برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

رویکردهای مدیریت منابع انسانی

امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

رویکردهای مدیریت منابع انسانی
لیلا ایزدی فر

 

چكيده: اين مقاله به صورت خلاصه موضوع مديريت منابع انساني را معرفي مي‌كند و به برخي از تعاريف و هم‌چنين برخي مفاهيم مربوط شامل تاريخچه، فلسفه، اهداف، وظايف، رويكرد و فعاليت‌ها اشاره مي‌كند.منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است.
كليدواژه : مديريت منابع انساني؛ تاريخچه؛ فلسفه؛ مديريت كاركنان؛ امور كاركنان؛ سيستم اطلاعات منابع انساني؛ فلسفه؛ رويكرد؛ اهداف؛ وظايف؛ فعاليت‌ها؛ امور منابع انساني

مقدمه
مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان ، ارزیابی عملکرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان.
مدیریت امور کارکنان حوزه‌ای است که به اندازه کل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تکامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تکامل جایی است که به جای مدیریت کارکنان1 ، مدیریت منابع انسانی2 مطرح می‌شود. مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت کارکنان، رویکردهای کلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد
تعریف
مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها، اقدامات و سیستم‌هایی است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهند (نو و دیگران 2000، 4)
مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می‌کنند (آرمسترانگ 1993، 33-34)
مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز 1988، 4)
مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت کارکنان سازمان (اسکارپلو و لدوینکا 1988، 4).
مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. برای مثال این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود:
• تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)
• برنامه‌ریزی منابع انسانی و کارمندیابی
• گزینش داوطلبان واجد شرایط
• توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام
• مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان)
• ایجاد انگیزه و مزایا
• ارزیابی عملکرد
• برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)
• توسعه نیروی انسانی و آموزش
• متعهد نمودن کارکنان به سازمان (دسلر 1381، 2. )
فلسفه مدیریت منابع انسانی
• منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است.
• اگر سیاست‌ها و رویه‌های مربوط به کارکنان سازمان با همدیگر تطابق و سهم قابل ملاحظه‌ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیک داشته باشند دستیابی به موفقیت سازمانی محتمل‌تر است.
• فرهنگ و ارزش‌های کلی، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی که از آن فرهنگ نشأت می‌گیرد تأثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می‌گذارد. چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی که باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود.
دستیابی به یکپارچگی نیازمند تلاش مستمر است. منظور از یکپارچگی این است که تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترک با یکدیگر کار کنند

رویکردهای مدیریت منابع انسانی
دو رویکرد کلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد: رویکرد سخت و رویکرد نرم.
رویکرد سخت:
به کارکنان مانند دیگر منابع نگاه می‌شود که باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت کارآمد اداره شوند.
رویکرد نرم:
بیشتر به این حقیقت توجه می‌کند که نمی‌توان با کارکنان مانند دیگر منابع رفتار کرد زیرا برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی دارای قوه تفکر بوده و عکس‌العمل نشان می‌دهند. در این رویکرد بر استراتژی‌هایی برای دستیابی به تعهد از طریق آگاه ساختن کارکنان از مأموریت، ارزش‌ها، برنامه‌های سازمان، شرایط محیطی، چگونگی انجام امور با مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری  و گروه‌ بندی کارکنان در تیم‌های کاری بدون نظارت رسمی تأکید بیشتری میشود. در واقع رویکرد سخت بر فرایند مدیریت امور کارکنان تمرکز میکند، در حالی که رویکرد نرم بر طرز تلقی کارکنان و چگونگی رفتار با آنان تأکید می‌نماید. رویکرد سخت سیستم‌ها، رویه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار میدهد و رویکرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می‌گیرد.(عباس یوسف وند)
اهداف مدیریت منابع انسانی
هدف مدیریت منابع انسانی، عبارت است از افزایش کارآیی نیروهای انسانی سازمان و بالاتر بردن سطح رضایت افراد در تمام سطوح از سازمان، که در نهایت موجب رسیدن سازمان به اهدافش میشود. این هدف می‌تواند راهنمای مطالعه و به کار بردن اصول و مبنای مدیریت منابع انسانی باشد. مطالعات مدیریت منابع انسانی می‌تواند به این پرسش پاسخ دهد که مدیران منابع انسانی چه وظایفی را انجام میدهند و چه می‌توانند بکنند. معمولاً 4 هدف برای مدیریت منابع انسانی قایل می‌شوند:
1-  هدف اجتماعی: عبارت است از احساس مسؤلیت در قبال نیازهای جامعه و ایجاد اعتبار برای سازمان و کارکنان در جامعه.
2-  هدف سازمانی: عبارت است از احساس مسؤلیت در قبال هدفهای سازمانی و حداکثر استفاده از تخصص و تعهد نیروهای انسانی در رسیدن به آن هدفها
3- هدف وظیفه‌ای: عبارت است از احساس مسؤلیت در قبال وظایفی که بر عهده واحد امور اداری سازمان گذاشته ‌شده است.
4-  هدف اختصاصی: منظور از آن احساس مسؤلیت در قبال هدفهای شخصی کارکنان شاغل در سازمان است.
اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی کارکنان سازمان است که می‌توان به صورت زیر آن را بیان نمود:
• تأمین نیروی انسانی با حداقل هزینه
• پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌های افراد
• حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان
• تأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل بطوری که همسویی لازم بین اهداف شخصی آنها، و هدف‌های سازمان ایجاد گردد. (توسط عباس یوسف وند)
وظایف مدیریت منابع انسانی
همانطور که در تعاریف مدیریت منابع انسانی آمد وظایف کلی عبارتند از: جذب، توسعه ایجاد انگیزش و نگهداشت. اما این وظایف را می‌توان به حوزه‌های فعالیت زیر دسته‌بندی کرد:

1-سازماندهی
• طراحی سازمان
• طراحی شغل
• تجزیه و تحلیل شغل
• طبقه‌بندی مشاغل
2-جذب منابع انسانی
• برنامه‌ریزی
• کارمندیابی
• انتخاب
• استخدام
3-توسعه و منابع انسانی
• مدیریت عملکرد
• آموزش
4-مدیریت پاداش
• حقوق و دستمزد
• ارزشیابی مشاغل
• پاداش
• مزایا
5-روابط کارکنان
• روابط صنعتی
• مشارکت
• ارتباطات
6-بهداشت، ایمنی و رفاه
• بهداشت و ایمنی
• رفاه
7-امور اداری استخدام و کارکنان
• چارچوب قانونی و مقررات دولتی
• رویه‌ها و اقدامات استخدام
• سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
البته مدل‌های متفاوت دیگری نیز برای دسته‌بندی وجود دارد (جزنی 1378، 29-36) اما همه آنها تقریباً همین اجزاء را شامل می‌شوند
8-عوامل مؤثر بر مديريت منابع انساني (دعائي 1377، 11)
• عوامل بيروني
o قوانين و مقررات
o بازار نيروي كار
o فرهنگ جامعه
o سهامداران
o رقابت
o مشتريان
o فناوري
• عوامل دروني
o اهداف اساسي يا رسالت سازمان
o خط‌مشي‌ها
o جو و فرهنگ سازماني
9- ويژگي فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني شامل انجام فعاليت‌هايي است كه داراي مباني، مفاهيم، فرايندها و ابزارهاي متفاوتي هستند تا حدي كه در سازمان‌هاي بزرگ براي برخي از آنها واحدهاي مستقلي تشكيل مي‌دهند. با وجود تفاوت ماهيتي بين اين فعاليت‌ها، بيشتر آنها داراي ارتباط از جهت عمليات و اطلاعات هستند. نوزده فعاليت مشخص از مديريت منابع انساني عبارتند از:
1. تجزيه و تحليل مشاغل
2. طراحي شغل
3. طبقه‌بندي مشاغل
4. ارزشيابي مشاغل
5. برنامه‌ريزي نيروي انساني
6. كارمنديابي
7. انتخاب
8. انتصاب
9. اجتماعي كردن
10.  آموزش كاركنان
11.  ارزيابي عملكرد
12.  بهداشت و ايمني
13.  بيمه و بازنشستگي
14.  رفاه
15.  انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان
16.  حقوق و دستمزد
17.  پاداش
18.  جابجايي
19.  انضباط
10- مديريت منابع انساني در قالب يك سيستم
هيچ يك از منابع مطالعه شده در اين زمينه، مجموعه فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني را در قالب سيستمي از فرايندهاي مرتبط و به هم پيوسته ترسيم و تشريح نكرده‌اند. يكي از دلايل اين واقعيت اين است كه فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني به قدري متفاوت، متنوع و داراي مباني مختلف هستند كه تجمع تمام آنها در قالب يك سيستم امكان‌ناپذير است.
همانند تقسيم‌بندي رويكردهاي سخت و نرم به مديريت منابع انساني، فعاليت‌هاي آن را هم مي‌توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحث انگيزش كاركنان يك فعاليت كاملاً نرم است در حالي كه فعاليت حقوق و دستمزد يك فعاليت كاملاً سخت است. البته اين دسته‌بندي فرضي است چرا كه ميزان سختي يا نرمي داراي طيفي خواهد بود. به هر حال، عليرغم نبود چنين تصوير سيستماتيك از فعاليت‌هاي سخت مديريت منابع انساني، مي‌توان سيستمي براي آن طراحي كرد كه شامل فعاليت‌هاي رويه‌پذير باشد.
11- سيستم اطلاعات منابع انساني
تعاريف مختلفي از سيستم اطلاعات منابع انساني وجود دارد. در بيون(1997) تعاريف زير آمده است:
• يك سيستم رايانه‌اي فقط براي جمع‌آوري، ذخيره، نگهداري، بازيابي داده‌هاي مورد نياز يك سازمان از كاركنانش.
• علاوه بر استفاده فوق براي كمك به برنامه‌ريزي، امور اداري، تصميم‌گيري و كنترل فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني طراحي مي‌شود.
• يك سيستم اطلاعات منابع انساني بايد رويكردي يكپارچه براي جمع‌آوري، ذخيره، تحليل و كنترل جريان اطلاعات منابع انساني در داخل يك سازمان تعريف شود.
شرمان، بوهلندر و اسنل (1998، 8) سيستم اطلاعات منابع انساني را سيستمي تعريف مي‌كنند كه اطلاعات جاري و دقيق براي مقاصد كنترل و تصميم‌گيري فراهم كند. به گفته آنها طبق يك پيمايشي كه اخيراً انجام شده است بيشتر فناوري اطلاعات استفاده شده، براي نگهداري اطلاعات كاركنان، نظارت بر عمليات حقوق و دستمزد، نگاهداري اطلاعات مربوط به غيبت‌ها و مرخصي‌ها و انجام امور اداري و استخدام و برنامه‌هاي آموزشي بوده است.
اسكارپلو و لدوينكا (1988، 714) سيستم اطلاعات منابع انساني را بخشي از سيستم اطلاعاتي سازمان مي‌دانند كه اطلاعات لازم را براي تصميم‌گيري در امور منابع انساني ارائه مي‌دهد.
تفاوت در سطح استفاده از سيستم اطلاعات منابع انساني در تعاريف فوق، اشاره به اين مطلب دارد كه مي‌توان سيستم اطلاعات منابع انساني را در قالب يكي از سيستم‌هاي اطلاعاتي مانند سيستم پردازش عمليات، سيستم اطلاعات مديريت، سيستم پشتيبان تصميم‌گيري يا ديگر انواع سيستم‌هاي اطلاعات سازماني طراحي كرد.

تحلیل استراتژیک مدیریت منابع انسانی در ایران
1حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی SHRM به تعالی قابل توجهی در طول دو دهه گذشته رسیده که از این تعالی لذت می برد هم بصورت علمی و هم عملی. رشد موازی در هر دو بخش تحقیقات موجود و علاقه در میان مدیرانی که در این زمینه فعالیت می کنند موارد قابل توجهی را در میان آزمایشات بوجود آورده که مدیران یا از آن آگاهی ندارند یا به سادگی علاقمند به پیشرفت های علمی و تحقیقاتی در این زمینه نمی باشند.
همزمان با آغاز بلوغ و پیشرفت استراتژی HR زمان آن فرا رسیده که مشخص کنیم حوزه تحقیق و تمرینات مدیریتی به کجا رسیده است. اگرچه با گذشت نزدیک به دو دهه از پیشرفت علمی، این حوزه بطور آشکاری تاثیر خود را در آینده نشان خواهد داد. در تحقیق مربوط به مطالعات جهانی که سازمانهایی را نشان می دهد که می توانند فواید رقابتی بیشتری را بوجود بیاورند و در بازار سهم بیشتری داشته باشند(مثل بانک فارگوولز،2008)
لازم است به نقش سیستم SHRM توجه کنیم که راه حلی برای مسائل تجاری می باشد. بهرحال چرا نوع دید مدیران ایرانی به SHRM بصورت یک ابزار فرعی است و ابزار اصلی برای بوجود آوردن رقابت بیشتر نمی باشد هنوز مورد تحقیق و بررسی قرار نگرفته است؟
این تحقیق بررسی در زمینه وضعیت حال حاضر کاربرد SHRM در ایران می باشد. در این روش تحقیق بررسی فرهنگ ملی ایران را در مرحله اول به عنوان عامل تاثیرگذار در کاربرد SHRM مورد بررسی و مرور قرار می دهد. تاثیر فرهنگ ملی را در چرخه مدیریت سازمانی مورد بررسی قرار می دهد و عناصر اصلی که برای مدیران لازم است تا SHRM را در سازمانهایشان اجرا کنند. در این روش، تحقیق مدل پیشرفته ای از اصول اروپایی مدیریت کیفیت را برای سازمان ایرانی ارائه می دهد که مربوط به اجرای سیستماتیک SHRM می باشد.
در این مدل عامل فرهنگی مورد توجه قرار گرفته همانطور که سبک مدیریتی در ایران بسیار تحت تاثیر این عامل می باشد. استراتژیک بودن به معنای داشتن توجه به سیستم حال حاضر یا حتی کارکرد مالی می باشد. استراتژی در مورد ساخت مزیت رقابتی پایدار است که به نوبه خود در بالا عملکرد کلی را بوجود می آورد.
چنین عملکردهایی شامل سیستم ها، ساختار، فرهنگ، فرآیند و حوزه های تجاری و عملکردی می باشد. اساسا علم منابع انسانی استراتژی که علم جدیدی است که توجه برنامه ریزی استراتژیک مدیریت منابع انسانی را در اواخر دهه 70 به خود معطوف کرده است. پس از صرف سالهای ابتدایی دهه 80 که معطوف به ارائه تئوریهایی در مورد اصول استراتژیک منابع انسانی بود، مدلهای اولیه طراحی استراتژیک منابع انسانی در اواسط دهه 80 انجام شد.
این مدلها تاکید بسیاری بر ارتباط شکل استراتژی منابع انسانی داشتند که استراتژی سازمانی را بوجود می آورد و با توجه به نظریه منطقی و عقلانی باعث اتحاد مسائل استراتژیک برای مدیریت منابع انسانی در همه سازمانها شدند. اما مدلهای اولیه ای که قادر به فراهم کردن استراتژی های مختلف برای وضعیت های مختلف در سازمانها بودند مدلهای طراحی شده بوسیله جکسون بودند.
پس از آن سایر مدلها نیز بر مبنای دو عنصر بودند(نوع بازار کار و نوع کنترل) که بوسیله تحقیقات عملی و مشاهده ای بود که در اواخر سال 1990 اجرا شدند. چون این مدلها بر مبنای اجزای خاصی در مدیریت منابع انسانی بودند نیاز به قرار گرفتن در یک خط و ترازبندی با اجزای مختلف استراتژی سازمانی نداشتند چون استراتژی سازمانی تنها بر مبنای تحلیل SWOTبود.
در سال 2000، پیتر بامبرگر و ایلان مشولام موفق به معرفی معدل یکپارچه با استفاده از دو عنصر بالا شدند (بازار کار و کنترل). آنها تفاوتی را بین استراتژی HR مفروض و موارد تولیدی قائل شدند که سازمان در حقیقت بر مبنای آنها حرکت می کرد. اساسا بامبرگر و مشولام مدل بر مبنایی منبع و مدل بر مبنای کنترل را بهم پیوند دادند. این مدل موفقیت آمیز بود چون می توانست تمرکز و پیشرفت را همزمان تحت پوشش قرار دهد.
اخیرا مدیریت HR منابعی از رقابت و فرصت های جدید برای رشد می باشد همانطور که سازمانها به آنها به عنوان کارکردهای این دو نیاز اساسی نگاه می کنند. تابع HR می بایست بتواند زیربنای استراتژیکی را برای واحدهای تجاری بوجود بیاورد و باعث شود سازمانها منابع موثری داشته باشند، ارزیابی و ایجاد انگیزه را برای کارمندان در محیط کاری انجام دهند.
در همین زمان HRM نیاز دارد به فعالیت ادامه دهد تا خدمات اجرایی را فراهم کند که واقعی، تاثیرگذار بر هزینه و با توجه به واحدهای تجاری هستند که در کل دنیا وجود دارد. در شرایط تجاری جامعه امروز دیگر لازم نیست توابع مدیریت منابع انسانی وجود داشته باشد تا تنها برتری در یکی از این حوزه ها وجود داشته باشد:
HRM می بایست هر دو نقش را بصورت مثبت دارا باشد تا بتواند در موفقیت طولانی مدت سازمان سازمان شرکت داشته باشد. در نتیجه نیاز برای SHRM در سازمانها مشخص است تا رقابت بیشتری در دنیا وجود داشته باشد. با نگاه کردن به شرکت های ایرانی یک مشکل اصلی وجود دارد: ((فقدان مدیریت استراتژیک منابع انسانی)).
ممکن است چندین عامل وجود داشته باشد که باعث این فقدان علاقه یا دانستن چگونگی استفاده از SHRM بشود. منابع انسانی ارزشمندترین دارایی هر شرکت به حساب می آید. لازم است که سرمایه گذاری در این زمینه صورت گیرد در حالیکه پیشرفت همزمان بطور موثری در آن انجام می گیرد.
این مورد می تواند برای شرکت های ایرانی مفید باشد تا از SHRM برای اهداف کاهش هزینه هایشان استفاده کنند چون کارمندی با مدیریت مناسب می تواند نفع بیشتری برای شرکت داشته باشد. برای مثال فشار کاری آموزشی که هم تراز با استراتژی سازمانی انجام می گیرد و با شغل فرد برآورده می شود به عنوان دارایی ارزشمندی در سازمان برای چند سال فعالیت خواهد کرد بدون اینکه نیاز به حضور افراد جدید و آموزش دادن آنها وجود داشته باشد.
سازمان ها ممکن است همچنین مشکل دیگری در نتیجه عدم وجود SHRM داشته باشند که ممکن است مسئله رضایتمندی از کار در حدّ صفر در میان کارمندان و سازمان باشد. در وضعیتی که HRM وجود ندارد کارمندان با عدم ارزشیابی مواجه شده و انگیزه خود را از دست می دهند. و این امر باعث می شود از شغل خود رضایت نداشته باشند.
فقدان SHRM در ایران ممکن است در نتیجه این عوامل باشد: تعاریف مدیریتی و روش شناسی که رشد کرده و در ایران با تاخیر مورد استفاده قرار می گیرد چون محل بوجود آمدن آنها غیر منطقه ای می باشد. مدلهای مختلف برای فرمولبندی استراتژیک منابع انسانی می توانند مورد استفاده قرار بگیرند که منحصر به تنظیمات ایرانی نمی باشد. هیچ بحث و بررسی استراتژیکی با توجه به این موضوع وجود ندارد. کمبود مراجع ایرانی نیز مسئله دیگری به شمار می رود چون استقبالی از طرف مدیران محلی در استفاده موفقیت آمیز از مدلهای خارجی وجود ندارد. بنابراین استفاده از مدلها برای فرمولبندی استراتژیک منبع انسانی در هیچ سازمانی در ایران مورد آزمایش قرار نگرفته است.
تقریبا همه شرکت های ایرانی روش منظمی را در مقابل سیستم های منابع انسانی بوجود می آورد از اینرو تحقیقات آکادمیک در مورد این موضوعات در سالهای اخیر باعث ایجاد انگیزش در شرکت های فعال شده بخصوص موارد حرفه ای تا اهمیت برنامه های استراتژیک منابع انسانی درک شده و حق تقدم در این حوزه به برنامه ریزی استراتژیک داده شود.
دلیل بسیاری از شرکت ها برای توجه کافی نکردن به این حوزه ممکن است به این علت باشد که در آن شرکت ها منابع انسانی به عنوان هزینه اجرایی در نظر گرفته شود نه مبنای سود آوری یا سرمایه گذاری که اصلی و ضروری می باشد. این موضوع به خوبی مشخص شده که برنامه ریزی منابع انسانی یک فرآیند طولانی مدت است که به برنامه ریزی و توجه طولانی مدت احتیاج دارد.
طرف دیگر این موضع در وضعیت حال حاضر در ایران وجود دارد. تعداد خاصی از شاغلین اینگونه فکر می کنند که برنامه ریزی منابع انسانی یک برنامه اجرایی کوتاه مدت است نه یک قدرت قابل توجه که مربوط به برنامه های استراتژیک آنها می باشد.
اینگونه نتیجه گیری شده که اگر استراتژی مناسب و مفیدی برای منابع انسانی،سیستم های طراحی، آموزش، پاداش، ارتقا و پیشرفت کارمندان وجود داشته باشد سود بهینه ای در طولانی مدت می تواند بدست بیاید.

خلاصه تحولات SHRM در ایران
مدیریت عملکرد کارکنان پیش زمینه طولانی در ایران دارد بخاطر تاریخچه قدیمی که وجود دارد و تحت تاثیر عوامل فرهنگی مختلف قرار گرفته که در شکل دادن به سبک های مدیریتی تاثیر داشته اند. در میان رخدادهای تاریخی اصلی، تحولاتی که برای استخدام در سازمانهای دولتی بوجود آمده بیش از بقیه قابل توجه هستند. برای اولین بار در 1922 قانون استخدام بوسیله مجلس ثبت شد.
قانون شامل 5 فصل و 74 بخش بود که بر مبنای شرایط زمان کامل شدن این قانون بود. مهمترین اهداف این قانون تقسیم بندی کردن شغل ها، شرایط برای بدست آوردن جایگاههای سازمانی، رقابت برای ورود به سازمانهای دولتی و همچنین پیشرفت در شغل بود. باید این نکته را ذکر کرد که با وجود اینکه این قانون در سال 1922 تصویب شد، سازمان های دولتی آنرا اجرا نکردند. اولین سازمانی که این قانون را به اجرا درآورد شرکت ملی نفت ایران بود که با کمک مشاوران انگلیسی و متخصصان طراحی برنامه ای برای مدیریت HR را انجام داد.
اما متاسفانه حتی این برنامه هرگز بطور کامل اجرا نشد. اولین مرحله در استفاده از مدیریت درست منابع انسانی در سازمانهای دولتی در ایران تاسیس سازمان مدیریت و استخدام و تصویب قانون استخدام کشوری در 1966 بود. همچنین ادغام این سازمان با برنامه ریزی بودجه و بوجود آمدن سازمان مدیریت و برنامه ریزی جدید احتمالا آخرین تلاش تا سال 2000 بوده است.
در میان جدیدترین تلاشهایی که در سالهای اخیر برای پیشرفتHRM در سازمان دولتی صورت گرفته موارد زیر وجود داشته است:
کنترل استخدام در بخش دولتی، مجوز دادن و اجرای نسبی تنظیمات قانون HR، سازمان بندی حقوق ها با استفاده از سیستم پرداخت هم تراز، تغییرات در کارکرد مدیریتی و طراحی برنامه برای ارتقا که بر مبنای گذراندن دروس آموزشی مرتبط بود.
همچنین باید ذکر کرد که با وجود همه این تلاشها، این قوانین تا کنون بطور کامل مورد اجرا قرار نگرفته اند و نارضایتی میان کارمندان در سازمانهای دولتی مختلف وجود دارد. (به عنوان مثال، در وزارت آموزش و پرورش، همیشه مشکلات و مسایلی در زمینه روش ارزشیابی برای معلمان وجود دارد که خود را در تظاهرات نشان می دهد.(مجله دنیای اقتصاد، 6 فوریه 2006). در بخش خصوصی انتخاب کارمندان بر مبنای نظر مدیر راهنما و موافقت او می باشد و در بعضی شرایط تنها با یک مصاحبه کوتاه انجام می گیرد که در بسیاری از سازمانهای ایرانی هنوز به همین صورت است.
دلیل این نوع مدیریت در بخش خصوصی این است که بسیاری از آنها دارای مشکلاتی در سرمایه گذاری برای مدیریت سازمان شان می باشند. وقتیکه بیشتر پروژه ها در دست شرکتهای دولتی هستند و بخش خصوصی شانس کمی برای بدست آوردن آنها دارد زمان و وضعیتی است که آنها در خطر سرمایه گذاری هستند.
همچنین باید گفت که حداکثر عمر در شرکت های خصوصی به 10 سال می رسد. بخش خصوصی نمی تواند سرمایه گذاری خارجی زیادی را از سایر کشورها بدست بیاورد به علت وضعیت سیاسی ناپایدار، شرکای خارجی تمایل ندارند در بخش خصوصی سرمایه گذاری کنند و ترجیح می دهند تحت حمایت سازمانهای دولتی باشند.
برای واحد تجاری مشکل است که اهمیت منبع اصلی سازمانی شان را درک کنند که شامل کارمندانشان می باشد تا زمانیکه پیشرفتهایی در کشور رخ دهد. در میان پیشرفت ها این تحقیق می تواند از فعالیت های صنعتی نام ببرد که وارد حوزه جدیدی با استفاده از فناوری جدید و استفاده از تجارب ژاپنی ها شوند که به مدیریت منابع انسانی تاکید می کند.
بر مبنای پیشرفت های ذکر شده در بالا، سازمانها تلاشهایی را برای آموزش افراد متخصص برای طراحی استراتژی هایی انجام داده اند تا منابع انسانی شان را هدایت کنند. در دهه اخیر همراه با مفهوم (تحول در سیستم اجرایی)برنامه های مختلفی برای افزایش مدیران و کارمندان بوجود آمده است.
با توجه به این، دروس آموزشی طراحی و مورد اجرا قرار گرفتند. در نتیجه مدیران با کیفیت تری به وجود آمدند. بهرحال تعداد آن برای سیستم مدیریتی در ایران هنوز ناکافی است.

چالش هایی که SHRM در ایران با آنها روبرو می باشد.
بحث و بررسی اساسی در مورد پیشرفت منابع انسانی در ایران وجود دارد. بسیاری از این بحث ها در مورد مجموعه ای از موانع جدی می باشد که در مسیر پیشرفت منابع انسانی وجود دارد. همینطور که قبلا در این تحقیق ذکر کردیم مفهوم HRM در سازمانهای ایرانی مفهومی جدید به حساب می آید.
این مورد مربوط به چهار یا پنج سال پیش است برای سازمانهایی که اهمیت مدیریت منابع انسانی را متوجه شده اند. در حال حاضر تمایل بیشتری برای منابع انسانی وجود دارد و امیدوار هستیم در آینده سازمانها نفع بیشتری از دارایی های موجود در سازمانشان داشته باشند.
با توجه به این موضوع و برای متقاعد کردن سازمانها برای داشتن SHRM بودجه انرژی و زمان بیشتری مورد نیاز می باشد. اولین مرحله که نقش مهمی را ایفا می کند درک مشکلات و تحلیل وضعیت در حال حاضر می باشد.
با توجه به این موضوع کنفرانس ها، سمینارها و جلساتی برگزار می شوند تا ریشه مسائل و راه حل آنها دانسته شود. بسیاری از عوامل شامل مسائلی می باشند که سازمانهای ایرانی با آنها مواجه می باشند. در میان آن عوامل این تحقیق به فرهنگی می پردازد که یکی از عوامل اصلی به حساب می آید، کنترل غالب ایدئولوژیکی که بر حکومت کشور وجود دارد، وضعیت سیاسی، قوانین حمایت کننده و عوامل وابسته به جامعه شناسی که وجود دارند.
موارد اصلی وجود دارد که مبنایی را برای اجرای SHRM بوجود می آورد. در این بحث تحقیق در مورد چالش های اصلی بحث می کند که سازمانهایی ایرانی با آن مواجه هستند. این چالش ها عبارتند از: عدم انتخاب مدیران مناسب برای سازمانها بخصوص برای مدیریت منابع انسانی، نقطه نظرات ایدئولوژیکی و سنتی، هدایت سبک مدیریتی در کشور، کارمندان نامتجانس از لحاظ سنی که در یک سازمان حضور دارند.
در میان عواملی که در بالا ذکر کردیم مهمترین مورد سبک مدیریتی نامناسب است که بوسیله نقطه نظر سنتی و ایدئولوژیکی هدایت می شود تا اینکه از روشهای علمی استفاده کند.این سبک در نتیجه فقدان باور در مدیران سازمانی در مورد برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی می باشد.

فرهنگ ملّی ایران
بر مبنای یافته های هافستد(1980) ایران در نزدیکی خوشه شرقی قرار می گیرد که شامل ترکیه و یونان می باشد. به عنوان کشوری که در خاور میانه قرار گرفته است ایران پیوندهای مشترک زیادی با کشورهای مسلمان همسایه دارد بهرحال با توجه به تاریخچه منحصر به فرد، هویت زبانشناسی و نژادی باعث شده که فرهنگ منحصر به فرد و متفاوتی را دارا باشد.
می توانیم به دو بردار مجزا در فرهنگ ایرانی بپردازیم: ملّی گرا و اسلام گرا. جنبه ملی گرای فرهنگ ایرانی مربوط به تمدن ایران قدیم و میراث آیین زرتشتی می باشد که به 3000-2000 سال قبل از میلاد مسیح بر می گردد اما هنوز در جنبه های مختلف جامعه انسانی مثل تقویم، جشن های سال نو (نوروز) و فرهنگ ایرانی وجود دارد.
به عبارت دیگر جنبه های اسلامی نسبتا جدیدتر به قرون هفتم و شانزدهم بر می گردد. پیشنهاد شده که در کنار تاثیرات اسلامی و ایرانی، تاثیرات فرهنگ غربی بر جامعه ایرانی می بایست مورد توجه و بررسی قرار بگیرد.(بنی اسدی،1984)
یکی از خصوصیات فرهنگ ایرانی درجه بالایی از فاصله طبقاتی می باشد. این بعد به بخشی توجه می کند که در آن اعضای دارای قدرت کمتر این موضوع را انتظار دارند و می پذیرند که قدرت بطور نابرابری تقسیم شده است.
هافستد (1980) پیشنهاد می کند که ایران جامعه ای با فاصله قدرتی بسیار زیادی است. این ادعا در تطابق با تحقیقات دیگر قرار دارد. سابقه فاصله طبقاتی بالا در بسیاری از جنبه های اسطوره شناسی، تاریخ، سیاست، مذهب و ساختار خانوداگی در ایران وجود دارد. بطور متغیری اجتناب کردن بعد فرهنگی دیگری می باشد که بوسیله هافستد(1980) و هاوس و همکاران (2004) فرض شده است.
هافستد پیشنهاد می دهد که اجتناب از عدم قطعیت در ارتباط با تحمل جامعه در مقابل پیچیدگی می باشد. این مورد نشان می دهد که تا چه حدی برنامه های فرهنگی و اعضای آن حس نامطلوب یا مطلوبی به درک وضعیت ها دارند. به نظر می رسد در میان همه ابعاد فرهنگی، اجتناب از عدم قطعیت دارای خصوصیات منحصر به فردی می باشد.

فرهنگ مدیریت در سازمانها
بر مبنای نتایج تحقیق انجام شده بوسیله یگانه و ژو خصوصیات فرهنگ مدیریتی در ایران را بصورت ارزشهای سنتی زیاد مثل جمع گرایی، تمایل به گذشته، فاصله طبقاتی و جهت گیری نامناسب مثل عدم اعتماد و دسیسه چینی در نظر گرفتند. همینطور که جمعیت ایران بسیار جوان است و یکی از خصوصیات افراد جوان در ایران کار فردی است تا کار گروهی اینگونه نتیجه گیری شده که فرهنگ سازمانی بیشتر طرفدار فرد گرایی است تا جمع گرایی. خصوصیات سنتی بر مبنای سازمان ایرانی باعث بوجود آمدن بوروکراسی بیشتر و انعطاف پذیری کمتر نسبت به تغییرات محیطی و در نتیجه رقابت کمتر می شود.
این فرضیه ممکن است با حمایت تحقیق عملی هافستد باشد که اثبات کرد که فرهنگ های فرد گرا از لحاظ اقتصادی پیشرفت بیشتری دارند. جهت گیری گذشته در فرهنگ ایرانی حتی تاثیر گذار است حتی در فرهنگ سازمانی نیز به این صورت می باشد. رفتار فرهنگی دیگر که در سبک مدیریت سازمانی وجود دارد جهت گیری نسبت به خانواده در ایران می باشد.
این مربوط به خاصیت تاکید کردن بر تمایل فردی برای قربانی کردن فرد بخاطر علایق خانوادگی می باشد. این مربوط به خاصیت تاکید کردن بر تمایل فردی برای قربانی کردن فرد بخاطر علایق خانوادگی می باشد. گسترش این رفتار بین مدیران سازمانی مبنای استخدام کارمندان می باشد که بشتر بر مبنای روابط است تا دانش و تجربه ای که وجود دارد.
این ممکن است در کشورهای دیگر کم و بیش مشاهده شود اما گسترش بیشتر و عمق بیشتری دارد و ممکن است سرمایه یک کشور را به هدر بدهد. خصوصیت دیگری که باید به مورد بالا اضافه شود این است که مدیران دارای پویایی غیر ضروری می باشند. در وضعیت هایی که هدایت کنندگان رده بالا در کشور تغییر می کنند و با مورد توجه قرار دادن این مورد که سازمانهای ایرانی بیشتر بر مبنای دولتی هستند در بشتر موارد مدیران سازمانی نیز در حال تغییر هستند.
این تغییر مسیر زمانی رخ می دهد که مدیران با استفاده از این روش تغییر نمی کنند به صورتی که تمایل به تطابق خودشان با چیزی را دارند که دولتمردان آنگونه می خواهند تا جایگاهشان را حفظ کنند. این ممکن است تغییراتی را در مورد سیستم کاری سازمان بوجود بیاورد و حتی ممکن است باعث تغییرات دیگری نیز بشود.
کار و دانش پیوسته و گروهی مثل تقسیم تجربه و تصمیم گیری در جلسات وظیفه اصلی در سازمانها می باشد، کیفیت فرآیند تصمیم گیری و بازده آن فشار زیادی بر کارکرد شرکت وارد می کند. چندین محقق اینگونه بررسی کرده اند که چگونه تصویر سازی از اطلاعات به تفکر استراتژیک کمک می کند و جریان شناختی را کاهش داده و بینش های سریعی را بوجود می آورد و باعث بوجود آمدن مقایسه هایی می شود.
در تحقیق در مورد پیش زمینه تقسیم تجربه در سازمانهای ایرانی فقدان این مفهوم مشخص است. مدیران ایرانی نیاز دارند بدانند که بوسیله مطلع کردن کارمندان در مورد کارکرد شرکت خواهند دید که چه شکاف هایی وجود دارد و این منجر به تولید ایده های بیشتری می شود که یکی از اهداف اصلی هر عضو HR در یک سازمان می باشد
نیاز به مشخص شدن این مورد وجود دارد که سازمان صنعتی در ارتباط با دانشگاهها برای پروژه هایش نیست تا کمک علمی و فنی به پروژه آنها بشود. جو کلی سازمان ایرانی همچنین از مدیریتی که بین بخشهای مختلف وجود دارد نیز رنج می برد.
وجود این نوع تنظیمات باعث افزایش سطح دانش و تجربه بین کارمندانی می شود که می توانند مدیریت دانش را در سازمان کل بوجود بیاورند. در حوزه HRM استراتژیک در ایران، تابع استراتژیک آن مورد توجه قرار نمی گیرد و بوسیله مدیران اجرا می شود و هنوز یک روش مدیریت فردی می باشد که اساسا در ارتباط با توابع اجرایی می باشد.
بهرحال با بوجود آمدن شراکت های بین المللی و ورود شرکت های چند ملیتی نیاز و اهمیت HRM در شرکت های ایرانی بیشتر احساس می شود. در سالهای اخیر اهمیت رشد SHRM می تواند مشاهده شود که سازمانهای عظیم در حال تنظیم بخش های مختلف شان هستند. در مقایسه با بخشهای فردی که در حال حاضر وجود دارد. بهرحال این یک فرآیند تدریجی می باشد که در آن فاصله زیادی بین مدیران HR وجود دارد هم در اهالی دانشگاه و هم افرادی که در بازار حضور دارند.
این نکته مهم است که مبنای منبع انسانی موجود در ایران را بشناسیم چون همانطور که در بخش قبلی ذکر کردیم نه تنها جمعیت جوان است بلکه آزمایش خود را برای مهارت های پیشرو در آینده نیز نشان می دهد.
تصاویر مربوط به کتاب سال آمار ایران در سال 2002 نشان می دهد که جمعیت باسواد حدود 84% را تشکیل می دهند که تقریبا 79% از آنها جمعیت شاغل هستند (17 میلیون) و دارای دیپلم دبیرستانی و مدارج بالاتر نیز می باشند. محاسبات نشان می دهد که در دهه آینده ایران تقریبا 200000 و 250000 فارغ التحصیلی دانشگاهی را در هر سال خواهد داشت. همچنین ایران دارای جمعیت جوانی است که در جستجوی پیشرفت بین المللی و کشف دانش هستند و فشار کاری بیشتر بر مبنای چند نوع توانایی می باشد. به عبارات دیگر ایران افراد را بیشتر از لحاظ تئوریکی آماده می کند بدون اینکه دارای دانش عملی و پیشرفت باشند.

کاربرد SHRM در سازمانهای ایرانی
با مورد توجه قرار دادن سطوح مختلف مشکلات در حوزه کاربردی مدیریت منابع انسانی، بهترین روش پیشنهاد شده داشتن مدلی برای کاربرد منظم SHRM در سازمانهای ایرانی می باشد. این مدل نیاز به پوشش در حوزه های مختلفی دارد در حالیکه متناسب با خصوصیات کشوری و سازمانی می باشد.
مدل پیشنهادی یک مدل مطلوب از سازمانی اروپایی در زمینه مدیریت کیفیت می باشد. مدل به سازمانها کمک می کند تا جایگاه رقابتی شان را بدست بیاورند. همچنین به سازمانها کمک می کند تا مفهوم تصویر را درک کرده، ماهیت امور تجاری شان را
بدانند و حدّ سلامتی سازمانی شان را تعیین کنند. دلیل انتخاب این مدل این است که سازمانهای ایرانی مشکلاتی را در مورد مفاهیم بالا دارا می باشند. این عناصر مبنایی برای موفقیت یک سازمان و باقی ماندن در سطح و بدست آوردن تنها نام این مفاهیم می باشد بدون اینکه درک از بخشهای مختلف سازمان بدست بیاید بنابراین کمک زیادی به ما نمی کند.
بهترین مدل نوع انعطاف پذیر است و ابعاد آن چندان تحت تاثیر قرار نمی گیرد. دلیل دیگر برای پیشنهاد دادن این مدل این است که بهترین مدل می تواند مبنای عقلانی برای سازمانها داشته باشد وقتیکه تصمیم می گیرند ارزشیابی خودشان را انجام دهند و اولویت های اطلاعات مناسب را تشخیص دهند.
در این مرحله آنها به تنظیمات مربوط به نوآوری توجه می کنند و پیشرفت خود را اندازه گیری کنند. در این فرآیند، سازمانها ارزشیابی فردی دارند. نسبت به همه مواردی که در بالا ذکر کردیم دلیل اصلی برای پیشنهاد بهترین مدل EFQM جهت گیری آن نسبت به منبع انسانی در سازمان است. تاکید بر منبع انسانی به عنوان یکی از پنج مورد عالی می تواند ارتباط بین کیفیت مدیریت در یک سازمان و نتایج حاصل از آن را مشخص کند.
پوسته فرهنگی
مدارکی وجود دارند که نشان می دهد فرهنگ تاثیر زیادی بر چگونه تصمیم گرفتن مدیر و انجام وظایف شان دارد. پیامدهای فرهنگی برای مدیریت می تواند در دو سطح مورد توجه قرار بگیرد. در سطح اولیه فرهنگ ممکن است بر مفهوم حرفه ای چیزی که بطور عملی در سازمان وجود دارد تاثیر بگذارد.
در سطح ثانویه ممکن است تئوری های اساسی مدیریت باشد. فرهنگ بصورت پدیده ای مورد توجه قرار می گیرد که کل زمان ما را در بر می گیرد و بطور پیوسته بوسیله برخوردهای ما با دیگران شکل می گیرد. بر مبنای اهمیت فرهنگ در مدیریت افراد و بوسیله مورد توجه قرار دادن خصوصیات فرهنگی ایرانیان پیشنهاد می شود که پوسته فرهنگی به مدل EFQM برای سازمانهای ایرانی اضافه شود.
برای مثال یک سازمان با دانستن فرهنگ ایرانی می داند که جهت گیری افراد بیشتر به سمت گذشته می باشد. و می داند که افراد بیشتر تمایل دارند کار تکراری را انجام دهند تا باورهای جدیدی داشته باشند. بنابراین این سازمان در تلاش برای تطابق با برنامه های آموزشی می باشد که هدف آن آشناتر کردن کارمندان با فناوری های جدید یا بدست اوردن صنعتی است که در حال کار با آن می باشد.
بر مبنای مدل بهینه نتیجه چنین روشی می تواند از طریق نتایج فردی اندازه گیری شود. در این بخش تیم مدیریت سازمانی تعیین می کند که چگونه آموزش آنها موثر بوده و اگر نتوانند به نتایج رضایت بخشی دسترسی پیدا کنند می توانند از روش جدیدی استفاده کنند. برای مثال پاداش یا ارتقا را مورد توجه قرار دهند. رویهمرفته باید این نکته را ذکر کرد که همانطور که فرهنگ یک مفهوم ناپایدار می باشد در طول سالیان تغییر می کند.
تحول فرهنگی در ایران نیز مورد بررسی قرار گرفته است. برای مثال اخیرا زنان در بیشتر سازمانها فعالیت می کنند و مدیران تحصیلکرده بیشتری در حوزه مدیریتی وجود دارد نسبت به مدیران مهندسی که به آنها توجه می شود. بنابراین در ایران تمایل به مدیریت منابع انسانی استراتژیک را بپذیرند.
بر مینای نکات بالا این تحقیق پیشنهاد می دهد که مدل کلی EFQM تحت پوشش پوسته فرهنگی قرار دارد تا آنرا با هر کشور و فرهنگ سازمانی تطابق دهد. نویسنده بر این باور است که پس از داشتن همه مراحل ذکر شده در مدل بهینه در انتها بهتر است که یک مرحله مرور / بازبینی نیز داشته باشیم.
در این مرحله مدیریت سازمانی این فرصت را پیدا می کند تا تغییراتی را در فرآیند کلی بوجود بیاورد و مراحل مهم را ذکر کند و تغییراتی را در بخش های از آن بوجود بیاورد. این تحقیق به سازمانهای ایرانی پیشنهاد می دهد که بازبینی را نسبت به نتایج انسانی داشته باشند چون ممکن است اولین بار باشد که از این مدل استفاده می کنند تا مدیریت منابع انسانی شان را انجام دهند.
سپس آنها می توانند بررسی کنند که تا چه حد فرآیند کلی موثر بوده است تا کارمندانشان با استراتژی های منابع انسانی هم تراز بشوند. سازمانها همچنین می تواننند این استراتژی را دوباره ارزیابی/بازبینی کنند. آنها می توانند ببینند که آیا استراتژی قادر به رساندن آنها به بهترین خدمات و محصولات است و اینکه تاثیر گذاری آن بر مسئولیت پذیری های جامعه چگونه می باشد.
سازمانهای ایرانی می توانند همچنین ابزارهای پیشرفت شان را بررسی کنند در مراحل فرآیند تا ببینند که آنها چه تاثیراتی دارند. درسهای آموزشی در میان دو ابزار پیشرفت یکی از آیتم هایی است که می تواند مورد بازبینی قرار بگیرد. مدیران می توانند تاثیرگذاری سرمایه گذاری در دروس آزمایشی را بررسی کنند و تصمیم بگیرند که آیا می خواهند آن برنامه را ادامه دهند یا آنها را تغییر دهند.
مدیران همچنین می تواند ابزار ارزشیابی را بررسی کنند که یکی از ابزارهای پیشرفت در سازمانشان می باشد. آنها می توانند بررسی کنند که آیا ارتقاء، پاداش گرفتن یا سایر موارد برای تولید نتایج نو بهتر است یا نه. به عبارت دیگر آنها می توانند ببینند که آیا می توانند ابزار ارزشیابی درستی داشته باشند یا اینکه نیاز به تغییر آنها وجود دارد.

مراجع:
جزني، نسرين. 1378. مديريت منابع انساني ويرايش دوم. تهران: ني.
دسلر، گري. 1381. مباني مديريت منابع انساني. چاپ دوم. ترجمه علي پارسائيان سيد محمد اعرابي.تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي.
دعائي، حبيب‌ا.... 1377. مديريت منابع انساني: نگرش كاربردي تهران: مؤلف.

Armstrong, M. 1993. A handbook of personnel management practice. 4th ed. London: Kogan Page.
Byun, D. 1997. Human Resource Management. In Encyclopedia of Library and Information Science Vol. 59. Edited by Allen Kent. New York: Marcel Dekker.
DeCenzo, D.A., and Robbins, S. P. 1988. Personnel/ Human Resource Management. 3 rd ed. London: Printice-Hall.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R. Gerhart, B., and Wright, P. M. 2000. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd ed. Boston: Mc Graw-Hill.
Scrapello, V. G., and Ledvinka, J. 1988. Personnel/Human resource Management. Boston: PWS-Kent.
Sherman, A. W., Bohlander, G.W., and Chruden, H. J. 1988. Managing Human resource. 8th ed. Cincinnati: South- Western.
Sherman, A., Bohlander, G. and Snell, S. 1998. Managing Human Resources. 11 th ed. Cincinnati: south-Western.

عنوان مقاله: مدیریت منابع انسانی
تدوین: لیلا ایزدی فر
استاد :جناب آقای دکتر برآهویی

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید