برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

بدست آوردن مزیت رقابتی در فناوری، طراحی مهندسی و کارآفرینی

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

چکیده: نوآوری های بنیادین و تحول آفرین می توانند باعث به دست آوردن مزیت رقابتی در فناوری، طراحی مهندسی و کارآفرینی شوند. به همین صورت، کارآفرینی میتواند مشوق نوآوری باشد. این مقاله نکات برجسته ی ارتباط بین این نیروها را مشخص می¬کند، و به این می پردازد که یکی از آنها چطور می تواند باعث به کار افتادن دیگر عوامل شود. این کار با مطالعه ی موردی شرکت های متفاوتی مانند هیولت-پاکارد، لیتل سوان چینی، ریپ کرل، شرکت سازنده ی لوازم موج سواری استرالیایی و دیگر موارد صورت می پذیرد. همچنین، تعداد بسیاری موارد عملیاتی شده از قرن گذشته که به نحو مناسبی انتخاب شده اند، نقش فناوری و طراحی در پیشرفت محصولات و خدمات در فضای تجاری نشان داده می شود. معلوم می شود الگو های مشترکی وجود دارند که در طول زمان بر اساس آنها، پیشرفت های مدیریتی و فناوری، نقش منحصر به فرد و حیاتی ای در مسیر بازار ایجاد می کنند. این مقاله همچنین به دنبال خصوصیات کلیدی فناوری های تحول ساز و مهندسان خلاق و موفق است. به علاوه کارهای کارآفرینان موفق در زمینه ی فناوری و مهندسی را بررسی می کند. مطالعه ی رویکردها و روش های آنها راه را برای افراد مبتکری که به دنبال شروع کسب و کار خود در آینده هستند هموار می کند.

کلمات کلیدی: نوآوری تحول آفرین، مهندسی طراحی، نوآوری های باز و بسته، کسب وکار جدید، سرمایه ی فکری، موقعیت، مدل غالب، کارآفرینی اجتماعی( یا بشردوستانه).

زمینه
هدف این مقاله به وجود آوردن یک دید کلی و استدلالی از ارتباط میان فناوری، طراحی و کارآفرینی است، چرا که در این رابطه¬ی پیچیده، آمار شکست بالا است.  این مقاله، به مواردی می¬پردازد که ترکیب این موارد موجب موفقیت شده است. بنابراین، این مقاله مبانی نظری را با پیاده¬سازی تجاری آنها در کنار هم می¬آورد تا برای نوآوری¬های آینده از طریق نمایاندن نمونه¬های موفق ایجاد انگیزه کند. در درجه¬ی اول، خلاقیت و کارآفرینی به منظور دستیابی به نتایج عملی می¬باشد. خلاقیت به طور خاص، ذات مبهمی دارد. ذات آن، شیوه¬ها¬ی اجرای آن و آینده¬ی آن تنها به وسیله¬ی نظریات و محاسبات قابل تعریف و محاسبه نیست. این مقاله، تاکید خاصی بر اجرا و نتایج دارد. این به دلیل آن است که دنبال کنندگان خلاقیت و کاآفرینی اغلب می¬خواهند جوابی برای پرسش¬های "چه کسی"، "چه چیزی" و "چگونه" به دست آورند. علاوه بر این، آنها می¬خواهند بدانند که "چرا". بایگریو و زاکاراکیس (bygrave and zacharakis2008) ، به ما می¬گویند که بنابر نظرسنجی¬ای که توسط شرکت نیلسن (ACNielsen)  در جولای 2005 انجام شد، 58% از آمریکایی¬ها گفتند که آرزو دارند کسب و کاری راه بیاندازند و رئیس خودشان باشند. اما بنابر گفته¬ی آلفرد نوچی (Alfred nucci) در دفتر سرشماری ایالات متحده، کسب و کار 81% از آنها یک سال دوام می¬آورد، 65% دو سال، 40% پنج سال، و تنها 25% به مدت 10 سال باقی می¬مانند (ص3). برای آنکه بتوان کارآفرینی و خلاقیت را به نحو موفقیت¬آمیز و پایداری با هم ترکیب کرد، خوب است ارتباط بین خلاقیت و کارآفرینی را، با بررسی نمایندگانی از آنها و روش¬ کار آنها مطالعه کرد.

نتایج و بحث
نوآوریهای تحول آفرین و تاثیرات آنها بر تجاری سازی
نوآوری¬های تحول¬آفرین، یکی از انواع نیرومند نوآوری¬های بنیادین در زمینه¬ی فن¬آوری و کارآفرینی هستند. این شکل از نوآوری، که بار اول توسط کریستنسن و رینور (Christensen and raynor 2003) شناخته و   نام¬گذاری شد، خصوصیاتی دارد که آنرا با ارزش می¬سازد. اول از همه، مانند نوآوری بنیادی، باعث پیشرفتی غیرمنتظره در فناوری می¬شود و تنها یک قدم کوچک محسوب نمی¬گردد. احتمال این هست که  ادراک مردم را از اساس نسبت به خدماتی که چنین محصولی می¬تواند ارائه دهد تغییر دهد. معمولا در نتیجه¬ی پیشرفت فن¬آوری، محصول ارزانتر می¬شود و کار کردن با آن راحت-تر می¬شود و در عین¬حال، نتایج بهتری هم به بار می¬آورد. به این ترتیب، قابلیت این را دارد که محصولات قبلی و رقبای خود را کنار بزند و یا در نهایت آنها به همراه شرکتی که آنها را تولید می¬کرد از بازار حذف کند. در سال 2009، دایر (dyer) و همکاران این موضوع را مطرح کردند که توانایی فکر کردن همراه با خلاقیت، " یک سوم ژنتیکی و ارثی است، اما دو سوم آن از طریق یادگیری به دست می¬آید. به این ترتیب که ابتدا یک مهارت فهمیده می¬شود، سپس تمرین می¬شود، آزمایش می-شود، و در نهایت در یک فرد این اعتماد به نفس به وجود می¬آید که می¬تواند خلاق باشد." (ص.3) به این منظور، هنگ و همکاران (2011) چارچوبی کمکی را طراحی کردند تا عوامل موفقیت نو¬آوری تحول¬آفرین را مشخص کنند. آنها تحت عناوین موقعیت بازار، فناوری، و دیگر محرک¬های مورد علاقه گروه¬بندی شده¬اند. (p4). اصالت و ارزش کار آنها در خلق روشی برای سنجش این موضوع بود که آیا تحول¬آفرین بودن، می¬تواند موفقیت یک نوآوری را پیش¬بینی کند یا نه. با این وجود، چنانچه لوی و استرلینگ (leavy and sterling) اشاره کرده¬اند، تحقیق بر روی بازار را به سختی می¬توان در یک محیط تحت تحول پیاده¬سازی کرد، چرا که این بازار¬ها هنوز وجود ندارند، و قابلیت سرمایه¬گذاری را در آنها نمی¬توان ارزیابی کرد (2010 ص8).
لوی و استرلینگ از اسکات آنتونی (scott Anthony) ، مدیرعامل اینوسایت (innosight) نقل قول می¬کنند، که در جایی که بازارها محدودیت دارند، نوآوری تحول آفرین زمانی بیشترین باروری را خواهد داشت که " افرادی وجود دارند که مهارت¬، ثروت، دسترسی یا زمانشان برای حل مشکلات فشار¬آور زندگی محدود است." (ibid.ص7). آنتونی در ادامه اظهار می¬کند که " بهترین راه برای به وجود آوردن توانایی¬های تحول¬آفرین، شروع کردن از کارهای کوچک و یادگیری در طول مسیر است." (ibid.ص8) و این توسط کاودن و آلهور (cowden and alhorr 2013) تائید شده است. تحقیقات این دو باعث شد به این نتیجه برسند که " افرادی که به دنبال نو¬آوری تحول¬آفرین هستند، بیشتر در زیرمجموعه¬ها کشف می-شوند، تا در شرکت¬های به وضوح بزرگتر."(ص369).
کاپلان (kaplan2012) و مازوکاتو (mazzucato 2015 p61) هر دو اشاره کرده¬اند که مدیریت نیاز دارد شیوه¬ی تفکر خلاق و عملکردش را ارتقا دهد،  چرا که" موسسات بروکراتیک به طور فعالی مانع [نوآوری] می¬شوند." ریسک¬پذیری عامل فراگیر تحول است. کریستنسن به مثال دستگاه فتوکپی اشاره می¬کند(ص57). زیراکس (Xerox) ، تولید کننده¬ی تثبیت شده و معتبر دستگاه¬های کپی، طراحی پایه¬ای داشت که باعث می¬شد دستگاه¬ها فضای قابل توجهی از هر دفتر کاری را اشغال کنند. به علاوه، گران بودند، آهسته کار می¬کردند، و به تعمیرات دوره¬ای احتیاج داشتند. یک مشکل این فن¬آوری، این بود که استوانه¬ی داخل دستگاه، بار الکترومغناطیسی پیدا می¬کرد. بنابراین کاغذی که قرار بود بر روی آن تصویری چاپ شود مرتبا به استوانه گیر می¬کرد و دستگاه را از کار می¬انداخت. کنون (canon) ژاپنی این فن¬آوری را متحول کرد. آنها با موفقیت دستگاهی را ساختند که به راحتی روی میز جا می¬گرفت. همچنین قیمت دستگاه و هزینه¬ی تعمیرات آن پایین آمد. کاربران دستگاه، حالا می¬توانستند جوهر دستگاه را خودشان عوض کنند، چرا که کار با کارتریج آن راحت¬تر شده بود. همچنین، مشکل گیر کردن کاغذ¬ها تا حد زیادی، هرچند نه به طور کامل، حل شده بود (کریستنسن و رینور2003).  
اورسلا برنز (Ursula burns) ، مدیرعامل شرکت زیراکس در مورد " روحیه¬ی آمریکایی [...] بی¬صبر، جسور و چابک" صحبت کرد(شپیرو 2013). اما تحول فراگیر است و  محدود به نواحی خاصی نیست. یک مثال دیگر، جایگزین شدن پست الکترونیکی به جای پست "حلزونی" است، که شامل نامه¬ای کاغذی می¬شود که داخل یک پاکت قرار می¬گیرد. تحول در این مورد به حدی بود که به عنوان مثال در نیوزیلند، کشوری کوچک با جمعیت 4.5 میلیون نفری، حدود 40000 مامور پست، در طول 10 سال جایگزینی ایمیل و دیگر شبکه¬های اجتماعی از کار برکنار شدند. کتاب چاپی نیز مورد تحول واقع شده است. یکی از خدمات  وب¬سایت آمازون این است که کتاب¬ها و دیگر متون طولانی را با قیمت کسری از معادل چاپی آنها به فروش می¬رساند. با اینکه چاپ منسوخ نشده، این تحول تغییری اساسی بر روی بازار کتاب و کتابخوانی گذاشته است. به خصوص که این فناوری، قیمت بسیاری از متون را به یک سوم کاهش داده است.
به هر صورت، معنی فناوری تحول¬آفرین می¬تواند شامل مفاهیم گسترده¬تری بشود. به عنوان مثال جان سیلی براون (john seely brown) ، این مفهوم را تا آنجا گسترش می¬دهد که تحولی که در زندگی مردم به وجود می¬آید را نیز شامل شود، و نه فقط تحول در اعمال کسانی که در عرصه¬ی  فن¬آوری رقابت می¬کنند. او می¬گوید این تحولات: " در واقع اعمال اجتماعی ما را تغییر می¬دهد. نحوه¬ی زندگی ما، کار کردن و آموختن ما تغییر می¬کند. خلاقیت حقیقی، [...] چنان تحول آفرین است که اعمال اجتماعی ما را دگرگون می¬کند" )چزبرا 2003 ص.ix). تقریبا یک دهه بعد، سیلی براون افزود: " [افراد خلاق] تلاش می¬کنند افراد یک سازمان یا یک جامعه را برای پذیرش یک ایده بسیج کنند. قدم بعدی برای پذیرش و روی¬آوردن یک عده به کار، پیدا کردن راهی است برای اینکه این افراد، تصوری از تاثیری که این نو¬آوری بر روی آنها می¬گذارد داشته باشند" (دنینگ و دانهم 2010 ص.x). برای انجام این کار ممکن است تطبیق و تغییر انواع اعمال افراد مورد نیاز باشد. برای مثال در پزشکی،  جراحی را می¬توان به صورت آندوسکوپی انجام داد. بدین صورت که لوازم جراحی و یک دوربین، از یک برش بسیار کوچک، وارد بدن می¬شوند. مزیت این کار این است که دیگر خبری از زخم¬های بزرگی که مدت طولانی¬تری برای بهبود یافتن نیاز داشتند و در معرض عفونت بودند در کار نیست. در اینجا، در دستورالعمل¬ها و تجهیزات بیمارستان، در زمان استراحت کارکنان که بر برنامه¬ریزی اثر می¬گذارد، و در تعداد بیمارانی که بیمارستان می¬تواند عمل آنها را بر عهده بگرد تحول ایجاد می¬شود. از جایی که در آن هستیم، فاصله¬ی کمی با جراحی¬های پیچیده¬ای که توسط ربات¬ها انجام می¬شوند و این ربات¬ها از راه دور کنترل می¬شوند داریم.

فناوری های تحول آفرین، به طور خلاصه ویژگی های زیر را دارند:
1.    شامل یک یا چند پیشرفت اساسی، در فن¬آوری یا طراحی هستند، که معمولا از طریق دیجیتالی کردن یا کوچک-سازی به دست می¬آیند.
2.    به نحو چشمگیری ارزانتر هستند.
3.    علاوه بر کاربردی بودن، کاربران را به دلیل تازگی نیز جذب می¬کنند.
4.    کار با آنها راحت است.
5.    به کار انداختن آنها آسان است.
6.    در مدت کوتاهی جایگزین محصولات پیشین می¬شوند، چراکه کاربران به سرعت مزایای آنها را تشخیص می¬دهند.
7.    در جایی که تمرینات تخصصی مورد نیاز باشد، مانند جراحی آندوسکوپی، فراآیند تغییر ممکن است بیشتر طول بکشد. با این وجود همه¬گیر شدن استفاده از آن تقریبا قطعی است.

نوآوری با منابع بسته و متن باز
شرکت¬ها دریافته¬اند که روش¬های نو¬آوری می¬تواند باعث برخی مشکلات و مسائل شود. تکنولوژی و تجارت زمینه¬هایی به شدت رقابتی هستند. هرکدام از این شرکت¬ها در رقابت هستند تا در سطح بین¬المللی شناخته شوند و پیشتاز باشند. در نتیجه، کمپانی¬ها در دهه¬ی 1980 و 1990 میلادی براساس مدلی از مالکیت عمل می¬کردند. آنها در مقیاس وسیعی همچنان همین کار را انجام می¬دهند. آنها باور داشتند که هر نوآوری¬ای باید درون شرکت انجام شود، و باید به عنوان سرمایه¬ی فکری شرکت از آن محافظت شود. آنها این کار را به وسیله¬ی ثبت اختراع و ثبت نام تجاری انجام می¬دادند، تا جلوی دزدیده شدن احتمالی ایده¬هایشان توسط رقبا گرفته شود. چزبرا (chesbrough) این را " نوآوری بسته" می¬نامد(2003). مشکل این سیستم ابتدایی این بود که محدودیت¬هایی ایجاد می¬کرد. این سیستم به طور کامل بر تخصص¬های درون سازمانی تکیه داشت، سازماندهی و پیشرفت ایده¬ها زمان¬بر، و پرداختن و محافظت از آنها پرهزینه بود. نقطه¬ی عطف آن در مدل اولیه¬ی دهه¬ی 1980 بود که در آن استیو وزنیاک و استیو جابز (steve wozniak and steve jobs) ، هزینه¬های گزافی برای  محرمانه نگاه داشتن پلتفرم کاربری اپل 2 (apple II) انجام دادند. تحت لیسانس درآوردن این پلتفرم، می¬توانست جایگزین پرسودی در جهت گسترش برندشان باشد. در قرن بیست و یکم، جدل بر سر سرمایه¬های فکری،  باعث به دادگاه رفتن شرکت¬های پیشرو و موفق سامسونگ و اپل شده است تا جواب سوال¬های " چه کسی صاحب چه چیزی است؟" و "چه کسی از روی دیگری کپی برداری کرده است؟" داده شود.
از سوی دیگر، با گذشت زمان و شدت یافتن رقابت جهانی، شرکت¬ها متوجه شدند که نو¬آوری بسته، باید در سطح وسیعی به نفع نوآوری¬های متن باز کنار برود. در این پارادایم، یا الگوی فکری، سرمایه¬ی فکری بین شرکت¬ها و آزمایشگاه¬ها به اشتراک گذاشته می¬شود تا به فرآیند نوآوری "اکسیژن رسانی" کند. قصد شرکت¬ها سود بردن از طراحی¬های جدید است، و آنها متوجه شده¬اند که با به اشتراک گذاشتن تخصص، سرمایه¬ی فکری، و روش¬های تولید، گزینه¬های بسیار بیشتری خواهند داشت که به طور مرتب، برای مهندسان خودشان ایجاد مزیت می¬کند.  آنچه واقعا اهمیت داشت، ساختن محصولاتی بود که "مناسب برای هدف" طراحی شده باشند. همچنین، یک مدل کسب و کار به دقت طراحی شده، که برای تمام شرکت¬ها، سود رضایت بخشی را به همراه داشته باشد مورد نیاز بود. یکی از اولین نمونه¬های این مدل، در دهه¬ی 1980 در چین اتفاق افتاد. وقتی که کمپانی لیتل سوان (little swan) در وکسی،  استان جیانگ¬ سو (wuxi, Jiangsu) ، در نزدیکی شانگهای  دست به تولید لوازم خانگی زد، چرا که  تشخیص داد برای رشد در بازار همیشه پرشور طبقه¬ی متوسط، پتانسیل رشد زیادی دارد. این شرکت متوجه شد که قادر نیست برای نمونه¬های ماشین لباسشویی¬اش، موتور¬هایی با سرعت متغیر طراحی کند چرا که فن¬آوری و طراحیشان به¬¬ حد کافی پیشرفته نبود.  آنها یک نمونه¬ی اولیه به قیمت 4.1 میلیون دلار آمریکا از ماتسوشیتای (matsushita) ژاپن خریداری کردند. به همراه آن، مهندسان و متخصصانی بودند که طبق قراردادی، به چین مهاجرت کردند. کار آنها این بود که متخصصان چینی را آموزش دهند، تا فرآیند تولید محصولی که شرکت لیتل سوان می¬دانست بازار آماده¬ای برای آن وجود دارد فرابگیرند. زمانی که مهندسان چینی، در این فناوری ژاپنی تخصص پیدا کردند، محصولشان به حداکثر کارایی خود رسید. ماشین لباسشویی لیتل سوان یک¬ سری مراحل بهبود را پشت سر گذاشت، و به جایی رسید که برای خودش بازاری در ایالات متحده و ژاپن پیدا کرد، کشورهایی که کیفیت در آنها حرف اول را می¬زند. مهندسان ژاپنی نه تنها در فناوری و طراحی کمک کردند، بلکه  یک شیوه¬ی جدید تفکر و توانایی حل مساله را نیز فراهم آوردند( پچ و همکاران 2006). همچنین، همکاری فیلیپس (Philips) نروژی و ماتسوشیتای ژاپنی، از طریق ترکیب کردن تخصص و سرمایه¬شان، منجر به تولید اولین نسل دستگاه¬های ضبط ویدئو شد. اینها نسخه¬های قبل از دیجیتالی شدن بودند که با فناوری سلولوئید کار می¬¬کردند، اما در عرض 20 سال فناوری دیجیتالی جای آنها را گرفت. این ترکیب صنایع، یک "سرمایه گذاری" مشترک بود. هرکدام از طرفین می¬دانستند که ظرفیت تحقیقاتی آنها محدود است، و مقداری بیش از آنچه که هرکدام جداگانه می¬توانستند انجام دهند مورد نیاز است. آنها می¬خواستند دستگاهی تولید کنند که بتواند برنامه¬های تلویزیون و فیلم¬های از پیش آماده را هم ضبط و هم پخش کند. اینها چندین پیشرفت در یک محصول به حساب می¬آمدند. با استفاده از یک رویکرد اشتراکی، که بعدها متن-باز نامیده شد، فیلیپس و ماتسوشیتا توانستند محصولی با کیفیت قابل قبول تولید کنند که زودتر از رقیب آمریکایی آن به بازار رسید. با این وجود، محصول آمریکایی نمی¬توانست فیلم¬ها را دوباره پخش کند و یا برنامه¬های تلوزیون را به طور مستقیم ضبط کند. و با وجود اینکه تصویر فیلم ضبط شده، بر روی صفحه¬ی نمایش کیفیت پایینی داشت، " اولین بودن در بازار" در این مورد چنان موفقیتی ایجاد کرد که توانست دستگاه با کیفیت¬تر "بتا" را از بازار بیرون براند.  این اتفاق به دلیل بازاریابی هوشمندانه و بهره بردن از سیستم فروش قسطی بود. با اینکه فناوری مربوط به این دستگاه، تا به حال پیشرفت قابل ملاحظه¬ای کرده است، فیلیپس و ماتسوشیتا در مورد آنچه این محصول باید قادر به انجام آن باشد، بینشی جلوتر از زمان خود داشتند. آنها عملکرد ضبط کردن را در کنار عملکرد پخش فیلم طراحی کردند. نسخه¬ی آمریکایی، می¬توانست فیلم¬های آماده را نمایش دهد اما نمی¬توانست آنها را ضبط کند و دوباره نمایش دهد. این یکی از اولین مثال¬هایی است از اتحادی استراتژیک که حاصل یک نوآوری متن-باز می¬باشد. با این وجود، این رویکرد از آن به بعد پیشرفت¬های زیادی کرد. برای مهندسان، درس مهمی در این واقعه وجود دارد: نگذارید قوه¬ی تخیلتان به هیچ عنوان متوقف شود، به خصوص به خاطر محدودیت¬های موجود در هر دوره¬ی زمانی. در نهایت، در 12 ژوئن 2014، الون ماسک (elon musk) بیانیه¬ای را منتشر کرد که در آن اظهار می¬کرد:"  تمام حقوق ما متعلق به شماست." در این، اظهار نظر، او به نحو بحث برانگیزی بیان می¬کرد که فناوری¬های تحول آفرین، باید به طور رایگان در دسترس باشند. با اینکه کمپانی¬های زیادی بر مبنای این فلسفه عمل نمی¬کنند، این لطفی در حق مهندسان، طراحان و دانشمندان سراسر کره¬ی زمین است، چرا که به گسترش نوآوری¬های متن-باز سرعت می¬بخشد.

متصل کردن مهندسی به بازارهای تجاری
شکل 1 نشان دهنده ی رابطه ی درونی میان یک نو¬آوری، طراحی آن برای بازار، و قدم¬های کلیدی برای تجاری¬سازی محصول جدید است. این شکل به صورت دایره¬ای است چرا که نوآوری، نیاز به مهندسی و طراحی دارد تا بتواند از نظر تجاری در دسترس باشد. شرکت¬ها معمولا با سرمایه گذاری مجدد مقداری از سودی که به دست آورده¬اند، بر روی نوآوری¬های بیشتر، مزیت رقابتی خود را حفظ می¬کنند. در مورد کمپانی اپل، آنها ابتدا  iMacرا در بازار تثبیت کردند، سپس iPod، iPhone و در نهایت iPad را عرضه کردند. طراحی محصولات سری "i" در راه ایجاد ارتباطات پیشرفت کردند. Macpac، یکی از زیرشاخه¬های کارخانه در نیوزیلند، توانست با کمک کمپانی گورتکس (gortex) آمریکایی، محصول ضدآب خود را به مرحله¬ی تولید برساند. این مثال¬ها نشان می¬دهند که نو¬آوری نیاز به طراحی مناسب دارد، تا بتواند به هدف تجاری سازی برسد.


 
"نوآوری" باید از "اختراع" یا "اکتشاف" متفاوت دانسته شود. نوآوری معنایی وسیع¬تر از "اختراع" دارد، چرا که این مفهوم را می¬رساند که این وسیله در حال حاضر و یا در آینده، در بازار تجاری جایی برای خودش پیدا می¬کند. برای بسیاری از افراد نوآور، انتقال از گارگاه یا آزمایشگاه به بازار، از طریق تاسیس یک شرکت جدید به دست می¬آید. مهندسی و کسب و کار زمانی به هم متصل می¬شوند که فرد نوآور باور داشته باشد که می¬تواند کسب و کار تازه¬ای را برپا کند و محصولش را وارد بازار کند. شرکت¬های چند ملیتی مانند جنرال الکتریک (general electric) و مایکروسافت (Microsoft) کسب و کار¬های تازه تاسیسی بودند، که مشریان آمادگی داشتند در صورت اثبات و شناخته شدن مزایای محصولاتشان، از آنها در مقادیر بالا خرید کنند.
کسب و کار¬های تازه تاسیس، هسته¬ی مرکزی کار¬آفرینی را تشکیل می¬دهند. چرا مهندسی و کارآفرینی چنین همکاری پرمحصولی دارند؟ هنری فورد (henry ford) به موفقیت خوبی به دست آورد، چرا که او طبیعت نوآوری و کارآفرینی را می¬فهمید. نه نوآوری و نه کارآفرینی به دنبال یک "اسب سریع¬تر" نیستند، که فورد استنباط می¬کرد چیزی است که اگر مشریانش به خیال¬پردازیشان ادامه دهند احتمالا آن را خواهند خواست. به جای آن، باید کارآفرینی و نوآوری را به عنوان ترکیبی از مهندسی و تجارت در نظر بگیریم که به طور طبیعی با هم ترکیب می¬شوند و بازار به آنها واکنش نشان می¬دهد. در موارد خاصی، آنها باعث پیشرفت تمدن می¬شوند. تلفن، لامپ الکتریکی، وسایل نقلیه¬ی احتراق داخلی، و گوشی¬های هوشمند همگی وسایلی هستند که تاثیر آنها تغییرات زیادی را ایجاد کرده است. بنابراین زمانی که کوراتکو (kuratko) اظهار کرد که " کارآفرینی قوی¬ترین نیروی اقتصادی است که بشر آن را می¬شناسد" (2009) ممکن است مغرورانه و غیرواقعی به نظر بیاید، اما وقتی که کارآفرینی را در طول سه قرن گذشته بررسی کنیم، به خصوص آنطور که در نظر هنری فورد خلاصه شده است، به نظر می¬رسد که کوراتکو حرفش را برپایه¬ مشاهده¬ی مهمی اظهار کرده است. کارآفرینی قدرتمند است، چرا که یک عامل متهاجم تغییر می¬باشد، و بنابراین یک وسیله¬ی مهم در پیشرفت جامعه است. اما، کارآفرینی بدون علم و فناوری کمیاب است و تنها می¬توان آنرا در پیشرفت خدمات مشاهده کرد. حتی سرویس نوآورانه¬ی جف بزو (jeff bezo) در حمل بسته¬ها با استفاده از پهپاد (drone) به تکنولوژی پیشرفته¬ی پهپاد¬ها وابسته است، و به خودی خود نمی-توانست سرویس حمل کالا را برای مشتریان ارتقا دهد. بنابراین نوآوری¬های تحول آفرین، قابلیت بسط و گسترش دارند.
گاهی اوقات، این نوآوری¬ها، که هرکدام توسط افراد مصمم و خلاق به وجود آمده¬اند، تاثیرات قابل توجهی بر صنایع، سیاست، زندگی اجتماعی، علوم و پزشکی و همچنین فلسفه و عاداتی که رفتار ما را در خانواده و اجتماع شکل می¬دهد داشته¬اند. طراحی مهندسی نوآورانه و کارآفرینی در هماهنگی با هم، به عنوان یک جنبه¬ی حیاتی از فرهنگ تجاری به حساب می¬آیند.
چگونه مهندسان نوآور در توانستند بر فراز فناوری زمان خود قرار بگیرند؟
مهندسان نوآور در عصر خود بزرگ می¬شوند و با این حال، آنها این تفاوت را دارند که از عصر خود فراتر می¬روند. هرکدام از شخصیت¬هایی که از دهه¬ی  1880 میلادی تا زمان حاظر، در این مقاله به آنها اشاره شده است، بینش و درکی فراتر از مهندسی عصر خود به دست آوردند و سپس بازاری را برای بهره بردن از تعدادی از فعالیت¬های اقتصادی پایه پیدا کردند. این کار شامل ریسک¬هایی هم می¬شد. آنها باید برای یک کالای جدید از طریق بازاریابی تقاضا ایجاد می¬کردند و این تقاضا را با ایجاد زنجیره¬هایی که مواد اولیه را تامین می¬کرد پاسخ می¬دادند. این یک تاثیر مثبت و افزایشی در اقتصاد ایجاد می¬کند که گفته¬ی کوراتکو را در مورد قدرت زیاد کارآفرینی تصدیق می¬کند.
هرکدام از آنها همچنین احتیاج داشت که یک مدل اقتصادی جدید را طراحی کند که محصول را با بازار هماهنگ کند. در غیر این صورت باید نبوغی در این نوآوری وجود می¬داشت که بتواند محصول را با بازار منطبق کند و برای تقاضای ایجاد شده به اندازه¬ی کافی تولید کند. استیو جابز به عنوان مدیرعامل اپل به طور خاصی در این کار تبحر داشت، و توانست در نیمه¬ی دوم دوران کاری¬اش انتظارات و تقاضا¬های بازار را به وسیله¬ی ارتقای سریع و پی¬درپی محصولات سری "i" تغییر دهد. با پشتیبانی تخصص او در فناوری کامپیوتر، iPod بیش از یک وسیله¬ی کامپیوتری دستی که می¬توانست آهنگ¬ها را در خود ذخیره کند و آنها را پخش کند نبود. iPhone هم تنها یک وسیله¬ی کامپیوتری دیگر بود که می¬توانست ارتباطات گفتاری برقرار کند. و فناوری کوچک¬سازی شده¬ی دیجیتالی آن برای دوربین و ذخیره و پخش آهنگ، در محصولات دیگر نیز موجود بود. همچنین امکان دسترسی به شبکه¬های تلوزیونی مانند bbc و cnn وجود داشت. در کنار اینها، امکان استفاده از عملکرد¬های خاصی وجود داشت که از آنها به عنوان "app" یاد می¬شود. همه¬ی اینها در یک دستگاه کاربردی جمع شده¬اند، و به مشتریان امکان استفاده از قابلیت¬هایی که در آینده به وجود می¬آیند را نیز می¬دهند. مانند اوبر(uber)  که به مشتریانش این امکان را می¬دهد تا از GPS گوشی¬های هوشمند خود استفاده کنند تا از تاکسی¬های آنها با راحتی و سرعت بیشتری از آنچه قبلا در دسترس بود استفاده کنند. در این¬جا تحول چنان گسترده بوده است که راننده تاکسی¬های فرانسوی خواستار جلوگیری از فعالیت¬های اوبر شده¬اند. ظرفیت گوشی¬های هوشمند در ارائه¬ی خدمات، آنرا به یک فناوری تحول آفرین تبدیل کرده است. در کنار آن، یک فناوری تحول آفرین معمولا مشتقاتی را به دنبال خود دارد که آنها نیز باعث تحول می¬شوند. به این دلیل بود که کامپیوتر¬های شخصی کوچک اپل، جای کامپیوتر¬های زمخت شرکت IBM را گرفت و به این ترتیب، استفاده از کامپیوتر را از طریق کوچک سازی آن متحول کرد. اثر این تحول را می¬توان در تحولاتی که در صنعت موسیقی و حمل و نقل ایجاد شد مشاهده کرد. همچینین، می¬توان به تاثیر فیس¬بوک (facebook)، و پس از آن توئیتر (twitter)  و اسنپ¬چت (snapchat) بر ارتباطات اجتماعی گذاشته¬اند اشاره کرد.
مهندسی نوین،  خدمات نو و شیوه¬های جدید پخش محصولات را نیز به همراه دارد. گوشی¬های هوشمند گران هستند، اما برای پایین نگاه¬داشتن هزینه¬ها، اپل از برون¬سپاری به شرکت فاکس¬کان (foxconn) در چین استفاده می¬کند. این باعث به وجود آمدن مدل¬های تولید، توزیع و قیمت¬گذاری جدیدی می¬شود. به عنوان مثال عمار بوز (amar bose) سود کمپانی¬اش را بر پایه¬ی سود¬ بالای سیستم¬های صوتی با بهترین کیفیت گذاشت، در حالی که جف بزو، سایت آمازون را بر پایه¬ی سود کم، اما تعداد فروش بسیار بالا بنا کرد. امروزه، فروشگاه¬هایی که وجود فیزیکی دارند، همچنان در کنار فروشگاه¬های مجازی رواج دارند. هر مدل کسب و کار، تا زمانی که نیاز¬های بازار را پاسخ دهد، به حیات خود ادامه می¬دهد، و مهم نیست به چه روشی فروش خود را انجام می¬دهد.  به بیان گری همل (gary hamel 2007) " اکثر ما درک می¬کنیم که خلاقیت به شدت مهم است. خلاقیت، تنها چیزی است که ما را در برابر نامربوط بودن، بیمه می¬کند. تنها تضمینی است که می¬توانیم برای وفاداری دراز مدت مشتریان داشته باشیم، و تنها استراتژی¬ای است که می¬توانیم برای برون رفت از اقتصادی ملال آور، در پیش بگیریم." و شریک خلاقیت، یعنی کارآفرینی، به خوبی توسط ریچارد برنسون (Richard branson) توصیف شده است:" [به عنوان یک کارآفرین] من یک سوم وقتم را صرف ترویج کردن، یک سوم را صرف کسب¬وکار¬های تازه، و یک سوم دیگر را صرف مقابله با مشکلات می¬کردم. امیدوارم هیچ¬گاه به فردی از خودراضی تبدیل نشوم [...و] اگر به دنبال نکات مثبت کارکنانتان بگردید، آنها  شکوفا می¬شوند. اگر عیب¬جویی کنید یا به دنبال نکات منفی باشید، آنها پژمرده می¬شوند. همه¬ی ما به مقدار زیادی آبیاری احتیاج داریم"(2009). برای رشد فناوری و مهندسی، قطعا به توجه "آبیاری" زیادی احتیاج است. به همان صورت که خلاقیت اکنون متن¬-باز شده است، مدیریت نیز نیاز دارد تا با تشویق ایده¬های متفاوت، منابع خود را به اشتراک بگذارد. جیمز سوراوتسکی (james surowiecki) ، از این موضوع به عنوان مدل بدون سلسله مراتب یاد می¬کند. (ژانویه و فبریه 2015. ص78).

ویژگی های شخصیتی مهندسان نوآور موفق
مهندسان و کارآفرینان "مخترع" چیز¬ها هستند. در دهه¬های اخیر، مهندسان کارآفرین موفق، با دانشگاه¬های معتبر در ارتباط بوده¬اند. جف بزو از شرکت آمازون، فارغ¬التحصیل دانشگاه پرینستون است. لری پیج (larry page)  و سرگی برین  (sergei brin) ، از دانشگاه استنفورد فارغ¬اتحصیل شدند، اما تحصیلات دکتری خود را رها کردند تا گوگل را تاسیس کنند. اما بیل گیتس و استیو جابز، بر مهارت¬های فنی خود تکیه کردند و تمایل خود به کارآفرینی را عملی کردند. آنها دانشگاه را شروع کردند اما هیچ¬گاه به پایان نرساندند. با این وجود، مهندس وسایل صوتی، عمار بوز(amar bose)  ، که شرکتش همنام خودش است، به ندرت از آزمایشگاهش خارج می¬شد. او آنرا به سالن تدریسش در دانشگاه هاروارد ترجیح میداد، که در آنجا دانشجویان پرحرف برهم¬زننده¬ی تفکر و آرامش او بودند. و در انتهای دیگر طیف تحصیلات، مهندس نیوزیلندی نیروی محرکه¬ی واترجت ( مترجم: ابزار برش با فشار آب)، بیل همیلتون (bill Hamilton) هیچ گونه آموزش فنی¬ای ندیده بود. او از تحصیلات آکادمیک، در نزدیک¬ترین دانشگاه در شهر کرایست¬چرچ (Christchurch)، دانشگاه کانتربری (Canterbury) کنار کشید. هرچند که هم در آن زمان و هم حالا، این دانشگاه رتبه¬ی اول آموزش¬های مهندسی در نیوزیلند است. بنابراین "قانونی" وجود ندارد.
هر کدام از این مهندسان تشخیص داد که جامعه¬ی زمان خودش، نیازی دارد که به آن پاسخ داده نشده است. و این بینش در نهایت منجر به اشتیاق برای پشت سر گذاشتن محدودیت¬های فناوری و مدیریتی¬ای که با آن آشنا بودند شد. با این وجود، حتی اگر دارنده¬ی افکار خلاقانه، آموزش¬های فنی لازم را ندیده باشد، لازم است افرادی که این مهارت¬ها را دارند استخدام کند تا بتواند به موفقیت دست پیدا کند. پیج و برین، بدون استفاده از تخصص فنی مریسا مایر (marissa mayer)  نمی-توانستند به موفقیت دست پیدا کنند.

ویژگی های شخصیتی رایج در بین مهندسان نوآور موفق
1.    داشتن اشتیاق به فناوری و مهندسی و به وجود آوردن محیطی که در آن  این اشتیاق سرایت می¬کند
2.    باریک¬بینی نسبت به جزئیات و در مواردی وسواس نسبت به آنها
3.    داشتن پس زمینه¬ی تحصیلات رسمی مهندسی تا مدرک خاصی، هرچند طول مدت این تحصیلات می¬تواند از کمتر از کارشناسی باشد و تا سطح تحقیقات دکتری را شامل شود
4.    تشخیص این که یک نیاز یا خواسته¬ می¬تواند از طریق فناوری برآورده شود
5.    برآورده کردن این نیاز با آزمایش کردن دانش "جدید" و همچنین "قدیمی" تا کاربردی جدید از آنها به دست آورند
6.    تمایل برای پیاده کردن نظریات در عمل، و نظریه¬پردازی در مورد عملیات
7.    ابایی از تفسیر وقایع، موقعیت¬ها و کاربرد¬ها به نحوی غیرمتعارف ندارند، به طوری که شامل مدیریت این موارد به شیوه¬ای غیر متعارف نیز می¬شود.
8.    ترسی از شکست ندارند
9.    با همکارانی که مهارت¬های فنی مکمل دارند همکاری می¬کنند
10.تصویری در ذهن دارند که در آن بر نقش مثبت علم و مهندسی در ارتباط با بهبود زندگی انسان تمرکز دارند
تحول¬آفرینی در نمونه¬ی بیل هیولت (bill Hewlett 1913-2001) و دیوید پاکارد (david Packard 1912-1996)  از شرکت هیولت پاکارد (hp) :

نوآوری و کارآفرینی در مرحله ی عمل
بیل هیولت و دیوید پاکارد هردو از دانشگاه استنفورد در رشته¬ی مهندسی برق فارغ¬التحصیل شدند. آنها در یک گاراژ اجاره¬ای، با سرمایه¬ی 538 دلار آمریکا به عنوان منبع مالی اختراعات الکتریکی¬شان، با هم کار می¬کردند. در آنجا، آنها یک دستگاه برای کوک کردن ساز دهنی، مشخص کننده¬ی خط ( در بازی بیسبال)، یک دستگاه حرارتی پزشکی، و یک چشم الکتریکی اختراع کردند. اما اولین اختراع آنها که بر بازار اثر گذاشت، یک نوسانگر صوتی بود که منجر شد با کمپانی والت دیزنی (walt Disney) قرارداد¬هایی را منعقد کنند، تا جایی که سرمایه¬ی کافی داشتند تا بتوانند اولین کامپیوتر شرکت خود به نام  hp-2116a را تولید کنند. این کامپیوتر چیزی بیش از یک وسیله¬ی کنترل¬کننده¬ی الکتریکی برای اندازه¬گیری محصولات نبود. سرعت نوآوری¬های آنها افزایش یافت. با قرار گرفتن نام شرکت در لیست خریدو فروش¬های سهام نیو¬یورک در سال 1961، سرمایه¬ی آنها به حدی رسید که توانستند اولین ماشین¬حساب مهندسی قابل برنامه¬ریزی دنیا را بسازند. تا سال 1972، آزمایشگاه hp اولین پردازنده¬ی اطلاعات به نام hp-3000 را به بازار فرستاد.  (الگوتانی 2014)
پیشرفت آنها به سرعت ادامه پیدا کرد. در سال 1982، آنها شروع به ساختن اولین کامپیوتر "دستی" خود کردند، که پرینترها و قطعات را به هم متصل می¬کرد. پس از آن اولین کامپیوتر شخصی صفحه لمسی hp ساخته شد. پس از آن ،تحقیق و توسعه در سال 1984  به ساخت لپ¬تاپ¬ها منجر شد، و در سال 1991 توانایی لپ¬تاپ افزایش چشمگیری داشت. به طور مشابه، آنها پرینتر¬هایشان را توسعه دادند، که برای کمپانی بسیار پرسود بود. از زمان پرینتر¬های ماتریسی سوزنی در سال 1984 تا پرینتر¬های لیزرجت، کمپانی تا سال 2013 در سطح دنیا 200 میلیون پرینتر فروخت. اولین پرینتر رنگی که به بازار آمد در سال 1991 بود. ظهور کامپیوترهای شخصی از شرکت اپل و دیگر تولید کنندگان، نقش مهمی در تصمیم به توسعه¬ی فناوری پرینترها توسط hp به عنوان پروژه¬ی فرعی در کنار محصولات اصلی داشت، چرا که جریانی موازی از سود را به شرکت می¬رساند.
در سال 1950، این شرکت 215 نفر را استخدام کرد. تا سال 2013، این رقم به 317000 نفر رسید که شامل کارکنان  زیرشاخه¬های موجود در کشورهای دیگر نیز می¬شود. نوآوری شرکت hp، تنها منحصر به ارائه¬ی محصولات نمی¬شود. روابط کاری کمپانی نیز باید در نظر گرفته شود. مدیریت آن "بازتر" از کمپانی¬های زمان خودش بود. دیو پاکارد، "11 قانون ساده" وضع کرد که بین مدیرت و کارکنان، قراردادی را شکل داد. این قرارداد بر برابری، احترام متقابل، قدردانی از کار، توجه دائمی به جزئیات، درک متقابل و پذیرش، و علاوه بر آن، بر فرهنگ همکاری دوستانه با دیگران تاکید داشت. Hp اولین شرکتی بود که برنامه¬ی کاری انعطاف¬پذیر را معرفی کرد، و یک برنامه¬ی بیمه¬ی سلامتی را فراهم کرد. در عین حالی که این شرکت، تنها بهترین گزینه¬ها را برای انجام کارها استخدام می¬کرد و آنها را از دست نمی¬داد، یک برنامه¬ی سهیم شدن در سود را نیز در سال 1957 به راه انداخت که در آن تمام کارکنانی که بیش از 6 ماه خدمت کرده¬اند می¬توانستند در سود کمپانی سهیم باشند. بدین ترتیب، آنها انگیزه¬ی کارکنان را برای دستیابی به نوآوری و بهره¬وری بالاتر افزایش می¬دادند. از دیو پاکارد نقل قول شده است که می¬گوید:" سرمایه¬گذاری بر روی توسعه¬ی محصولات جدید و بزرگتر کردن لیست محصولات از سخت-ترین، و همچنین مهم¬ترین کار¬هایی است که باید در هنگام دشواری¬ها انجام داد." کمپانی hp نه تنها در پیشرفت¬های فناوری تحول آفرین بوده است، بلکه در سیستم¬های مدیریتی¬اش نیز تحول ایجاد کرده است. آنها پیشگامان روش¬های آزاد و بدون سلسله¬ مراتب بودند، که سپس در گوگل و اپل برای استفاده از تمایلات خلاق کارکنان استفاده شد.

ویژگیهای شخصیتی کارآفرینان موفق در زمینه ی مهندسی
بایگریو و زاکاراکیس اعتقاد دارند که کارآفرینان موفق ویژگی¬های زیر را دارند: رویاپردازی، قطعیت، عملگرایی، وقف کار شدن، توجه به جزئیات، سرمایه و تخصیص دهندگی. (2008، ص53). با توجه به نمونه¬هایی که در این مقاله معرفی شد، نام بردن این ویژگی¬ها کافی نخواهد بود. به جز ویژگی¬هایی که در بالا نام برده شد، می¬توان به چند ویژگی دیگر که در چنین افرادی از 150 سال پیش تا به حال وجود داشته¬اند اشاره کرد: نبوغ، امانت¬داری، وفق¬پذیری، خود انضباطی و تمایلشان به رویارویی با چالش¬ها به عنوان راهی برای نمایاندن خودشان به عنوان یک فرد خاص. از آلفرد نوبل (Alfred noble) در قرن نوزدهم تا مریسا مایر در قرن حاضر، ما شاهد تکاملی هستیم که در آن نقش زنان برجسته¬تر می¬شود. اما نکات کلیدی نوآوری در مهندسی و کارآفرینی همچنان ثابت¬اند و ارتباطی به جنسیت ندارند. کارآفرینی معمولا با انباشته شدن ثروت شخصی در ارتباط است، و البته با حریص بودن. بایگریو و زاکاراکیس (2008، ص3) به ما یادآوری می¬کنند که :" رایج¬ترین دلیل برای به راه انداختن یک کسب و کار، افزایش درآمد است (66% موارد) و پس از آن، افزایش استقلال می¬باشد (63% موارد)". با این وجود، لازم به ذکر است که یکی از ویژگی¬های مهندسانی که در اینجا ذکر شد، تعهد به کار است. این ویژگی می¬تواند از مقدار پولی که یک فرد جمع آوری کرده است بهتر پیش¬بینی کننده¬ی موفقیت باشد. در بسیاری از موارد، انکار این موضوع نشان خامی و بی¬تجربگی است. اما، کیفیتی که بعضی از افراد نوآور را از بقیه متمایز می¬کند این است که آنها می¬خواستند چیزی را اختراع کنند تا در تاریخ جایگاهی داشته باشند، حتی اگر جایگاه کوچکی باشد. در هر مورد، وقف کردن خود جهت دستیابی به موفقیت، چیزی بود که بیشتر از تصور ثروتی که ممکن بود کارشان برایشان به ارمغان بیاورد به آن توجه داشتند. به بیان جان اسکالی (john scully) ، همکار استیو جابز ( و همچنین رقیب او): " من می¬گویم، یک هدف اصیل پیدا کنید. وقتی من با بیل گیتس یا استیو جابز وقت می¬گذراندم، هیچ¬گاه در مورد پول درآوردن حرف نمی¬زدیم. ما درباره¬ی اهداف اصیل حرف می¬زدیم. هدف اصیل آنها این بود که کامپیوترها را شخصی کنند، افرادی که با دانش خود کار می¬کردند را با ابزارهای شگفت¬انگیز ذهنی قدرتمند کنند و تلاش کنند دنیا را نفر به نفر تغییر دهند. پس توصیه¬ی من به هر کارآفرینی این است که هدف اصیلی پیدا کند. (راج، 10 اکتبر 2014)

نقش حیاتی فناوری و طراحی
یکی از اولین چیزهایی که ذهن افرادی که با فناوری سروکار دارند را درگیر می¬کند، این است که نوآوری¬شان در خدمت افزایش کیفیت زندگی باشد- راحتی، آرامش، و ایمنی کارهای روزانه و همچنین افزایش طول عمر و امنیت در زندگی- و در بسیاری از موارد، لذت بردن از زندگی. تعدادی از اشخاص کلیدی بوده¬اند که می¬توانند به درستی ادعا کنند سهمی در تغییر دادن دنیا داشته¬اند. معمولا این تغییرات در جهت مثبت بوده¬اند، اما گاهی تجربه¬ی نتایج منفی ناخواسته را هم داشته¬ایم. به عنوان مثال، آلفرد نوبل سوئدی در دهه¬ی 1860، ماده¬ی منفجره¬ای طراحی کرد که برای بهره¬برداری ایمن¬تر از معادنی مانند ذغال که جهت سوخت در عصر انقلاب صنعتی مورد نیاز بود استفاده می¬شد. این ماده ترکیب 3 به 1 نیتروگلیسرین و ماده¬ای مانند خاک رس به نام کیسلگور (مترجم: خاک دیاتومه) بود. تا سال 1873، به واسطه¬ی سخت¬کوشی بسیار و مکاتباتی به بیش از 6 زبان، او 16 کارخانه¬ی تولید دینامیت را در 18 کشور بنیان گذاشت و همه¬ی آنها را مدیریت می¬کرد. سپس در دهه¬ی 1880، در سال¬های پایانی عمرش با بهت و حیرت شاهد اتفاق وحشتناکی بود. او شاهد این بود که کشفش، یک ماده¬ی منفجره¬ی خشک و قابل حمل که آنرا دینامیت نامیده بود، می¬تواند در پیشبرد اهداف سیاسی ملت¬ها از طریق جنگ و خونریزی، با تاثیری که تا آن زمان تجربه نشده بود به کار برود. او در دهه¬ی پایانی عمرش منزوی شد و قسمتی از ثروت عظیمش را به خدمتکاران خانه¬اش بخشید و بخش بزرگتر ی از آن را برای جایزه¬ای به نام خودش، که به پیشرفت¬های علمی به خصوص در زمینه¬های پزشکی، فیزیک، شیمی، ادبیات و صلح اختصاص داد( اقتصاد بعدها به وسیله¬ی انجمن بانکداری اضافه شد) صلح و تعالی بشر، به بینش او از هدف تلاش¬های انسان بدل شد، برخلاف تخریب، که اختراعش به طور ناخواسته موجب آن شده بود. از کسانی که در آن دوره بوده¬اند، نقل می¬شود که نوبل در 1896، در حالتی که امروزه آنرا افسردگی می-نامند از دنیا رفت.
هاوارد هیوز آمریکایی (1905-1976) مهندسی با نبوغ مشابه بود، و او هم در انزوایی مشابه از دنیا رفت. پس از مشارکت در فیلم¬های دوران ابتدایی هالیوود، او توجه خود را به مهندسی هواپیما معطوف کرد. هواپیمای h-4 هرکول، که با نام "غاز صنوبری" (spruce goose) شناخته می¬شود، ارتفاعی به اندازه¬ی یک ساختمان پنج طبقه داشت، و بالهای آن از دو طرف، طول یک زمین فوتبال آمریکایی را پوشش می¬داد. هیوز آنرا طراحی کرده بود تا بتواند 750 سرباز با تجهیزات کامل، یا دو دستگاه تانک شرمان را در مسافت¬های طولانی حمل کند. او این هواپیما را در سال 1948 به پرواز درآورد، اما تنها توانست 1.6 کیلومتر در آسمان حرکت کند. غاز صنوبری، شاهکار مهندسی بود که حقایق قابل توجهی را در مورد نوآوری و کارآفرینی می¬نمایاند. اول از همه، تمام نوآوری¬ها نسبت به مدل¬های پیش از خود پیشرفت دارند، اگر که اصلا مدلی پیش از آنها وجود داشته باشد. اما زمانی فرا می¬رسد که فناوری روز در حال سکون می¬ماند. این به دلیل آن است که یک اختراع ممکن است بزرگتر یا سریع¬تر یا حتی ارزانتر از نمونه¬های قبلی¬اش باشد، اما از پیشرفت واقعی فاصله داشته باشد. این فناوری باید در انتظار یک تحول باشد تا بتواند به مرحله¬ی بعدی برود. این پیشرفت تا جایی ادامه پیدا می¬کند که یک مدل غالب به وجود بیاید. به عنوان مثال، غاز صنوبری ساخته¬ی هیوز، یک هواپیمای غول¬آسا بود که در آن سیستم نیروی محرکه موفق بوده است. طراحی هیوز تا آنجا که به بلند شدن از سطح دریا وفرود آمدن بر روی آن، و همچنین حمل بیشترین تعداد مسافر در زمان خودش مربوط می¬شد موفق بوده است. اما نارسایی طراحی¬اش مربوط به پروانه¬ها، و سیستم نیروی محرکه¬ی قدیمی¬اش، که نسبت وزن به قدرت هواپیما را زیاد می¬کرد.  این به آن معنی بود که هواپیما نمی¬توانست نیروی بالابر مداوم و حرکت رو به جلو را در آن واحد دریافت کند. غاز صنوبری، با استفاده از فلزات سنگین ساخته شده بود، و قدرتش کم بود. یک طراحی جدید، یعنی پیشرانه¬ی موتور جت لازم بود، تا چیرگی¬ تازه¬ای در دانش هوانوردی ایجاد شود (اوتربک 1994). هیوز حالا به ندرت به خاطر سهمی که در دانش ایرودینامیک داشت و نشان دهنده¬ی نبوغش بودبه یاد آورده می¬شود: او اولین مهندسی بود که متوجه اصطکاک ایجاد شده به وسیله¬ی میخ پرچ شد. بدین ترتیب، او روی آنها را پوشاند تا جریان هوای بهتری بر روی بدنه و بالها داشته باشد.(کرایم 2014).
تعدادی از مهندسان هوانوردی هستند که تحول در نیروی محرکه¬ی هواپیماهای توربین دار به موتور جت به آنها نسبت داده می¬شود. اما کلی جانسون (Kelly Johnson) ، مهندس هوانوردی آمریکایی، سهم بسیار بیشتری از پیشینیانش داشت چرا که هواپیمای مافوق صوت جاسوسی او به نام "پرنده¬ی سیاه" (blackbird) نتیجه¬ای منحصر به فرد بود که نیاز به سرعت، ارتفاع و ایمنی را پوشش می¬داد. این نوآوری، پیشگام هواپیماهای مسافربری امروز بود، که تقریبا به طور انحصاری با نیروی محرکه¬ی جت انجام می¬شود.  کلی جانسون " شانک ورک" (shunk work) را بنیان گذاشت که در آن نوآوری¬های فنی، در آزمایشگاه¬های تجهیز شده، با بودجه¬ی خوشان ساخته می¬شد. او در زمان جنگ سرد بین ایالات متحده و شوروی سابق کار می¬کرد. به او ماموریت داده شد تا هئاپیمایی بسازد که بتواند با سرعت 3 ماخ در ارتفاع 80000 پایی پرواز کند، تا بتواند از سیستم راداری شوروی فرار کند. سعید و سباستین (saeed and Sebastian 2014) اشاره کرده¬اند که پرواز با چنین سرعت و ارتفاع بی¬سابقه¬ای نیازمند طراحی¬های جدید و آیرودینامیک پیشرفته بوده است. همچنین سوخت خاصی که در دماهای بسیار پایین¬تر از صفر یخ نزند و موادی که برای ساخت هواپیما استفاده می¬شوند نیز باید تغییر می¬کردند. روش-های ساخت و ابزارهای جدید، به همراه مایعات هیدرولیک نا¬آشنا، مهروموم کردن مخزن سوخت، رنگ¬های محافظی که کشسانی لازم را داشته باشند تا بتوانند در سرعت¬های بسیار بالا کشیده شوند، پلاستیک¬های نرم و سخت و مواد تازه¬ای در فناوری سیمکشی مورد نیاز بود.
بدنه¬ی پرنده¬ی سیاه، تیتانیومی بود. جانسون سالها با این عنصر فلزی سروکار داشته است. نکته¬ی جالب این است که سازمان اطلاعات مرکزی (cia)  مجبور شد چند کمپانی ساختگی (پوششی) ایجاد کند تا بتواند تیتانیوم لازم برای ساخت 12 فروند پرنده¬ی سیاه را که به جانسون سفارش داده بود تهیه کند. تیتانیوم مورد نیاز باید از شوروی سابق تهیه می¬شد، همان کشوری که قرار بود جاسوسی¬اش را بکنند.
پرنده¬ی سیاه sr-71 با سرعت 2193 مایل بر ساعت در ارتفاع 85069پا پرواز می¬کرد، که آنرا قادر می¬ساخت فاصله¬ی نیویورک تا لندن را در 1 ساعت و 44 دقیقه طی کند. بدین ترتیب با اعمال این موفقیت¬ها در مهندسی، هواپیمای مسافربری مافوق صوت کنکورد، با همکاری بریتیش ایرویز و ایر فرانس در دهه¬ی 1970 ساخته شد.

موفق نشدن طبق برنامه
مهندسان و دانشمندان معمولا به دنبال دانش هستند تا آنچه که قابل درک نیست را درک کنند. گاهی اوقات به نظر نمی-رسد هدف نهایی آنها پایه¬ای تجاری یا علمی داشته باشد. آینده به صورتی مبهم است و اختراع یا طراحی آنها هنوز جایگاه محکم یا کاربرد واضحی ندارد. بنابراین، اکتشاف جنبه¬ای معنوی دارد. پس اهمیت آن در چیست؟ این به این معنی است که برنامه یا مقصود والاتری وجود دارد. و اگر وجود داشته باشد، ممکن است موفقیت آمیز نباشد. آیا ماری و پییر کوری (marie, pierre curie) به اهمیت رادیوم پی برده بودند، یا تنها متوجه شدند که عنصر جدیدی کشف کرده¬اند که می¬توتنند به جدول تناوبی اضافه کنند. رونتگن  (roentgen) چنان از ظرفیت¬های بالقوه¬ی دستگاه اشعه¬ای که اختراع کرده بود متحیر شده بود که این اشعه را با متغییر x نام گذاری کرد، یعنی مقداری ناشناخته. این به دلیل این بود که با وجود اینکه اشعه¬ی x می¬توانست از بدن انسان رد شود، اینکه می¬توان از این اختراع در دانش ارتوپدی و دیگر شاخه¬های پزشکی استفاده شود فورا به ذهن رونتگن نرسید.
به نظر می¬رسد موفق نشدن بر اساس برنامه، اگر برنامه¬ای وجود داشته باشد، بخشی جدا نشدنی از نوآوری باشد. با این حال، جنبه¬ی جدانشدنی دیگر این است که اگر نوآوران و کارآفرینان، به وسیله¬ی شکست از مسیر خارج شوند، باعث می¬شود هر مسیری که به موفقیت در تلاش های بعدی منجر می¬شود مسدود گردد. گاهی اوقات، این بدین معنی بود که نبوغ فرد بایستی به اشتراک گذاشته شود تا هر دو طرف از مزایای این همکاری بهره¬مند شوند. ممکن است طرف دیگر استعداد¬های مکمل یا دسترسی به منابع مالی باشد. موضوع مهم این بود که این همکاری، مردان و زنان همفکر و با عزم مشابه را به سمت موفقیت سوق بدهد. مشکلات مالی کارل بنز (karl benz) در توسعه¬ی موتور احتراق داخلی¬اش در دهه¬ی 1880 او را به سمت شراکت با گوتلیب دایملر و ویلهلم میباخ (gottlieb Daimler and Wilhelm maybach) سوق داد تا بتواند به رویای خودش یعنی اتوموبیل تجاری دست پیدا کند. امروزه، گل سرسبد محصولات مرسدس بنز، s600 نیست، بلکه میباخ نامیده می¬شود. به طور مشابه، همکاری سرگی برین با لری پیج منجر به دستیابی به الگوریتمی شد که در "موتور¬های جستجو" به کار می¬رود. مفهوم موتور جستجو چیز تازه¬ای نبود، اما طراحی آنها بهترین بود. پس از آن، یکی از کارمندان که بعدها شریک آنها شد، یعنی مریسا مایر، به آنها کمک کرد تا بتوانند نرم¬افزارشان را به موفقیت تجاری برسانند. این همکاری، به شراکت هیولت و پاکارد در توسعه¬ی سخت¬افزار و نرم افزارهای کامپیوتری شبیه بود. در نهایت دکتر ویلم کولف (willem kolff) ، در نروژ اولین ماشین دیالیز را برای درمان نارسایی کلیه اختراع کرد. اما او در ادامه موفقیت تجاری این دستکاه را به نیلز آلوال (nils alwall) واگذار کرد که دستگاهش بهبود¬هایی از نظر فناوری به وجود آورده بود. موفق نشدن طبق نقشه معمولا کارآفرینان و نوآوران را به سمت نوع دیگری تجاری¬سازی محصولشان سوق می¬دهد. یک بخش حیاتی از خلاقیت کاآفرینان قابلیت وفق¬پذیریشان است.
این سازگاری برای بعضی به معنی رفتن به سمت خلاقیت¬های بزرگ و دور شدن از دنیای تجارت در آن واحد بود. افرادی مانند دکتر ویلم کلف بودند که احساس می¬کردند تجاری¬سازی جهت دریافت سود شخصی، با اخلاق پزشکی منافات دارد. بدین ترتیب، او را می¬توان یکی از اولین " کارآفرینان اجتماعی" به حساب آورد، یعنی زنان و مردانی که سود جامعه را پیش از سود خودشان در نظر می¬گیرند (بزانت و تید 2011). کولف احساس می¬کرد که سود بردن از افراد مریض کاری ناپسند است و پنج تا از اولین نمونه¬های دستگاهش را به بینارستان¬هایی اهدا کرد که در نظرش می¬توانستند بیشترین استفاده را از این اختراع ببرند. این کار، دیدگاه انسان¬دوستانه¬اش را اثبات می¬کند.
کمپانی ها و تحول آنها
نوآوری¬ها و کارافرینی موضوعات متمایزی هستند، اما به طور خاصی با یکدیگر مرتبط می¬باشند. آنها به اندازه¬ی افرادی که انجامشان می¬دهند خاص می¬باشند. بیش از همه¬ این کار یک نوع مطرح کردن خود به حساب می¬آید. وسیله¬ای است برای اینکه افراد بتوانند راه موثرتری برای کنترل سرنوشت خودشان و دیگران پیدا کنند. به علاوه، این تعریف آنها از "خود"، بر روی دنیا اثر می¬گذارد.  
چالش این کار این است که آنها باید به دنبال نوآوری باشند، و تمام کمپانی¬هایی که از این نوآوری به وجود آمده¬اند نیز همزمان تحول پیدا کنند، و در کنار آنها بازار نیز حرکت داشته باشد. آریه دو گوس (arie de geus 1999) عنوان کرد که شرکت¬ها باید به عنوان موجودات زنده¬ای انگاشته شوند که باید در محیط طبیعی خود رشد کنند. اگر این تشبیه درست باشد، به این معنی است که کمپانی¬ها با تغییر کردن جهت رفع نیازهای بازار رشد می¬کنند. آنهایی که این کار را با اثربخشی بالا انجام می¬دهند امکان رشد بالاتری دارند.
گاهی اوقات، این بدان معنی است که کمپانی¬ها باید تغییرات وسیعی انجام دهند تا فرهنگ کاری مرسوم خود را متوقف کنند یا تغییر دهند. در اکتبر 2014، شرکت هیولت پاکارد، تحت سرپرستی مگ وایتمن (meg whitman) عنوان کرد که ساختار سازمان به دو بخش تقسیم خواهد شد، که یکی بر کامپیوترهای شخصی تمرکز می¬کند و دیگری بر پرینترها. برنامه-های اساسی کاهش هزینه¬ها مستلزم برکنار کردن تعداد زیادی از کارمندان است. واترز و میشکین (waters and mishkin) گزارش دادند که در ماه می 2014، 16000 نفر برکنار شدند و رقم نهایی ممکن است تا 50000 نفر نیز برسد (financial times). انتظار می¬رود این عمل، باعث رقابتی¬تر شدن کمپانی شود، چرا که اگر یک شرکت قادر به رشد نباشد، حداقل بایستی بتواند به حیات خود ادامه دهد. این نتیجه¬ی رشد سایر شرکت¬های حوزه¬ی کامپیوتر، مانند لنوو (Lenovo) در چین است، که کوچک¬تر هستند، وبا این وجود در مراحل اولیه¬ی توسعه¬ی کارآفرینی می¬باشند، و در این موقعیت توان سازگاری بیشتری با پیشرفت تکنولوژی دارند. بدون تغییر استراتژی¬های تولید، هیولت پاکارد توسط کمپانی-های کوچک¬تر و وفق¬پذیرتر که توان نوآوری بالاتری دارند، از دور خارج می¬شد.
در حالی که هیولت-پاکارد این رویه را در پیش گرفته است، جف بزو از شرکت آمازون جایگزین¬هایی را در نظر گرفته است. او به این نتیجه رسیده است که کوچک کردن شرکت نیز می¬تواند معایب خودش را داشته باشد، که با مزایایی که او شرکت را بر پایه¬ی آنها بنا کرده است منافات دارند. گفته شده که آمازون می¬خواهد اولین فروشگاه فیزیکی ( غیر مجازی) خود را در منهتن نیویورک باز کند، تا مشتریانی که تمایلی به خرید اینترنتی ندارند و ترجیح می¬دهند اجناس را پیش از تصمیم برای خرید لمس کنند را نیز جذب کند. (شان 2014).
هر دو شرکت، مثالی از تئوری دوگوس می¬باشند، و شرکت¬ها باید تغذیه شوند تا به "حیات" خود ادامه دهند. در این موارد، یک غول صنعت کامپیوتر، از یکپارچه بودن به سمت چند قطعه¬ای شدن حرکت می¬کند، و دیگری علاوه بر اینکه یک فروشگاه مجازی غول¬آسا است، خرده¬فروشی را در عالم واقعی هم آغاز می¬کند. دلیل آن این است که روانشناسی خرید در هر مشتری متفاوت است و این شرکت می¬خواهد بیشترین بازار ممکن را در اختیار داشته باشد. این کار یکی از استراتژی¬هایی است که برای خنثی کردن تاثیر سایت علی¬بابا (alibaba) در پیش گرفته شده. علی¬بابا، غول تجارت الکترونیکی از چین است که از اوایل 2015، فروش عمومی سهام آن در وال استریت آغاز شد. با این وجود، صرف¬نظر از بازارها، هر کمپانی مزیتی از نظر فناوری در خود دارد که بدون آن نمی¬توانست به حیات خود ادامه دهد، چه برسد به اینکه بخواهد پیشرفت کند. بنابراین، شکی وجود ندارد که نوآوری یک فرآیند ادامه دار و تکراری است. شرکت¬هایی که یک شبه به موفقیت می¬رسند مانند "پت-راک" (pet-rock) مدت زیادی در موفقیت باقی نمی¬مانند.
مدیریت و اجرایی کردن نوآوری
وقتی ک اریک اشمیت (eric Schmidt) به تازگی به سمت مدیرعاملی گوگل منسوب شده بود، از تجربیات قبلی¬اش در شرکت¬ها تقریبا مطمئن بود که جایگاه جدیدش در گوگل، باعث می¬شود مهمترین مقام را در سازمان داشته باشد. همل (hamel 2007) برای ما بینشی از جنبه¬های مهم کاری داخل شرکت گوگل فراهم می¬آورد: سلسله مراتب نقش اندکی دارد و اولویت به ایده¬های خوب داده می¬شود، بدون توجه به سمت کارمندی که این ایده را مطرح کرده است. اخلاق مبتنی بر همکاری، مدیر عامل را از گرفتن تصمیمات استراتژیک یک جانبه منع می¬کند. به مهندسان با هر عنوان فنی، آزادی قابل ملاحظه¬ای داده می¬شد تا به تیم¬هایی ملحق شوند که اعضای آن جهت پیشرفت با یکدیگر همکاری می¬کردند. این رویکرد پیش از آن باعث به وجود آمدن google earth، gmail  و google scholar شده بود، که تنها 3 تا از 150 مورد خدماتی هستند که کمپانی در حال حاضر ارائه می¬دهد. زمینه¬های تخصص مهندسان به دقت تنظیم شده¬اند تا مکمل هم باشند. این به دلیل ایجاد هماهنگی اجتماعی نیست، بلکه به این خاطر است که پیشرفت مجموعه، با بیشترین اطلاعات ممکن و توسط مطلع¬ترین کارکنان سازمان انجام بگیرد. بنابراین، نقش اشمیت در قبال اختیارات شرکت چیست؟ نقش او این است که با خلاق¬ترین مهندسان، و با سرپرستان تیم¬ها مکالمه کند تا بتواند تصمیم بگیرد که یک پروژه¬ی جدید عملی است یا نه، واینکه چقدر باید بودجه به آن اختصاص داد. وظیفه¬ی او در این موارد بیشتر مشابه کارهای مرسومی بود که او در آنها نقش داشت. نه تنها محصولات گوگل، نوآورانه هستند، بلکه پیج و برین متوجه شدند که باید فرهنگی را در شرکت به وجود آورند که با این نوآوری هماهنگ باشد.
از سوی دیگر، با اینکه تمام شرکت¬ها مانند گوگل، اپل، هوآوی و سامسونگ،  اهدافشان را بر مبنای فناوری پیشرفته¬ی الکترونیک قرار نمی¬دهند، همچنان باید بر برتری مهندسیشان تکیه کنند. یکی از کمپانی¬هایی که نمونه¬ی این برتری در تولید است، ریپ کرل (rip curl) استرالیایی است که لوازم موج سواری تولید می¬کند. این شرکت در ساخت وسایل ورزش-های آبی، در نیم قرن گذشته پیشرفت¬های بسیاری داشته است. در تاریخ این کمپانی، هیچگاه کسی که موج سوار نباشد و به شدت به این ورزش علاقه¬مند نباشد استخدام نشده است. این شرکت در درجه¬ی اول به خاطر فناوری لباس¬های شنایش که در دنیا حرف اول را می¬زند شناخته می¬شود. بنیان گذاران کمپانی، داگ واربریک و برایان سینگر (doug warbrick & brian singer)   در ابتدا قصدشان این بود که لباس لاستیکی زمختی طراحی کنند تا موج سواران را از سرمازدگی حفظ کند. در ساحل بل (bell’s beach) در جنوب غربی ملبورن دمای آب در زمستان بسیار پایین می¬آمد.  لباس شنای چسب آنها، تحولی در لباس¬های تولید شده توسط اونیل (o’neill) که گشادتر بودند ایجاد کرد. اما لباس¬های اولیه¬ی آنها یک نقص در طراحی¬اش داشت: لاستیک معمولی که به طور روزمره از آن استفاده می¬شود، وقتی به صورت لباس شنا به هم دوخته شود، گره¬هایی خواهد داشت که ضخامت آن در زیر بازوها و بین پاها مانع از حرکت می¬شود و در نتیجه، مانع تعادل برقرار کردن بر روی تخته¬ی شنا خواهد شد. فهم این موضوع باعث شد چگالی این لباس¬ها دوبرابر شود، تا ضخامت لاستیک در نقاط گرهی نصف ضخامت آن در سایر نقاط بدن باشد این منجر می¬شود فرد بتواند آزادانه حرکت کند. از زمان شکل¬گیری کمپانی در سال 1969، هدف بنیانگذاران آن، کاهش ضخامت، و افزایش کارایی گرمایشی این لباس¬ها است. طراحی لباس¬ها، با مشارکت کارکنان، از پایین به بالای سازمان صورت میگیرد. منحصر به فرد بودن این شرکت از نظر پیشرفت¬های علمی، به دلیل همکاری با مهندسان الیاف مصنوعی است تا کیفیت مواد لباس شنا را بهبود ببخشند. در طول 50 سال گذشته، این مواد از لاستیک¬های مرسوم گذر کرده¬اند و به الاستومکس ارتقا پیدا کرده¬اند. این طراحی، کسری از ضخامت سابق را دارد، اما انطعطاف¬پذیری و گرمای آن چندین بار بیشتر می¬شود.(پچ2002).
بنابراین، در مورد هر دو شرکت، موفقیت از طریق تاکید بر بهبود مهندسی و همچنین رویکرد مدیریت مشارکتی حاصل شد. در مورد کلی جانسون، گفته شد که پیشرفت سریع در توانایی¬های جاسوسی هوایی می¬توانست تفاوت بین طرف بازنده و برنده¬ی جنگ سرد را معلوم کند- بنابر شیوه¬ی تفکر آن زمان. "شانک ورک"  که توسط او ساخته شد، نه تنها جهت استفاده از ابزار و امکانات منحصر به فرد بود، بلکه برای سری ماندن پروژه نیز حیاتی بود. همچنین، گروه او را از تفکر مرسوم درباره¬ی پرواز دور نگاه می¬داشت. اگر او با تکنولوژی¬های مشابه ادامه می¬داد، قادر به پیشرفت نمی¬بود. او به دنبال نقطه¬ای برای جدا شدن از طرز فکر قدیمی بود. این اتفاق برای نیویورک تایمز نیز رخ داد، زمانی که برای اولین بار به فکر دیجیتالی کردن اخبار افتاد. حمایتگران شرکت، از جمله خبرنگاران و ویراستاران، که در زمینه¬ی شیوه¬ی سنتی چاپ تخصص داشتند، دچار بی-قراری، سوظن و احساس تهدید شدند. آنها گمان می¬کردند که یک فناوری جدید مانند نشر اینترنتی، می¬تواند آنها را بیکار کند. در نتیجه¬ی سیاست¬هایی که پس از این تصویب شد، بخش دیجیتالی به طور کلی از نظر فیزیکی جدا شد تا بتواند بر روش¬های نمایش بر روی صفحه¬ی کامپیوتر متمرکز شود. در نهایت، هر دو فناوری به حیات خود ادامه دادند و در یک رابطه¬ی نمادین، خوراک خبری مخاطبان با ترجیحات متفاوت را فراهم می¬کنند.
پیاده سازی نوآوری
هیچ "راه مشخصی" وجود ندارد که افراد خلاق از طریق آن به موفقیت برسند، اما به نظر می¬رسد یک¬سری خصوصیاتی بین آنها مشترک باشد:
1.    افراد خلاق از همدیگر چیزی یاد می¬گیرند. نه فقط در محدوده¬ی صنعتی و علمی خودشان، بلکه از تمام نقاط دنیا، که علم در آنها پیشرفت می¬کند و نتایج آن برای استفاده¬ی عموم منتشر می¬شود.
2.    افراد خلاق، تشنه¬ی به روز ماندن در مورد تمام پیشرفت¬های مهندسی هستند، تا آنرا با غناوری¬ها و مواد جدید ترکیب کنند، و در تفکرات و الهامات خود و در نهایت محصولات خود از آنها استفاده کنند. (تا جایی که ثبت اختراع، قانون کپی¬رایت و مجوز¬ها اجازه دهند.)
3.    نوآوری بسته جای خود را به نوآوری متن-باز داده است، چرا که نوابغ کمیاب¬اند، و همکاری پرمحصول¬تر است. افرادی مانند الون ماسک، هنوز نیازمند همکاری، پشتیبانی و انتقاد دیگرانند. شرایط علمی و بازارها چنان در حال پیچیده شدن هستند که برای یک فرد به تنهایی امکان کنترل بازار و حتی کار کردن در چنین شرایطی وجود نخواهد داشت.
4.    داشتن تحصیلات در زمینه¬ی فناوری و مهندسی، احتمال موفقیت محصول نوآوری را بالا می¬برد. با این وجود، سطح این تحصیلات الزاما عامل تعیین کننده¬ای در موفقیت نیست.
5.    مهندسان بیشترین پیشرفت را زمانی دارند که می¬توانند اشتیاقشان را نسبت به زمینه¬ی تخصصشان با افراد دیگر در میان بگذارند. چنین افرادی، در آینده ممکن است همکاران یا شرکای آنها، در سطح محلی یا بین¬المللی بشوند.

آینده
از نظریه¬ها و مثال¬هایی که آورده شد، مشخص می¬شود که اثر تمایلات فعلی در زمینه¬ی تحولات فناوری بر کارآفرینی به طور خاص و بر تجارت به طور عمده قابل پیش¬بینی¬اند. این پیش¬بینی به زمینه¬های زیادی بازمی¬گردد، چرا که ما تا اینجا هم مشاهده کرده¬ایم که یک تحول در فناوری راه را برای تحولات دیگر هموار می¬کند. این تمایل مربوط به خصوصیات کوچک¬تر، سریع¬تر و ارزانتر تحول است. این به گردشگری فضایی، پرینت سه بعدی و کوچک¬سازی مربوط می¬شود. برای مثالی  که در افق فکری ما¬ بگنجد می¬توان به سنسورها، پردازنده¬ها، و فعال¬کننده¬ها اشاره کرد. این موارد در آینده چنان پیشرفت خواهند کرد که فرایند تصمیم¬گیری در هر سیستمی با حذف زمان تصمیم¬گیری بهبود خواهد یافت. به عنوان مثال، برای ترمز گرفتن یک ماشین با سرعت زیاد، سیستمی که در ترمز مداخله می¬کند، با توجه به کشش سطح جاده می¬تواند بین 3-10 میلی ثانیه تصمیم به توقف خودرو بگیرد. در حال حاضر، چنین زمان واکنشی هنوز وجود ندارد. با این وجود، انتظار آن می¬رود و وقتی به وجود بیاید، بازار پردازنده¬ها و فعال کننده¬ها را متحول خواهد کرد.

نتایج
نوآوری، فناوری، طراحی و کارآفرینی حرکتی هماهنگ دارند. یک نوآوری تحول آفرین می¬تواند باعث نوآوری¬های دیگر شود. این شکل از نوآوری می¬تواند باعث ایجاد ثروت شود و در عین حال، به نفع جامعه نیز باشد. در یک قرن و نیم گذشته، بارها و بارها نشان داده شده است که باریکه¬ای از پیشرفت وجود دارد که در آن ایده¬های جدید، مخصوصا ایده¬های تحول آفرین، می-توانند منجر به تغییرات بنیادین در کالاها و خدمات شوند. بازار و تجارت بر پایه¬ی همین محصولات رشد می¬کند. با این حال، برای شکوفا شدن نوآوری و به خصوص، نوع تحول آفرین آن، لازم است که از قید و بند الگوهای مدیریت و تفکر سنتی رها شود که در ذات خود، تمایل به ثابت بودن دارند. برپا کردن دوره¬های آموزشی نوین که ترکیب موفقیت¬آمیز نوآوری، طراحی و کارآفرینی را مشخص می¬کنند، یکی از جنبه¬های تفکر جدید، برای تغییر کردن از حالت مرسوم آموزش است.

روش ها
پیشرفت¬های فناوری و مدیریت، نقش  مهم و حیاتی در نوآوری موفق و در نتیجه کارآفرینی دارند. اطلاعات داده شده، مجموعه¬ی وسیعی از منابع دست اول و منابع دست دوم را شامل می¬شود که چرخه¬ی نوآوری، طراحی و کارآفرینی را توصیح می¬دهند. اطلاعات مربوط به لیتل سوان چین، ریپ کرل استرالیلیی و مک¬پک از نیوزیلند، حاصل یک مطالعه¬ی موردی کیفی انجام شده توسط خود نویسنده هستند.
اطلاعات دست دوم از مجموعه¬ی گسترده¬ای از منابع جمع¬آوری شده¬اند که محدوده¬ی زمانی بیش از 100 سال را پوشش می-دهند. این اطلاعات بر الگوهای نوآوری تحول آفرین و نحوه¬ی تاثیر آنها بر بازار تجاری متمرکز هستند. مثالهای داده شده از این اطلاعات نشان¬دهنده¬ی نقش فناوری، طراحی و مدیریت در گسترده¬ترین وجه آن می¬باشند، که شامل بازاریابی و خرده-فروشی نیز می¬شوند.
به علاوه، محتوای این مقاله حاصل یک تحقیق متمرکز، برای تثبیت و اجرای یک برنامه¬ی آموزشی نوین درباره¬ی نوآوری و کارآفرینی است. این دوره¬ی کارشناسی، در آستانه¬ی الزامی شدن در تمام دانشگاه¬های امارات متحده¬ی عربی است (uae) و از پاییز 2016 اجرا می¬شود. همچنان که دو زمینه¬ی نوآوری و کارآفرینی به وسیله¬ی تحصیلات، توسعه و تمرین پیشرفت می¬کنند، عمل به وسیله¬ی تئوری و تئوری به وسیله¬ی عمل پشتیبانی می¬شوند. معرفی این درس در اولین دوره¬اش، بر بیش از 120 موسسه و تقریبا 130000 دانشجو تاثیر خواهد گذاشت. با همکاری دانشگاه استنفورد در ایالات متحده، وزارت تحصیلات تکمیلی در امارات متحده اعلام کرده است که درس نوآوری و کارآفرینی  به عنوان یک عامل تشویق کننده جهت ایجاد " فرهنگ اجتماعی و علمی مستحکم در دانشجویان است. این فرهنگ، در طی چند سال که این دانشجویان به رهبران و کار¬آفرینان تبدیل شوند می¬تواند به عنوان چشم¬اندازی برای آینده و رویکردی جهت حمایت از تلاش دولت برای ایجاد یک اقتصاد دانش¬بنیان باشد" (28 دسامبر 2015). به طور مشابه، تمام افراد شاغل، همچنان که در جستجو برای فناوری و بازارها به جلو می¬روند می¬توانند به عنوان "دانشجویان" نوآوری و کارآفرینی به حساب بیایند.


تعارض منافع
نویسنده اعلام کرده است که هیچ تعارضی در منافع ندارد.


مشخصات نویسنده: دکتر آر.ام.پچ (r.m.pech) استادیار مدیریت در دانشگاه علوم، تحقیقات و فناوری خلیفه در ابوظبی در امارات متحده ی عربی است. دکترای او در زمینه¬ی مدیریت نوآوری از موسسه¬ی فناوری سلطنتی از ملبورن است. تدریس و تحقیق او در زمینه¬ی توسعه¬ی نوآوری و کارآفرینی است.
دریافت مقاله: 7 جولای 2015  پذیرش: 20 ژانویه¬ی 2016  انتشار آنلاین: 1 فوریه¬ی 2016

عنوان مقاله: Achieving the innovative edge in technology, engineering design, and entrepreneurship
عنوان: به دست آوردن مزیت رقابتی در فن آوری، طراحی مهندسی، و کارآفرینی
نویسنده: دکتر آر.ام.پچ (r.m.pech)
ترجمه: سید هادی طالبیان


منابع
1-    http://hbr.org/2009/12/the-innovators-dna/sb2. 358–371. 2015 at
2-    AlGhotani, H. (2014). Bill Hewlett (1913-2001) and David Packard (1912-1996) founders of HP: Printing the future. In R.
3-    Bessant, J., & Tidd, J. (2011). Innovation and entrepreneurship. Chichester: John Wiley and Sons.
4-    Branson, R. (2009). Screw it, let’s do it—lessons in life and business. London: Virgin Books.
5-    Bygrave, W., & Zacharakis, A. (2008). Entrepreneurship. Chichester: Wiley and Sons.
6-    Chesbrough, H. (2003). Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Boston: HBSP.
7-    Christensen, C., & Raynor, M. (2003). The innovator’s solution—creating and sustaining successful growth. Boston: HBSP.
8-    Cowden, B. & Alhorr, H. (2013), Disruptive innovation in multinational enterprises, Multinational Business Review, 21(4),
9-    De Geus, A. (1999). The living company: growth, learning and longevity in business. London: Nicholas Brealey Publishing.
10-    Denning, P., & Dunham, R. (2010). The innovator’s way—essential practices for successful innovation. Boston: MIT Press.
11-    Dyer, J., Gregersen, H., & Christensen, C. (2009). The innovator’s DNA. Harvard Business Review, accessed 21 December
12-    Great innovators and their legacies: Inspiring feats of engineering and their impact on consumer markets. Saarbrucken:
13-    Great innovators and their legacies: Inspiring feats of engineering and their impact on consumer markets. Saarbrucken:
14-    Hamel, G. (2007). The future of management. Boston: HBSP.
15-    Hang, C., Chen, J., & Yu, D. (2011). An assessment framework for disruptive innovation. Foresight, 13(4), 4–13.
16-    HarperCollins.
17-    http://mohesr.gov.ae Accessed 28 December 2015.
18-    http://www.brainyquote.com/quotes/authors/g/gary_hamel.html. Accessed 1 June 2015.
19-    http://www.livescience.com/45992-elon-musk-innovations.html. Accessed 3 June 2015.
20-    http://www.teslamotors.com/blog/all-our-patent-are-belong-you. Accessed 4 June 2015.
21-    http://www.theaviationzone.com/factsheets/hk1_specs.asp. Accessed 2 June 2015.
22-    https://www.linkedin.com/grp/post/2556876-88153116. Accessed 1 June 2015.
23-    in the People's Republic of China, European Journal of Innovation Management, 8(1), 107–119.
24-    innovators and their legacies: Inspiring feats of engineering and their impact on consumer markets. Saarbrucken:
25-    Kaplan, S. (2012). “Leading disruptive innovation,” Ivey Business Journal at http://iveybusinessjournal.com/publication/
26-    Krayem, B. (2014). Howard Hughes (1905-1976), tycoon in motion pictures, aviation and aeronautics. In R. Pech (Ed.),
27-    Kuratko, D, (2009). Introduction to entrepreneurship. 8th Ed, Boston, Mass: Cengage Learning.
28-    Lambert Academic Publishing.
29-    Lambert Academic Publishing.
30-    Lambert Academic Publishing.
31-    leading-disruptive-innovation/ Accessed 3 June 2015.
32-    Leavy, B., & Sterling, J. (2010). Think disruptive! How to manage in a new era of innovation. Strategy & Leadership, 38(4), 5–10.
33-    Mazzucato, M. (2015). “The innovative state,” in Foreign Affairs – Special Entrepreneurship Edition. 94, 1, 61-68.
34-    Packard, D, quoted in http://www.forbes.com/sites/philmckinney/2011/10/03/10-quotes-from-bill-hewlett-and-davidpackard-
35-    Pech (Ed.), Great innovators and their legacies: Inspiring feats of engineering and their impact on consumer markets.
36-    Pech, R. M. (2002). Rip curl: Making waves of their own. In R. J. Pech (Ed.), Making waves, innovation in business (pp. 114–125).
37-    Pech, R. M., Pech, R. J., Wei, D. & Shi, H. (2005), Innovation through acquisition: the Jiangsu Little Swan Group Company
38-    Raj, A. (2014). The billion dollar man. Abu Dhabi: Friday in Gulf News.
39-    Saarbrucken: Lambert Academic Publishing.
40-    Saeed, A., & Sebastien, D. (2014). Kelly Johnson (1910-1990) pioneer in jet propulsion. In R. M. Pech (Ed.), Great
41-    Sajwani, S. (2014). Alfred Nobel (1833-1896) inventor of dynamite and founder of the Nobel Prize. In R. M. Pech (Ed.),
42-    Shan L, Los Angeles Times, syndicated in Gulf News, (2014, October 11), Section B1.
43-    Shapiro, G. (2013). Ninja innovation—the ten killer strategies of the world’s most successful businesses. New York:
44-    Surowiecki, J. (2015). “Thinkers and tinkerers”. Foreign Affairs – Special Entrepreneurship Edition, 94, 1, 77-83.
45-    Sydney: Prentice-Hall.
46-    technological change. Boston: HBSP.
47-    Tesar, D. (2015). “Summary of the next wave of technology,” in Mechanical Engineering, 9, 137, 1-2.
48-    that-every-executive-should-read/#24fdbd2b231c Accessed 3 June 2015.
49-    Utterback, J. (1994). Mastering the dynamics of innovation: how companies can seize opportunities in the face of
50-    Waters, R, and Mishkin, S. (2014). “HP to spin off PC and printer unit,” Financial Times, syndicated in Gulf News, Section B5.

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید