برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

ارتباط بين برنامه ريزي منابع انساني با کارراهه

امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

ارتباط بين برنامه ريزي منابع انساني با کارراهه
کیامرث فدایی

 

چکیده: در دنیای کنونی که همواره تغییرات آن بسیار گسسته و وسیع است سازمان ها سعی در حفظ بقای خود دارند لذا ما هر روز شاهد پیشرفت های تکنولوژی و تغییرات فن آوری می باشیم که بالطبع باعث می شوند فرصت های شغلی کمتری برای کارکنان ایجاد شود. همچنین تغییر ارزش های کارکنان در سازمان های کنونی در مقایسه با دوره های قبل نیز باعث شده است که بنا به اهمیت بحث مسیر پیشرفت شغلی این موضوع را مورد بررسی قرار دهیم. چهارچوب این مقاله از کتاب دسنزو و رابینز (2005) است و با توجه به منابع و تحقیقات دیگر گسترش داده شده است.

مقدمه:
جوامع موفق جهان و نقش سازنده و موثر افراد در توسعه اقتصادي و اجتماعي و سياسي کشورشان تاکيد بر اين واقعيت دارد که نيروي انساني در دو نقش نيروي کار و مدير عامل تضمين کننده است. دسترسي به منابع طبيعي و ايجاد تحول و دگرگوني بدون وجود نيروي انساني انديشمند، متخصص و توانا هرگز امکان پذير نبوده است. سرمايه و منابع طبيعي عوامل غيرفعال جريان توليد و انسان عضو فعال و سازنده اين جريان است. کاميابي سازماني در دستيابي به هدفهاي کوتاه مدت، بلندمدت به ترکيب بهينه پول، مواد، ماشين و منابع انساني وابسته است. امروزه به علت پيچيدگي و گوناگوني سازمانها تخصصهاي مختلفي جهت افزايش کارايي و حداکثر رساندن اثربخشي فعال گشته اند. فرآيند مديريت منابع انساني يک جريان دائمي است و مي کوشد افراد مناسب، در زمان مناسب جهت تصدي پست هاي مناسب را تامين کند.
فرآيند مديريت منابع انساني هيچگاه متوقف نمي گردد و شامل برنامه ريزي، کارمنديابي، گزينش، جامعه پذيري، آموزش وپرورش مهارت ها و ارزيابي عملکرد است.
مديريت منابع انساني مشتمل بر « تامين به موقع و نگهداري نيروي انساني است که بخواهد و بتواند هدفهاي سازمان را تحقق بخشد». اين مديريت داراي مقاصد، وظايف، اهميت، نقش و ميدان و اندازه فعاليتي است. ازاين رو سازمانها اقدام به برپايي واحدي به نام مديريت امور کارکنان و منابع انساني نموده اند. نخستين مرحله برنامه مديريت منابع انساني برنامه ريزي منابع انساني است. بسياري از دگرگوني هاي محيطي و سازماني به افزايش اهميت برنامه ريزي منابع انساني و مديريت منابع انساني کمک کرده اند. امروزه آينده نگر، فراگيربودن، و انسجام برنامه هاي مديريت، ضرورت روزافزون يافته است.
برنامه ريزي منابع انساني عبارت است از پيش بيني نيازهاي سازمان و برنامه ريزي مراحل برآوردن نيازها. برنامه ريزي بر همه فعاليتهاي ديگر مديريت منابع انساني اثرمي گذارد. تامين نيازهاي به کارگماري منابع انساني از سويي و اجراي برنامه هاي مديريت کارراهه (پيشرفت) شغلي که به سازمان درحفظ کارکنان شايسته کمک مي کند توسط برنامه ريزي منابع انساني سهولت مي يابد.برنامه ريزي نيروي انساني در راستاي ايجاد و توسعه برنامه استراتژيک سازمان و با توجه به طراحي و ساختار سازمان، برنامه ريزي کارراهه را ميسر مي سازد. کانون برنامه ريزي نيروي انساني، سازمان محور است و مسير آن ازبالا به پايين است. حاصل برنامه ريزي نيروي انساني، يک برنامه ريزي زمانبندي شده براساس مجموع تعداد مشاغل و افراد ودامنه هاي زماني تصدي هر عنوان شغلي است.

تعيين مسير پيشرفت شغلي:
واژه کارراهه (Career) یا مسیر شغل معانی زیادی دارد. در کاربرد عمومی می‌تواند به معنی پیشرفت، یک حرفه و شغل یا ثبات و پایداری در طول زمان باشد. متناسب با هدف خود ما آن را به عنوان «الگویی از تجارب مربوط به کار که مسیر زندگی یک شخص را پل می‌زند» می شناسیم. با استفاده از این تعریف، واضح است که همه ما مسیرهای شغلی داشته و یا خواهیم داشت. این مفهوم هم به نیروی کار غیر ماهر و ناپایدار و هم نیروی کار ماهر مانند مهندسان و پزشکان مربوط می‌شود. بنابراین، هر کاری می‌تواند یک مسیر شغلی را تشکیل دهد: علاوه بر مشاغل رسمی، مسیرهای شغلی می‌تواند در مورد مشاغل غیر رسمی مانند کار در پرورشگاهها، کار در منازل یا کارهای داوطلبی نیز مصداق داشته باشد. به علاوه، موفقیت مسیر شغلی نه تنها بطور عینی بر حسب ارتقاء کارکنان تعریف می‌شود بلکه بطور ذهنی بر حسب رضایت آنها نیز تعریف می‌شود. (,‌2005 .( DeCcenzo,David A. AND Robbins, Stephen
یا مسيرپيشرفت شغلي عبارتست از«الگوي سلسله مراتبي از مشاغلي که يک فرد مي تواند در طي زندگي کاري خود آنها را بدست آورد». ( 2003 و Qavis  & Werther)
عملکرد کارمند در شغلش نشان دهنده تواناييهاي بالفعل و بالقوه و همچنين نقاط ضعف و قوت اوست. در نتيجه باارزيابي فردو کسب اطلاعاتي در اين زمينه مي توان مسير پيشرفت شغلي فرد را درسازمان ترسيم نمود.منظور از «مسير شغلي»، مشاغلي است که در طي عمر کاري فرد در سازمان، يکي پس ازديگري به او واگذار مي شود. (سعادت، 1383، 216)
موريس [1] الگويي را براي مسيرپيشرفت شغلي ارائه کرده است که بر سه عنصرمهم چالش، پشتيباني و قدرشناسي استوار است. اين سه عنصر در طول زمان همگام با يکديگرفعاليت مي کنند تا پرورش و بهسازي را پديد آورده و حفظ کنند.چالش، تلاش لازم براي موفقيت هاي جديد و هدف هاي برجسته است، قدرشناسي( قبول صلاحيت) مستلزم تاييد و پاداش دهي براي عملکرد موفقيت آميز افراد است و نهايتا پشتيباني نيز مستلزم پذيرش و درک عملکرد کارکنان از سوي سازمان است.

اهميت مسيرپيشرفت ترقي:
افراد در دنياي کسب و کار و سازمان درپي رشد وترقي هستند، بدين ترتيب مسيري را انتخاب مي کنند که با صلاحديد مدير طراحي گرديده است. وظيفه مديريت مسير پيشرفت شغلي برقراري سازگاري ميان نيازها، توانائيهاي بالقوه افراد از يک سو و نيازهاي حرفه اي سازمان از سوي ديگر و تعيين مسير ترقي شغلي هرفرد در دوران کاري اوست.
مديريت توسعه کارراهه شغلي يکي از بخش هاي فعاليت مديران منابع انساني است که با يافتن مسير ترقي هر فرد در زندگي کاري اش او را به سوي کمال رهنمون مي سازد. اين مهم، رضايت شغلي و تصدي حرفه اي واثربخشي بالاتري را سبب مي شود.
در دنياي پيچيده امروز زندگي شغلي بازندگي انسان درهم پيچيده، اوضاع اقتصادي نابسامان واستيلاي زندگي کاري برزندگي خصوصي سبب گرديده است تا به کيفيت زندگي کاري توجه شود. شمار فزاينده اي از رهبران سازمانها به تدريج دريافتند که کيفيت نيروي انساني علت تفاوت هاي عمده عملکرد کوتاه مدت و بلندمدت است. ازاين رو متخصصان منابع انساني به چگونگي پيشرفت کارکنان بايد توجه خاص مبذول دارند و با اعمال مديريت جامع و دقيق مراحل پيشرفت شغلي کارکنان را به طور منطقي و دقيق به منظور دستيابي به اهداف فرد و سازمان مهيا سازند. مسير پيشرفت شغلي اتفاقي و تصادفي نيست و جهت ايجاد انگيزه کارکنان پيشرفت شغلي بايد بر اساس ضوابط و معيار خاص و با توجه به علاقمندي و توانايي هاي افراد طرح ريزي گردد.

مراحل مسير پيشرفت شغلي[2]
نوعاً پنج مرحله را برای بیشتر افراد بدون توجه به نوع شغل آنها در مورد مسیر شغلی آنها می‌توان نام برد : مرحله اکتشاف[3]، مرحله ایجاد[4] ، مرحله بین مسیر شغلی[5]، مرحله آخر مسیر شغلی[6]، مرحله نزول و افول[7]. شکل این مدل به صورت زیر قابل ترسیم است.(,‌2005 ) DeCcenzo,David A. AND Robbins, Stephen
نمودار مراحل مسیر شغلی

مرحله 1 : اکتشاف
ما قبل از ورود به محیط کار انتخاب‌های مهمی در مورد مسیرهای شغلی‌مان انجام می‌دهیم . چیزهایی که ما از اقوام، معلمان و دوستان‌مان می‌شنویم؛ چیزهایی که ما در تلویزیون و ... می‌بینیم. بعضاً عوامل مهمی در تعیین درک ما از اینکه چه مسیرهای شغلی موجود بوده و یا اینکه چه دانشگاه یا مؤسساتی را باید بررسی و انتخاب کنیم، وجود دارند.
دوره اکتشاف با انتقال از مراکز آموزشی به محیط کار برای بسیاری از افراد به پایان می‌رسد. این مرحله دارای کمترین ارتباط و وابستگی با سازمان‌هاست زیرا قبل از استخدام افراد در سازمان رخ می‌دهد. بنابراین مرحله اکتشاف مرحله آمادگی برای کار است.

مرحله 2 : ایجاد
مرحله ایجاد با جستجو برای کار آغاز شده و شامل پذیرش اولین شغل توسط شما و پذیرفته شدن شما بین همکاران، یادگیری شغل و کسب اولین شواهد مملوس از موفقیت و یا شکست شما در دنیای واقعی می‌شود. این مرحله با عدم قطعیت‌ها ودلواپسی‌ها آغاز شده و در واقع تحت تسلط دو مسأله قرار می‌گیرد. دستیابی به جا ومقام و برجسته شدن.
مسأله دستیابی به یک جایگاه مناسب وقت زیادی را می‌گیرد. و شما ممکن است حتی تا 37 سالگی هم به شغل مناسب و مقام مناسبی که مرتبط با تخصص و ویژگی‌های شما باشد، دست پیدا نکنید. و طبیعتاً اولین شغل شما لزوماً جایی نیست که شما در آن بازنشسته می شوید.
دومین مسأله، برجسته شدن در مرحله اکتشاف می‌باشد که این با اشتباه کردن و یادگیری از اشتباهات و افزایش مسئولیت‌ها قابل حصول است.

مرحله 3: میان مسیر شغلی
بسیاری از افراد حتی تا این مرحله هم با اولین قضیه شدید مسیر شغلی‌شان مواجه نمی‌شوند. در این مرحله، افراد ممکن است پیشرفت‌های اولیه‌ای در عملکرد داشته، تنزل پیدا کرده یا روند بدتر شدن آنها شروع شود.

مرحله 4 : آخر مسیر شغلی
آنهایی که مراحل قبلی مسیر شغلی را طی کرده باشند، اغلب این مرحله را تجربه می‌کنند. این مرحله، مرحله‌ای است که در آن افراد دیگر در مورد شغل‌شان یادگیری ندارند و از آنها انتظار سطوح عملکرد بهتر از سال‌های پیش نیز نمی‌رود.

مرحله 5 : نزول یا افول
این مرحله از مسیر شغلی تقریباً برای همه سخت است اما شاید برای آنهایی که در مراحل قبلی موفقیت‌هایی داشته‌اند سخت‌ترین مرحله باشد. زیرا بعد از دهه‌ها تلاش و سطوح بالای عملکرد وقت باز نشستگی فرا رسیده است. اما برای آنهایی که عملکرد خود را بد و در سطح پایینی دیده‌اند فرا رسیدن این مرحله خوشایند و خوشحال کننده می‌باشد.
فرض هاي چهارگانه زير مفهوم مسير ترقي (راه پيشرفت) را روشن مي سازد:
1- ماهيت مسير ترقي به خودي خود تضمين کننده موفقيت،شکست وياپيشروي سريع ياکندنيست.
2- هيچ استاندارد مطلقي براي ارزيابي مسيرترقي وجود ندارد.
3- شناخت کامل مسيرترقي هرفرد به بررسي جنبه هاي ذهني وعيني نيازمنداست مانند ارزش ها، نگرش ها، شخصيت، انگيزش و ...
4- مسيرترقي ازتجربه هاي مربوط به کارشکل مي گيرد واهميت آن بيش ازکاري است که براي دريافت حقوق صورت مي پذيرد.

انواع مسيرهاي شغلي
حرکت و پيشرفت مديران در حوزه هاي تخصصي سازمان معمولا در امتداد حرفه و وظايف تخصصي ايشان است. مثلاً در حوزه هايي همچون بازاريابي، توليد و يا مالي، فرد معمولاً دوره خدمت خود را در يکي از رده هاب پايين آغاز و به تدريج با حرکت در سلسله مراتب به رده هاي بالاي سازمان صعود مي کند، اما علاوه بر اين روش سنتي پيشرفت در سازمان مي تواند به طرق مختلف ديگري نيز باشد که انواع پنجگانه زير نمونه اي از آنهاست:
1- فرد (مدير) همان عنوان قبلي خود را حفظ مي کند ولي مرتباً به تعداد واحدهاي تحت سرپرستي او افزوده مي شود.
2- فرد (مدير) همان عنوان قبلي خود را حفظ مي کند ولي مرتباً به تعداد کالاها و محصولات تحت سرپرستي او افزوده مي شود.
3- پيشرفت فرد (مدير) پرشي است، يعني حرکت او روال غير عادي دارد و با سلسله مراتب و مدارج ترقي در سازمان تناسبي ندارد.
4- حرکت و ترقي افراد و مديران در مسيرهاي پيشرفت تخصصي موازي با مسير حرکت و پيشرفت افراد و مديران در مسيرهاي پيشرفت اداري است.
5- مسئولان سازمان تني چند از افرادي را که به خاطر دانش، اطلاعات و يا تجربيات وسيع و عميقي که دارند مي توانند در طراحي استراتژي هاي سازمان به عنوان تحليل گر و مشاور در رده هاي بالاي سازمان جا دهند.

درک مسير پيشرفت شغلي در سازمان نياز به بررسي دو فرآيند مهم دارد:
1- برنامه ريزي مسير پيشرفت شغلي[8]: عبارتست از اينکه افراد چگونه هدف هاي شغلي خود را برنامه ريزي مي کنند و به اجرا در مي آورند.
2- مديريت مسير پيشرفت شغلي[9]: عبارتست از اينکه سازمان ها چگونه برنامه هاي مسير پيشرفت شغلي کارکنان خود را طرح ريزي و اجرا مي کنند.مديريت مسير پيشرفت شغلي در جاي خود به عنوان فرآيند تصميم گيري و حل مسئله با هدف بهينه کردن، سازگاري ميان نيازها و ارزش هاي فردي آدمي و تجربه هاي کاري اش مي باشد.
همانطور که در شکل ديده مي شود، مديريت مسير شغلي و برنامه ريزي مسير شغلي همواره تحت يک نظام پيشرفت شغلي قابل اجرا است. به عبارت ديگر نظام پيشرفت شغلي فرآيندي است که طي آن ميان نيازهاي شغلي افراد و نياز سازمان به نيروي کار تعادل ايجاد مي شود.

برنامه ريزي مسير شغلي[10]
مراحل موجود در فرآيند اين برنامه ريزي شغلي عبارتند از:
1- خودارزيابي
2- تشخيص فرصت ها
3- هدف گذاري ها
4- تهيه برنامه
5- اجراي طرح ها / برنامه ها

1- خودارزيابي[11]
شروع موضوع برنامه ريزي مسير شغلي با شناخت مشخصي از وضعيت خود آغاز مي شود که من چه نوع ويژگي هايي دارم؟ چه مهارت هايي دارم؟ ارزش ها و علايق من در چه چيزهايي هست؟ من چه چيزهايي را دوست دارم، انجام دهم؟ و از چه چيزي متنفرم؟ قوت ها و ضعف ها و محدوديت هاي من در چه چيزهايي هست؟ کتابچه راهنماي متنوعي جهت هدايت کردن خود در برنامه ريزي مسير شغلي وجود دارد که به افراد کمک مي کند تا خود را ارزيابي کنند. براي اين منظور آزمون هايي پيش بيني شده است.
تمرين ديگر براي کمک کردن به ارزيابي خود مستلزم اين است که شخص قوت ها و ضعف هاي خود را بر مبناي روابط شخصي، فني، ارتباطات و مهارت هاي شخصي و اداري تشخيص دهد. پس از او درخواست مي شود که نشان بدهد چقدر به ويژگي هاي شغلي مثل استقلال، امنيت، داشتن روابط با ديگران، پاداش هاي مالي و تاثيرگذاري روي ديگران اهميت مي دهد؟ همچنين از او درخواست مي شود که مشاغلي را که با حداقل يا حداکثر پاداش او را ارضا مي کند، توصيف نمايد، سرانجام از او مي خواهند که شغل ايده آل آتي خود را توصيف کند. مفاهيم ديگر، درک اطلاعات درباره خود با انجام آزمون علايق شغلي و استعداد کاري مي باشد. البته اين موارد توسط مراکز مشاوره مسير شغلي در مدارس و دانشگاه ها و در واحد مشاوره سازمان اداره مي شود.

2- تشخيص فرصت ها[12]
ارزش ها، علايق و مهارت هاي شخص بايد به فرصت هاي مسير شغلي مربوط باشد. اگر چه برخي نظرشان بر اين است که در حين کاهش مشاغل جاي کافي بهتري براي يک شخص وجود دارد. آن هايي که اين طور فکر مي کنند بايد بدانند که بيهوده مي انديشند. اين نوع فکر شبيه اين است که شخص تلاش مي کند خلاف مسير رودخانه شنا کند. از لحاظ ديگر اين يک نظر خوب است که روندهايي را در اقتصاد، جمعيت شناسي، فن آوري و خط مشي عمومي مطالعه مي کند، چون اين ها بازار نيروي کار آتي را شکل مي دهند.در جوامع صنعتي منبع اطلاعاتي شغلي جالبي وجود دارد، کتاب هايي با عناوين آشنايي با مشاغل و مسير پيشرفت آن ها توسط بخش نيروي انساني و دفتر امور کار منتشر مي شوند. البته چاپ هاي جديد اين کتاب ها هر دو سال يک بار با تجديد نظر ارائه مي گردد.
همچنين تعدادي از جوامع فني و حرفه اي نيز اطلاعاتي درباره مسيرهاي شغلي تخصصي منتشر مي کنند.
بخش نيروي انساني بايد اطلاعاتي درباره مشاغل مربوط به سازمان منتشر کند. اين اطلاعات مي تواند به شکل نمودارهاي سازماني، فهرست عناوين و توصيف مشاغل واقعي باشد که بر اساس سطح پرداخت، بخش ها و استقرار بخش ها، طبقه بندي گردد. همچنين بخش نيروي انساني بايد صلاحيت هاي لازم براي احراز هر يک از مشاغل را نيز منتشر کند. پست هاي خالي مي تواند از طريق اطلاعيه هاي هيئت مديره و اعلاميه هاي درون سازماني اعلام شود. فرصت هاي موجود در يک سازمان با رشد يا ادغام مشاغل، خط مشي شرکت بر اساس بهبود کارکنان، ارتقا از داخل و خط مشي هاي داخلي اداره تحت نفوذ بيشتري قرار مي گيرد. آيا کارکنان بر اساس عملکرد يا بر اساس خط مشي هاي ارتباطي، شخصي پيشرفت کرده اند؟

3- هدف گذاري[13]
بعد از آنکه افراد ارزش ها، علايق، ضعف و قوت هاي شخصي خود را ارزيابي و اطلاعاتي را در مورد روندهاي شغلي و فرصت هاي شغلي کسب کردند، بايد اهداف مسير شغلي به طور مناسب انتخاب شود. البته اين مستلزم هدف گذاري هاي کوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت است. اهدافي که منجر به رشد مي شود بايد چالشي باشد، چونکه افراد چشم اندازها و مهارت هاي جديد را کسب مي کنند، اهداف بايد با توانايي ها و قابليت هاي افراد متناسب و مطابق باشد و همچنين با تصور افراد از توانايي هاي خود سازگار باشد.

4- تهيه برنامه ها[14]
در تهيه برنامه از لحاظ مقياس نياز داريم، اهدافي را در پيش بگيريم که قابل توصيه باشد و بتوانيم با سرپرستان  و مسئول بخش نيروي انساني مشورت کنيم. براي اينکه به اهداف مسير شغلي دست يابيم، برنامه هاي آن بايد براي فعاليت هاي متنوعي طرح گردد. يک کار منطقي اين است که با فراگيري تجربه هاي کوتاه مدت ضمن کار و فعاليت هاي آموزشي خارج از کار شروع کنيم. چونکه موفقيت بر اساس فعاليت هاي اوليه به دست مي آيد، افراد بهتر مي توانند از عهده پروژه هاي کامل و طولاني تر و بزرگ تر برآيند. در برنامه ريزي بايد نيازهاي تخصصي فرد نظير مهارت، تجربه و تحصيلات را که در دستيابي به اهداف متنوع لازم است، منظور نمود.

5- اجراي برنامه[15]
در اجراي برنامه ها حالت مطلوبش اين است که جو سازمان حمايتي باشد. با اين جو و ابزارهاي متنوع مديريت عالي سازمان همه سطوح مديريت را تشويق مي کند که به زير دستان کمک کنند که مسير شغلي آنها توسعه يابد. فعاليت هاي اجرايي برنامه ها بايد شامل تعيين پروژه هاي تخصصي، انتقال مشاغل موقتي، پر کردن جاي مديران ( پيش بيني جانشين ) در طول ايام تعطيلي، درجات آموزشي خدماتي، تکاليف خودآموزي، تخصيص به نيروي کار تخصصي و کلاس هاي شبانه در منطقه دانشگاه باشد.

مديريت مسير پيشرفت شغلي[16]
اجزاي کليدي مديريت مسير پيشرفت شغلي اثربخش به صورت زير مي باشد:

1- يکپارچه شدن با برنامه ريزي نيروي انساني[17]
يک نقطه شروع درست براي مديريت مسير شغلي، برنامه ريزي منابع انساني مي باشد که مبناي اغلب برنامه هاي اداره امور کارکنان است. طرح منابع انساني شامل فهرستي از نيروي انساني جاري ( تعداد کارکنان، جنس، توزيع سني، مهارت ها، استقرار و ... ) و پيش بيني نيازهاي نيروي انساني براي زمان هاي متفاوتي در آينده و همچنين تحليل يک فاصله بين نيازها ( تقاضا ) و عرضه نيروي انساني و يک سري از اجراي برنامه ها جهت برآورده ساختن نيازهاي نيروي انساني مي باشد. عرضه و تقاضاي بخش هاي برنامه ريزي نيروي انساني با کارکنن موجود در اجتماع سروکار دارد. در مرحله اجرا افراد استخدام و مستقر مي شوند، آموزش مي بينند، ارزيابي مي گردند، انتقال و ارتقا مي يابند و سپس بازنگري مي شوند. در مرحله اجرا است که مديريت مسير پيشرفت شغلي با برنامه ريزي نيروي انساني همخواني پيدا ميکند. در اينجا يک نظامي بايد باشد که پست هاي خالي را با مهارت ها و استعدادهاي کارکنان موجود منطبق سازد که چند درصد از پست هاي خالي با استخدام از خارج سازمان پر مي شود و چند درصد آن نيز با انتقال و ارتقاي کارکنان موجود پر مي شود. اداره امور کارکنان بايد متمرکز به مديران عملياتي و سطوح سرپرستي خط اول باشد تا بتواند طرح هاي نيروي انساني را به صورت فعاليت هاي کارکنان درآورد و نيازهاي جاري نيروي انساني و پيش بيني شده آتي را در رابطه با آن ها برآورده سازد.

2- انتشار اطلاعات مسير پيشرفت شغلي[18]
بخش کارکنان بايد يک توصيف از مشاغل مکتوب ( اغلب به صورت يک کاربرگ ساده ) و يک توصيفي از فرصت هاي شغلي موجود در سازمان را آماده کند. تعدادي از شرکت ها از چنين اسنادي در برنامه هاي استخدامي دانشگاهي خود استفاده ميکنند. اما اين اطلاعات بايد براي مشاغل ديگر و مسيرهاي شغلي ديگر علاوه بر تحصيلات دانشگاهي آنها فراهم گردد. در طراحي مسير شغلي اين نکته مهم است که واقعگرا باشيم. اگر هيچ گونه رشدي در بخش هاي يک شغل، بر اساس اسناد مکتوب مشاهده نگردد، بيانگر فرصت هاي شغلي کمي در شغل مي باشد.

3- به اطلاع عموم رساندن پست هاي خالي ( اعلان شغلي ) [19]
در اغلب سازمان ها، اطلاعات درباره ايجاد مشاغل جديد و گسترش مشاغل موجود به خاطر انتقال و ارتقا يا خاتمه خدمت در بين گروه کوچک مديران به صورت راز ( محرمانه ) نگهداشته مي شود. اين رويه نادرست مي باشد چون که بسياري از داوطلب هاي شايسته ناديده و فرصت از آن ها گرفته مي شود. همه پست هاي خالي بايد به کمک نشريات و اعلاميه هاي هيئت مديره و رسانه هاي درون سازماني بين ادارات يک موسسه به اطلاع عموم کارکنان رسانده شود. اين اعلاميه ها بايد به صورت يک بيانيه مختصر و مفيد از وظايف مشاغل باشد که صلاحيت ها و قابليت هاي مورد نياز و همچنين پرداخت را بر اساس درجه و طبقه سازماني و استقرار شغلي نشان دهد.

4- ارزيابي کارکنان[20]
منابع استخدامي سازمان و افراد، ارزيابي عملکرد و قابليت هاي بالقوه کارکنان را مي طلبد. يک نظام ارزيابي عملکرد اجرايي و طرح شده ايده آل مي تواند اطلاعات با ارزش زيادي براي توسعه مسير پيشرفت شغلي به دست آورد. اغلب گزارش هاي ارزيابي عملکرد توسط سرپرستان غيرمستقيم نسبت به کارکنان نوشته مي شوند. اين سرپرست بايد هر يک از کارکنان را به خوبي بشناسد، اما اگر گزارش او فقط از ديدگاه يک شخص تهيه گردد يک گزارش ناقص و يک طرفه، متعصبانه يا جانبدارانه خواهد بود. در حالي که يک ارزيابي عميق و گسترده مي تواند از طريق يک مرکز ارزشيابي انجام گيرد. مرکز ارزشيابي با ايجاد يک نظام ارزشيابي که با استفاده از چندين فن ارزيابي مثل شبيه سازي، آزمون ها، پرسشنامه هايي در رابطه با زندگينامه، مصاحبه و مشاهده توسط ارزيابان آموزش ديده براي ارزيابي گروه کوچک افراد مورد استفاده قرار مي گيرد. استفاده از فنون ارزشيابي اعتبار پيشگويي خوبي را براي تعيين هويت مديران بالقوه موفق موجب مي شود. به هر حال روش پر هزينه اي است به همين دليل کاربرد آن در انتخاب کارکنان مديريتي نيز محدود مي شود. اين روش نه تنها براي انتخاب بلکه براي توسعه و بازسازي کارکنان هم به طور موفقيت آميزي استفاده مي شده است.
به منظور توسعه و بازسازِي کارکنان به هر کدام از همکاران پيشنهاد مي شود که در يک جلسه مشاوره اي هم به عنوان عضو حضور داشته و هم به عنوان يک ارزيابي شونده تجربه و آموزش مورد نياز را کسب نمايند.

5- آموزش و پرورش[21]
بسياري از انواع يادگيري ها و آموزش ها متناسب با شغل انجام نمي گيرد، از اين رو کارکنان در برنامه هاي آموزشي و پرورشي متنوعي ثبت نام مي کنند. حدود اين برنامه ها براي ياد دادن يک مهارت خاص از رشته هاي غير خدماتي که به صورت کوتاه مدت، ارائه سمينارهاي طولاني مدت هفتگي و يا آموزش عملي در يک موسسه آموزشي ارائه مي شود، متفاوت است. براي افزايش نگرش کارکنان امروزه از آموزش هاي بلند مدت در حوزه هاي نظري از رشته هاي دانشگاهي براي اعتبار آنها استفاده به عمل مي آيد. تفکر امروزي اين است که فرصت هاي تحصيلي و آموزشي بايستي در دسترس همه سطوح و انواع مختلف کارکنان قرار گيرد و هيچ گونه تبيض در اين زمينه وجود نداشته باشد.

ارتباط برنامه ريزي راهبردي منابع انساني با مسير پيشرفت شغلي
برنامه ريزي مسير شغلي و مديريت مسير شغلي به عنوان اجزاي اصلي توسعه مسير شغلي محسوب مي گردند. همان طور که بيان گرديد در مرحله اجرا است که مديريت مسير پيشرفت شغلي با برنامه­ريزي نيروي انساني همخواني پيدا ميکند. در اينجا يک نظامي بايد باشد که پست هاي خالي را با مهارت ها و استعدادهاي کارکنان موجود منطبق سازد که چند درصد از پست هاي خالي با استخدام از خارج سازمان پر مي شود و چند درصد آن نيز با انتقال و ارتقاي کارکنان موجود پر مي شود.ارتباط ديگری که می توان بيان کرد اين است که ارتقاء به اقتضای شغل بستگی دارد. بخشی از برنامه­ريزی نيروی انسانی بر اساس ماهيت مشاغل است که کارراهه را شکل می دهد اما بخشی ديگر از آن خارج از ماهيت مشاغل است که مسیر پیشرفت شغلی را شکل می دهد و شامل افرادی می شود که حائز شرايط احراز شغل می باشند.

ناحيه سکون ( در مسير ترقي شغلي )
جوديس باردويک که اولين بار پديده « ناحيه سکون» را مطرح کرد، تخمين مي زند که تنها يک درصد از نيروي کار در زندگي کاري شان گرفتار اين پديده نمي شوند. در اين ناحيه احتمال صعود از نردبان مسير ترقي پايين مي آيد. به عبارت ديگر، مقصود از «ناحيه سکون» در مسير ترقي شغلي، ناحيه اي است که چون شخص بدانجا رسد، احتمال بسيار اندکي وجود دارد که بتواند پس از آن ارتقاي مقام يابد. اين حالت، يا به دليل شخصي، چون فقدان مهارت لازم براي ارتقا به پست هاي بالاتر، و يا به دليل سازماني، چون فقدان پست خالي براي ارتقا، احتمال دارد در طول مسير ترقي شغلي کارکنان يک سازمان اتفاق بيفتد.
ناحيه سکون در مسير ترقي شغلي، هم براي کارکناني که به کلي از تحرک آهسته خسته شده اند و هم براي يک سازمان، به جهت اينکه کارکنان با قرار گرفتن در اين ناحيه، رضايت شغلي شان کاهش خواهد يافت و به دنبال آن، عملکردشان نيز ضعيف خواهد شد، مسئله اي قابل توجه است.
در واقع، تحقيقي که در سازمانهاي مالي انگلستان روي مديران مياني انجام شد، دو پژوهشگر به نامهاي ايوانز و گيلبرت به اين نتيجه رسيدند که قرار گرفتن در ناحيه سکون و بالا رفتن سن کارکنان موجب شده است که آنها انگيزه خود را از دست بدهند و رضايت شغلي شان کاهش يابد. بنابراين مديران سازمانها و متخصصان مديريت منابع انساني بايست جهت کمک به کارکنان در ايجاد انگيزه به منظور تحقق اهداف مسير ترقي شغلي شان، يعني موقعيت هاي آتي، که افراد سعي دارند به آنها دست يابند، اقدامات لازم را انجام دهند. از اين طريق ميزان وفاداري کارکنان نسبت به سازمان افزايش، ميزان جابجايي آنها کاهش، و استعدادهاي موجود در سازمان پرورش مي يابد و سرانجام به تحقق نيازهايي چون نيل به موفقيت کمک مي شود.
به رغم تلاشهاي مديران و متخصصان، مي توان ادعا کرد که موفقيت يا شکست در مسير ترقي شغلي  به بهترين وجه توسط خود فرد تعيين مي شود و کساني مانند همکاران، والدين، همسر يا دوستان در اين ميان نقشي بسيار ناچيز دارند. کساني که در مسير پيشرفت شغلي خود نقشي فعال بر عهده مي گيرند
در مقايسه با ديگران داراي انگيزه بيشتري هستند و در اين راه  قاطع تر عمل مي کنند. اين امر باعث مي شود که آنها فايده هاي بيشتري به سازمان برسانند و احتمالا افرادي موفق تر ( در درون سازمان ) خواهند بود. بنابراين زماني که افراد در وضيت «ناحيه سکون» مسير پيشرفت خود واقع شوند، توصيه مي شود که خود مسئوليت اداره آن را به عهده بگيرند.
از آنجايي که «ناحيه سکون» در مسير پيشرفت شغلي، هم براي کارکنان و هم براي سازمان مسئله اي قابل توجه است لازم مي دانم که در اينجا رهنمودهاي ارائه شده از سوي محققان و نويسندگان مختلف که تحت دو عنوان «استراتژيهاي پيشرفت (در مسير پيشرفت شغلي) براي کارکنان» و «پادزهرهاي سازماني براي ناحيه سکون» در اين قسمت ارائه شود:

الف) استراتژيهاي پيشرفت ( در مسير پيشرفت شغلي):
استراتژيهاي پيشرفت، برنامه هاي عملي هستند که براي کسب اهداف (در مسير ترقي شغلي) به فعاليتهاي کارکنان جهت داده و آنها را هدايت مي کنند. مارکوس و فريدلند[22] هشت استراتژي عنوان کرده اند، که کارکنان با بکارگيري آنها مي توانند در مسير پيشرفت شغلي خود به نحو موثري پيشرفت کنند.اين هشت استراتژي عبارتند از:
1- با نشان دادن نحوه کمک تان به تحقق مهمترين نيازهاي شرکت مانند افزايش سود، کاهش هزينه، افزايش بهره وري و کارايي، بهبود روابط عمومي و حتي دستيابي به ارباب رجوع يا مشتريان جديد پذيراي ارزشها و هنجارهاي محيط کار باشيد.
2- به طور مستمر در پي شيوه ها و روش هاي جديدتر و بهتر انجام کار باشيد تا در نظر کارفرما ارزش بيشتري داشته باشيد. در غير اينصورت، در انتظار وارد شدن ضربه سختي باشيد. بدانيد که سازمان شما هر روز در حال تغيير و تحول است، پس ضروري است که شما هم با آن تغيير کنيد.
3- خود را در يک خلاء اطلاعاتي محدود نگه نداريد. امروزه شما ديگر قادر به تحمل بي اطلاعي راجع به آنچه که در شرکت، صنعت، جامعه، و در حدي وسيع تر دنياي اطرافتان اتفاق مي افتد نيستيد.کارخانه اي که در يک منطقه يا ناحيه دوردست راه اندازي مي شود، مي تواند اثر مستقيمي بر شغل يا مشاغل زندگي کاري تان داشته باشد. شما بايد در دنيايي که به طور دائم در حال تغيير است، آخرين اطلاعات را راجع به مهارتهاي شغلي، شبکه ارتباطات و آشکار شدن ماهيت اکثر مشاغل به دست آوريد. بدون داشتن اطلاعات دقيق و بهنگام، اعمالتان بر اساس حدس و گمان خواهد بود.
4- کارمند منفعلي نباشيد. امروزه افرادي انسانهاي موفق تلقي مي شوند که خود را جلوتر از زمان تجهيز کنند. پس مسائل و فرصتها را پيش بيني کنيد و آماده و مهيا باشيد و زماني که امري رخ مي دهد فقط همراه و موافق با آن نباشيد بلکه سعي کنيد نسبت به آن واکنشي نشان دهيد. معمولا سازمانها افرادي غير منفعل را بعد از اجراي برنامه کاهش نيروي انساني نگه مي دارند، براي اشغال پستها در اولويت و نوبت مي گذارند ، ترفيع و ارتقاء مي دهند و زماني هم که مشاغل و فرصتهاي جديدي فراهم شوند افرادي شايسته و واجد شرايط تلقي مي شوند.
5- به طور مستمر در پي آموزش خارج از محيط کار باشيد. توسعه دانش، افزايش اطلاعات و مهارتهاي جديد گامي ممتاز است. افراد موفق در مي يابند که چه مهارتها و دانش جديدي را بايد ياد بگيرند و چگونه از اوقات فراقت خود استفاده کنند و براي يادگيري زحمت بکشند. ساير افراد به سادگي، اشخاص رقابتي نخواهند شد.
6- ضعفها و ناشايستگي هايتان را آشکار سازيد و اجازه ندهيد آنها در ذهن شما بيش از حد بزرگ جلوه کنند. به خاطر بسپاريد که هيچ کس بد.ن ضعف، ناشايستگي و اشتباه نيست. اطلاع از اين عيبها و سعي براي تصحيح آنها موجب مي شود که شما در مسير ترقي خود پيشرفت کنيد.
7- بي آنکه باکي داشته باشيد خود را مطرح و عرضه کنيد. خواه شما شغلي داشته باشيد، خواه در حال جستجوي آن باشيد. دنياي امروزي براي بقا و موفق شدن مي طلبد که ياد بگيريم چطور خود را از طريق شيوه هايي مانند ايجاد شبکه ارتباطي با سايرين مطرح کنيم.
8- در موقعيتهاي دشوار و نامطمئن مسير پيشرفت شغلي، داشتن احساسات و هيجانات قوي اي چون  ترس، اضطراب، و نااميدي جزء طبيعت انسان است. مسئله اين است که بسياري از ما به اين احساسات و هيجانات اجازه مي دهيم تا کردار و گفتارمان را رهبري و هدايت کنند. لذا شما نبايد اجازه دهيد عصبانيت، ترس و نااميدي مانع از تلاش شما براي دستيابي به اهدافتان در مسير پيشرفت شغلي شود.
با توجه به هشت استراتژي پيشرفت مسير شغلي مي توان مدعي شد که چنانچه کارکنان اين استراتژي ها را درست بکار گيرند احتمال اينکه در مسير پيشرفت شغلي خود در دام «ناحيه سکون» گرفتار شوند، پايين مي آيد.

ب) پادزهرهاي سازماني براي ناحيه سکون:
پادزهرهاي سازماني، به مانند استراتژيهاي پيشرفت، برنامه هاي عملي هستند که سازمانها با اجراي آنها مي توانند ضمن برانگيختن کارکنان جهت تحقق اهداف موجود در مسير پيشرفت شغلي خود، ميزان تعهد سازماني، اثربخشي و کارايي آنها را نيز افزايش دهند. (Brooks , 1997)

پادزهرهاي سازماني به شرح ذيل مي باشند:
الف) آموزش مهارتها: افزايش ميزان مهارتهاي شغلي کارکنان از طريق آموزش ضمن خدمت، مساعدت مالي فرد در حد امکان به منظور کسب مهارتهاي شغلي، ارائه واحدهاي درسي مرتبط با شغل همراه با فراهم کردن زمان مطالعه.
ب) انعطاف پذيري ساختاري: برنامه زمان کاري منعطف (سيستمي که در آن کارکنان مي توانند هر روز کار خود را در زمانهاي مختلف تعيين شده از سوي سازمان شروع و تمام کنند) برنامه انجام کار به روش پاره وقتي، چرخش شغلي، تيم هاي خودگردان، افزايش مشارکت و اختيار در تصميم هاي کليدي، دادن مرخصي کوتاه مدت.
ج) جبران خدمت به صورت نقدي: سهيم کردن کارکنان در سود، پرداخت نقدي بر مبناي عملکرد، به کارگيري طرح هاي تشويقي، بيمه و ساير مزايا.
د) ارتباطات: رايزني مديران منابع انساني و کارکنان راجع به مشاغل زندگي کاري موجود در مسير ترقي، ارائه بازخورد منصفانه راجع به عملکرد و نحوه رشد کارکنان در مسير ترقي، اعلان کتبي يا شفاهي براي فرصتهاي جديد شغلي و شرايط دستيابي به آنها.
ﻫ) شناساندن کارکنان شايسته و اعطاي پاداش به آنها: تحسين و ستايش کارکنان و اعطاي جوايز به آنها در نظر همگان در سازمان.

تکيه گاه هاي مسير پيشرفت شغلي:
تکيه گاه هاي مسير پيشرفت شغلي بيانگر نيازها و ارزش هاي مهم کاري آدمي است. تحقيقات نشان مي دهد افراد با روي آوردن به سوي تکيه گاه هاي ترقي گوناگون سبک هاي کاري متفاوتي را ترجيح مي دهند، همچنين تحقيقات بيانگر اين مطلب است که رضايت از مسير ترقي(پيشرفت)اري ميان تکيه گاه مسير ترقي و نوع اشتغال خاصي که آدمي يافته است بستگي دارد. لذا کسب آگاهي از تکيه گاه مسير ترقي براي آدمي بسيار حائز اهميت است زيرا سازگاري ميان ارزش ها و نيازهاي فردي و ويژگي هاي شغل خاص را بهينه مي سازند.

ارزيابي مسير پيشرفت شغلي:
ارزيابي مسير پيشرفت شغلي عبارتست از کسب و بکارگيري بازخورکاري از منابع کاري و غيرکاري. منابع کاري شامل: ارزيابي هاي عملکرد از سوي سرپرستان و مديران، همکاران و افرادي که وظيفه مديريت منابع انساني را به عهده دارند و منابع غير کاري شامل: اعضاء خانواده، دوستان و آشنايان حرفه اي.
بازخور جزء حياتي جهت پيشرفت مسير شغلي به حساب مي آيد زيرا آدمي را قادر مي سازد تا پيشرفت و ترقي خود را در راه رسيدن به هدفهاي مورد نظر ارزيابي و هدايت نمايد. نهايتا اينکه ارزيابي مسير پيشرفت شغلي اطلاعات گرانبهايي را فرا راه فرد قرار مي دهد که در ضمن کنکاش مسير پيشرفت به کار مي آيد لذا حلقه بازخوري را ارايه مي دهد که فرايند مديريت مسير ترقي را تداوم مي بخشد.
چنانچه سازماني ترقي و پيشرفت کارکنان خود را خواستار باشد مي تواند براي شروع کار، آنها را با مشاغل آشنا کند. برگزاري جلسات توجيهي، تشکيل سمينارها، آموزشهاي قبل از خدمت از اينگونه برنامه ها هستند. سپس مي تواند آنها را عهده دار وظايفي مند که چالشي باشند زيرا چالشي بودن کار با موفقيت فرد در آينده ارتباط تنگاتنگي دارد همچنين سازمان مي تواند فهرست کاملي از اطلاعات مربوط به ويژگي هاي مشاغل جديد سازماني را تهيه کند و در اختيار افراد قرار دهد. در سطح کلان وجود کارشناسان اشتغال و ايجاد رشته اشتغال در دانشگاهها نيز مي تواند گام مؤثري جهت شناساندن فرصتهاي شغلي به ديگران باشد. کارشناسان اشتغال بايد تمام اطلاعات لازم در اختيارشان باشد و اين اطلاعات را به افراد بيکار منتقل کنند لذا ايجاد مراکز کاريابي و اشتغال با وجود کارشناسان اشتغال نيز يکي از راههاي مديريت مسير پيشرفت شغلي افراد در سطح کلان جامعه است.
نهايتاً اينکه مديريت سازمان بايد مفاهيم و کاربرد مسير پيشرفت شغلي را براي دستيابي به نظام منابع انساني يک امر مهم و ضروري به حساب آورد و در اين راستا بايد براي تدوين استراتژيهاي جديد در اين زمينه با متخصصان منابع انساني همکاري کند.

نتيجه گيري:
مسير پيشرفت شغلي به پيشرفت شاغل در طي سنوات خدمت وي در يک شغل اشاره دارد. توسعه مسير پيشرفت شغلي نيازمند برنامه ريزي مسير شغلي و مديريت آن است. بديهي است جهت کاميابي برنامه هاي مسير شغلي اين برنامه ها با ساير برنامه هاي مديريت منابع انساني سازمان پيوند مي يابد و اين پيوند تا راستاي ياري رساندن به  نيازهاي فرد و سازمان وجود دارد. تلاش هاي هماهنگ و يکپارچه مديريت امور کارکنان و منابع انساني رمز پيروزي برنامه مسير پيشرفت شغلي است.

منابع و مآخذ:
1- پهلوان، پريسا، مسير پيشرفت شغلي (کارراهه)، اولين همايش کشوري مديريت منابع در بيمارستان (وزارت بهداشت و درمان و آموزش پزشکي)، دي ماه 1381.
2- دونالد جي برک، ترجمه صائبي، محمد، مسير پيشرفت شغلي در يک مؤسسه خدماتي حرفه اي، مجله تازه هاي مديريت، شماره 16، 1376.
3- رضائيان، علي، «مديريت مسير ترقي (راه پيشرفت)» ، فصلنامه علمي پژوهشي دانش مديريت، شماره 23، 1372.
4- رندال شولر، شمون دولان، ترجمه طوسي، محمد علي و صائبي، محمد، مديريت امور کارکنان و منابع انساني، انتشارات مرکز آموزش مديريت دولتي،1375.
5- سعادت، اسفنديار،مديريت منابع انساني، تهران، انتشارات سمت، 1383.
6- سيد جوادين، سيد رضا، مديريت منابع انساني و امور کارکنان، تهران، انتشارات نگاه دانش، چاپ چهارم، 1385

7-DeCcenzo,David A. AND Robbins, Stephen P." fundamental of human resource management". Willey international edition, 8th edition,‌2005.
8-Evans, “Plateaued & Managers: Their Need Gratifications & Their Effort Performance Expectations”, Journal Of Management Studies, Vol21, 1998.
9- Marcus, S.I. & Friedland, J.C. “Career Development” , Hrmagazine, Vol 39, 1993.
10-Morrison, A.M. The New Leaders, Joosy-Bass, San Francisco, CA, 1992.
11- Werther, W.B. & Qavis, K.Human Resource & Personnel, Management,    Mcgraw,2003.

[1] Morison
[2]. Career Stages
[3] . Exploration
[4] . Establishment
[5] . Mid-career
[6] . late career
[7] . Decline
[8] . Career Planning
[9] . Career Management
[10] . Career Planning
[11] . Self - Appraisal
[12] . Identify Opportunities
[13] . Set  Goals
[14] . Prepare Plans
[15] . Implement Plans
[16] . Career Management
[17] . Integrate With Human Resource Planning
[18] . Disseminate Career Information
[19] . Publicize Job Openings
[20] . Assess Employees
[21] . Education $ Trining
[22] . Marcus & Friedland

موضوع: ارتباط بين برنامه ريزي راهبردي منابع انساني با نظام توسعه مسير پيشرفت شغلي(کارراهه)

نمودار مراحل مسیر شغلی

مرحله 1 : اکتشاف
ما قبل از ورود به محیط کار انتخاب‌های مهمی در مورد مسیرهای شغلی‌مان انجام می‌دهیم . چیزهایی که ما از اقوام، معلمان و دوستان‌مان می‌شنویم؛ چیزهایی که ما در تلویزیون و ... می‌بینیم. بعضاً عوامل مهمی در تعیین درک ما از اینکه چه مسیرهای شغلی موجود بوده و یا اینکه چه دانشگاه یا مؤسساتی را باید بررسی و انتخاب کنیم، وجود دارند.
دوره اکتشاف با انتقال از مراکز آموزشی به محیط کار برای بسیاری از افراد به پایان می‌رسد. این مرحله دارای کمترین ارتباط و وابستگی با سازمان‌هاست زیرا قبل از استخدام افراد در سازمان رخ می‌دهد. بنابراین مرحله اکتشاف مرحله آمادگی برای کار است.

مرحله 2 : ایجاد
مرحله ایجاد با جستجو برای کار آغاز شده و شامل پذیرش اولین شغل توسط شما و پذیرفته شدن شما بین همکاران، یادگیری شغل و کسب اولین شواهد مملوس از موفقیت و یا شکست شما در دنیای واقعی می‌شود. این مرحله با عدم قطعیت‌ها ودلواپسی‌ها آغاز شده و در واقع تحت تسلط دو مسأله قرار می‌گیرد. دستیابی به جا ومقام و برجسته شدن.
مسأله دستیابی به یک جایگاه مناسب وقت زیادی را می‌گیرد. و شما ممکن است حتی تا 37 سالگی هم به شغل مناسب و مقام مناسبی که مرتبط با تخصص و ویژگی‌های شما باشد، دست پیدا نکنید. و طبیعتاً اولین شغل شما لزوماً جایی نیست که شما در آن بازنشسته می شوید.
دومین مسأله، برجسته شدن در مرحله اکتشاف می‌باشد که این با اشتباه کردن و یادگیری از اشتباهات و افزایش مسئولیت‌ها قابل حصول است.

مرحله 3: میان مسیر شغلی
بسیاری از افراد حتی تا این مرحله هم با اولین قضیه شدید مسیر شغلی‌شان مواجه نمی‌شوند. در این مرحله، افراد ممکن است پیشرفت‌های اولیه‌ای در عملکرد داشته، تنزل پیدا کرده یا روند بدتر شدن آنها شروع شود.

مرحله 4 : آخر مسیر شغلی
آنهایی که مراحل قبلی مسیر شغلی را طی کرده باشند، اغلب این مرحله را تجربه می‌کنند. این مرحله، مرحله‌ای است که در آن افراد دیگر در مورد شغل‌شان یادگیری ندارند و از آنها انتظار سطوح عملکرد بهتر از سال‌های پیش نیز نمی‌رود.

مرحله 5 : نزول یا افول
این مرحله از مسیر شغلی تقریباً برای همه سخت است اما شاید برای آنهایی که در مراحل قبلی موفقیت‌هایی داشته‌اند سخت‌ترین مرحله باشد. زیرا بعد از دهه‌ها تلاش و سطوح بالای عملکرد وقت باز نشستگی فرا رسیده است. اما برای آنهایی که عملکرد خود را بد و در سطح پایینی دیده‌اند فرا رسیدن این مرحله خوشایند و خوشحال کننده می‌باشد.

فرض هاي چهارگانه زير مفهوم مسير ترقي (راه پيشرفت) را روشن مي سازد:
1- ماهيت مسير ترقي به خودي خود تضمين کننده موفقيت،شکست وياپيشروي سريع ياکندنيست.
2- هيچ استاندارد مطلقي براي ارزيابي مسيرترقي وجود ندارد.
3- شناخت کامل مسيرترقي هرفرد به بررسي جنبه هاي ذهني وعيني نيازمنداست مانند ارزش ها، نگرش ها، شخصيت، انگيزش و ...
4- مسيرترقي ازتجربه هاي مربوط به کارشکل مي گيرد واهميت آن بيش ازکاري است که براي دريافت حقوق صورت مي پذيرد.

انواع مسيرهاي شغلي
حرکت و پيشرفت مديران در حوزه هاي تخصصي سازمان معمولا در امتداد حرفه و وظايف تخصصي ايشان است. مثلاً در حوزه هايي همچون بازاريابي، توليد و يا مالي، فرد معمولاً دوره خدمت خود را در يکي از رده هاب پايين آغاز و به تدريج با حرکت در سلسله مراتب به رده هاي بالاي سازمان صعود مي کند، اما علاوه بر اين روش سنتي پيشرفت در سازمان مي تواند به طرق مختلف ديگري نيز باشد که انواع پنجگانه زير نمونه اي از آنهاست:
1- فرد (مدير) همان عنوان قبلي خود را حفظ مي کند ولي مرتباً به تعداد واحدهاي تحت سرپرستي او افزوده مي شود.
2- فرد (مدير) همان عنوان قبلي خود را حفظ مي کند ولي مرتباً به تعداد کالاها و محصولات تحت سرپرستي او افزوده مي شود.
3- پيشرفت فرد (مدير) پرشي است، يعني حرکت او روال غير عادي دارد و با سلسله مراتب و مدارج ترقي در سازمان تناسبي ندارد.
4- حرکت و ترقي افراد و مديران در مسيرهاي پيشرفت تخصصي موازي با مسير حرکت و پيشرفت افراد و مديران در مسيرهاي پيشرفت اداري است.
5- مسئولان سازمان تني چند از افرادي را که به خاطر دانش، اطلاعات و يا تجربيات وسيع و عميقي که دارند مي توانند در طراحي استراتژي هاي سازمان به عنوان تحليل گر و مشاور در رده هاي بالاي سازمان جا دهند.

درک مسير پيشرفت شغلي در سازمان نياز به بررسي دو فرآيند مهم دارد:

1-برنامه ريزي مسير پيشرفت شغلي[8]: عبارتست از اينکه افراد چگونه هدف هاي شغلي خود را برنامه ريزي مي کنند و به اجرا در مي آورند.

2- مديريت مسير پيشرفت شغلي[9]:عبارتست از اينکه سازمان ها چگونه برنامه هاي مسير پيشرفت شغلي کارکنان خود را طرح ريزي و اجرا مي کنند.مديريت مسير پيشرفت شغلي در جاي خود به عنوان فرآيند تصميم گيري و حل مسئله با هدف بهينه کردن، سازگاري ميان نيازها و ارزش هاي فردي آدمي و تجربه هاي کاري اش مي باشد.

همانطور که در شکل ديده مي شود، مديريت مسير شغلي و برنامه ريزي مسير شغلي همواره تحت يک نظام پيشرفت شغلي قابل اجرا است. به عبارت ديگر نظام پيشرفت شغلي فرآيندي است که طي آن ميان نيازهاي شغلي افراد و نياز سازمان به نيروي کار تعادل ايجاد مي شود.

برنامه ريزي مسير شغلي[10]
مراحل موجود در فرآيند اين برنامه ريزي شغلي عبارتند از:
1- خودارزيابي
2- تشخيص فرصت ها
3- هدف گذاري ها
4- تهيه برنامه
5- اجراي طرح ها / برنامه ها

1- خودارزيابي[11]
شروع موضوع برنامه ريزي مسير شغلي با شناخت مشخصي از وضعيت خود آغاز مي شود که من چه نوع ويژگي هايي دارم؟ چه مهارت هايي دارم؟ ارزش ها و علايق من در چه چيزهايي هست؟ من چه چيزهايي را دوست دارم، انجام دهم؟ و از چه چيزي متنفرم؟ قوت ها و ضعف ها و محدوديت هاي من در چه چيزهايي هست؟ کتابچه راهنماي متنوعي جهت هدايت کردن خود در برنامه ريزي مسير شغلي وجود دارد که به افراد کمک مي کند تا خود را ارزيابي کنند. براي اين منظور آزمون هايي پيش بيني شده است.
تمرين ديگر براي کمک کردن به ارزيابي خود مستلزم اين است که شخص قوت ها و ضعف هاي خود را بر مبناي روابط شخصي، فني، ارتباطات و مهارت هاي شخصي و اداري تشخيص دهد. پس از او درخواست مي شود که نشان بدهد چقدر به ويژگي هاي شغلي مثل استقلال، امنيت، داشتن روابط با ديگران، پاداش هاي مالي و تاثيرگذاري روي ديگران اهميت مي دهد؟ همچنين از او درخواست مي شود که مشاغلي را که با حداقل يا حداکثر پاداش او را ارضا مي کند، توصيف نمايد، سرانجام از او مي خواهند که شغل ايده آل آتي خود را توصيف کند. مفاهيم ديگر، درک اطلاعات درباره خود با انجام آزمون علايق شغلي و استعداد کاري مي باشد. البته اين موارد توسط مراکز مشاوره مسير شغلي در مدارس و دانشگاه ها و در واحد مشاوره سازمان اداره مي شود.

2- تشخيص فرصت ها[12]
ارزش ها، علايق و مهارت هاي شخص بايد به فرصت هاي مسير شغلي مربوط باشد. اگر چه برخي نظرشان بر اين است که در حين کاهش مشاغل جاي کافي بهتري براي يک شخص وجود دارد. آن هايي که اين طور فکر مي کنند بايد بدانند که بيهوده مي انديشند. اين نوع فکر شبيه اين است که شخص تلاش مي کند خلاف مسير رودخانه شنا کند. از لحاظ ديگر اين يک نظر خوب است که روندهايي را در اقتصاد، جمعيت شناسي، فن آوري و خط مشي عمومي مطالعه مي کند، چون اين ها بازار نيروي کار آتي را شکل مي دهند.در جوامع صنعتي منبع اطلاعاتي شغلي جالبي وجود دارد، کتاب هايي با عناوين آشنايي با مشاغل و مسير پيشرفت آن ها توسط بخش نيروي انساني و دفتر امور کار منتشر مي شوند. البته چاپ هاي جديد اين کتاب ها هر دو سال يک بار با تجديد نظر ارائه مي گردد.
همچنين تعدادي از جوامع فني و حرفه اي نيز اطلاعاتي درباره مسيرهاي شغلي تخصصي منتشر مي کنند.
بخش نيروي انساني بايد اطلاعاتي درباره مشاغل مربوط به سازمان منتشر کند. اين اطلاعات مي تواند به شکل نمودارهاي سازماني، فهرست عناوين و توصيف مشاغل واقعي باشد که بر اساس سطح پرداخت، بخش ها و استقرار بخش ها، طبقه بندي گردد. همچنين بخش نيروي انساني بايد صلاحيت هاي لازم براي احراز هر يک از مشاغل را نيز منتشر کند. پست هاي خالي مي تواند از طريق اطلاعيه هاي هيئت مديره و اعلاميه هاي درون سازماني اعلام شود. فرصت هاي موجود در يک سازمان با رشد يا ادغام مشاغل، خط مشي شرکت بر اساس بهبود کارکنان، ارتقا از داخل و خط مشي هاي داخلي اداره تحت نفوذ بيشتري قرار مي گيرد. آيا کارکنان بر اساس عملکرد يا بر اساس خط مشي هاي ارتباطي، شخصي پيشرفت کرده اند؟

3- هدف گذاري[13]
بعد از آنکه افراد ارزش ها، علايق، ضعف و قوت هاي شخصي خود را ارزيابي و اطلاعاتي را در مورد روندهاي شغلي و فرصت هاي شغلي کسب کردند، بايد اهداف مسير شغلي به طور مناسب انتخاب شود. البته اين مستلزم هدف گذاري هاي کوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت است. اهدافي که منجر به رشد مي شود بايد چالشي باشد، چونکه افراد چشم اندازها و مهارت هاي جديد را کسب مي کنند، اهداف بايد با توانايي ها و قابليت هاي افراد متناسب و مطابق باشد و همچنين با تصور افراد از توانايي هاي خود سازگار باشد.

4- تهيه برنامه ها[14]
در تهيه برنامه از لحاظ مقياس نياز داريم، اهدافي را در پيش بگيريم که قابل توصيه باشد و بتوانيم با سرپرستان  و مسئول بخش نيروي انساني مشورت کنيم. براي اينکه به اهداف مسير شغلي دست يابيم، برنامه هاي آن بايد براي فعاليت هاي متنوعي طرح گردد. يک کار منطقي اين است که با فراگيري تجربه هاي کوتاه مدت ضمن کار و فعاليت هاي آموزشي خارج از کار شروع کنيم. چونکه موفقيت بر اساس فعاليت هاي اوليه به دست مي آيد، افراد بهتر مي توانند از عهده پروژه هاي کامل و طولاني تر و بزرگ تر برآيند. در برنامه ريزي بايد نيازهاي تخصصي فرد نظير مهارت، تجربه و تحصيلات را که در دستيابي به اهداف متنوع لازم است، منظور نمود.

5- اجراي برنامه[15]
در اجراي برنامه ها حالت مطلوبش اين است که جو سازمان حمايتي باشد. با اين جو و ابزارهاي متنوع مديريت عالي سازمان همه سطوح مديريت را تشويق مي کند که به زير دستان کمک کنند که مسير شغلي آنها توسعه يابد. فعاليت هاي اجرايي برنامه ها بايد شامل تعيين پروژه هاي تخصصي، انتقال مشاغل موقتي، پر کردن جاي مديران ( پيش بيني جانشين ) در طول ايام تعطيلي، درجات آموزشي خدماتي، تکاليف خودآموزي، تخصيص به نيروي کار تخصصي و کلاس هاي شبانه در منطقه دانشگاه باشد.

مديريت مسير پيشرفت شغلي[16]
اجزاي کليدي مديريت مسير پيشرفت شغلي اثربخش به صورت زير مي باشد:

1- يکپارچه شدن با برنامه ريزي نيروي انساني[17]
يک نقطه شروع درست براي مديريت مسير شغلي، برنامه ريزي منابع انساني مي باشد که مبناي اغلب برنامه هاي اداره امور کارکنان است. طرح منابع انساني شامل فهرستي از نيروي انساني جاري ( تعداد کارکنان، جنس، توزيع سني، مهارت ها، استقرار و ... ) و پيش بيني نيازهاي نيروي انساني براي زمان هاي متفاوتي در آينده و همچنين تحليل يک فاصله بين نيازها ( تقاضا ) و عرضه نيروي انساني و يک سري از اجراي برنامه ها جهت برآورده ساختن نيازهاي نيروي انساني مي باشد. عرضه و تقاضاي بخش هاي برنامه ريزي نيروي انساني با کارکنن موجود در اجتماع سروکار دارد. در مرحله اجرا افراد استخدام و مستقر مي شوند، آموزش مي بينند، ارزيابي مي گردند، انتقال و ارتقا مي يابند و سپس بازنگري مي شوند. در مرحله اجرا است که مديريت مسير پيشرفت شغلي با برنامه ريزي نيروي انساني همخواني پيدا ميکند.در اينجا يک نظامي بايد باشد که پست هاي خالي را با مهارت ها و استعدادهاي کارکنان موجود منطبق سازد که چند درصد از پست هاي خالي با استخدام از خارج سازمان پر مي شود و چند درصد آن نيز با انتقال و ارتقاي کارکنان موجود پر مي شود. اداره امور کارکنان بايد متمرکز به مديران عملياتي و سطوح سرپرستي خط اول باشد تا بتواند طرح هاي نيروي انساني را به صورت فعاليت هاي کارکنان درآورد و نيازهاي جاري نيروي انساني و پيش بيني شده آتي را در رابطه با آن ها برآورده سازد.

2- انتشار اطلاعات مسير پيشرفت شغلي[18]
بخش کارکنان بايد يک توصيف از مشاغل مکتوب ( اغلب به صورت يک کاربرگ ساده ) و يک توصيفي از فرصت هاي شغلي موجود در سازمان را آماده کند. تعدادي از شرکت ها از چنين اسنادي در برنامه هاي استخدامي دانشگاهي خود استفاده ميکنند. اما اين اطلاعات بايد براي مشاغل ديگر و مسيرهاي شغلي ديگر علاوه بر تحصيلات دانشگاهي آنها فراهم گردد. در طراحي مسير شغلي اين نکته مهم است که واقعگرا باشيم. اگر هيچ گونه رشدي در بخش هاي يک شغل، بر اساس اسناد مکتوب مشاهده نگردد، بيانگر فرصت هاي شغلي کمي در شغل مي باشد.

3- به اطلاع عموم رساندن پست هاي خالي ( اعلان شغلي )[19]
در اغلب سازمان ها، اطلاعات درباره ايجاد مشاغل جديد و گسترش مشاغل موجود به خاطر انتقال و ارتقا يا خاتمه خدمت در بين گروه کوچک مديران به صورت راز ( محرمانه ) نگهداشته مي شود. اين رويه نادرست مي باشد چون که بسياري از داوطلب هاي شايسته ناديده و فرصت از آن ها گرفته مي شود. همه پست هاي خالي بايد به کمک نشريات و اعلاميه هاي هيئت مديره و رسانه هاي درون سازماني بين ادارات يک موسسه به اطلاع عموم کارکنان رسانده شود. اين اعلاميه ها بايد به صورت يک بيانيه مختصر و مفيد از وظايف مشاغل باشد که صلاحيت ها و قابليت هاي مورد نياز و همچنين پرداخت را بر اساس درجه و طبقه سازماني و استقرار شغلي نشان دهد.

4- ارزيابي کارکنان[20]
منابع استخدامي سازمان و افراد، ارزيابي عملکرد و قابليت هاي بالقوه کارکنان را مي طلبد. يک نظام ارزيابي عملکرد اجرايي و طرح شده ايده آل مي تواند اطلاعات با ارزش زيادي براي توسعه مسير پيشرفت شغلي به دست آورد. اغلب گزارش هاي ارزيابي عملکرد توسط سرپرستان غيرمستقيم نسبت به کارکنان نوشته مي شوند. اين سرپرست بايد هر يک از کارکنان را به خوبي بشناسد، اما اگر گزارش او فقط از ديدگاه يک شخص تهيه گردد يک گزارش ناقص و يک طرفه، متعصبانه يا جانبدارانه خواهد بود. در حالي که يک ارزيابي عميق و گسترده مي تواند از طريق يک مرکز ارزشيابي انجام گيرد. مرکز ارزشيابي با ايجاد يک نظام ارزشيابي که با استفاده از چندين فن ارزيابي مثل شبيه سازي، آزمون ها، پرسشنامه هايي در رابطه با زندگينامه، مصاحبه و مشاهده توسط ارزيابان آموزش ديده براي ارزيابي گروه کوچک افراد مورد استفاده قرار مي گيرد. استفاده از فنون ارزشيابي اعتبار پيشگويي خوبي را براي تعيين هويت مديران بالقوه موفق موجب مي شود. به هر حال روش پر هزينه اي است به همين دليل کاربرد آن در انتخاب کارکنان مديريتي نيز محدود مي شود. اين روش نه تنها براي انتخاب بلکه براي توسعه و بازسازي کارکنان هم به طور موفقيت آميزي استفاده مي شده است.
به منظور توسعه و بازسازِي کارکنان به هر کدام از همکاران پيشنهاد مي شود که در يک جلسه مشاوره اي هم به عنوان عضو حضور داشته و هم به عنوان يک ارزيابي شونده تجربه و آموزش مورد نياز را کسب نمايند.

5- آموزش و پرورش[21]
بسياري از انواع يادگيري ها و آموزش ها متناسب با شغل انجام نمي گيرد، از اين رو کارکنان در برنامه هاي آموزشي و پرورشي متنوعي ثبت نام مي کنند. حدود اين برنامه ها براي ياد دادن يک مهارت خاص از رشته هاي غير خدماتي که به صورت کوتاه مدت، ارائه سمينارهاي طولاني مدت هفتگي و يا آموزش عملي در يک موسسه آموزشي ارائه مي شود، متفاوت است. براي افزايش نگرش کارکنان امروزه از آموزش هاي بلند مدت در حوزه هاي نظري از رشته هاي دانشگاهي براي اعتبار آنها استفاده به عمل مي آيد. تفکر امروزي اين است که فرصت هاي تحصيلي و آموزشي بايستي در دسترس همه سطوح و انواع مختلف کارکنان قرار گيرد و هيچ گونه تبيض در اين زمينه وجود نداشته باشد.

ارتباط برنامه ريزي راهبردي منابع انساني با مسير پيشرفت شغلي
برنامه ريزي مسير شغلي و مديريت مسير شغلي به عنوان اجزاي اصلي توسعه مسير شغلي محسوب مي گردند. همان طور که بيان گرديددر مرحله اجرا است که مديريت مسير پيشرفت شغلي با برنامه­ريزي نيروي انساني همخواني پيدا ميکند.در اينجا يک نظامي بايد باشد که پست هاي خالي را با مهارت ها و استعدادهاي کارکنان موجود منطبق سازد که چند درصد از پست هاي خالي با استخدام از خارج سازمان پر مي شود و چند درصد آن نيز با انتقال و ارتقاي کارکنان موجود پر مي شود.ارتباط ديگری که می توان بيان کرد اين است که ارتقاء به اقتضای شغل بستگی دارد.بخشی از برنامه­ريزی نيروی انسانی بر اساس ماهيت مشاغل است که کارراهه را شکل می دهد اما بخشی ديگر از آن خارج از ماهيت مشاغل استکه مسیر پیشرفت شغلی را شکل می دهد و شامل افرادی می شود که حائز شرايط احراز شغل می باشند.

ناحيه سکون ( در مسير ترقي شغلي )
جوديس باردويک که اولين بار پديده « ناحيه سکون» را مطرح کرد، تخمين مي زند که تنها يک درصد از نيروي کار در زندگي کاري شان گرفتار اين پديده نمي شوند. در اين ناحيه احتمال صعود از نردبان مسير ترقي پايين مي آيد. به عبارت ديگر، مقصود از «ناحيه سکون» در مسير ترقي شغلي، ناحيه اي است که چون شخص بدانجا رسد، احتمال بسيار اندکي وجود دارد که بتواند پس از آن ارتقاي مقام يابد. اين حالت، يا به دليل شخصي، چون فقدان مهارت لازم براي ارتقا به پست هاي بالاتر، و يا به دليل سازماني، چون فقدان پست خالي براي ارتقا، احتمال دارد در طول مسير ترقي شغلي کارکنان يک سازمان اتفاق بيفتد.
ناحيه سکون در مسير ترقي شغلي، هم براي کارکناني که به کلي از تحرک آهسته خسته شده اند و هم براي يک سازمان، به جهت اينکه کارکنان با قرار گرفتن در اين ناحيه، رضايت شغلي شان کاهش خواهد يافت و به دنبال آن، عملکردشان نيز ضعيف خواهد شد، مسئله اي قابل توجه است.
در واقع، تحقيقي که در سازمانهاي مالي انگلستان روي مديران مياني انجام شد، دو پژوهشگر به نامهاي ايوانز و گيلبرت به اين نتيجه رسيدند که قرار گرفتن در ناحيه سکون و بالا رفتن سن کارکنان موجب شده است که آنها انگيزه خود را از دست بدهند و رضايت شغلي شان کاهش يابد. بنابراين مديران سازمانها و متخصصان مديريت منابع انساني بايست جهت کمک به کارکنان در ايجاد انگيزه به منظور تحقق اهداف مسير ترقي شغلي شان، يعني موقعيت هاي آتي، که افراد سعي دارند به آنها دست يابند، اقدامات لازم را انجام دهند. از اين طريق ميزان وفاداري کارکنان نسبت به سازمان افزايش، ميزان جابجايي آنها کاهش، و استعدادهاي موجود در سازمان پرورش مي يابد و سرانجام به تحقق نيازهايي چون نيل به موفقيت کمک مي شود.
به رغم تلاشهاي مديران و متخصصان، مي توان ادعا کرد که موفقيت يا شکست در مسير ترقي شغلي  به بهترين وجه توسط خود فرد تعيين مي شود و کساني مانند همکاران، والدين، همسر يا دوستان در اين ميان نقشي بسيار ناچيز دارند. کساني که در مسير پيشرفت شغلي خود نقشي فعال بر عهده مي گيرند
در مقايسه با ديگران داراي انگيزه بيشتري هستند و در اين راه  قاطع تر عمل مي کنند. اين امر باعث مي شود که آنها فايده هاي بيشتري به سازمان برسانند و احتمالا افرادي موفق تر ( در درون سازمان ) خواهند بود. بنابراين زماني که افراد در وضيت «ناحيه سکون» مسير پيشرفت خود واقع شوند، توصيه مي شود که خود مسئوليت اداره آن را به عهده بگيرند.
از آنجايي که «ناحيه سکون» در مسير پيشرفت شغلي، هم براي کارکنان و هم براي سازمان مسئله اي قابل توجه است لازم مي دانم که در اينجا رهنمودهاي ارائه شده از سوي محققان و نويسندگان مختلف که تحت دو عنوان «استراتژيهاي پيشرفت (در مسير پيشرفت شغلي) براي کارکنان» و «پادزهرهاي سازماني براي ناحيه سکون» در اين قسمت ارائه شود:

الف) استراتژيهاي پيشرفت ( در مسير پيشرفت شغلي):
استراتژيهاي پيشرفت، برنامه هاي عملي هستند که براي کسب اهداف (در مسير ترقي شغلي) به فعاليتهاي کارکنان جهت داده و آنها را هدايت مي کنند. مارکوس و فريدلند[22]هشت استراتژي عنوان کرده اند، که کارکنان با بکارگيري آنها مي توانند در مسير پيشرفت شغلي خود به نحو موثري پيشرفت کنند.اين هشت استراتژي عبارتند از:
1- با نشان دادن نحوه کمک تان به تحقق مهمترين نيازهاي شرکت مانند افزايش سود، کاهش هزينه، افزايش بهره وري و کارايي، بهبود روابط عمومي و حتي دستيابي به ارباب رجوع يا مشتريان جديد پذيراي ارزشها و هنجارهاي محيط کار باشيد.
2- به طور مستمر در پي شيوه ها و روش هاي جديدتر و بهتر انجام کار باشيد تا در نظر کارفرما ارزش بيشتري داشته باشيد. در غير اينصورت، در انتظار وارد شدن ضربه سختي باشيد. بدانيد که سازمان شما هر روز در حال تغيير و تحول است، پس ضروري است که شما هم با آن تغيير کنيد.
3- خود را در يک خلاء اطلاعاتي محدود نگه نداريد. امروزه شما ديگر قادر به تحمل بي اطلاعي راجع به آنچه که در شرکت، صنعت، جامعه، و در حدي وسيع تر دنياي اطرافتان اتفاق مي افتد نيستيد.کارخانه اي که در يک منطقه يا ناحيه دوردست راه اندازي مي شود، مي تواند اثر مستقيمي بر شغل يا مشاغل زندگي کاري تان داشته باشد. شما بايد در دنيايي که به طور دائم در حال تغيير است، آخرين اطلاعات را راجع به مهارتهاي شغلي، شبکه ارتباطات و آشکار شدن ماهيت اکثر مشاغل به دست آوريد. بدون داشتن اطلاعات دقيق و بهنگام، اعمالتان بر اساس حدس و گمان خواهد بود.
4- کارمند منفعلي نباشيد. امروزه افرادي انسانهاي موفق تلقي مي شوند که خود را جلوتر از زمان تجهيز کنند. پس مسائل و فرصتها را پيش بيني کنيد و آماده و مهيا باشيد و زماني که امري رخ مي دهد فقط همراه و موافق با آن نباشيد بلکه سعي کنيد نسبت به آن واکنشي نشان دهيد. معمولا سازمانها افرادي غير منفعل را بعد از اجراي برنامه کاهش نيروي انساني نگه مي دارند، براي اشغال پستها در اولويت و نوبت مي گذارند ، ترفيع و ارتقاء مي دهند و زماني هم که مشاغل و فرصتهاي جديدي فراهم شوند افرادي شايسته و واجد شرايط تلقي مي شوند.
5- به طور مستمر در پي آموزش خارج از محيط کار باشيد. توسعه دانش، افزايش اطلاعات و مهارتهاي جديد گامي ممتاز است. افراد موفق در مي يابند که چه مهارتها و دانش جديدي را بايد ياد بگيرند و چگونه از اوقات فراقت خود استفاده کنند و براي يادگيري زحمت بکشند. ساير افراد به سادگي، اشخاص رقابتي نخواهند شد.
6- ضعفها و ناشايستگي هايتان را آشکار سازيد و اجازه ندهيد آنها در ذهن شما بيش از حد بزرگ جلوه کنند. به خاطر بسپاريد که هيچ کس بد.ن ضعف، ناشايستگي و اشتباه نيست. اطلاع از اين عيبها و سعي براي تصحيح آنها موجب مي شود که شما در مسير ترقي خود پيشرفت کنيد.
7- بي آنکه باکي داشته باشيد خود را مطرح و عرضه کنيد. خواه شما شغلي داشته باشيد، خواه در حال جستجوي آن باشيد. دنياي امروزي براي بقا و موفق شدن مي طلبد که ياد بگيريم چطور خود را از طريق شيوه هايي مانند ايجاد شبکه ارتباطي با سايرين مطرح کنيم.
8- در موقعيتهاي دشوار و نامطمئن مسير پيشرفت شغلي، داشتن احساسات و هيجانات قوي اي چون ترس، اضطراب، و نااميدي جزء طبيعت انسان است. مسئله اين است که بسياري از ما به اين احساسات و هيجانات اجازه مي دهيم تا کردار و گفتارمان را رهبري و هدايت کنند. لذا شما نبايد اجازه دهيد عصبانيت، ترس و نااميدي مانع از تلاش شما براي دستيابي به اهدافتان در مسير پيشرفت شغلي شود.
با توجه به هشت استراتژي پيشرفت مسير شغلي مي توان مدعي شد که چنانچه کارکنان اين استراتژي ها را درست بکار گيرند احتمال اينکه در مسير پيشرفت شغلي خود در دام«ناحيه سکون»گرفتار شوند، پايين مي آيد.

ب) پادزهرهاي سازماني براي ناحيه سکون:
پادزهرهاي سازماني، به مانند استراتژيهاي پيشرفت، برنامه هاي عملي هستند که سازمانها با اجراي آنها مي توانند ضمن برانگيختن کارکنان جهت تحقق اهداف موجود در مسير پيشرفت شغلي خود، ميزان تعهد سازماني، اثربخشي و کارايي آنها را نيز افزايش دهند. (Brooks , 1997)
پادزهرهاي سازماني به شرح ذيل مي باشند:

الف) آموزش مهارتها:افزايشميزان مهارتهاي شغلي کارکنان از طريق آموزش ضمن خدمت، مساعدت مالي فرد در حد امکان به منظور کسب مهارتهاي شغلي، ارائه واحدهاي درسي مرتبط با شغل همراه با فراهم کردن زمان مطالعه.
ب) انعطاف پذيري ساختاري:برنامه زمان کاري منعطف (سيستمي که در آن کارکنان مي توانند هر روز کار خود را در زمانهاي مختلف تعيين شده از سوي سازمان شروع و تمام کنند) برنامه انجام کار به روش پاره وقتي، چرخش شغلي، تيم هاي خودگردان، افزايش مشارکت و اختيار در تصميم هاي کليدي، دادن مرخصي کوتاه مدت.
ج) جبران خدمت به صورت نقدي:سهيم کردن کارکنان در سود، پرداخت نقدي بر مبناي عملکرد، به کارگيري طرح هاي تشويقي، بيمه و ساير مزايا.
د) ارتباطات:رايزني مديران منابع انساني و کارکنان راجع به مشاغل زندگي کاري موجود در مسير ترقي، ارائه بازخورد منصفانه راجع به عملکرد و نحوه رشد کارکنان در مسير ترقي، اعلان کتبي يا شفاهي براي فرصتهاي جديد شغلي و شرايط دستيابي به آنها.
ﻫ) شناساندن کارکنان شايسته و اعطاي پاداش به آنها:تحسين و ستايش کارکنان و اعطاي جوايز به آنها در نظر همگان در سازمان.

تکيه گاه هاي مسير پيشرفت شغلي:
تکيه گاه هاي مسير پيشرفت شغلي بيانگر نيازها و ارزش هاي مهم کاري آدمي است. تحقيقات نشان مي دهد افراد با روي آوردن به سوي تکيه گاه هاي ترقي گوناگون سبک هاي کاري متفاوتي را ترجيح مي دهند، همچنين تحقيقات بيانگر اين مطلب است که رضايت از مسير ترقي(پيشرفت)اري ميان تکيه گاه مسير ترقي و نوع اشتغال خاصي که آدمي يافته است بستگي دارد. لذا کسب آگاهي از تکيه گاه مسير ترقي براي آدمي بسيار حائز اهميت است زيرا سازگاري ميان ارزش ها و نيازهاي فردي و ويژگي هاي شغل خاص را بهينه مي سازند.

ارزيابي مسير پيشرفت شغلي:
ارزیابي مسير پيشرفت شغلي عبارتست از کسب و بکارگيري بازخورکاري از منابع کاري و غيرکاري.
منابع کاري شامل:ارزيابي هاي عملکرد از سوي سرپرستان و مديران، همکاران و افرادي که وظيفه مديريت منابع انساني را به عهده دارند ومنابع غير کاري شامل:اعضاء خانواده، دوستان و آشنايان حرفه اي.
بازخور جزء حياتي جهت پيشرفت مسير شغلي به حساب مي آيد زيرا آدمي را قادر مي سازد تا پيشرفت و ترقي خود را در راه رسيدن به هدفهاي مورد نظر ارزيابي و هدايت نمايد. نهايتا اينکه ارزيابي مسير پيشرفت شغلي اطلاعات گرانبهايي را فرا راه فرد قرار مي دهد که در ضمن کنکاش مسير پيشرفت به کار مي آيد لذا حلقه بازخوري را ارايه مي دهد که فرايند مديريت مسير ترقي را تداوم مي بخشد.
چنانچه سازماني ترقي و پيشرفت کارکنان خود را خواستار باشد مي تواند براي شروع کار، آنها را با مشاغل آشنا کند. برگزاري جلسات توجيهي، تشکيل سمينارها، آموزشهاي قبل از خدمت از اينگونه برنامه ها هستند. سپس مي تواند آنها را عهده دار وظايفي مند که چالشي باشند زيرا چالشي بودن کار با موفقيت فرد در آينده ارتباط تنگاتنگي دارد همچنين سازمان مي تواند فهرست کاملي از اطلاعات مربوط به ويژگي هاي مشاغل جديد سازماني را تهيه کند و در اختيار افراد قرار دهد. در سطح کلان وجود کارشناسان اشتغال و ايجاد رشته اشتغال در دانشگاهها نيز مي تواند گام مؤثري جهت شناساندن فرصتهاي شغلي به ديگران باشد. کارشناسان اشتغال بايد تمام اطلاعات لازم در اختيارشان باشد و اين اطلاعات را به افراد بيکار منتقل کنند لذا ايجاد مراکز کاريابي و اشتغال با وجود کارشناسان اشتغال نيز يکي از راههاي مديريت مسير پيشرفت شغلي افراد در سطح کلان جامعه است.
نهايتاً اينکه مديريت سازمان بايد مفاهيم و کاربرد مسير پيشرفت شغلي را براي دستيابي به نظام منابع انساني يک امر مهم و ضروري به حساب آورد و در اين راستا بايد براي تدوين استراتژيهاي جديد در اين زمينه با متخصصان منابع انساني همکاري کند.

نتيجه گيري:
مسير پيشرفت شغلي به پيشرفت شاغل در طي سنوات خدمت وي در يک شغل اشاره دارد. توسعه مسير پيشرفت شغلي نيازمند برنامه ريزي مسير شغلي و مديريت آن است. بديهي است جهت کاميابي برنامه هاي مسير شغلي اين برنامه ها با ساير برنامه هاي مديريت منابع انساني سازمان پيوند مي يابد و اين پيوند تا راستاي ياري رساندن به نيازهاي فرد و سازمان وجود دارد. تلاش هاي هماهنگ و يکپارچه مديريت امور کارکنان و منابع انساني رمز پيروزي برنامه مسير پيشرفت شغلي است.

منابع و مآخذ:
1- پهلوان، پريسا، مسير پيشرفت شغلي (کارراهه)، اولين همايش کشوري مديريت منابع در بيمارستان (وزارت بهداشت و درمان و آموزش پزشکي)، دي ماه 1381.
2- دونالد جي برک، ترجمه صائبي، محمد، مسير پيشرفت شغلي در يک مؤسسه خدماتي حرفه اي، مجله تازه هاي مديريت، شماره 16، 1376.
3- رضائيان، علي، «مديريت مسير ترقي (راه پيشرفت)» ، فصلنامه علمي پژوهشي دانش مديريت، شماره 23، 1372.
4- رندال شولر، شمون دولان، ترجمه طوسي، محمد علي و صائبي، محمد، مديريت امور کارکنان و منابع انساني، انتشارات مرکز آموزش مديريت دولتي،1375.
5- سعادت، اسفنديار،مديريت منابع انساني، تهران، انتشارات سمت، 1383.
6- سيد جوادين، سيد رضا، مديريت منابع انساني و امور کارکنان، تهران، انتشارات نگاه دانش، چاپ چهارم، 1385
7-DeCcenzo,David A. AND Robbins, Stephen P." fundamental of human resource management". Willey international edition, 8th edition,‌2005.
8-Evans, “Plateaued & Managers: Their Need Gratifications & Their Effort Performance Expectations”, Journal Of Management Studies, Vol21, 1998.
9- Marcus, S.I. & Friedland, J.C. “Career Development” , Hrmagazine, Vol 39, 1993.
10-Morrison, A.M. The New Leaders, Joosy-Bass, San Francisco, CA, 1992.
11- Werther, W.B. & Qavis, K.Human Resource & Personnel, Management,    Mcgraw,2003.

[1]Morison
[2]. Career Stages
[3].Exploration
[4].Establishment
[5].Mid-career
[6].late career
[7].Decline
[8]. Career Planning
[9]. Career Management
[10]. Career Planning
[11]. Self - Appraisal
[12]. Identify Opportunities
[13]. Set  Goals
[14]. Prepare Plans
[15]. Implement Plans
[16]. Career Management
[17]. Integrate With Human Resource Planning
[18]. Disseminate Career Information
[19]. Publicize Job Openings
[20]. Assess Employees
[21]. Education $ Trining
[22]. Marcus & Friedland
ارتباط بين برنامه ريزي راهبردي منابع انساني با نظام توسعه مسير پيشرفت شغلي(کارراهه)منا

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 5.00 (1 رای)

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید