برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

اخلاق مدیریت

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 
تحقیق تخصصی ؛ اخلاق مدیریت... Management Ethics
محمد حسن رحيميان

 
باندبازى يا انتخاب اصلح؟

يكى  از لغزش گاههاى خطرناك براى مديران كه مى‏تواند مدير و مديريت‏يك نظام را به ضعف و تباهى بكشاند آن است كه مدير به جاى شايسته سالارى و انتخاب اصلح در انتخاب همكاران و مديران زير مجموعه، آگاهانه يا ناخودآگاه گرفتار روابط شخصى و باندى شود.

يكى از زمينه‏هاى اين بلاى مهلك كه از منافذ شيطان به شمار مى‏آيد اين است كه انسان به طور طبيعى به افرادى كه با آنها وابستگى فاميلى، قبيله‏اى، باندى، حزبى، و...دارد به اندازه تعلق خاطر، شيفتگى و محبت نسبت‏به آنها، از ديدن واقعيات در مورد آنها كور مى‏شود: «حب الشى‏ء يعمي و يصم‏» .

شيفتگى نسبت‏به هر كس باعث مى‏شود كه انسان نواقص او را به طور طبيعى نبيند و كمالات او را فراتر از آنچه هست‏بپندارد و گاهى به آنجا مى‏رسد كه حتى زشتى و نقص او را كمال و زيبايى مى‏بيند و اين رشته سر دراز دارد.

با مرورى گذرا بر شيوه عملى حضرت اميرالمؤمنين (ع) در دوره خلافت و حكومت ظاهرى مى‏توان دريافت كرد كه آن حضرت براى پيشگيرى از بليه خانمان سوز قبيله گرايى، عليرغم اين كه:

- در آن دوران ارتباطات قبيلگى و خويشاوندى نقش محورى را در روابط تشكيلاتى و حكومتى ايفاء مى‏كرد و اين وضعيت كاملا متعارف و جا افتاده بود.

- وابستگان حضرت امير (ع) در اوج شايستگى و توانمندى بودند.

- دست آن حضرت از نيروهاى قابل اعتماد و توانمند پر نبود و...

و اين همه اقتضا مى‏كرد كه حضرت اميرالمؤمنين (ع) از فرزندان و ساير خويشاوندانى كه به وفادارى و امانت دارى آنها اطمينان داشت در كار حكومت‏بهره گيرد اما هرگز هيچ يك از آنان را در مسئوليتهاى اجرايى و كارهايى كه شبهه بهره جويى از قدرت و امتيازات ظاهرى در پى داشت نگمارد و آنان را به ولايت و امارت بر مردم منصوب نفرمود زيرا هر چند اين كار مى‏توانست‏به ظاهر پايه‏هاى حكومت او را اقتدار بخشد اما ولايت معنوى او را زير سؤال مى‏برد و مى‏توانست در آينده براى ديگران راه را هموار سازد تا اصاغر خاندان خويش را بر اكابر امت اسلام حاكم سازند و به آنجا منتهى شود كه خود مى‏فرمود:

«يستدل على ادبار الدول باربعة: تضييع الاصول و التمسك بالفروع و تاخير الافاضل و تقديم الاراذل; (1)

چهار چيز نشانه واژگونى دولت ها است (اعم از دولت اسلامى يا غير اسلامى) :

1 و 2- واگذاردن اصول و پرداختن به فروع (در مقام برنامه‏ريزى و اولويت‏بندى كارها) 3 و 4- جلو انداختن فرومايگان و عقب راندن صاحبان فضل (در مقام اجرا و مديريت)

آرى اگر پيشوايان الهى در صحنه حكومت كمترين مجالى براى صدارت و وزارت خويشاوندان خود فراهم نساختند اما ميدانهاى جهاد و فداكارى را با عزيزترين عزيزان خويش مى‏گشودند، اگر محبوب ترين فرزندان و برادران آنان در هنگامه قدرت و مكنت در آخر صف بودند اما در بحبوحه ايثار و شهادت در اول صف قرار داشتند، از ليلة المبيت كه على در بستر خطر بجاى پيامبر خوابيد و فداكاريهاى بى‏نظير اميرالمؤمنين در طول حيات پيامبر گرفته تا پيشتازى على اكبر در روز عاشورا در شهادت قبل از بنى‏هاشم و بنى‏هاشم جلوتر از ديگران و حتى غلام سياه، جلوه‏هاى روشنى از اين فصل فروزان در كتاب مديريت و رهبرى اسلامى است.

بهر حال ضمن اين كه ورع و اجتناب از مظان شبهه و تهمت و پيشگيرى از فروغلتيدن نظام اسلامى در گرداب روابط خانوادگى و قبيله‏اى و باندى ايجاب مى‏نمايد كه حتى از خير احتمالى خويشاوندان چشم پوشى شود، مساله شايسته سالارى و انتخاب اصلح از مهمترين و سرنوشت‏ساز ترين مسائل مديريت است كه عقل و شرع بر آن حكم قطعى دارند.

تعهد يا تخصص؟

همواره يكى از مباحث جدال برانگيز بعد از پيروزى انقلاب اسلامى اين بوده است كه از ميان تخصص و تعهد كدام يك مقدم است؟ شايد عمده دليل و ريشه اين جدال بى‏فرجام را بتوانيم در ابهام معنى تعهد جستجو كنيم اگر معنى لغوى تعهد را پيمان بستن بدانيم با اين اطلاق معلوم نيست تعهد به چه چيز و چه كس؟ تعهد به دنيا يا آخرت؟ تعهد به منافع شخصى يا تعهد نسبت‏به كار و مسئوليت؟ تعهد به اين خط و آن خط يا...؟ پس يا بايد براى كلمه تعهد معنى خاص و تعريف شده‏اى را معين كنيم يا آن كه براى تعهد پسوندى مانند الهى، دينى، مكتبى قرار دهيم يا آن كه از اين كلمه بگذريم و به جاى آن از تعبير تقوى كه كلمه‏اى شناخته شده در ادبيات دينى است و صدها آيه و حديث معتبر معنى و حدود و ثغور آن را تبيين كرده است استفاده كنيم.در اين صورت موضوع اين جدال منتفى مى‏شود و مساله تخصص همچون بسيارى از مسائل ديگر در قبال تقوى جاى خود را پيدا مى‏كند و معلوم مى‏شود كه اصولا تخصص در عرض تقوى نيست كه بحث تقدم و تاخر آن مطرح شود بلكه تخصص در طول و در دل تقوى نهفته است.زيرا از مهمترين معيارهاى تقوى اين است كه اگر انسان به خاطر فقدان تخصص و آمادگى همه جانبه، آمادگى و شايستگى لازم را براى به دوش گرفتن بار مسئوليتى نداشته باشد، هرگز نمى‏تواند آن مسئوليت را بپذيرد و در صورت پذيرفتن آن، فى الحال فاقد تقوى به حساب مى‏آيد و چنين مسئول و مديرى در اين حالت كلا فاقد تقوى محسوب مى‏شود و ديگر نوبت‏به بحث تقدم تقوى بر تخصص نمى‏رسد و به تعبير ديگر در نظام شايسته سالار مديريت اسلامى هيچگاه به چنين فردى نه به خاطر عدم تخصص بلكه به دليل عدم تقوى نبايد مسئوليتى سپرده شود.

انتخاب اصلح

از اين بالاتر اين كه حتى در فرض احراز شايستگى بايد تحقيق شود تا از ميان شايستگان براى مسئوليت مورد نظر بهترين و شايسته‏ترين آنها از جهت احراز شرائط برگزيده شود.

از پيغمبر اكرم (ص) نقل شده است كه فرموده:

«من استعمل عاملا من المسلمين و هو يعلم ان فيهم اولى بذلك و اعلم بكتاب الله و سنة نبيه فقد خان الله و رسوله و جميع المؤمنين; (2)

كسى كه كارگزار و مديرى را به كار گمارد در حالى كه مى‏داند در ميان مسلمانان فردى وجود دارد كه براى آن سئوليت‏شايسته‏تر و به قرآن و سنت آگاه‏تر است در اين صورت قطعا به خدا و رسول خدا و همه مؤمنان خيانت كرده است.»

در اين حديث اولا سخن از انتخاب فرد غير شايسته نيست‏بلكه فرض بر شايستگى منتخب است در حالى كه شخص شايسته‏ترى وجود دارد.

ثانيا اولويت و برترى را با اعلميت‏به قرآن و سنت آميخته كرده است زيرا كسى كه مى‏خواهد مدير نظام اسلامى باشد كسى است كه مى‏خواهد اسلام را در حوزه مديريتى خود پياده كند و طبيعى است كه لازمه عمل به اسلام آگاهى هرچه بيشتر به اسلام است و مديرانى كه از معارف واحكام و اخلاق اسلامى كم اطلاع و احيانا بيگانه هستند هرگز نخواهند توانست مجرى اسلام باشند و همان چيزى اتفاق مى‏افتد كه در بسيارى از حوزه‏هاى مديريتى شاهد آن هستيم و متاسفانه عملكرد نامطلوب آنان گاهى به حساب خدا و پيامبر اسلام و نظام اسلامى ثبت مى‏شود و نه به حساب جهل و بيگانگى اين نوع مديران از اسلام و..

ثالثا چنين گزينشى را خيانت‏به خدا و رسول خدا و مؤمنان برشمرده است آن هم نه فقط مؤمنان زير مجموعه آن مديريت‏يا بخشى از مؤمنان جامعه كه با آن حوزه مديريتى سر و كار دارند بلكه به «جميع المؤمنين‏» يعنى به همه مؤمنان خيانت كرده است زيرا هر گوشه از كشتى نظام اسلامى كه سوراخ شود تمام كشتى و همه سرنشينان آن را در معرض غرق شدن قرار مى‏دهد.

رابعا اگر چه به نظر مى‏رسد مرجع ضمير «هو يعلم‏» و فاعل فعل «خان‏» هر دو همان مقام مافوق و صادركننده حكم است اما شخص انتخاب شده يعنى خود مدير نيز اگر به برترى فرد يا افرادى بر خود آگاه باشد كه اين بار مسئوليت را بهتر و سالمتر از او مى‏توانند به سر منزل مقصود برسانند و در جهت انتخاب اصلح تلاش نكند معلوم نيست از دائره اين خيانت‏خارج باشد.

خامسا مديران مافوق مجاز نيستند كه خود را در جهل و عدم اطلاع از مجموعه شايستگان نگهدارند و به استناد «هو يعلم‏» در حديث عدم علم خود را مبناى تصميم گيرى در انتصابات قرار دهند بلكه با توجه به ذيل روايت و اهميت و ضرورت اداء امانت در مسئوليت، موظف به تلاش براى كسب علم و آگاهى نسبت‏به همه افرادى است كه شايستگى تصدى مسئوليت مورد نظر را دارند و در همين جا لزوم تشكيل بانك اطلاعات مديريت متناسب با حوزه مسئوليت مدير مافوق معلوم مى‏شود.در اين صورت مدير هرگز مجبور نخواهد بود كه فقط به اطلاعات شخصى و توصيه‏ها و معرفى هاى موردى اتكاء و صرفا در دايره تنگ روابط شخصى و باندى تصميم‏گيرى كند و از راس هرم مديريت نظام گرفته تا پايين‏ترين سطوح مديريت تا برسد به آخرين مشاغل كارشناسى و كارمندى بدون استفاده از بانك اطلاعاتى متناسب، هرگز امكان دستيابى به انتخاب اصلح امكان‏پذير نخواهد بود.البته چگونگى تشكيل بانك اطلاعات مديريت و ضوابط و معيارها و ضريبهاى مربوط به نمره هر يك از ويژگيهاى لازم و جمعبندى و معدل‏گيرى آنها از اهميت زيادى برخوردار است كه در جاى خود بايد مورد بحث و بررسى قرار گيرد.

در همين جا مناسب است‏به اين نكته مهم نيز توجه كنيم كه در مديريت غربى و ماديگرا همواره به بهانه اين كه مفاهيمى مانند: ايمان، تقوى، ورع و...از كيفيات باطنى و درونى است و قابل اندازه‏گيرى نيستند، از وارد ساختن آنها در شرائط احراز مديريت طفره مى‏روند اما از نظر اسلام ضمن اين كه خود اين مفاهيم، تعريفهاى دقيقى دارند و به طور قطعى از معيارها و ملاكهاى اساسى براى احراز مديريت و رهبرى به شمار مى‏روند، با توجه به آثار برونى آنها از قابليت اندازه‏گيرى نيز برخوردارند.

زيرا اولا تمام باورها و صفات درونى، همواره منشا بروز رفتارهاى برونى متناسب با خود مى‏باشند و از كوزه همان برون تراود كه در او است و در همين راستا در قرآن و سخنان معصومين (ع) تمام آثار برونى هر يك از باورها و صفات احصاء و بيان شده است و به طور نمونه فقط در يك حديث كه حضرت اميرالمؤمنين (ع) از پيغمبر اكرم (ع) نقل فرموده است، يكصد و سه خصوصيت و اثر براى ايمان شمارش شده است.

ثانيا گرچه باورها و صفات درونى نسبت‏به رفتارهاى برونى عليت تامه ندارند و گاهى ممكن است‏با رياء و نفاق و تصنع، رفتارى ناهمگون با درون به نمايش گذاشته شود اما با توجه به رابطه اقتضائى بين درون و برون و گستردگى و تعدد آثار و علامتهاى برونى براى هر يك از كيفيتهاى درونى، ريا و نفاق كارايى خود را از دست مى‏دهد و خيلى زود به رسوايى مى‏انجامد.ضمن آن كه در آيات و روايات، نشانه هاى برونى نفاق و ريا نيز با دقت تبيين گرديده است.اشكال اساسى اينجا است كه ديگران براى اجرايى كردن نگرشهاى خود يك دنيا كار كرده‏اند ولى ما در عمده زمينه‏ها و از جمله در همين مورد كارى نكرده‏ايم.

سطح زندگى مديران

مديريت اسلامى اقتضا مى‏كند كه مديران از طبقه مرفه و ثروتمند انتخاب نشوند، زيرا معمولا افرادى كه در زندگى، رنج فقر و پا برهنگى را نچشيده باشند نمى‏توانند به طور جدى به فكر مردم فقير و پابرهنه باشند كسى را تصور كنيد كه وصف دندان درد را شنيده باشد، در قياس با كسى كه فرزند دلبندش را نظاره مى‏كند در حالى كه از دندان درد به خود مى‏پيچد آيا اين دو نفر برداشت‏يكسانى از دندان درد دارند؟ و همين شخص را مقايسه كنيد با كسى كه خود گرفتار درد شديد دندان شود و اين درد را از بن دندان به شدت احساس كند; حال فاصله مورد اخير را با كسى كه از دور راجع به دندان درد مطلبى را شنيده يا خوانده است در نظر بگيريد; آن وقت فاصله بين مسئول مرفه و بى‏درد را با مسئولى كه خود و نزديكانش رنج كشيده و درد آشنا هستند مى‏توان تصور كرد.

با اين حال، اگر در موردى فرض كنيم فرد متدينى را كه واجد همه شرايط لازم براى مديريت‏باشد، اما خود با خانواده‏اش از طريق كاملا مشروع و در نتيجه كار و تلاش حلال به تمكن و ثروت مشروع رسيده باشند; در اين صورت اگر چنين شخصى به مديريت گمارده شود، اين سؤال مطرح مى‏شود كه آيا باتوجه به تمكن و عدم نياز، او مى‏تواند از بيت‏المال - آن هم در ازاى كار واجب - حقوقى دريافت كند؟ البته چگونگى بهره‏مندى از اموال و سطح زندگى درحال مسئوليت او نيز جاى بررسى و تامل دارد.

آنچه از احاديث و سيره معصومين به دست مى‏آيد آن است كه مدير در دوره مديريت و در حال پذيرفتن مسئوليت‏بايد سطح زندگى خود را در هر صورت همسطح با زندگى مردم ضعيف تنظيم كند.

حضرت اميرالمؤمنين (ع) مى‏فرمايد:

«ان الله فرض على ائمة الحق ان يقدروا انفسهم بضعفة الناس كيلا يتبيغ بالفقير فقره; (3)

همانا خداوند بر پيشوايان حق واجب فرموده است كه خود را با مردم ضعيف هم اندازه كنند براى اينكه تهى‏دستى فقرا آنان را به هيجان و شورش نكشاند.»

در اين سخن روشنگر، نكات ذيل قابل‏توجه و تامل است:

- فرض به معنى وجوب است، همان‏طور كه فريضه به معنى واجب است; در برابر نافله به معنى مستحب.

- فرض با «على‏» متعدى شده نه با «لام‏» ، لذا همسوى با معناى فرض، بر صبغه تكليفى سخن افزوده است.

- تعبير پيشوايان، همه مديران در سطوح مختلف را در برمى‏گيرد، زيرا هر مديرى متناسب با محدوده مديريت و مسئوليت‏خود مرتبه‏اى از امامت و رهبرى را به عهده دارد و جمعى از مردم - به عنوان كاركنان زيرمجموعه يا گيرندگان خدمت و حتى عامه مردم - چشم به او دوخته و به صورت مثبت‏يا منفى، تحت تاثير روش و منش او قرار دارند.

- كلمه ائمه «پيشوايان‏» ، به «حق‏» اضافه شده است كه مشخصا مديران در نظام حق اسلامى را موضوع حكم وجوب قرار داده است; با اين وصف اگر مديرى به اين امر واجب گردن ننهاد و سطح زندگى‏اش شبيه اغنيا و اقوياى جامعه بود، آيا از مدار «ائمة‏الحق‏» خارج نشده است؟ و هر نقطه‏اى خارج از اين مدار آيا جز باطل و ضلال چيزى مى‏تواند باشد، در حالى كه قرآن مى‏فرمايد: «و ماذا بعدالحق الا الضلال؟» (4) و در نتيجه چنين مديرى مى‏تواند مدير نظام اسلامى و مجرى اسلام باشد؟ ! ...

- هم اندازه كردن خود «يقدروا انفسهم‏» با ضعفا از چه جهت موردنظر است؟ سخن امام (ع) مطلق است و معيشت، وسايل زندگى، خانه، خوراك، پوشاك و...را شامل مى‏شود.در عين حال، همه اين موارد نمودهاى بيرونى زندگى مدير است.آنچه در باطن مدير بايد شكل گيرد و رفتارهاى بيرونى، متاثر از آن شاكله درونى، به منصه ظهور برسد (5) آن است كه شخصيت‏حقيقى خود را در زمره ضعفا و مستمندان باور كند.خود را فراتر و بالاتر از آنها نبيند رنج آنها را در باطن وجودش لمس و آن را رنج‏خود احساس كند، خود را از فقرا و با آنها بداند، با آنها زندگى كند و همنشين باشد; همان‏گونه كه پيغمبر اكرم (ص) و اميرالمؤمنين (ع) اين‏گونه بودند و ضمن اينكه زندگى آنها در سطح زندگى محروم‏ترين اقشار جامعه بود، انس و همنشينى آنها نيز با همين قشر بود.

يادآورى و بيان سطح زندگى و معاشرت و انس آنان با فقرا خود دو فصل جداگانه و مفصل را مى‏طلبد كه در اين مختصر فقط به گوشه كوچكى از اين ويژگى باشكوه اشاره خواهيم كرد.

- همگونى زندگى مديران با ضعفاى جامعه، دستاوردهاى فراوانى از قبيل تاثير در سازندگى معنوى و شخصيت انسانى مديران و رشد فضايل اخلاقى و محبوبيت نزد خدا و خلق خدا و پاداش اخروى و...را در پى‏دارد; همان‏گونه كه ترك اين فريضه الهى پيامدهاى منفى و خطرناكى را از جهات مختلف مادى و معنوى و دنيوى و اخروى به دنبال دارد، اما اينكه مولاى متقيان در اين سخن حكيمانه از نتايج مثبت معنوى اين فريضه سخنى نگفته و از ميان پيامدهاى منفى هم به موردى خاص پرداخته و آن را برجسته كرده است، بيانگر اهميت زياد اين مورد خاص مى‏باشد; زيرا اگر فقير زيرفشار طاقت‏فرساى فقر جانش به لب رسد و در عين حال زمامداران جامعه اسلامى را كه مدعى خدمت‏به مردم هستند در ناز و نعمت و در نتيجه بى‏خبرى از ضعيفان مشاهده كند، از جا كنده مى‏شود.بدين ترتيب آنگاه كه بخش عظيمى از جامعه در اين وضعيت قرار گيرند و انبوهى از جمعيت و توده وسيعى از مردم با هم از جا كنده شوند و به هم بپيوندند، شورش فراگير و سيل‏آسايى پديد مى‏آيد كه همه چيز را درهم مى‏ريزد و تمام كاخ‏ها را بر سر كاخ‏نشينان خراب مى‏كند.اگر فقر به تنهايى فقير را در آستانه كفر قرار مى‏دهد، (6) با مشاهده تبعيض و كاخهاى برافراشته متمكنين بى‏درد و زمامداران مرفه در نظام اسلامى، ممكن است‏به نقطه‏اى خطرناك‏تر برسد.اين درحالى است كه اصل نهضت و پيروزى انقلاب و قوام و دوام نظام اسلامى همواره بر دوش همين قشر بوده است و از دست دادن آنان يعنى از دست رفتن همه چيز، كه چنين مباد!

قابل توجه است كه در راستاى همين توصيه ها و دستورالعمل‏هاى مؤكد پيشوايان معصوم و سيره عملى آنان تمام علماى راستين و مراجع بزرگ، همواره در اوج ساده زيستى و همگون با مردم عادى زندگى مى‏كردند و بى‏گمان يكى از رموز محبوبيت آنان در بين توده‏هاى مردم همين ويژگى بود و خواهد بود كه نمونه آن زندگى امام بود.امام علاوه در زمان مرجعيتش در نجف اشرف از جهت‏خانه و سطح زندگى مثل مردم عادى و طلاب معمولى بود و در دوره رهبرى بعد از پيروزى انقلاب اسلامى نيز همانند توده مردم، با حداكثر رعايت صرفه‏جويى و قناعت زندگى كرد و علاوه بر آن، مرحوم شهيد حاج آقا مصطفى و مرحوم حاج احمد آقا را نيز چنان تربيت كرده و بر زندگى آنها نظارت داشت كه آنان نيز به همين گونه زندگى كنند. (7)

بررسى و تحرير اين ويژگى در علماء بزرگ و مراجع دينى كتاب مفصلى را مى‏طلبد و در اينجا به ذكر يك نمونه از قول مرحوم علامه شهيد مطهرى بسنده مى‏كنيم:

در شرح احوال استاد الفقهاء وحيد بهبهانى رضوان الله عليه مى‏نويسند: كه روزى يكى از عروسهاى خود را مشاهده كرد كه پيراهنى الوان از نوع پارچه‏هايى كه معمولا زنان اعيان و اشراف آن عصر مى‏پوشيدند به تن كرده است.فرزندشان (مرحوم آقامحمد اسماعيل شوهر آن خانم) را مورد ملامت قرار دادند، او در جواب پدر اين آيه قرآن را مى‏خواند:

«قل من حرم زينة الله التي اخرج لعباده و الطيبات من الرزق؟» .

يعنى «بگو چه كسى زينت هايى كه خدا براى بندگانش آفريده و هم چنين روزيهاى پاكيزه را تحريم كرده است؟» ، ايشان جواب دادند من نمى‏گويم خوب پوشيدن و خوب نوشيدن و از نعمتهاى الهى استفاده كردن حرام است، خير در اسلام چنين ممنوعيتهايى وجود ندارد، ولى يك مطلب ديگر هست و آن اينكه ما و خانواده ما به اعتبار اينكه پيشواى دينى مردم هستيم وظيفه خاصى داريم ، خانواده‏هاى فقير وقتى كه اغنيا را مى‏بينند كه از همه چيز برخوردارند طبعا ناراحت مى‏شوند، يگانه مايه تسكين آلامشان اينست كه خانواده «آقا» در تيپ خودشان هستند; اگر ما هم در زندگى به شكل اغنيا درآئيم اين يگانه مايه تسكين آلام هم از ميان مى‏رود.ما كه قادر نيستيم عملا وضع موجود را تغيير دهيم لااقل از اين مقدار همدردى مضايقه نكنيم. (8)




پى‏نوشت‏ها:
1) غرر الحكم.
2) بيهقى، ج‏10، ص‏18.
3) نهج‏البلاغه دشتى/430
4) يونس/32
5) قل كل يعمل على شاكلته (اسراء84) 6) كادالفقران يكون كفرا.
7) گوشه هايى از ويژگيهاى امام در اين زمينه، در كتاب «در سايه آفتاب‏» به قلم نويسنده اين سطور، ذكر شده است.
8) سيرى در نهج البلاغه، ص‏229.

*منبع: http://www.p30forums.com/showthread.php?t=15938




Complete Guide to Ethics Management:

An Ethics Toolkit for Managers


Written by Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC. Copyright 1997-2008.



The profession of business ethics has long needed a highly practical resource that is designed particularly for leaders and managers -- those people charged to ensure ethical practices in their organizations. Unfortunately, far too many resources about business ethics end up being designed primarily for philosophers, academics and social critics. As a result, leaders and managers struggle to really be able to make use of the resources at all.
Also, far too many resources about business ethics contain sensationalistic stories about businesses "gone bad" or prolonged preaching to businesses to "do the right thing". These resources often explore simplistic ethical questions, such as "Should Jane steal from the company?" The real world of leaders and managers is often much more complex than that.

This guide is a straightforward and highly practical tool designed to help leaders and managers implement comprehensive ethics management systems in their workplaces -- systems to deal with the complex, ethical issues that can occur in the day-to-day realities of leading and managing an organization.


For Web readers:

This free guidebook is about 20 pages long (8 1/2" x 11" pages). If you are reading the document on the World Wide Web, please wait until the document is fully loaded before attempting to link to its sections listed below. The best approach to using this guidebook may be to print it out for ongoing reference. The Free Management Library provides additional information about ethics and a great range of other free information about management. For a complete list of library topics, see http://www.managementhelp.org/topics.htm



Disclaimer:

The author, Carter McNamara, MBA, PhD, makes no warranty, express or implied, nor assumes any legal liability for accuracy, completeness, or usefulness of any information from this guide.



Another Tool to Effectively Infuse Ethical Principles:

If you are planning to infuse strong, ethical principles throughout your company or want to change the culture of your company, then you might take the advice of Bob Kniffin, Vice President of External Affairs, at Johnson and Johnson (J&J) company. The way that J&J handled an ethical issue (the "Tylenol scare" crisis) in the 1980s is probably one of the most inspiring and enlightening examples of how to successfully deal with a major ethical issue in business. Kniffin was one of the key players in helping J&J to handle the crisis so effectively. Kniffin said that it was not the J&J Credo (a form of a code of ethics) that helped J&J to handle the crisis so well. Rather, it was the ongoing "challenge sessions" that the company regularly held in order for each person to clarify their own perspective and commitment to the J&J Credo. Authenticity Consulting's peer coaching groups are a powerful, yet straightforward, means to organize, facilitate and evaluate challenge sessions. For more information about the peer coaching groups, go to our publications site (http://www.authenticityconsulting.com/act-lrn/AC_pubs.htm) and consider the "Program Planning Kit".

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)