برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

بررسی عوامل موثر بر ترک خدمت در بین کارکنان

امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

بررسی عوامل موثر بر ترک خدمت در بین کارکنان
الهام چشم براه

 چکیده: امروزه ترک شغل در سازمان ها یکی از مهم ترین نگرانی های مدیرن منابع انسانی است. به همین دلیل سازمان هایی که بتوانند عوامل موثر در ترک خدمت کارکنان را شناسایی کنند می توانند قبل از ترک سازمان توسز کارکنان؛سیاست ها و روش های موثری را برای حفظ و نگهداری منابع انسانی بکار گیرند. هدف از مقاله  شناسایی علل و عوامل ترک خدمت  کارکنان و ارایه راهکارهایی جهت کاهش ان نیز می باشد. یافته های علمی نشان می دهد که تمایل به ترک شغل از اراده آگاهانه و حساب شده شاغل برای ترک سازمان ناشی می شود.(تت و می یر؛1993)یعنی کارکنان به یکباره سازمان را ترک نمی کنند. بلکه تمایل به ترک شغل را به صورت تدریجی در خود پرورش می دهند و پس از در نظر گرفتن همه شرایط ومناسب بودنفرصتهای استخدامی در سازمان های دیگر؛اقدام به ترک شغل می نمایند.ترک خدمت کارکنان ثبات و تداوم کارهای سازمان را به هم می زند. از دست دادن کارکنان خوب تاثیر مخربی بربقیه دارد و آن ها را دچار بی انگیزگی ودلسردی می کندو در نتیجه بهره وری و زضایت شغلی در سازمان کاهش می یابد. اغلب سازمان ها هزینه های ترک خدمت را خیلی کم تخمین می زنندچرا که تنها هزینه های ملموس را در نظز می گیرند.در حالی که هزینه واقعی ترک خدمت بسیار فراتر از آن است. ودر این مقاله سعی شده است که به تشریح  نقش عوامل فردی؛تعهدسازمانی؛عدالت سازمانی و خشنودی شغل و فشارهای روانی ناشی از محیط کار و تناسب بین ارزش های فردی و سازمانی در تمایل  به ترک خدمت کارکنان بپردازیم.
واژگان کلیدی: ترک خدمت؛ترک خدمت مجازی؛کاهش غیبت؛عوامل ترک خدمت کارکنان.

مقدمه:
سازمان, اجتماعی است که حیات و پایداری آن به وجود پیوندی قوی بین اجزا و عوامل تشکیل دهنده آن بستگی دارد. احساس بی عدالتی در رضایت شغلی افراد اثرات مخربی بر روحیه همکاری دارد. چرا که اهتمام نیروی انسانی و انگیزش کارمند را تحت تاثیر خود قرار می دهد. بی توجهی و بی عدالتی و توزیع ناعادلانه دستاوردها روحیه کارمند را تضعیف کرده و انگیزه تلاش , فعالیت و همکاری آن را تنزل می دهد .
بنابراین سازمان عبارت از فرایندهای نظام یافته از روابط مقابل افراد برای دست یافتن به هدفهای معین, پس عنصر اصلی و موثر هر سازمان را منابع انسانی آن سازمان تشکیل می دهد که در بین آنهاروابط متقابل بر قرار است, و بهترین راه سازماندهی این منابع استفاده شایسته سالاری در میان آنها است.  در نهایت می توان گفت که سازمان چیزی جز روابط متقابل بین افراد نیست و ساختار سازمانی این روابط متقابل را که شامل تعیین نقشها, سلسله مراتب هدفها و سایر ویژگیهای سامان است منعکس می نماید که همه آنها در جهت رضایت کارکنان و جلوگیری ترک خدمت آنهاست.
بر اثر تحقیقات انجام شده در سالهای اخیر در بین بسیاری از کشورهای آسیایی ,اروپایی و امریکایی, کشور سوئیس بیشترین رضایت شغلی در اروپا وجود دارد که این رضایت شغلی ناشی از امینت در شغل و قدرت ریسک پذیر و اعتماد به نفس در محل کار خود می باشد. در کشور هایی مثل هلند, مکزیک , اسلواکی و هند بیشترین قابلیت ریسک پذیری و اعتماد به نفس را در بین کارکنان خود دارد و به راحتی قادر به تغییر شغل می باشند. در بین این کشور ها بیشترین تغییر شغل در هند اتفاق می افتد زیرا برای آنها موقعیت اجتماعی مهمتر از حقوق و دستمزد می باشد. و در بین کارکنان سوئدی حدود 30% به دنبال  کار جدید یا ترک خدمت هستند. در بین کارکنان دانمارکی بیشترین رضایت شغلی وجود دارد, و بیشترین درصد رضایتمندی متعلق به این کشور اروپایی می باشد.در سالهای اخیر به جهت پیشرفت اقتصادی در چین میزان تعلق خاطر به شغل روبه فزونی رفته است. (گزارش مطبوعات جهانی, 2011)

ادبیات تحقیق:
با افزایش رقابت و گسترش روش های توسعه منابع انسانی؛ سازمان ها تللاش می کنند تا کارکنان مستعدخود را حفظ کرده و آنان را توانمند نمایند تا آنها بتوانند عملکرد بالایی از خود بروز دهندو زیان نبینندزیرا هر سازمان برای آموزش؛ تربیت و آماده سازی کارکنان خود تا مرحله ی بهره دهی و کارایی مطلوب؛نیروهای ارزشمند هزینه های بسیاری را صرف می کنند و با از دست دادن نیروهای ارزشمند؛ متحمل از دست دادن مهارتها و تجربیاتی می شود که طی سال ها تلاش به دست آمده است. شواهد نشان می دهد هزینه ترک خدمت نه تنها برای سازمان؛بلکه برای کارکنان نیز گران تمام می شودهزینه های جابجایی؛مشکلات با همسر؛جدایی از دوستان ومحیط کاری و فشارهای روانی برای انطباق با شرایط جدید کاری و دغدغه های احتمالی عدم موفقیت در شغل جدید؛تنها بخشی از گرفتاری های ناشی از ترک خدمت برای کارکنان است. ترک خدمت کارکنان ثبات و تداوم کارهای سازمان را به هم می زند. از دست دادن کارکنان خوب تاثیر مخربی بربقیه دارد و آن ها را دچار بی انگیزگی ودلسردی می کندو در نتیجه بهره وری و زضایت شغلی در سازمان کاهش می یابد. اغلب سازمان ها هزینه های ترک خدمت را خیلی کم تخمین می زنند چرا که تنها هزینه های ملموس را در نظز می گیرند.در حالی  که هزینه واقعی ترک خدمت بسیار فراتر از آن است.
هزینه های ترک خدمت را می توان به شرح ذیل برشمرد:(هوم وگریفت؛1995؛کاسیو؛1991)
1)هزینه های مربوط به پست بلا تصدی:
شامل هزینه های مربوط به مصاحبه خروج؛ هزینه های اداری ؛قطع حقوق و دستمزد و استعفا؛ هزینه دانش و مهارت از دست رفته.
2)هزینه های استخدام کارکنان جدید:شامل هزینه آگهی و پست؛ هزینه کارمندیابی(بررسی سوابق کاری؛مصاحبه استخدامی؛  اجرای آزمون های استخدامی برای بررسی مهارت ها و استعدادها) و هزینه ورود یک فرد جدید به سازمان(تشکیل پرونده استخدامی ـاداری؛صدور کارت شناسایی)
3)هزینه های آموزش:شامل هزینه معارفه و توجیه کارکنان تازه وارد؛ هزینه های صرف شده برای آموزش مهارت های مورد نیاز(جزوات؛ کتاب ها؛حق التدریس مدرسین)حقوق ومزایای شاغل تازه وارد؛هزینه تکمیل طرح های دراختیارکارکنان کلیدی پس ازاستفاده آنان وهزینه کاهش بهره وری واحدی.
علاوه بر هزینه های مستقیم بخش مهمی ازتاثیرات ترک خدمت کارکنان در بلند مدت دیده می شود که می توان به مواردی مانند امکان دستیابی رقبا به اطلاعات کلیدی کارکنان؛افت فروش؛ کاهش رضایت شغلی؛از دست دادن پتانسیل نیروهای کارامد؛تصور سایر کارکنان مبنی بر وجود فرصت های شغلی بهتردربیرون سازمان؛بهم خوردن شبکه اجتماعی وافت روحیه کارکنان اشاره کرد(winterton;2004)بنابراین ضرورت دارد تا دلایل غیبت و ترک خدمت مورد بررسی قرار گرفته و راهکارهای مدیریتی جهت کاهش ترک خدمت و غیبت در سازمان را رایه داد.

تعریف ترک خدمت:
خروج اختیاری کارکنان از سازمان.
جابجایی اختیاری کارمند از یک واحد به واحد دیگر یا از یک سازمان به سازمان دیگر.

انواع ترک خدمت:
ترک خدمت واقعی
ترک خدمت مجازی
کلمات استعفا؛تعدیل؛اخراج؛انتظار خدمت و... واژه های تلخ هستند اما ترک خدمت مجازی بسیار تلخ ترونگران کننده ترمی باشند چراکه:در مورد مسایل بالا تکلیف سازمان و کارکنانروشن بوده و سازمان ازنبود فرد در محل خدمت اطلاع داشته و سازمان نوع فعالیت؛حجم کار و به طور کلی اهداف و راهبرد خود را براساس نیروهای موجود باز طراحی و برنامه ریزی مجدد می نمایند ؛ لیکن در ترک خدمت مجازی سازمان اطلاع ندارد که آیا کارکنان علیرغم حضور فیزیکی ودر استخدام سازمان بودن آیا واقعا در خدمت سازمان و تحقق اهداف و ماموریت های آن هستند و یا از نظرفکری در خدمتسازمان نیستند واین کاملا برای سازمان تلخ بوده و سازمان دچار سردرگمی ومشکلات متعدد خواهد شد.
ترک خدمت مجازی به عمل کارکنانی اطلاق می شود که در سازمان صرفا حضور فیزیکی دارند و فکر اندیشه و توان وتخصص خود را در جهت اهداف شخصی خود در خارجاز سازمان و یا درجهت اهداف سازمانی دیگر به کارمی گیرند. در نتیجه نداشتن درک صحیح از این پدیده و نیافتن راه حل برای آن منجر به این می شود که سازمان با آنتروپی مثبت مواجه شده و به تدریج از درون دچارفرسایش شده و
کم کم از عرصه کسب وکارو رقابت خارج شود.؛به ویژه در مورد کارکنان دانشوروفکور(knowledge workers) بیشتر صادق بوده چراکه اندیشه و تخصص ان ها برای اینده سازمان بسیار مهم و حیاتی می باشد.
یافته های علمی نشان می دهد که تمایل به ترک شغل از اراده آگاهانه و حساب شده شاغل برای ترک سازمان ناشی می شود.(تت و می یر؛1993)یعنی کارکنان به یکباره سازمان را ترک نمی کنند. بلکه تمایل به ترک شغل را به صورت تدریجی در خود پرورش می دهند و پس از در نظر گرفتن همه شرایط ومناسب بودنفرصتهای استخدامی در سازمان های دیگر؛اقدام به ترک شغل می نمایند.انسانی تبدیل شده است. به همین دلیل سازمان هایی که بتوانند دلایل و عوامل موثر در تمایل به ترک خدمت کارکنان را درک کنند؛ خواهند توانست از اینکه کارکنان سازمان را ترک کنند؛سیاستها و روش های موثری را برای حفظ و نگهداری منابع انسانی کار به کارگیرند.
پژوهشهای صورت گرفته نشان می دهد که تمایل به ترک شغل به خوبی می تواند ترک شغل آتی کارکنان را مورد پیش بینی قرار دهد.(برای مثال؛تت و می یر1993؛کولاس و همکاران؛1993؛بریان و همکاران؛1991؛پاراسوماران؛1989).بنابراین با پذیرفتن اصل پیشگیری به عنوان یک روش موثر؛ می توان این اصل را مطرح کرد که علت یابی تمایل به ترک شغل کارکنان می تواند درحذف عوامل زمینه ساز؛کارامد باشد.

ابعاد ترک خدمت مجازی
1- تعارض بین اهداف فردى و اهداف سازمان :

انسان ذاتاً موجودى اجتماعى است و دوست دارد در جایگاهى قرار بگیرد که از نظر خود و دیگران مهم باشد. بنابراین افراد در زندگى کارى و اجتماعى خود در تلاش هستند براى کسب چنین جایگاهى وارد سازمانهایى شوند که در آنجا انسان بودن و صرف اندیشه و توان ارزش باشد و سازمان در قبال این کار از افراد حمایت کند. افرادى که وارد سازمان مى‏شوند یک سلسه خواسته‏ها و نیازهاى شخصى دارند که درصدد برآورده کردن آن در سازمان هستند. از طرف دیگر سازمان نیز داراى یک سرى اهداف، خواسته‏ها و نیازهاى خاص است که مى‏کوشد از طریق به کارگیرى کارکنان آنها را برآورده کند. بنابراین وظیفه مدیر مسئول این است که میان اهداف فردى کارکنان و اهداف سازمان تعادل مناسبى برقرار کند، به طورى که اهداف و خواسته‏هاى هر دو طرف برآورده شود.
نظریه انتظار در این زمینه بیان مى‏دارد که اگر اهداف سازمان با انتظارات کارمند منطبق باشد اثربخشى سازمان بالا خواهد رفت. از طرف دیگر هرقدر اهداف فرد با اهداف سازمان همسو باشد، کارکنان با میل و رغبت بیشترى فعالیت خواهند کرد و خلاقیت و توان خود را به نحو شایسته‏اى در سازمان به کار خواهند گرفت. بنابراین، در صورتى که کارمند درک کند که انتظارات وى با کارکردهاى سازمان فاصله زیادى
دارد، تلاش مى‏کند تاحدامکان این فاصله‏ها کم شده و انتظارات و واقعیات به همدیگر نزدیک شوند. منطق حکم مى‏کند که سازمان در بدو ورود کارمند جدید به سازمان براى وى برنامه آشنایى شغلى مناسبى را برگزار کند و در یک زمان مناسب جایگاه سازمان، شغل و انتظارات سازمان از فرد را به طور کامل بیان کند. از طرف دیگر کارمند نیز باید خواسته‏ها و انتظارات خود را براى سازمان تبیین کند. درصورتى که هر دو طرف با خواسته‏هاى همدیگر آشنا شدند، مى‏توان انتظار داشت که تعارض میان آنها به میزان زیادى کاهش یابد. در غیراین صورت، نداشتن آگاهى کامل از نیازهاى همدیگر منجر به ایجاد تعارض مى‏شود که این تعارض عاملى مؤثر در ترک خدمت مجازى است.
قطع نظر از نظریه انتظار، براساس نظریه برابرى نیز، معمولاً شخص،داده‏ها و ستاده‏ها را با دیگران مقایسه و براساس قضاوت خود احساس برابرى یا نابرابرى مى‏کند. آنچه فرد در این راه در سازمان سرمایه گذارى مى‏کند عبارت است از: تحصیلات و تجربیات، زمان، موقعیت اجتماعى و سازمانى، میزان تلاش و آنچه فرد در این راه به دست مى‏آورد از قبیل دستمزد، مقام و مرتبه سازمانى، پاداش و ترفیع و سایر امکانات رفاهى .
فرد در مقایسه خود با دیگران مى‏کوشد به هر طریقى به برابرى‏ برسد. تلاش براى رسیدن به برابرى،وجود انگیزش کار است. قدرت این انگیزش رابطه مستقیم با شدت احساسى دارد که فرد در مقابل عدم تساوى دارد. براى رسیدن به برابرى، فرد اقدامات مختلفى انجام مى‏دهد و سعى مى‏کند نتایج یا داده‏ها را تغییر دهد. بر اساس این نظریه افراد خواستار برابرى هستند، حتى آنگاه که احساس نابرابرى مثبت مى‏کنند،مى‏کوشند تا به برابرى برسند. آنها که احساس نابرابرى منفى دارند، مثلاً در مقایسه با دیگران تصور مى‏کنند که بیشتر کار کرده‏اند، ولى دستمزد و مزایاى کمترى دریافت داشته‏اند، از طریق کاهش کیفیت تولید یا کم کارى تلاش مى‏کنند تا به برابرى مورد نظر برسند. در صورتى که تلاشهاى کارکنان براى دستیابى به برابرى نتیجه بخش نباشد، دست به اقدامات منفى مى‏زنند که هیچگاه به نفع سازمان نخواهد بود. نمونه این اقدامات منفى کم کارى، خرابکارى، کاهش تعهد سازمانى، ترک خدمت و مهمتر از همه اینها ترک خدمت مجازى است.
۲- تناسب شغل با شخصیت :
این موضوع؛ یعتى تطبیق شرایط لازم براى انجام یک کار و ویژگیهاى شخصیتى به تازگى مورد توجه زیادى قرار گرفته است. در نظریه معروف «جان هالند» در باره تناسب شغل با شخصیت این موضوع به بهترین نحو بیان شده است .براساس نظریه مذکور، رغبت یا علاقه فرد متناسب با محیط کارش است. این محقق شش نوع شخصیت ارائه مى‏کند و معتقد است که رضایت شغلى و میل به ترک شغل به درجه‏اى بستگى دارد که فرد مى‏تواندبه صورتى موفقیت‏آمیز شخصیت خود را با یک محیط شغلى وفق دهد. هریک از این شش نوع شخصیت مناسب محیط شغلى خاص خود است. نمونه هایى از شغلهاى مناسب این شش نوع شخصیت در زیر آمده است :
نظریه یادشده بیانگر این مطلب است که اگر شخصیت افراد و نوع شغل آنها با هم متناسب باشد، رضایت شغلى به بالاترین حد مى‏رسد و در نتیجه جابه جایى کارکنان و ترک خدمت و ترک خدمت مجازى آنها به پایین‏ترین میزان تنزل پیدا مى‏کند. باید باتوجه به نوع شخصیت فرد، کار مناسبى به او واگذار کرد.اگر فردى از لحاظ شخصیتى داراى مهارت فنى، بنیه قوى و رفتارى پرخاشگرانه باشد و در مشاغلکشاورزى و جنگلبانى گمارده شود، بسیار مناسب‏تر از این است که به پژوهشگرى بپردازد و اگر او را در مشاغلى که جنبه اجتماعى قوى دارد بگذارند، صورت نامناسبى پیدا خواهد کرد.
نکات اصلى الگوى مذکور عبارتند از :
۱- افراد از نظر شخصیتى تفاوتهاى ذاتى و واقعى دارند.
۲- مشاغل متفاوتند.
۳- افرادى که در مشاغلى متناسب با شخصیتشان گمارده شوند، رضایت شغلى بیشترى پیدا خواهند کرد و احتمال کمترى دارد که به صورت اختیارى از کار خود استعفا دهند یا ترک خدمت مجازى کنند.

۳- ویژگیهاى مشاغل :
طراحى مناسب مشاغل یکى از اساسى‏ترین بحث‏هاى منابع انسانى است که بدون وجود آن سازمان به رغم به کارگیرى افراد بسیار توانمند نیز، راه به جایى نخواهد برد و کارکنان در گرداب نظام غلط طراحى مشاغل گرفتار خواهند شد. بنابراین «نحوه طراحى مشاغل» موضوعى است که سازمانها باید به آن توجه کافى داشته باشند. الگوى «هاکمن» در این زمینه مى‏تواند بسیار مؤثر واقع شود. این الگو، ویژگى‏هاى پنجگانه اصلى شغل، روابط متقابل آنها و تأثیر آنها بر بهره‏ورى، انگیزش و رضایت شغلى کارکنان را مشخص مى‏کند. براساس این الگو هر شغل مى‏تواند در قالب ابعاد پنجگانه اصلى شغل به شرح زیر توصیف شود:
الف ) تنوع مهارت: شغل شامل وظایف متنوعى بوده، به طورى که یک فرد مى‏تواند از مهارتها و تواناییهاى گوناگونى بهره گیرد.
ب) معنى‏دار بودن وظیفه: وظایف شغلى به نحوى تعیین شده‏اند که کار از ابتدا تا انتها براى شاغل مشخص بوده و فرد تصویر کاملى از وظایف شغلى خود داشته و خود بخش مهمى از کار تلقى مى‏شود.
ج) اهمیت وظایف: شغل داراى اهمیت و ارزش بوده و اثرات محسوسى بر زندگى یا کار افراد دیگر دارد.
د) استقلال و اختیار در کار: شاغل تاحدى در برنامه‏ریزى زمانى کار، در تعیین رویه‏هاى کارى از استقلال و آزادى عمل برخوردار است .
ه) بازخورد: شغل طورى طراحى شده که اطلاعات واضح و مستقیم در مورد اثربخشى نتایج و عملکرد کارى به شاغل مى‏دهد. شکل زیر این الگو را نشان مى‏دهد:
باید توجه داشت، چگونه سه بعد اولى (تنوع مهارت، معنى داربودن وظیفه، اهمیت وظیفه) براى ایجاد کار معنادار و با ارزش با هم ترکیب مى‏شوند؛ یعنى اگر این ویژگیهاى سه گانه در یک شغل باشند، ما مى‏توانیم پیش‏بینى کنیم که شخص کار خود را به عنوان کارى با اهمیت و ارزشمند تلقى خواهد کرد. اگر فرد در شغلى باشد که از استقلال و اختیار برخوردار است، این امر به وى احساس مسئولیت شخصى در قبال نتایج عملکرد خود مى‏دهد، اگر در شغلى بازخورد نسبت به نتایج و عملکرد فرد ارائه مى‏شود، کارکنان خواهند توانست که چگونه شغل خود را به صورت اثربخش انجام دهند. از نقطه نظر انگیزشى الگو بیان مى‏دارد که پاداشهاى درونى وقتى حاصل مى‏شود که فردى یاد مى‏گیرد (دانش نتایج) خودش (مسئولیت پذیرفته) کارش را انجام دهد (ارزش دار بودن کارش را تجربه کند). هر چه این وضعیت سه گانه بیشتر موجود باشند، انگیزش، عملکرد و رضایت بیشتر شده و غیبت در کار و احتمال ترک خدمت مجازى نیز کمتر خواهد شد.
بررسیها نشان مى‏دهد هر قدر دانش و توانایى کارکنان افزایش یابد و در واقع به کارکنان دانشور و خبره تبدیل شوند و همچنین در مسیر سلسله مراتب نیازهاى مازلو ارتقا یابند و به درجه‏اى از خود احترامى وخود شکوفایى برسند، ماهیت مشاغل براى آنها اهمیت بیشترى پیدا خواهد کرد. بنابراین مشاغل باید به گونه‏اى طراحى شوند که براى تمامى سطوح کارکنان و براى افراد با تحصیلات و استعدادهاى مختلف چالشى باشد. این که در سازمانها مشاهده مى‏شود از نظر بازده کارى تفاوت محسوسى میان کارکنان توانمندو کارکنان با توان و دانش کم وجود ندارد، ناشى از طراحى نامناسب مشاغل است، یعنى مشاغل به گونه‏اى طراحى شده‏اند که براى کارکنان متوسط و سطوح پایین از نظر دانش، یک شغل چالشى محسوب مى‏شود، به گونه‏اى که عملکرد آنها از نظر سازمان مطلوب تلقى مى‏شود و خود کارکنان نیز از شغل خود رضایت دارند، اما همین مشاغل براى کارکنان فکرى و توانمند ضد انگیزشى است ؛ چون این گونه مشاغل، ویژگى‏هاى پنجگانه اشاره شده را دارا نبوده و کارکنان توانمند در انجام دادن آن نه تنها پیشرفت نمى‏کنند، بلکه در طول زندگى کارى خود پسرفت مى‏کنند.
«یوجال بات شارجى در این زمینه معتقد است: «مشاغل را به گونه‏اى طراحى کنید که چالشى، جذاب و با مفهوم باشد. این احساس را در کارکنان به وجود آورید که در یک تیم بزرگ و مهم کار مى‏کنند. کارکنان به یک کار با مفهوم نیاز دارند. حتى اگر کار مورد نظر خسته کننده و نامطلوب باشد، با این حال کارکنان دوست دارند که کار آنها براى بقاى سازمان مهم و ضرورى باشد».

نقش عوامل فردی در تمایل به ترک شغل
پژوهشهای متعدد ( وای و رابینسون؛1998؛ویل و کیمبل؛195؛گرهارت؛1990؛پرایس و مولر؛1986؛کوتن وتوتل؛1986؛آرنولد و فلدمن؛1982؛مویلی و همکاران؛1979)گزارش کرده اند که بین متغیرهای سن و استخدام رسمی با تمایل به ترک شغل رابطه منفی وجود دارد.به اين معني که با افزايش سن از ميزان تمايل به ترک شغل کاسته مي شود و بيشترين ميزان ترک شغل در يک سال اول استخدام اتفاق مي افتد و کارکناني که سازمان را ترک مي کنند معمولاًسابقه استخدام کوتاهي دارند (ميشل و برادوک ، 1994). علاوه بر آن، کارکنان رسمي کمتر از کارکنان غير رسمي (کارکنان قراردادي) تمايل به ترک سازمان دارند ( لارسن و لاکين ، 1999 ).
سطح تحصيلات با تمايل به ترک شغل رابطه مثبت دارد و افراد با تحصيلات بالا بيشتر از افراد با تحصيلات پايين، تمايل دارند که شغل خود را ترک کنند (برگ ، 1991؛ کوتن و توتل، 1986)؛ به عبارت ديگر کارکناني که داراي تحصيلات بالايي هستند در صورتيکه احساس کنند که به تخصص آنها احترام گذارده نمي‌شود، احتمال بيشتري وجود دارد که سازمان را ترک کنند ( هاتون و امرسون، 1998). همچنين واي و رابينسون (1998) و پرايس و ميولر( 1986) به اين نتيجه رسيدند، افرادي که به لحاظ شغلي در طبقه غيرمديريتي قرار دارند، در مقايسه با افرادي که در اين طبقه قرار دارند (طبقه مديريتي) تمايل بيشتري دارندکه شغل خود را ترک کرده و به سازمان ديگري بروند.
مطالعات انجام گرفته در زمينه ارتباط بين جنسيت و تمايل به ترک شغل به نتايج بسيار متناقضي منجر شده است. براي مثال، نتايج به دست آمده نشان مي دهد که (وايزبرگ و کِرچنبام ، 1993 و کوتن و توتل، 1986) زنان در مقايسه با مردان تمايل بيشتري به ترک شغل دارند و دو برابر بيش از مردان، شغل خود را ترک مي کنند ( کام ست ، 2000 ؛ ايتا ، 2000). در مقابل واي و رابينسون (1998)، ميلر و ويلر  (1992) و برگ (1991) در پژوهش خود هيچ رابطه اي بين جنسيت و تمايل به ترک شغل نيافتند. و اين در حاليست که الاين  (1997) و سامرس و هندريکس (1991) به اين نتيجه رسيدند که مردان بيشتر از زنان شغل خود را ترک مي کنند، شايد علت اين باشد که مردان نان آور خانواده هستند و انگيزه پيشرفت بيشتري نسبت به زنان دارند و چنانچه، شغلشان با انتظاراتشان همخواني نداشته باشد، اين امکان وجود دارد که شغلشان را جهت يافتنِ يک شغل جذابتر ترک کنند پژوهشهاي انجام گرفته نشان مي دهد که تمايل به ترک شغل با ميزان پايه حقوق در لحظه شروع خدمت فرد در سازمان و همچنين متناسب بودن مزاياي پرداختي با شايستگيهاي فردي مرتبط است و بيشترين ميزان تمايل به ترک شغل در سازمانهايي وجود دارد که ميزان پايه حقوق آنها در مقايسه با شغلهاي مشابه در سازمانهاي ديگر پايين است و همچنين داراي سرپرستاني تازه کار و ناآشنا با محيط کاري هستند ( لارسن و لاکين،1999).

نقش تعهد سازماني در تمايل به ترک شغل
پژوهشهاي صورت گرفته نشان مي دهد که کاهشِ تعهد سازماني کارکنان مي تواند موجبات تمايل به ترک شغل را در آنان فراهم آورد ( کيم و همکاران ، 1996؛ بن بيکر و همکاران ، 1994؛ آرنولد و فلدمن، 1982). تعهد سازماني، تمايل به بقا و تلاش بسيار زياد براي سازمان و همچنين پذيرش ارزشها و اهداف سازمان مي باشد. قبل از پژوهش پورتو و همکاران  (1974)، پژوهشگران، خشنودي شغلي را به عنوان عامل اصلي ترک شغل محسوب مي‌کردند؛ اما، پژوهش آنان نشان داد که تعهد سازماني نيز بر تمايل به ترک شغل تاثير مي‌گذارد، نتيجه اي که قبل از آن حاصل نشده بود. همچنين، آنها به اين نتيجه رسيدند که در مقايسه باخشنودي شغلي، تعهد سازماني بهتر مي تواند ترک شغل کارکنان را پيش‌بيني نمايد (وانگ و همکاران ، 1996؛ آرنولد و فلدمن، 1982 ؛ بلودرن ، 1982؛ پورتو و
همکاران، 1974).
نظريه پردازان، يک مدل سه وجهي را براي تعهد سازماني فرض مي کنند (مير و آلن ، 1993). درمدل سه وجهي، تعهد سازماني از سه وجه، عاطفي، مستمر و تکليفي يا هنجاري تشکيل يافته است. تعهدعاطفي، نشانگر وابستگي عاطفي کارکنان براي تعيين هويت با سازمان و درگير شدن در فعاليتهاي سازماني است. همچنين تعهد مستمر شامل تعهدي است براي ادامه فعاليت در سازمان و عدم تمايل به ترک آن به دليل زيانهايي که از ترک سازمان نصيب فرد مي شود و سرانجام تعهد هنجاري شامل الزام اخلاقي مبني بر ضرورت ماندن در سازمان است. نتايج پژوهشها نشان مي‌دهد که از ميان مثلث تعهد سازماني، تعهد عاطفي رابطه بيشتري با تمايل به ترک شغل دارد و با افزايش آن ميزان تمايل به ترک شغل کمتر مي‌شود (تت و مي‌ير ، 1993).

نقش خشنودي شغلي در تمايل به ترک شغل
ارتباط بين ترک شغل و خشنودي شغلي يکي از مفاهيمي است که به صورت گسترده مورد پژوهش قرار گرفته است. براي مثال (کوتن و توتل 1986؛ آرنولد و فلدمن 1982؛ بلودرن، 1982؛ موبلي ، 1982؛ پرايس، 1977) به اين نتيجه رسيدندکه بين خشنودي شغلي و ترک شغلي رابطه منفي وجود دارد و احتمال بيشتري وجوددارد، شاغليني که خشنودي شغلي پاييني دارند، شغل خود را ترک مي‌کنند؛ زيرا عدم خشنودي شغلي مي‌تواند منجر به فرسودگي شغلي  شده و کارکنان را وادار به ترک شغل نمايد ( رازا،1993). ولي به نظر مي‌رسد که خشنودي شغلي تنها درصد بسيار کمي از واريانس ( کمتر از 15%) تمايل به ترک شغل را تبيين مي‌کند ( بلو و بال ، 1989). درحقيقت نقش خشنودي شغلي در تمايل به ترک شغل به اندازه کافي قوي نيست و براي تبيين بهتر علل و عوامل تمايل به ترک شغل بايد با ديگر متغيرها ترکيب شود.
بررسي دقيق تر، پيرامون تحقيقات انجام شده درخصوص خشنودي شغلي نشان مي‌دهد که خشنودي کلي از شغل به عنوان يک مفهوم عام در تمايل به ترک شغل، تاثير دارد. با وجود اين، برخي از تحقيقات جنبه‌هاي اختصاصي تر خشنودي شغلي را ( براي مثال خشنودي از حقوق، سرپرستي و ماهيت کار ) در ترک شغل موثر مي‌دانند. در اين راستا هاتون و امرسون (1998) بر اين باورندکه سرپرستان، نقش بسيار مهمي را در تمايل به ترک شغل ايفا مي‌کنند و در حقيقت نوع رفتار آنها تعيين مي‌کند که کارکنان در سازمان بمانند و يا آن را ترک کنند؛ اين بدان معني است که بقيه عوامل مرتبط با خشنودي شغلي نقش ضعيفتري را ايفا مي‌نمايند ( کاه و گاه  ،1995).

نقش فشارهاي رواني ناشي از محيط کار در تمايل به ترک شغل
فشارهاي رواني ناشي از محيط کار نيز نقش قابل توجهي در تمايل به ترک شغل کارکنان دارد. ابهام نقش و تعارض نقش از جمله عواملي هستند که در اين ميان بسيار مورد مطالعه قرار گرفته و پژوهشگران (ساگر ،1994؛ جکسون و راندال ،1985؛ فيشر و گيتلسون ،1983) مي‌گويند که با افزايش ابهام و تعارض در نقش، کارکنان به دليل ناخشنودي شغلي و ناراحتيها و تنشهاي روحي مرتبط با کار، تمايل پيدا مي‌کنند که مشاغل ديگري را جستجو نموده و در صورت فراهم بودن شرايط، شغل خود را ترک نمايند. تکراري بودن نقش نيز يکي ديگر از عواملي است که مي‌تواند بر تمايل به ترک شغل موثر باشد. براساس يافته‌هاي موجود ( هاکمن و اولدهام ، 1975) مشاغل متنوع و چالش انگيز از مشاغل ساده تر و معمولي تر، خشنودکننده تر بوده و به صورت بالقوه، مي‌توانند کارکنان را براي عملکرد بهتر، برانگيخته نمايند؛ در مقابل مشاغل داراي وظايف تکراري باعث مي‌شوند که کارکنان دچار بي انگيزگي شده و به سوي غيبتهاي متوالي و تمايل به ترک شغل سوق داده شوند (لارسن و لاکين،1999؛ اورپن ،1979).

نقش تناسب بين ارزشهاي فردي و سازماني در تمايل به ترک شغل
پژوهشگران جهت تبيين دقيق تري از دلايل تمايل به ترک شغل کارکنان، تناسب بين ارزشهاي فردي و سازماني را نيز مورد مطالعه قرار داده اند. نتايج نشان مي‌دهد، افرادي که ارزشهاي فردي‌شان با ارزشهاي سازماني تجانس بيشتري دارد، تمايل دارند که خشنودي شغلي و تعهد سازماني بيشتري از خود نشان دهند و در مقابل، اگر ميزان تجانس بين ارزشهاي فردي و سازماني کاهش پيدا کند،‌ کارکنان تمايل بيشتري به ترک سازمان پيدا مي‌کنند.همچنين نتايج نشان مي‌دهد که سازگاري ارزشهاي فردي و سازماني مي‌تواند سبب پيش بيني ترک شغل در دو سال آينده شود (هاتون و امرسون،1998؛ مگ لينو و رالين ،1998؛ وسترمن ،1997؛کريستوف ،1996؛ اوريلي و همکاران ،1991). بيشتر مطالعات انجام شده در ارتباط با تناسب ارزشهاي فرد-سازمان، حول هفت ارزش فردي و سازماني، شاملِ پيشرفت مدار بودن، به لحاظ اجتماعي پاسخگو بودن، حمايت مدار بودن، تاکيد بر خلاقيت و نوآوري، تاکيد بر پاداشها، عملکرد مدار بودن و تمايل به ثبات و يکنواختي، متمرکز شده اند.

نقش عدالت سازماني در تمايل به ترک شغل
از دو دهه گذشته به اين سو نقش عدالت سازماني نيز بر تمايل به ترک شغل مورد بررسي قرار گرفته است. برابري و عدالت سازماني مفهومي است که براي تشريح انصاف و برابري در محيط کاري بکار مي‌رود، به عبارت ديگر اين مفهوم اشاره به اين نکته دارد که آيا کارکنان احساس مي‌کنند که با آنان به صورت برابر برخورد مي‌شود که فرايند اين احساس مي‌تواند بر متغيرهايي که با محيط کاري مرتبطند،تاثير بسياري بگذارد؛ مسايلي مانند اينکه چه کسي ترفيع مي‌گيرد، اخراج مي‌شود، براي آموزش معرفي مي‌شود، به قسمت ديگري معرفي مي‌شود، افزايش حقوق مي‌گيرد، دفتر جديد يا تجهيزات جديد مي‌گيرد يا هر گونه منابع سازماني ديگر که ممکن است با رشد فردي همراه باشد، از جمله مسايل مربوط به برابري سازماني هستند (مورمان ، 1991) .
کارکنان انتظار دارند که مديران رفتار و خطي مشي برابر و منصفانه اي با آنان داشته باشند و احساس کنند که صرفنظر از سلسله مراتب سازماني، از لحاظ فردي در يک سطح قرار دارند و همه آنها به يک اندازه با اهميت شمرده مي‌شوند. از مصاديق بارز نابرابري در سازمان آن است که افراد احساس کنند که کارمند درجه دوم سازمان هستند، و قوانين و مقررات سازماني براي پستها و عناوين سازماني مختلف به گونه متفاوتي تعريف و اجرا مي‌شود ( ترز  ، 2000 ) .

برابري در سازمان شامل دو جنبه مي‌باشد :
1- عدالت توزيعي ،
يعني منصفانه بودن مزايا و منافعي که سازمان براي اعضاي خود تعيين مي‌کند.
2- عدالت فرآيندي ، که توصيف کننده روش بکار رفته براي توزيع منافع و مزاياي سازمان در بين کليه اعضاي آن مي‌باشد. ليونتال ( 1980 ) معتقد است
به طور کلي زماني مي‌توان نتيجه گرفت در يک سازمان عدالت فرايندي وجود دارد که: روشها به طور يکسان در بين کارکنان اعمال شوند و جانبداري در روشها به حداقل برسد و همچنين روشهاي تدوين شده اخلاقي باشند و از دقت بالايي برخوردار باشند.پژوهشهاي انجام گرفته نشان مي‌دهد که عدالت سازماني به طور منفي بر تمايل به ترک شغل اثر مي‌گذارد؛ به عبارت ديگر هر چه عدالت سازماني کاهش پيدا کند، تمايل به ترک شغل و در نتيجه ترک شغل کارکنان افزايش پيدا مي‌کند (ديلي و کرک ، 1992 ، برگ ، 1991، پرايس و مولر ، 1986) .

مدل های نظری پدیده ترک خدمت
مدل های نظری فراوانی برای توضیح ترک خدمت کارکنان بیان شده اند.اگرچه بیشتر این مدل ها برویژگی های فردی نظیر رضایت شغلی و تعهد سازمانی بهعنوان عوامل کلیدی و موثر برترک خدمت تمرکز می کنند اما برخی از محققان پیشنهاد کرده اند که ویژگی های موسسات وروابطی که میان افراد وجود دارد؛ممکن است در این زمینه نقش مهمی بازی کنند برای مثال لامبرت و همکارانش؛فاکتورهای محیط کار نظیر تعارض نقش؛تنوع وظایف؛روابط با همکاران واستقلال افراد رادر رضایتمندی شغلی بسیار مهم یافتند. این در حالی است که امروزه بیشتر افرادتقریبا نیمی از ساعات بیداری خود را درمحیط کارشان سپری می کنند بنابراین رضایت ازکار و محیط کار بسیار مهم وضروری است.لاک ؛رضایت شغلی رایک حالت عاطفی مثبت یا خوشایندی می داند کهحاصل ارزیابی فردازشغل یا تجارت شغلی خود می باشد.فلچر نارضایتی پرستاران راناشی از تعدادبیماران؛ عدم حمایت از جانب مدیران ونگرش منفی همکاران میداند. در حالی که پرستاران باید به حمایت از بیماران بپردازند خود نیازمند حمایتند.کوب؛حمایت اتماعی رامرتبط با احساس دوست داشتن؛موردعلاقه بودن؛باارزش بودن و مورد احترام دیگران قرارگرفتن؛عضو بودن در یک شبکه ارتباطی و احساس تعلق وتعهد دو جنبه به آن تعریف می کند.
مدل هوفبال به نام بقا منابع بیان می کند که کارکنان برای کارکردن به منابع انگیزشی نیاز دارند. پرستارانی که حمایت وانگیزه کافی دریافت نمی کنند؛نمی توانند انرژی لازم برای انجام وظایف را داشته باشند؛در حالی که پرستارانی که انگیزه سازنده پر مورد عملکردشان دریافت میکنند به دنال توسعه فرصت ها ومهارت های جدید خواهند بود.در این میان پرستاران ارشد می توانند فضایی ایجاد کنند که در آن کارکنان برای شناسایی عوامل استرس زا در محیط کاری تشویق شوند زیرا حمایت کاری ارتباط مثبتی با رضایتمندی ؛ایمنی و شکایت از شغل دارد؛این در حالی است که اکثر پرستاران در فراهم کردن حمایت از کارکنان خود کوتاهی نموده و خصوصا توجه لازم به عملکرد زیردستان مسن ترندارند.مشابه تاثیرحمایت سرپرستان می توان انتظار داشت که حمایت از طرف همکاران ارتباط منفی با ترک خدمت پرستاران داشته باشد.زیرا حرفه ی پرستاریدارای یک جایگاه کاری عاطفی می بتشد  بنابراین کیفیت کارگروهی و حمایت از طرف همکاران بیش از حد مهم هستند. در جایی که همکاران باز خورد سازنده برای کار یکدیگر را فراهم می کنند.آنها علاقه مند با ارزش گذاشتن کار خود و بازده به دست آمده می شوند؛در نتیجه کارکنانی که حمایت زیادی از طرف همکاران دریافت می کنند محیط کاری را به عنوان یک محیط خوب درک کرده که از طریق آن فرصت های فراوانی برای یادگیری میان همکارن با سطوح تخصصی و کارشناسی به وجود خواهد آمد. آن ها همکارانی دارند که از آن ها پشتیبتنی نموده و به آن ها توجه کرده و از آن ها مراقبت می کنند.

نتيجه‌گيري وارایه پیشنهاد
نتايج پژوهشهاي صورت گرفته درباره تمايل به ترک شغل کارکنان براي حفظ و نگهداشت منابع انساني در سازمانهاي ايراني اهميت بسياري دارد. پيام اين گونه پژوهشها آن است که از رابطه‌ي بين مولفه‌هاي تعهد سازماني، تناسب فرد-سازمان، خشنودي شغلي، و فشارهاي رواني ناشي از محيط کار، مي‌توان به نحو شايسته اي براي کاهش تمايل به ترک شغل کارکنان استفاده کرد؛ هر چند کنترل عوامل فردي کارکنان (سن، طبقه شغلي، سطح تحصيلات و جنسيت) در اختيار سازمان نيست.
در اين بررسي به اين نتيجه رسيديم که تعهد سازماني، نقش بسياري را در تمايل به ترک شغل کارکنان ايفا مي‌نمايد؛ بنابراين، ضروري است که ماموريت، اهداف و ارزشهاي سازمان تبيين شود و با ترسيم شرح شغل و چشم انداز شغلي به صورت مستند، زمينه‌هاي رشد و پيشرفت کارکنان توانمند، فراهم گردد. علاوه بر آن تمهيداتي ايجاد شود تا رويه‌ها و دستورالعملهاي اداري، منصفانه تدوين و تصميمات اخذ شده در مورد کارکنان با انتظارات آنان سازگار باشد. همچنين، سازمان بايد تلاش نمايد تا سرمايه گذاريهايي را براي کارکنان انجام دهد که کارکنان از دست دادن آنها را براي خود دشوار بيايند؛ افزايش مهارتهاي کاري از جمله اين موارد است. در اين راستا، پيشنهاد مي‌شود با استقرار سامانه مديريت دانش، شرايطي فراهم گردد تا کارکنان از اندوخته‌هاي دانشي يکديگر بهره مند شده تا بتوانند به پيشرفتهاي حرفه اي نايل شوند. همچنين پيشنهاد مي‌شود، جامعه پذيري کارکنان در بدو استخدام به شکل جدي تري پيگيري شود تا افراد از همان ابتدا با جنبه‌هاي مثبت و منفي شغل آتي شان آشنا شوند و در صورتيکه با انتظاراتشان همخواني نداشته باشد، پيش از ورود به سازمان به صورت داوطلبانه انصراف دهند و همچنين به اين وسيله افراد نيز به صورت متقابل چارچوبهاي اخلاقي را براي خود پي‌ريزي خواهند نمود.
فشارهاي رواني ناشي از محيط کار متشکل از ابهام نقش، تعارض نقش و تکراري بودن نقش نيزمي‌تواند موجبات تمايل به ترک شغل را درکارکنان ايجاد نمايد. بنابراين براي کاهش ابهام نقش توصيه مي‌شود با انجام تجزيه و تحليل مشاغل، شرح وظايف منطبق با وضعيت موجود، تدوين شده و در اختيارکارکنان قرار گيرد و همچنين با تشکيل کلاسهاي آموزشي حين کار و روش استاد-شاگردي، کارکنان،نحوه درست انجام وظايف را بياموزند. علاوه بر آن براي شفاف نمودن وظايف و مسئوليتهاي شغلي، شرح وظايف کارکنان براي آنها تبيين شود و در همان راستا کارکنان پاسخگوي سازمان باشند. از طرف ديگر با ايجاد سامانه چرخش شغلي، فرصتهايي براي کارکنان ايجاد شود تا مشاغل جديدتري را در اختيار بگيرند تا تکراري بودن وظايف شغلي در آنان ايجاد نشود. البته ايده‌آل آن است که با حذف وظايف ساده و تکراري، مشاغل موجود سازمان مورد غني سازي شغلي قرار بگيرند.
تناسب ارزشهاي فردي با ارزشهاي سازماني نيز نقش تعيين کننده اي در تمايل به ترک شغل کارکنان ايفا مي نمايند. بنابراين پيشنهاد مي شود براي گزينش کارکنان جديد از آزمونهاي استاندارد بهره گرفته شود تا از ورود افرادي که ارزشهايشان تناسبي با ارزشهاي سازماني ندارد، جلوگيري بعمل آيد. همچنين با حذف موانع و محدوديتها، فرآيندهاي کاري به شکلي ايجاد شود که کارکنان فعلي سازمان براي انجام وظايف شغلي از آزادي عمل بيشتري برخوردار شوند و به اين باور برسند که از جانب سازمان موردحمايت هستند.
ناخشنودي شغلي نيز يکي از عوامل تاثير گذار بر تمايل به ترک شغل کارکنان است. بر اين اساس، يکي از ريشه ها و علل ناخشنودي اين است که ميزان مزايا و پاداشهاي همه کارکنان در يک سطح ‌باشد، در صورتيکه آنها عملکردهاي متفاوتي در يک طيف از ضعيف تا عالي دارند و اين امر موجب مقايسه ميزان مزايا و پاداشهاي دريافت شده، و در نتيجه موجبات ناخشنودي در کارکنان شکل مي‌گيرد. براي حل اين مساله، سامانه ارزيابي عملکرد کارکنان در سازمان بايد به صورت مستمر مورد اصلاح و بازنگري قرار گيرد تا با قرار دادن معيارهاي عيني مبتني بر وظايف شغلي، عدالت و انصاف بيشتري در ارزيابيها رعايت گردد. همچنين ارايه پاداش، بايد بر اساس نتايج حاصل از ارزيابيها صورت پذيرد تا کارکنان داراي عملکرد بالا، پاداش بيشتري دريافت کنند.سرانجام ذکر اين نکته ضروري به نظر مي‌رسد که سازمانهاي خواهان کاهش تمايل به ترک شغل بايد يک مطالعه آماري چند متغيره انجام دهند تا سهم هر يک از عوامل موثر را در سازمان خود مورد ارزيابي قرار دهند و در نتيجه درک بهتر و روشن تري از فرايند ترک خدمت کارکنان بدست آورند.

منابع وماخذ:

1.Feldman,D.C.(1982).”A multivariate analysis of the determinants of job turnover & Arnold,H.J Journal of Applied Psychologh,67(3):350-360

2.اصیلی؛غلامرضا وعباسعلی قدیریان؛مدیریت برکارکنان نخبه؛ چلش های علل ترک کار و ماندگاری در سازمان های دانش مدار. تهران؛ چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت ؛1387
3.مجله علمی دانشگاه علوم پزشکی کردستان/ دوره هفدهم/ بهار1391/110-101/ (بررسی عوامل موثر در قصد ترک خدمت پرستاران)
4.دوازدهمین همایش عرصه یادگیری /ترک خدمت مجازی عاملی موثر در ناکارامدی سازمان ها/عباس غفاری/15دیماه 1389
استاد راهنما: دکتر پیام پاسلاری.دانشگاه ازاد اسلامی واحد بندرعباس.

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 3.50 (5 رای)

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید