برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

ضرورت ایجاد سازمان بدون مرز

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

ضرورت ایجاد سازمان بدون مرز ... organization

تغيير پارادايم براي موفقيت سازماني

محمد ناطق

 

پيدايش سازمان بدون مرز يكي از موضوعاتي است كه در دهه‌هاي اخير مطرح شده و بعضي از سازمان ها با به كارگيري آن به پيشرفت‌هاي قابل ملاحظه‌اي دست يافته‌اند. سازمان بدون مرز با مورد ترديد قرار دادن عوامل قديمي موفقيت، عوامل جديدي را براي موفقيت تعريف كرده و با استفاده از آنها، سعي در نفوذپذيرتر كردن مرزها و به دست آوردن توانايي تطبيق با دنياي سريعاً متغير امروزي دارد. در اين مقاله ابتدا عوامل قديمي و جديد موفقيت سازماني و چگونگي تغيير پارادايم موفقيت سازماني تشريح شده است. سپس در مورد انواع مرزهاي سازماني، طرز برخورد متفاوت سازمان سنتي و سازمان بدون مرز با اين مرزها و چگونگي نفوذپذير كردن اين مرزها بحث شده است.
در دهه‌هاي اخير، نظام جهاني جديدي با جايگزيني الگوهاي مشهور قدرت و حق انحصاري توليد، ظهور كرده است. اين پديد نشان‌دهنده تغيير پارادايم اساسي در عوامل موفقيت سازماني است، به‌گونه‌اي كه سازمان‌ها را از فرايندها و ساختارهاي سازماني غير منعطف به قابل نفوذ جابه‌جا مي‌كند. اين تغييرات نشان‌دهنده ظهور نوع جديدي از سازمان‌هايي است كه سازمان بدون مرز ناميده مي‌شود. در اين سازمان‌ها، الگوهاي رفتاري كه به‌طور بالايي توسط مرزهاي ميان سطوح و وظايف به وجود مي‌آيد، به وسيله الگوهاي جابه‌جايي آزاد ميان مرزها جايگزين مي‌شوند، سازمان بدون مرز علاوه‌بر اينكه مرزها را براي جدا كردن افراد، وظايف، فرايندها و مكان‌ها به‌كار مي‌برد، بر چگونگي نفوذپذيري اين مرزها نيز تمركز مي‌كند.


تغيير پارادايم براي موفقيت سازماني
در سال‌هاي اخير تقريباً همه سازمان‌ها چندين نوع از فرايند تغيير را براي كمك به ايجاد مرزهاي نفوذپذيرتر آزمايش كرده‌اند. دليل اين امر، مشكلات زيادي است كه در گذشته براي بيشتر شركت‌هاي بزرگ دنيا پيش آمده است. واقعيت اين است كه هر كدام از اين سازمان‌ها زماني كه با تغيير روبه‌رو شدند، از شكست‌ناپذيري مطلق تا شكست‌پذيري و سقوط تنزل يافتند. هنگامي كه محيط پيرامون آنها در حد بالايي غيرايستا و متلاطم مي‌شد، همه اين سازمان‌ها، فاقد انعطاف‌پذيري و چالاكي براي عمل سريع بودند.
ساختار و مرز اين سازمان‌ها بسيار سخت و غيرمنعطف شده بود. اين امر، دليلي بر شكست‌هاي قابل تصور شركت‌ها بود و باعث شد كه بيشتر سازمان‌ها، كوشش براي تغيير را آغاز كنند. در حالي كه هر كوشش، ويژگي‌ها و محرك‌هاي منحصر به‌فردي دارد. تقريباًً در همه آنها موضوعي مشترك به چشم مي‌خورد و عبارت است از: كوشش براي شروع به كار مجدد سازمان.

عوامل قديمي و جديد موفقيت
بيش از 20 قرن، چهار عامل اساسي زير موفقيت سازماني را تحت تأثير داشتند:
الف- اندازه: هر چقدر شركتي بزرگ‌تر باشد، توانايي آن در دستيابي به كارايي‌هاي توليد يا خدمت، قدرت سرمايه و تحت فشار قرار دادن عرضه كنندگان و مشتريان بيشتر خواهد بود.
ب- وضوح نقش: در سازمان‌هاي بزرگ‌تر به منظور انجام كار به‌طور مؤثرتر، وظايف به اجزاي فرعي تقسيم مي‌شوند، تفاوت‌هاي مشخصي ميان مدير و كارگر ايجاد و سطوح اختيار به‌طور مشخص بيان مي‌گردند. در سازمان‌هاي خوب و طبقه‌بندي شده، هر كس جاي خود را شناخته، آن را قبول كرده و مطابق با تخصص‌ها عمل مي‌كند.
پ- تخصصي‌سازي: همان طور كه وظايف به اجزاي فرعي تقسيم‌بندي مي‌شوند، تخصص‌ها نيز براي ارائه سطوح تخصصي از وظايف به وجود مي‌آيند.
ت- كنترل: كنترل، تفاوت‌هاي دقيقي را ميان نقش‌ها و وظايف ارائه مي‌دهد. بيشتر سازمان‌ها، بويژه سازمان‌هاي بزرگ، نياز به ايجاد كنترل‌هايي دارند تا اطمينان حاصل كنند كه همه بخش‌ها همان‌طوري كه مورد نياز هستند، عمل مي‌كنند. بنابراين، نقش اصلي مديريت در سراسر 20 قرن گذشته، كنترل كار ديگران براي حصول اطمينان از اين امر بوده است كه آنها كارهاي درست را با نظم صحيح و به موقع انجام مي‌دهند.
با اين ذهنيت از عوامل موفقيت، مديران و تئوري‌سازان سازماني به عنوان ابزار اوليه آنها براي دستيابي به اثربخشي مي‌باشند. هدف آنها ايجاد ساختار سازماني و فرايندهاي آن به صورتي است كه اين عوامل، موفقيت اساسي را تا حد ممكن تأمين كنند.
آنچه در دهه‌هاي اخير اتفاق افتاده، اين است كه ظهور ريزپردازنده، سرعت فزاينده پردازش اطلاعات و ارتباطات و فرا رسيدن اقتصاد جهاني دست به دست هم داده‌اند تا به‌طور اساسي مبناي موفقيت رقابتي را تغيير دهند. عوامل قديمي تا حد وسيعي به موانع تبديل شده‌اند و عوامل موفقيت جديد، بسيار متفاوت از عوامل قديمي به نظر مي‌آيند.
ث- سرعت: سازمان‌هاي موفق امروزي به‌طور فزاينده‌اي با شاخص سرعت مشخص مي‌شوند. آنها به مشتريان با سرعت بيشتري پاسخ مي‌دهند، محصولات جديد را سريع‌تر به بازار وارد مي‌كنند و راهبردها را سريع‌تر از قبل تغيير مي‌دهند. در حالي كه اندازه مانع از سرعت نمي‌شود، چالش براي شركت‌هاي بزرگ، عمل كردن مانند شركتي كوچك است در حالي كه دسترسي به منابع گسترده شركت بزرگ را حفظ مي‌كنند.
ج- انعطاف‌پذيري: وضوح نقش به عنوان عامل موفقيت قديمي غالباً انعطاف‌پذيري را محدود مي‌كند. هنگامي كه افراد در نقش‌ها و مسئوليت‌هاي خاصي محدود مي‌شوند و صرفاً براي آنها پاداش مي‌گيرند، تمايل كمتري دارند تا در لحظه خاصي از وظايف خود تجاوز كرده و كاري را كه لازم است، انجام دهند. برعكس، سازمان‌هاي منعطف توصيف‌هاي شغلي را نمي‌پذيرند و در تيم‌هاي ويژه‌اي كه شكل گرفته و جابه‌جايي وظايف را شكل مي‌دهند، بخوبي رشد مي‌كنند.
چ- انسجام: سازمان با تقسيم وظايف به اجزا و در نظر گرفتن متخصصان براي انجام دقيق آن وظايف، مكانيسم‌هايي را براي همكاري در فعاليت‌هاي وظيفه‌اي متنوع مورد نياز، ايجاد مي‌كند. متخصصان هنوز مورد نياز هستند، اما كليد موفقيت، توانايي متخصصان براي همكاري با ديگران براي ايجاد يك كل انسجام يافته است.
ح- نوآوري: سازمان‌هايي كه در دنياي سريعاً متغير موفق بوده‌اند، دريافته‌اند كه نوآوري ضروري است. انجام كارهاي روزمره با روش‌هاي امروزي سريعاً قديمي مي‌شود. سازمان‌هاي بدون مرز به‌طور مداوم در جست‌وجوي موارد متفاوت و غيرقابل تصور هستند. آنها فرايند‌ها و محيط‌هاي نوآوري را ايجاد مي‌كنند كه خلاقيت را تشويق كرده و به آن پاداش مي‌دهد.

جدول 1: تغيير پارادايم براي موفقيت سازماني

رفتار بدون مرز: هنر سيال بودن
سازمان‌ها، همواره مرزهايي داشته و خواهند داشت. افراد در وظايف متفاوتي تخصص پيدا مي‌كنند و مرزهاي ميان وظايف به وجود مي‌آيد. اعضاي سازمان نيز سطوح متفاوتي از اختيار و نفوذ دارند. بنابراين مرزهاي ميان رؤسا و زيردستان به وجود مي‌آيد. افراد درون شركت كارهايي متفاوت از عرضه‌كنندگان، مشتريان و ديگران در بيرون از سازمان انجام مي‌دهند، بنابراين، آنجا نيز مرزهايي به وجود مي‌آيد و افراد در مكان‌هاي مختلفي، تحت شرايط متفاوت و در افق‌هاي زماني و فرهنگ‌هاي متفاوت، فعاليت مي‌كنند.
هدف زيربنايي همه اين مرزها، جدا كردن افراد، فرايندها و توليد به روش‌هاي لازم و مناسب است. مرزها كارها را متمركز و متمايز نگه مي‌دارند. بدون آنها سازمان دچار آشفتگي خواهد شد، افراد نمي‌دانند چه كاري انجام دهند و تفكيك وظايف و هماهنگي منابع و مهارت‌ها، وجود نخواهد داشت. در اصل، سازمان به موجوديت خود خاتمه خواهد داد. به‌رغم ضرورت وجود مرزها، رفتار بدون مرزي كه شرح داده مي‌شود، به معني حذف بي‌قيد و شرط همه مرزها نيست. در عوض، درباره ايجاد مرزهاي نفوذپذيرتر، اجازه دادن به انعطاف‌پذيري بيشتر و جابه‌جايي در سراسر سازمان بحث خواهد شد.
پيشنهاد مي‌شود كه معني سنتي مرزها به عنوان موانع ثابت يا جداكننده‌هاي غيرانعطاف‌پذير با ديدگاه ارگانيك بيولوژيكي از مرزها به عنوان پوسته‌هاي نفوذپذير، منعطف و قابل حركت در يك موجود زنده در حال تكامل، جايگزين شود. اطلاعات، ايده‌ها، منابع و انرژي از سراسر پوسته‌ها، سريعاً و به راحتي عبور مي‌كنند. به‌گونه‌اي كه سازمان وظايف را بهتر از تك‌تك اعضاي آن انجام مي‌دهد. با اين حال، تفكيك و تمايز هنوز هم وجود دارد. هنوز رهبراني وجود دارند كه اختيار و مسئوليت دارند، هنوز افرادي با مهارت‌هاي وظيفه‌اي خاص وجود دارند، هنوز تفاوت‌هايي ميان مشتريان و عرضه‌كنندگان وجود دارد و كار همچنان در مكان‌هاي مختلفي به انجام مي‌رسد. به علت اينكه سازمان بدون مرز يك پيوستار زندگي است نه يك حالت ثابت، چالش مديريت كنوني، يافتن توازن رفتار بدون مرز براي تعيين اين موضوع است كه مرزها چقدر نفوذپذيرتر باشند و كجا قرار گيرند.

شكست زنجيره‌هاي ساختار سازماني
سازمان‌ها در جست‌وجوي عوامل موفقيت قرن بيست و يكم بايد با 4 نوع از مرزها مواجه شده و آنها را دوباره شكل دهند.
1. مرزهاي عمودي: اين مرزها مديريت را از كاركنان و لايه‌هاي مديريت را از همديگر جدا مي‌كنند. آيا لايه‌هاي متفاوت به‌طور مؤثر ارتباط برقرار مي‌كنند؟
در يك سازمان سلسله مراتبي، نقش‌ها به‌طور واضح تعريف شده‌اند و اختيار بيشتر در بخش‌هاي بالاي سازمان است تا در پايين آن. مرزهاي سلسله مراتبي با عنوان، درجه و امتياز تعريف مي‌شوند.
سازمان‌هاي بدون مرز، به جاي تمركز بر دارندگان درجه و امتياز بر كسي تمركز مي‌كنند كه ايده‌هاي سودمند دارد.
2. مرزهاي افقي: اين مرزها، بخش‌ها و دپارتمان‌هاي درون يك شركت را از هم جدا مي‌كنند. آيا حوزه‌هاي وظيفه‌اي مختلف با هم كار يا در مقابل هم رقابت مي‌كنند؟
فرايندهايي كه مرزهاي افقي را نفوذپذيرتر مي‌كند، ايده‌ها، منابع، اطلاعات و شايستگي را در بردارند. آنها در سراسر وظايف براي تأمين نيازهاي مشتري يا كاربر نهايي به حركت در مي‌آيند. كيفيت، بهبود مستمر، مهندسي مجدد و خلاقيت‌هاي سيستم كاري با عملكرد بالا اغلب چنين فرايندهايي را پرورش مي‌دهند.
3. مرزهاي بيروني: اين مرزها شركت را از اعضاي ديگر زنجيره ارزش جدا مي‌كنند. با چه كيفيتي، با مشتريان و عرضه‌كنندگان خود همكاري مي‌كند؟ آيا آنها طرز فكر ما را در يك شركت در مقابل آنها در پيش مي‌گيرند؟ يا به همكاري و اشتراك مساعي ميان اعضاي زنجيره ارزش خود به عنوان روشي براي بهبود نتيجه عملكرد شركت مي‌نگرند؟
مرزهاي بيروني موانعي را ميان شركت‌ها و دنياي بيرون- به‌طور اصولي عرضه‌كنندگان و مشتريان و همچنين مؤسساتي از قبيل آژانس‌هاي حكومتي، گروه‌هاي ذينفع خاص و اجتماعات- تشكيل مي‌دهند .
غالباً مشتريان بيشترين قابليت را براي كمك به شركت در حل مشكلات دروني دارند و بيشترين بهره را از راه‌حل‌ها مي‌برند. آنها محصولات شركت را مي‌شناسند و براي رسيدن به محصولات و خدمات با كيفيت بالا تعهد دارند. به‌طور مشابه، عرضه‌كنندگان مي‌خواهند كه مشتريان خود را كامياب ببينند، به‌گونه‌اي كه آنها فروش بيشتري داشته باشند.
هنگامي كه مرزهاي ميان شركت‌ها با مشتريان و عرضه‌كنندگان كاهش مي‌يابد، نتايج اين تعامل مي‌تواند عمليات مؤثرتري را ايجاد كند.
4. مرزهاي جغرافيايي: اين مرزها شكل خاصي از مرزهاي افقي هستند، هر شركت با چه كيفيتي مرزهاي ملي و فرهنگي را از بازارهاي خارجي جدا مي‌كند؟
مرزهاي جغرافيايي يا جهاني زماني به وجود مي‌آيند كه شركت‌هاي داراي ساختار پيچيده، در بازارها و كشورهاي مختلف فعاليت مي‌كنند و اغلب از غرور ملي، تفاوت‌هاي فرهنگي، خصلت‌هاي عجيب بازار يا حمايت‌هاي گسترده جهاني نشأت مي‌گيرد. اين مرزها ممكن است اعمال نوآورانه و ايده‌هاي خوب درون يك شركت را منزوي كنند و مانع از نفوذ يادگيري از ديگر شركت‌ها و بازارهاي خاص براي بهبود موفقيت شركت شوند.
با فناوري اطلاعات، تحرك نيروي كار و استانداردسازي محصول، موانع جهاني سريعاً ناپديد شده‌اند. همچنين تفاوت‌هاي فرهنگي نيز به عنوان منبعي از نوآوري در نظر گرفته مي‌شوند.
بدون مرز شدن صرفاً به صورت نتيجه‌اي از فشارهاي بازار اتفاق نمي‌افتد. چنين انتقالي مي‌تواند از تصور رهبران ناشي شود. آنها بايد بيشتر ايده‌ها و طرز فكرهاي تثبيت شده را كنار بگذارند و خط مشي‌هايي را بپذيرند كه به وسيله طبيعت روش‌هاي سنتي نمي‌توانند آنها را كنترل، برنامه‌ريزي و يا اندازه‌گيري كنند. چالش اصلي رهبران، مديريت كسب و كار امروزي در حين انتقال آن به فرداست.
شايد مهم‌ترين درس ياد گرفته شده از شركت‌هايي كه به درجه بالايي از بدون مرز بودن رسيده‌اند اين باشد كه تمركز اوليه از تغيير بايد داراي نتايج قابل اندازه‌گيري باشد. هدف اين نيست كه سازمان بدون مرز شود، بلكه بايد سازماني رقابتي و مؤثرتر داشته باشيم. رهبراني كه فرض مي‌كنند ساختارهاي سازماني و روابط جديد به‌طور اتوماتيك موجب اثربخشي مي‌شوند، اشتباه خطرناكي مي‌كنند، همان‌گونه كه تجربيات شركت‌ها در مديريت كيفيت جامع به‌طور دردناكي آن را نشان مي‌دهد.

نتيجه‌گيري
يكي از مباحثي كه جديداً مطرح شده و طرفداران زيادي نيز پيدا كرده است، پيدايش سازمان بدون مرز است. سازمان بدون مرز تلاش مي‌كند تا مشكلاتي را كه در نتيجه وجود مرزهاي سازماني به وجود مي‌آيند، از بين ببرد. اين مشكلات در اثر عوامل موفقيت قديمي يعني اندازه، وضوح نقش، تخصصي‌سازي و كنترل به وجود مي‌آيند. ايده سازمان بدون مرز در پي نفوذپذيرتر كردن مرزهاي سازماني است و بيان مي‌كند كه عوامل موفقيت قديمي، قابليت ايجاد مزيت‌هاي رقابتي در محيط متغير امروزي را ندارند. بنابراين، به دنبال تعريف عوامل موفقيت جديد نظير سرعت، انعطاف‌پذيري، انسجام و نوآوري هستند. سازمان بدون مرز به اطلاعات، ايده‌ها، منابع و انرژي اجازه مي‌دهد تا در سراسر سازمان جريان يابند. البته بدون مرز شدن به معني حذف كليه مرزها نيست، زيرا وجود مرزها براي شكل‌دهي سازمان، ضروري است و مسئله اصلي، نفوذپذيرتر كردن مرزهاست.
سازمان بدون مرز نوع جديدي از سازمان است كه با توجه به شرايط جديد و سريعاً متغير محيطي در پي تطبيق با اين تغييرات به دنبال سرعت بخشيدن به كارها، داشتن انعطاف‌پذيري، انسجام فعاليت‌ها و به كارگيري روش‌هاي جديد براي انجام بهتر كارهاست. بدون مرز شدن به‌صورت برنامه اجرايي كامل قابل اجرا نيست، بلكه فرهنگي سازماني است كه بايد در كليه سطوح سازماني اشاعه داده شود و بتواند كارايي و اثربخشي لازم را كسب كند.

*http://www.sanatekhodro.com/Template3/Article.aspx?AID=321

منابع و مأخذ:


  1. RON ASHKENAS, Creating the Boundary less Organization, Business Horizons, Vol. 42, ISSUE5, 1999.
    2. DR. LES PANG, Flat and Boundary less Structures, http://members.aol.com/ Ipang10473/idc-flat.htm
    3. PAUL. R.JULY, 1997, "The Boundary less Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure", Book Review, Forum of the Symphony Orchestra. Institute, N.4
    4. C.K. PRAHALAD AND LAWRENCE A.BOSIDY, 2002, "The Boundary less Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure" JOSSEY Bass WILLEY.

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید