برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

جهانی شدن و تنوع نیروی کار

امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

جهانی شدن و تنوع نیروی کار
دکتر ویلیام کی.دبلیو .چوی

 

دوزبانه: جهانی شدن و تنوع نیروی کار: مفاهیم مدیریت منابع انسانی برای شرکت های چند ملیتی در سنگاپور: مقدمه : در این مقاله یافته ها بر اساس مطالعات داخلی و خارجی متوسط تا بزرگ به اندازه شرکت های چند ملیتی در سنگاپور وجود دارد.یافته های برجسته ارتباط  بین مراحل بین مراحل توسعه سازمانی، جهت دفتر مرکزی ، شرکت های فرعی،و افزایش تنوع نیروی کار در شرکت های چند ملیتی، به عنوان همکاری های اقتصادی آسیا و اقیانوس آرام (APEC) توسعه اقتصاد ظرفیت های منطقه ای و بشر را به عنوان بخشی از ضرورت های اقتصادی و اجتماعی در پاسخ به جهانی شدن را بررسی میکند.این مقاله به معرفی یک چارچوب جدید ساخت دامنه تنوع برای شناسایی ماهیت بازار کار ، و مورد نیاز برای چینش سیاست های شرکت، استراتژی، ساختار سازمانی و با محیط کسب و کار پویا است. و قابل توجه دلالت تاثیر بین المللی مدیریت استراتژیک منابع انسانی در شرکت های چند ملیتی در منطقه آسیا و اقیانوسیه است.

زماني كه شرکت های چند ملیتی آن طرف مرزهای فراملی(چند مليتي)را  اداره مي كنند،مدیران کسب و کار جهانی شدن روز افزون اقتصاد جهانی را اذعان مي کنند(تاييد مي كنند) و به شركت هاي چندمليتي براي دستيابي بيشتري به بازارهاي مصرف كننده گسترده تر و شبكه هاي توزيع مجوزداده است و همچنین هماهنگی تولید و مذاكرات های اقتصادي يا شبكه هاي مربوط به ارتباطات داخلي  و خارجي آن طرف مرز (دانینگ، 1981)را تنظيم مي كند.
شرکت های چند ملیتی در يك موقعیت بهتری برای سرمایه گذاری در سایر منابع تخصصی جديد مانند سرمایه، تواناییها و ظرفیتهای فنی، اطلاعات و دانش ضمنی، و قابليت هاي تولید مورد نیازبراي افزايش و ارتقاء محصول در آینده توسعه و خدمات هستند(هنارت، 1982،1991، چندلر، 1986؛ کانتول، 1991؛ بارتلت و گوشال، 2000؛ هیل، 2003)
علاوه بر این، هامل و پراهالد (1985) خاطر نشان کرده اند که این کسب و کار جهانی نه تنها براي سلطه در حجم فروشهاي جهان  و یا سهم بازار با هم رقابت مي كنند، بلکه برای جریان سرمایه بیشتر و بزرگتر  برای حمایت از نوآوری هاي محصول جدید، سرمایه گذاری در فن آوری مركزي، و شبكه توزیع جهاني با هم رقابت مي كنند. در موعد مقرر، این عوامل  شرکت های چند ملیتی را در موسسات  چند واحدي و چند منظوره، که به آنها براي مشاركت مديريتي بهتر و بيشتر مجوز داده اند،متحول شده اند، در حالی که افزايش  رقابت جهانی میان شرکت های رقیب مي باشد.
همچنین تغییرات ساختاری  نشان می دهد كه پیچیدگی بیشتر در محیط کسب و کار بین المللی وجود دارد.
جای تعجب نیست که شرکت های چند ملیتی با افزايش چالش هاي مديريتي در ارتباط با خط مشي هاي كسب وكار در حال توسعه و در حال اجرا به منظور رقابت در سراسر اقتصاد جهان روبرو شده اند.
اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪ هاي ﺑﺮ اﺳﺎس ﯾﮏ ﻣﻄﺎﻟعه ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ رﺳﺎﻧﻪ ﻫﺎی داﺧﻠﯽ و ﺧﺎرﺟﯽ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ در سنگاپور ارائه كرد.اين ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎی ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ، گرايش جنبيﺳﺘﺎد و اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻨﻮع ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ را برجسته مي سازد.ﺑﺨﺶ بعدي  دربارة ﺿﺮورت ﻫﺎی ﺳﯿﺎﺳﯽ، اﻗﺘﺼﺎدی و اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ در ﻣﻨﻄﻘﻪ آﺳﯿﺎ و اﻗﯿﺎﻧﻮس آرام ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻨﻄﻘﻪ ای رﻫﺒﺮان ﺳﯿﺎﺳﯽ و ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر در ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻇﺮﻓﯿﺖ ﻧﻬﺎدی ﺑﺮای ﺗﻮﺳﻌﻪ و خط مشي ﻣﻮﺛﺮ  اجرايي و ﺷﯿﻮه ﻫﺎی ﺑﻨﯿﺎدي را  ﺑﺮای ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ در واكنش ﺑﻪ ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺷﺪن (آﺳﯿﺎ اﻗﯿﺎﻧﻮس آرام مشاركت اقتصادي آسيا – اقيانوس آرام در سال 2000-1999) بحث و گفتگو مي كنند.
پس از آن، این تغییرات سازمانی چشمگير و با اهميتي  در ساختارهاي شرکتايجاد كردند.. در این مطالعه به بررسی تاثیر جهانی شدن چنين  تحولات منطقه ای از جمله در سنگاپوربررسي مي شود.
توجیه برای اين مطالعه در سنگاپور ناشی از حقیقت آن است کهاز لحاظ راه بردي  در این منطقه خاص مستقر شود كه به استناد آن رهبران  این کشور را تاکید زیادی بر تقویت ظرفیت های نهادی براي  توسعه و اجرای سیاست های موثر ملی و استراتژی نهادي براي رشد اقتصادي مستمر در قرن 21 مهيا مي كند.
پيشرفت هاي سياسي ,اقتصادي و اجتماعي درمناطق  آسيا و اقيانوسيه وآسيا جنوب شرقی
در طول دهه گذشته، مشاركت هاي اقتصادی آسیا و اقیانوس آرام ابزاراصلی در منطقه آسیا و اقیانوسیه در ارتقاء تجارت آزاد و مشاركت هاي اقتصادی تبدیل شده است. در واقع، این منطقه در نظر گرفته شده است یکی از فعال ترين و سریع ترین بخش رو به رشد اقتصادی در جهان، از ترکیب 42 درصد از تجارت جهانی در نظر گرفته شده است. (مشاركت هاي اقتصادي آسيا و اقيانوس آرام(APEC))
رشد مداوم در این منطقه به اندازه بازارهای بالقوه داخلی، استاندارد بالای زندگی و قدرت خرید مصرف کننده، دستيابي به منابع طبیعی، افزایش ارتباطات تجاری منطقه ای، وجود زیرساخت های مناسب، و کیفیت نیروی کار، نسبت داده می شود.
شرایط اقتصاد کلاني جهانی و منطقه ای  اقتصادهای عضو را برای ادامه به اصلاح و بازسازی به طوری که به حفظ رشد تحريك مي كند.
از جمله تعهدات سیاسی و اقتصادی، اعتماد برای چشم اندازهاي بهتر و چشم انداز اقتصادی برای منطقه اپك ( مشاركت اقتصادي آسيا- اقيانوس آرام)را افزايش داده اند. در نتیجه، رشد سریع اقتصادی منطقه ،این منطقه جذاب  براي  سرمایه گذاران خارجی ، با منافع اقتصادی و مالی نويد بخش ساخته شده است.
در حالی که اقتصاد جهانی فرصت های بی سابقه ای را ایجاد کرده است، رهبران اپك(APEC) متوجه شده اند همچنين چالش های جدید به نهادهای دولتی و جوامع کسب و کار ارائه شده است.
در پيدايش جهانی شدن، رهبران متقاعد شده اند که تغييرات مدل ها  به سمت ادغام سیاسی، اقتصادی، و اجتماعی جهاني دارای پیامدهای قابل توجهی را به اقتصادهاي عضو در حال توسعه داده اند.
درطول اعلامیه رهبران اقتصادي اپك (APEC)، آنها   چالش های هزاره جدیدرا در نظر گرفته اند و بر چشم انداز اپك(APEC) یک جامعه باز و وابستگی متقابل اقتصادی به عنوان وسیله ای برای تقویت توانایی های کاربران براي  رشد با هم در بازار جهانی مجددتاييد كرده اند و رفاه را به اقتصاد خود ارائه مي دهند.
رهبران اپك(APEC) به حس درک متقابل در خصوص چالش ها در هر یک از اقتصادهای عضو محدود شده اند و اراده خود را براي  بهینه سازی مزایای جهانی شدن از طریق مشارکت مثبت در برنامه های مشاركت هاي مختلف تكرار كرد(تصريح كرد).
یک دستور جلسه و تعهد مهم  تاکید مجدد برای ظرفیت سازی انسانی در منطقه است.
بازار کار و منابع انسانی
توسعه دراپك(APEC)
رﻫﺒﺮان اپك(APEC) اذﻋﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑراي  ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎدی در آﺳﯿﺎ و اﻗﯿﺎﻧﻮﺳﯿﻪ، ﺑﻪ وﯾﮋه در ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺟﺎﻣﻌﻪ و ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاری رﻓﺎه ﺑﺎ اﻓﺮادی ﮐﻪ در زﻣﯿﻨﻪ ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺷﺪن مهم است. ﺗﺎﮐﯿﺪ محكم ﻇﺮﻓﯿﺖ ﺳﺎزی اﻧﺴﺎﻧﯽ در شناخت اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺮدم ﻣﻨﻄﻘﻪ اﺳﺖ ﺑﺴﯿﺎری از داراﯾﯽ ﻫﺎی ﺑﺎ ارزش اپك هستند. در واقع، رﻫﺒﺮان ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺎور اند ﮐﻪ ﻫﻤﮑﺎری ﻫﺎی اﻗﺘﺼﺎدی ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﻓﺮاﯾﻨﺪ باشد ﮐﻪ ﺑﺎز و ﺷﻔﺎف اﺳﺖ، ﺑﻪ ﻃﻮری ﮐﻪ ﻣﺤﯿﻂ زﯾﺴﺖ را رواج مي دهند ﮐﻪ اﯾﻦ اﻃﻤﯿﻨﺎن را ﺑﻪ ﻣﺮدم براي  دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ خواهند داد.
آﻧﻬﺎ اذﻋﺎن ﮐﺮده اﻧﺪ ﮐﻪ ﮐﺎر ﻫﺎی ﻣﻮﺛﺮ و ﺳﯿﺎﺳﺖ ﻫﺎی اﺷﺘﻐﺎل ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﻣﺎﻫﺮ و ﺳﺎزﮔﺎررا افزايش دهد، و فعاليت هاي ﺗﺠﺎري و ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬاری را بهبود دهدﮐﻪ در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر خواهد بود.
ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ، رﻫﺒﺮان اپك( APEC ) ﺗﻮاﻓﻖ ﮐﺮده اﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎی ﻇﺮﻓﯿﺖ سازي اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﭽﻨﺎن در دﺳﺘﻮر جلسه اپك (APEC)بالا ﻗﺮار داده ﺷﺪه باشد. در اﯾﻦ باب آﻧﻬﺎ  ﻧﻬﺎدﻫﺎی دوﻟﺖ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ و ﺟﻮاﻣﻊ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺧﻮد را ﺑﺮای آﻣﺎده ﺳﺎزی اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻫﺎی ﻇﺮﻓﯿﺖ سازي اﻧﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ تعريف اﻫﺪاف ، اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎ، و اﺻﻮل براي اﭘﮏ تشويق كرده اند. ﺑﺮﺧﯽ از ﺗﻮﺻﯿﻪ ها ﺑﺮای ﺑﺮرﺳﯽ هاي  سياسي  براي ﻫﺪف  اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﺑﻨﯿﺎن ﻗﻮی ﺑﺮای ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ، ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: 1)  اﻓﺰاﯾﺶ دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺑﻪ آﻣﻮزش ﺑﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ، مهارت هاي ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻣﺎدام اﻟﻌﻤﺮ،ﺑﺎزآﻣﻮزی و يادگيري مادام العمر؛ارتقاء بازارهاي كار موثر و فراگير در ميان سياست  و ﺧﺪﻣﺎت ﮐﻪ تسهيل انتقال ﻣﺮدم  در ﺷﻐﻞها، ، سياست هاي بازار كار موثر و فراگير، ﻣﺤﻮر ﺷﺒﮑﻪ هاي اﻣﻨﯿﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ اﺷﺘﻐﺎل ، ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ  ﻣﻬﺎرت ﻫﺎی حرفه اي  در ﺳﺮاﺳﺮ ﻣﻨﻄﻘﻪ؛  2) به حداکثر رساندن ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﺑﺎ ﺑﻬﺮه ﺑﺮداری اﺳﺘﺨﺮ ﮐﺎرﮔﺮان از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﺮدم ﻣﻌﻠﻮل، زنان، ﺟﻮاﻧﺎن، ﮐﺎرﮔﺮان ﻣﺴﻦ ﺗﺮ، ﮐﺎرﮔﺮان زﯾﺮ اﺷﺘﻐﺎﻟﯽ، و ﻣﺮدم ﺑﻮﻣﯽ؛ 3) اﻓﺰاﯾﺶ ﻫﻤﮑﺎری و ﺗﺒﺎدل اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎ و در ﻣﯿﺎن دﯾﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎی ﻣﻨﻄﻘﻪ ای و ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ و از ﻃﺮﯾﻖ اﻓﺰاﯾﺶ ﻫﻤﮑﺎری ﺑﯿﻦ دوﻟﺖ، ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر، ﮐﺎر، و ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﺪﻧﯽ؛ 4) ﻇﺮﻓﯿﺖ ﺳﺎزی ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ  دگرگونی و ﻧﻮآوری ﻣﺤﻞ ﻫﺎی ﮐﺎر و ﺷﯿﻮه ﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ؛ و 5) ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﮐﺎرﮔﺮان ﺑﺨﺶ ﻏﯿﺮرﺳﻤﯽ و ﺗﺴﻬﯿﻞ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﺧﻮد  در اﻗﺘﺼﺎد روز.
ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺗﺤﻮﻻت ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺑﺮ ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر
در ﻧﺘﯿﺠﻪ، از ﺟﻤﻠﻪ اﻗﺪاﻣﺎت دﺳﺘﻮرجلسه  پيشنهاد شده توسط رﻫﺒﺮان اپك (APEC) ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎی ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﺑﺮای ﺗﻮﺳﻌﻪ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺑﺮای ﮐﺸﻮر هاي در ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺟﻨﻮب ﺷﺮق آﺳﯿﺎخواهد داشت. چندين روﻧﺪ در اﻧﺠﻤﻦ ﻣﻠﻞ ﺟﻨﻮب ﺷﺮﻗﯽ آﺳﯿﺎ، آﺳﻪ آن(جامعة كشورهاي جنوب شرقي آسيا)، ﮐﺸﻮرﻫﺎی ﻋﻀﻮ، ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﯿﺮ رﺷﺪ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺷﺪه اﻧﺪ وﺟﻮد دارد. ﺑﺴﯿﺎری از ﻋﻮاﻣﻞ ﮐﻤﮏ ﺑﻪ اداﻣﻪ پيشرفت شامل ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺎﻻ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ، زﯾﺮﺳﺎﺧﺖ ﻫﺎی ﮔﺴﺘﺮده ای  توسعه، اﻓﺰاﯾﺶ پيچيدگي ﺻﻨﻌﺘﯽ و تكنولوژيكي،،  اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻌﺪاد ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی دوﻟﺘﯽ،  تعهد ملي ﺑﯿﺸﺘﺮ در ﺟﻬﺖ اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺗﺠﺎرت آزاد در داﺧﻞ و ﺧﺮوج ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺧﺎرﺟﯽ ، دوﻟﺖ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﮔﺮا ﻋﻤﻞ ﮔﺮا ، اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﺼﺮف ﺧﺼﻮﺻﯽ، ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬاری ﻋﻤﻮﻣﯽ و ﺧﺼﻮﺻﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ، ﻧﺮخ ﭘس اﻧﺪاز ﺑﺎﻻﺗﺮ ، افزايش ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﻗﺘﺼﺎدی ومقررات زدايي مي باشد. ﭼﻨﯿﻦ ﺗﻮﺳﻌﻪ فعال در اﯾﻦ ﻣﻨﻄﻘﻪ در ﻣﻮرد رﻗﺎﺑﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﻧﺰدﯾﮏ ﺗﺮ ﺑﻪ واﺑﺴﺘﮕﯽ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ در ﻣﯿﺎن ﮐﺸﻮرﻫﺎی آﺳﻪ آن ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن آورد. ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ، آﺳﯿﺎی ﺟﻨﻮب ﺷﺮﻗﯽ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻨﺪه ﻣﺴﺘﻘﻞ از رﺷﺪ در اﻗﺘﺼﺎد ﺟﻬﺎﻧﯽ ﭘﺪﯾﺪار ﻣﯽ ﺷﻮد، زماني كه ﻣﻨﻄﻘﻪ رﻗﺎﺑﺖ اﻗﺘﺼﺎدی ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻃﻖ دﯾﮕﺮ از ﺟﻤﻠﻪ ﭼﯿﻦ، ژاﭘﻦ، اروﭘﺎ و اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه آﻣﺮﯾﮑﺎ گسترش مي دهد .اﯾﻦ ﺗﻌﺠﺐ آور ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر از پيشرفت هاي بالا ﺑﻬﺮه ﻣﻨﺪ ﺷﺪه است، زماني كه آن را ﺑﻪ ﺷﺪت ﺑﻪ ﺣﻔﻆ رﻗﺎﺑﺖ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر در ﻣﻨﻄﻘﻪ آﺳﯿﺎ و اﻗﯿﺎﻧﻮﺳﯿﻪ و آﺳﯿﺎی ﺟﻨﻮب ﺷﺮﻗﯽ ﻣﺘﻌﻬﺪشد. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل، زمان راه اﻧﺪازی اﻧﺠﻤﻦ ﺗﺠﺎرت آزاد ﮐﺸﻮرﻫﺎی ﺟﻨﻮب ﺷﺮﻗﯽ آﺳﯿﺎ (اﻓﺘﺎ) (دﺑﯿﺮﺧﺎﻧﻪآسه آ،سال 2006 )، ﻫﻤﮑﺎری ﻫﺎی درون ﻣﻨﻄﻘﻪ ای نزديك در ﻣﯿﺎن ﮐﺸﻮرﻫﺎی ﻋﻀﻮ وجود داشت ، منجر به ﯾﮏ " ويژگي هاي ﻣﻨﻄﻘﻪ ای" ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﺷﺪ ﺳﻪ زاوﯾﻪ ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر،   ﻣﺎﻟﺰی و رشد اﻧﺪوﻧﺰی مي شود . ﭼﻨﯿﻦ اﺋﺘﻼف اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ منجر به تغييرات در اﺳﺘﺮاﺗﮋی توسعه ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ، در ﺷﺮاﯾﻂ ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﺠﺪد  ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺷﻐﻞ ها ، ﻣﻬﺎرت ﻫﺎی ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز، ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎی آﯾﻨﺪه ﻧﮕﺮ ﮐﺎر و ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﺎر، و اﺷﮑﺎل ﺟﺪﯾﺪی از اﺷﺘﻐﺎل مي شود. اﯾﻦ اﻣﺮ در ﺑﻬﺒﻮد ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر، اﻓﺰاﯾﺶ در اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ و ﺗﺨﺼﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﮐﻤﯿﺎب اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﺗﺤﺮک ﺑﯿﺸﺘﺮی از ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻣﺎﻫﺮ و ﻧﯿﻤﻪ ﻣﺎﻫﺮ، ﮐﺎرﮔﺮان در ﺑﺎزار ﮐﺎر ﻣﻨﻄﻘﻪ ای مي شود. در واﻗﻊ، دوﻟﺖ ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر ﺣﻤﺎﯾﺖ ﺧﻮد را ﺑﺮای سياست هاي بازار كار ﺟﺎﻣﻊ و ﭘﯿﮑﺎر در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺟﻤﻌﯿﺘﯽ، ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ در ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺷﻐﻞ ها ، محل كار هايﭘﯿﭽﯿﺪه در اﯾﻦ ﮐﺸﻮر ﺗﺎﮐﯿﺪ ﺷﺪه اﺳﺖ. و دوﻟﺖ از ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻫﺎ ﮐﺸﻮر ﺧﺎص خود و ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺟﺬب ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ و خلاقانه ترين اﻓﺮاد ، ﻫﺮ دو ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺤﻠﯽ و ﺑﯿﻦ ،اﻟﻤﻠﻠﯽ، ﺑراي ﮐﺎر در ﮐﺸﻮربهره برداري مي كند. ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ ﮐﻠﯿﺪ ﺗﻤﺮﮐﺰ اﻗﺘﺼﺎدی ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر در ﺻﻨﺎﯾﻊ داﻧﺶ ﺑﺎ ﺷﺪت ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ، كه ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ و ﺟﺬاﺑﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺮای ﺣﺮﻓﻪ ﻫﺎيي ﺑﺎ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ و آﮔﺎﻫﯽ از ﻋﻠﻢ و ﻓﻦ آوری وجود خواهد داشت. (وزارت ﺗﺠﺎرت و ﺻﻨﻌﺖ ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر در سال 2006؛ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎدی ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر،در سال  2006).
ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت در ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر
ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺳﯿﺎﺳﯽ، اﻗﺘﺼﺎدی و اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﮐﻪ در آﺳﯿﺎ اﻗﯿﺎﻧﻮس آرام وﻣﻨﺎﻃﻖ ﺟﻨﻮب ﺷﺮﻗﯽ آﺳﯿﺎ ﻣﺤﻞ را ﮔﺮﻓﺘﻪ اند ، اﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎی زﯾﺎدی را ﺑﺮای ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ عميق ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺷﺪن در توسعه ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ از ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ ،ﺟﻬﺖ ﮔﯿﺮی تابعه ستاد ، و اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻨﻮع ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ در ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ. داده ﻫﺎی ﺛﺎﻧﻮﯾﻪ از ﯾﮏ ﻋﺪد اﻧﺪازه ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺗﺎ  اندازه ﺑﺰرگ داﺧﻠﯽ و ﺧﺎرﺟﯽ  ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ ﺑﯿﻦ سال 2000- 2002 ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ. ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ .ﻣﻠﯿﺘﯽ در ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت ﺳﺎﺧﺖ ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر بودند. ﻃﺮاﺣﯽ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻃﻼﻋﺎت ﺟﻤﻊ آوری ﺷﺪه، ﺑﯿﻨﺶ ﻋﻤﻮﻣﯽ ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺳﺎﺧﺘﺎری و اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻫﺎی HR در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ ﻣﯽ ﺗﻮان اﺳﺘﻨﺒﺎط كرد، كه ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻗﺒﻠﯽ  ﺗﺤﻮﻻت انتقال ﺷﺮﮐﺖ است. زماني كه آنها ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎی ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺧﻮد را در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎن گسترش مي دهند. ﺑﺨﺶ ﺑﻌﺪی به توصيف  ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻠﯽ ﺷﺮﮐﺖمي پردازد.
ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺗﮑﺎﻣﻠﯽ در ﺳﺎزه ﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ  ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ
ﺑﺎرﺗﻠﺖ و ﮔﻮﺷﺎل  در سال هاي (1988، 1989،2000) ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﯿﺰان رﻗﺎﺑﺖ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر جهاني  ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ را براي  ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻓﺸﺎرهاي روبه افزايش  ﺑﻪ ﺑﺎزﺳﺎزی ﺳﺎزﻣﺎن ها و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎی ﺧﻮد  زماني كه آﻧﻬﺎ به طور راه بردي  ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺧﻮدﺷﺎن را در رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬاری در ﺻﻨﺎﯾﻊ ﺧﺎص خود، ﻫﺮ دو در درون ﮐﺸﻮرﻫﺎی ﺧﻮد وﮐﺸﻮرﻫﺎی ﺧﺎرﺟﯽ باعث شده است ،آﻧﻬﺎاداره مي كنند. طراحي  از اﺻﻮل اﺳﺎﺳﯽ در ﻣﻮرد اﻧﮕﯿﺰه ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ براي ﮔﺴﺘﺮش ﻋﻤﻠﯿﺎت جهاني، ورنون(در سال 1966)، پرلماتر( در سال 1969)، و آدلر و غدر( در سال 1990) ﻣﺸﺎﻫﺪه ﮐﺮده اﻧﺪ ﮐﻪ شركت هاي ممكن است چهار مرحله از ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ يا  ﺗﮑﺎﻣﻞ را حمل كنند بدين معني كه:1)  ﻣﺮﺣﻠﻪ داﺧﻠﯽ؛ 2) ﻣﺮﺣﻠﻪ چند داخلي 3) ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ، و 4) ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻓﺮاﻣﻠﯽ ﯾﺎ ﺟﻬﺎﻧﯽ اﺳﺖ.
در ﻣﺮﺣﻠﻪ اوﻟﯿﻪ، ﺷﺮﮐﺖ هاﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ در داﺧﻞ ارتباط نژاد پرستانه داﺧﻠﯽاداره شوند. اﻫﻤﯿﺖ ﻧﻬﺎﯾﯽ رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺎی ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ و ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﻣﺤﺼﻮل و ﺧﺪﻣﺎت در ﯾﮏ ﺑﺎزار اﻧﺤﺼﺎری داﺧﻠﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯽ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ در ﺣﻮزه ﮐﺴﺐ و ﮐﺎراداره مي شوند كه توجه ﻣﺤﺪود براي ﺗﻔﺎوت ﻫﺎی ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﻣﻠﯽ ﯾﺎ ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ وجود دارد (آدﻟﺮ و قادر در سال 1990) .ﻧﮕﺮش ﻗﻮم ﻣﺪاراﻧﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ برﻋﻤﻠﯿﺎت ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر شركت ها غالب شودﺑﻪ دنبال جهت وطن هستند( پرلماتر در سال 1969). ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ در ﻫﻮﯾﺖ ﻣﻠﯽ  ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ توسط شركت هاي  ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﻠﯿﺖ ﺧﺎص از ﺳﺘﺎد ﺑﯿﺎن ﺷﺪه اﺳﺖ. ﻣﯿﺰان اﻗﺘﺪار و ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻪ در ﺳﻄﺢ ﺳﺘﺎد اداره ﻣﯽ ﺷﻮد. ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ، ﻣﺪﯾﺮان از تابعيت كشورﺟﺬب ﺷﺪه و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪ ﺑﺮای ﻗﺮار ﻣﻼﻗﺎت ﻫﺎی مهم در ﺷﺮﮐﺘﻬﺎی ﺗﺎﺑﻌﻪ ﺧﺎرﺟﯽ در ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن اﺳﺖ.
ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪی ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭼﻨﺪ ﻓﺎز داﺧﻠﯽ اﺳﺖ. در اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ، ﺷﺮﮐﺖ اذﻋﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﺑراي  اﺟﺮای اﺳﺘﺮاﺗﮋی كسب و كار موثر بسيار مهم و حياتي است(آدﻟﺮ و قادر در سال 1990). زماني كه ﻋﻤﻠﯿﺎت  به دنبال ﺗﻐﯿﯿﺮ ﯾﮏ ﺟﻬﺖ ﮔﯿﺮی ﺑﺎزار ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ هستند، ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﺎﮐﯿﺪ در ﺑﺎزار داﺧﻠﯽ ﺧﺎرﺟﯽ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ، از ﯾﮏ ارتباط چند مركزي( پرلماتردر سال 1969) يا مركز ناحيه(ﻣﻮران، ﻫﺮﯾﺲ و استريپ در سال 1993) وﺟﻮد دارد. ﺑﺮ ﺧﻼف ﻣﺮﺣﻠﻪ قبلي ﮐﻪ در آن ﺷﺮﮐﺖ ها ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ يكي از بهترين روش  ﻗﻮم ﻣﺪاراﻧﻪ را ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ تصاحب كنند ، برﭼﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ای داﺧﻠﯽ تاكيد مي كنندكه روش ﻫﺎی ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ دﯾﮕﺮ ﺑراي ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻤﻠﯿﺎت كه وابسته به ارتباط كشورهاي ميزبان است، وجود دارد. ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ اذعان مي كندﮐﻪ خط مش هاي ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن از ﺷﺮﮐﺘﻬﺎی زﯾﺮﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎی ﺧﺎرﺟﯽ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ. ﮔﺮاﯾﺶ ﻫﺎی ﻣﺤﻠﯽ و ﯾﺎ ﮐﺸﻮر ﻣﯿﺰﺑﺎن ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ در ﺷﺮﮐﺖ ها بالاتر باشدكه وانمود كند"اﺗﺒﺎع ﻣﺤﻠﯽ را ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﯽ داﻧد ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی   ﺑﺮای ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر  بهتراﺳﺖ. از اﯾﻦ رو ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺗﺒﺎع ﻣﺤﻠﯽ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﺗﺎﺑﻌﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ مهم اﺧﺘﺼﺎص داده ﺷﺪه اﺳﺖ.
ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم  ﺗﻮﺳﻌﻪ  مرحله ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ اﺳﺖ. ﺷﺮﮐﺖ ها ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز  حساس به قيمت و ﺣﺴﺎس ﺑﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ جهاني را حفظ مي كند، ﮐﻪ در آن ﺗﻤﺮﮐﺰ اﺻﻠﯽ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎی ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر در اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﮐﺎﻣﻞ ﻣﺤﺼﻮل و ﺧﺪﻣﺎت است، و ﻧﻪ اﯾﺠﺎد آﮔﺎﻫﯽ از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎی .ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺑﻨﺪی ﺑﺎزار ﺧﺎرﺟﯽ اﺳﺖ. ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ، رﻗﺎﺑﺖ ﺷﺪﯾﺪ ﻗﯿﻤﺖ ﺑﻄﻮر ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ ای ﮐﺎﻫﺶ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎی ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ و ﻧﻔﯽ اﻫﻤﯿﺖ ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ زماني كه ﺷﺮﮐﺖ ها  ﺑﻪ دﻧﺒﺎل "يك روش كم هزينه " ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽدر عوض مي باشند.(آدﻟﺮ و قادر در سال1990).
آخرين مرحله، مرحله  جهاني يافرا ملي است. اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ديدگاه ژﺋﻮ ﻣﺤﻮر(زمين مركز) در ﻋﻤﻠﯿﺎت ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر اﺳﺖ ﮐﻪ در آن ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ در ﯾﮏ ﻋﻤﻠﯿﺎت افزايشي ﭘﯿﭽﯿﺪه و واﺑﺴﺘﻪ در آن ﺳﻮی ﻣﺮز درگير مي شود (پرلماتر در سال 1969). گستردگي اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻫﺎی رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺷﺮﮐﺖ  ﺑراي  ﺗﺼﺮف ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﺑﺎ ﺗﺎﮐﯿﺪ ﺑﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﺳﻔﺎرﺷﯽ، ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ هاي محصول كارآمد، ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﮔﺴﺘﺮده ، و اﺗﺤﺎد اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺑﺎ دﯾﮕﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی داﺧﻠﯽ و ﺧﺎرﺟﯽ است (آدﻟﺮ و قادر در سال 1990).زماني كه  ﺷﺮﮐﺖ ها  در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﯽ به رقابت مي پردازند ﮐﻪ در آن ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻓﺮاﻣﻠﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮي ﺑﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ وﺟﻮد دارد، ﻋﺎﻣﻞ اصلي در ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺎﻣل همكاري ﺑﯿﻦ ﺳﺘﺎد ها و ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﺗﺎﺑﻌﻪ ﺑﺮای اﯾﺠﺎد اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﺟﻬﺎﻧﯽ است در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ  ﺗﻐﯿﯿﺮات محتمل ﻣﺤﻠﯽ و ﯾﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻠﯽ را درك مي كنند. (پرلماتر در سال1969). ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ راﺑﻄﻪ، شناختي وجود داردﮐﻪ ﯾﮏ ﻋﻤﻞ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﻣﻮﺛرﺗﺮ براي توسعه ﺑﻬﺘﺮﯾﻦﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﺷﺮﮐﺖ ها  براي مشاركت در عمليات اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ در ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن است. ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ، ﻧﯿﺎز ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ به تجديد سازمان  ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ رايج ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﮔﺮاﯾﺸﺎت راغب تر فرهنگي براي افزايش ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻣﻠﯿﺖ ﻫﺎ و ﻓﺮﻫﻨﮓ هاي ﻣﺨﺘﻠﻒ  ، ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺤﻠﯽ و جهاني درگير مي شوند،دارند.
بدون ترديد،زماني كه ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ به طور  اﺳﺘﺮاﺗﮋيكي ﯾﮏ دﯾﺪﮔﺎه ﻓﺮاﻣﻠﯽ را اﺗﺨﺎذ مي كنند، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺷﺪ ﺑﻪ رﺳﻤﯿﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﮐﻪ اﯾﻦ ﻃﺮز ﻓﮑﺮ ﺳﻨﺘﯽ استراتژيك كه ﺗﻨﻬﺎ در ﺳﻄﻮح داﺧﻠﯽ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎی ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر متمركز شده ﺑﺪون ﻣﻼﺣﻈﺎت براي ﻋﻮاﻗﺐ ﺟﻬﺎﻧﯽ ﻣﺰﯾﺖ ﻫﺎی رﻗﺎﺑﺘﯽ پايدار  ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ نخواهد كرد. ﮔﺬار از شركت هاي ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﺟﻬﺎﻧﯽ ﯾﺎ ﻓﺮاﻣﻠﯽهنوز ﺗﻮﺳﻌﻪ اﺳﺎﺳﯽ ديگري درديدگاه ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽنشانه گذاري نشده است. ﺷﺮﮐﺖ ها ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ديگر  ﭼﻨﺪ داﺧﻠﯽ در ،ﻃﺒﯿﻌﺖ نباشند، اﻣﺎ شركت هاي ﺟﻬﺎﻧﯽ  در ﺳﺎﺧﺘﺎرها ،اﺳﺘﺮاﺗﮋی ها ، ﺑﺎزارها و ﭘﺎﯾﮕﺎه ﻫﺎی ﻣﻨﺎﺑﻊمي باشند (ادﻟﺮ، دﮐﺘﺮ و ردﯾﻨﮓ، در سال  1986). ﺟﺪول 1 اراﺋﻪ ﯾﮏ ﻧﻤﺎی ﮐﻠﯽ از ﺟﻬﺖ ﮔﯿﺮی ستاد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﺗﺎﺑﻌﻪ در ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺮاﺣﻞ رﺷﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﺳﺖ.
ﺗﻨﻮع ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ واقع در ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر
در ظاهر،اﻧﺘﻘﺎل ﻓﻮق اﻟﺬﮐﺮ ﻫﺎی ﺳﺎﺧﺘﺎری  پيامدهاي جدي ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ واقع در ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر خواهد داشت. ﺑﺎ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ در ﺣﺎل ﮔﺴﺘﺮش ﻃﺮاﺣﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ، ﻇﻬﻮر ﺗﻨﻮع ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر وجود خواهد داشت، ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻮرد ﺗﻐﯿﯿﺮات در دوﻟﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ پديد آورد(ﺗﻮﻧﮓ در سال  1984، آدﻟﺮ و قادر در سال 1990؛ ميليمن،ﻓﻮن گلينو و ﻧﺎﺗﺎن در سال 1991؛ كوبرين در سال 1994 ،ﺷﻮﻟﺮ، داوﻟﯿﻨﮓ و د سري در سال 1994 ،ﺗﯿﻠﻮر، بچلر و ناپر در سال 1996). اﻫﻤﯿﺖ ﭼﻨﺪ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ و ﺗﻨﻮع در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر در اﺳﺘﺨﺪام داﺧﻠﯽ و ﺧﺎرﺟﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﯽ از ﻃﺮح ﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺸﻬﻮد اﺳﺖ ، ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺧﻮد را سازماندهي مي كنند.
جدول 1: گرایش ستاد نسبت به شرکتهای تابعه در سازمان بین المللی
طراحي سازمان
پیچیدگی مجتمع
مقامات؛ تصميم گيري بالا در ستاد
ارزيابي و كنترل
پاداش و مجازات؛ انگيزه
ارتباطات؛ جريان اطلاعات
شناسايي
تداوم(استخدام،توسعه كاركنان)    قوم مدارانه
پيچيدگي در وطن ، الگو در شركت هاي تابعه
وطن استاندارد پاسخ با نيازهاي افراد و عملكرد
در ستاد بالا، در شركت هاي تابعه پايين
حجم بالا براي شركت هاي تابعه(دستورات، سفارشات، توصيه)
مليت صاحب
استخدام و توسعه مردم كشور براي موقعيت هاي مهم در هرجايي ازجهان    چند مركزي
متنوع و مستقل
ستادنسبتا پايين
تعيين شده به صورت محلي
تنوع گسترده ای؛ مي تواند پاداش هاي بالا يا پايين براي عملكرد شركت ها تابعه
به كمي و از ستاد ها
مليت كشور ميزبان
توسعه مردم مليت هاي محلي براي موقعيت هاي مهم در كشور خود    خود محور
پيچيدگي به طور فزاينده و مستقل
كمك براي روش مشترك بین ستاد و شرکت های تابعه
پيدايش استاندارد هاي كه جهاني و محلي هستند
پاداش مديران بين المللي و محلي براي دستيابي به اهداف محلي در سراسر جهان
هر دو روش و بين شركت هاي تابعه بخشي از تيم مديريتي
شركت بين المللي اما شناسایی با منافع ملی
توسعه بهترين افراد در هر جايي از جهان براي موقعيت هاي مهم در هر جايي از جهان
اقدامات جهاني در هردو ستادها و شركت هاي تابعه خارجي (ﭼﻨﺪﻟﺮ در ﺳﺎل 1986، آدﻟﺮ و قادر در سال1990 ؛ كوبرين در سال 1994 ). ﻣﺸﺨﺼﺎت دﻣﻮﮔﺮاﻓﯿﮏ ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر در ﺳﺎزﻣﺎن دﯾﮕﺮبا همگني يا  ﺗﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﮔﺮاﯾﯽ ﻣﺸﺨﺺ نخواهدشد. اﯾﻦ در  تركيب  ﻣﺮدم ﺟﺎﻧﺒﻪ از زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ و اﺟﺘﻤﺎﻋﯽتكامل مي يابد، ﮐﻪ در آن ﺗﻨﻮع ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪمنظور ﻧﻤﺎﯾﻨﺪﮔﯽ از ﻣﺮدم از واﺑﺴﺘﮕﯽ ﮔﺮوه ﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ در درون ﺳﺎزﻣﺎن باشد(ﮐﺎﮐﺲدر سال  1991، 1993 ؛ﮐﺎﮐﺲ و ﺑﻠﯿﮏ در سال 1991؛ ﺟﮑﺴﻮن و آﻟﻮارز، ،در سال1992؛ جكسون و رودرمن در سال 1995). ﺷﮑﻞ 1 ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻨﻮع ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺷﺮﮐﺖ ها ﺗﺤﻮﻻت ﺗﮑﺎﻣﻠﯽ در ﻋﻤﻠﯿﺎت ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺧﻮد راتجربه مي كند

. ﺷﮑﻞ 1: ﺗﺤﻮﻻت ﺗﮑﺎﻣﻠﯽ از ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎ و اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻨﻮع ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر

تصويري از ﺗﻨﻮع ﻣﺤﻞ ﮐﺎر
ﺟﺪول 2 اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪﮔﯽ از ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﻣﺘﻨﻮع در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎی ﻣﻠﯽ ﻗﻮﻣﯽ را مي دهد. ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺳﻨﮕﺎﭘﻮری ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﮔﺮوه ﮐﺎررا تشكيل مي دهند(314=n)،  ﮐﻪ در آن آنها  63.3 درﺻﺪ ﺟﻤﻌﯿﺖ ﻧﻤﻮﻧﻪ را ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻣﯽدهند. در ﮔﺮوه ﺳﻨﮕﺎﭘﻮری، 270سنگاپوري چيني ، 18 ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر ﻣﺎﻻﯾﯽ،18 ﺳﻨﮕﺎﭘﻮرﻫﻨﺪي و ﻫﺸﺖ ﺳﻨﮕﺎﭘﻮری اوراﺳﯿﺎ وﺟﻮد دارد. ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﮔﺮوه دوم ﻣﺎﻟﺰی(68=n) است ﮐﻪ در آن 60 ﭼﯿﻨﯽ ﻣﺎﻟﺰی، ﭼﻬﺎر ﻣﺎﻟﺰی ﻫﻨﺪي، و ﯾﮏ ﺗﻌﺪاد مشابه ي از ﻣﺎﻟﺰی سينگلس و اوراﺳﯿﺎ (n = 2) وﺟﻮد دارد. ﺳﺮﺧﭙﻮﺳﺘﺎن ﻗﻮﻣﯽ از ﻫﻨﺪ (n= 46) ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﮔﺮوه ﺑﻌﺪی ﺗﻮﺳﻂ ﭼﯿﻨﯽ از ﭼﯿﻦ (n= 30) و اﻧﺪوﻧﺰی ﭼﯿﻨﯽ (22n=) بود ،ﮔﺬﺷﺘﻪ 16 ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﻓﯿﻠﯿﭙﯿﻨﯽ در ﻣﯿﺎن ﺟﻤﻌﯿﺖ ﻧﻤﻮﻧﻪ وﺟﻮد داشت.
جدول2 :ﻧﻤﻮﻧﻪ نيروي كار ﻗﻮﻣﯿﺖ و ﻣﻠﯿﺖ درشركت هاي چندمليتي واقع در ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر
قوميت
مليت    چيني    ماليا    هندي    اوراسيا    سينگالس    فيليپي    كل
سينگاپور    270(54.4%)    18(3.6%)    18(3.6%)    8(1.6%)            314(63.3%)
مالزي    60(12.1%)        4(0.8%)    2(0.4%)    2(0.4%)        68(13.7%)
هندي            46(9.3%)                46(9.3%)
چيني    30(6.0%)                        30(6.0%)
اندونزي    22(4.4%)                        22(4.4%)
فيليپي    4(0.8%)    10(2.0%)                2(0.4%)    16(3.2%)
كل    386(77.8%)    28(5.6%)    68(13.7%)    10(2.0%)    2(0.4%)    2(0.4%)    496(100%)

اﮔﺮﭼﻪ اﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺮﺧﯽ از وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎی ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ كرده است، ﺑﺎﯾﺪ اذﻋﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ ﺗﻨﻮع ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﺗﻔﺎوت هاي ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻠﯿﺖ و ﻗﻮﻣﯿﺖ ﻧﯿﺴﺖ. ﻣﺎ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎی دﯾﮕﺮی از ﺗﻨﻮع و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ، ﺑﻪ ﻃﻮری ﮐﻪ ﺑﺮای ﻓﻬﻢ و درک ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ داريم. ﺑﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﺸﺨﺺ در ﻋﺎﻣﻞ ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﭼﻨﺪ ﻣﻠﯿﺘﯽ، ﮐﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎی زﯾﺮ مي شود: ﺗﻨﻮع ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ؟ ﭼﻪ ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎی ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﯽ ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎن دارد؟ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺒﻠﯿﻎ ﻟﺒﺎس اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎ، درک درﺳﺘﯽ از ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻨﻮع ﺿﺮوری اﺳﺖ.
مفهوم حوزه تنوع
ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ، ﺗﻨﻮع ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان وﺟﻮد ﺗﻔﺎوت ﻣﯿﺎن اﻋﻀﺎی ﯾﮏ ﮔﺮوه ﯾﺎ بخش اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ تعريف شده باشد(ﺟﮑﺴﻮن، ماي و وﯾﺘﻨﯽ در سال 1995). در ﯾﮏ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز دﯾﮕﺮ، ﮐﺎﮐﺲ (در سال1993 ) ﺗﻨﻮع ﺑﻪ ﻋﻨﻮان "ﻧﻤﺎﯾﻨﺪﮔﯽ در ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ، اﻓﺮاد ﺑﺎ ﮔﺮاﯾﺸﻬﺎی ﻣﺘﻔﺎوت و ﻣﺠﺰا از اﻫﻤﯿﺖ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ " تعريف مي شود درسكاي (در سال 1994) ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻔﺎوت ﺑﯿﻦ اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه ﻣﻤﮑﻦاﺳﺖ در ﺷﺮاﯾﻂ اﺑﻌﺎد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻠﯿﺖ، زﺑﺎن ، ﺑﺎورﻫﺎی ﻣﺬﻫﺒﯽ، ﻓﺮﻫﻨﮓ ،ﺳﻦ، ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ، وﺿﻌﯿﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ و اﻗﺘﺼﺎدی، وﺿﻌﯿﺖ ﺗﺎﻫﻞ، ﮔﺮاﯾﺶ ﺟﻨﺴﯽ، ﻧﮋاد، وﺿﻌﯿﺖ ﺧﺎﻧﻮادﮔﯽ، و ﺟﻨﺲ مشخص شود. فردمن(در سال 1995) ﺑﺮ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ تاكيد كرده اند ﮐﻪ ﻋﻀﻮﯾﺖ در ﺗﺸﺨﯿﺺ ﮔﺮوه ﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﯾﮏ ﻓﺮد از دﯾﮕﺮی  ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﻧﺎم، ﺑﻠﮑﻪ در دﯾﺪﮔﺎه ﻫﺎی ﺧﻮد از ﺟﻬﺎن، در ﺳﺎﺧﺖ و ﺳﺎز ﺧﻮد از ﻣﻌﺎﻧﯽ، و در اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎی رﻓﺘﺎری و ﻧﮕﺮﺷﯽ خود، و ﻃﺮح ﻫﺎی دﯾﮕﺮ ارزش ﻫﺎ، ﺑﺎورﻫﺎ، ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ  مي باشد.ﻫﺮﯾﺲ و ﻣﻮران ( در سال1999 )در اﺑﻌﺎد ﺗﻨﻮع ﺗﺸﺮﯾﺢ مي شود و ﺷﺎﻣﻞ وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎی دﯾﮕﺮ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﺸﺪه توسط درسكاي (در سال 1994) اﺳﺖ ،اﯾﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: ﻇﺎﻫﺮ ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﯿﺮاث ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ، پيشينه ﺷﺨﺼﯽ ، ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد، ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎی ﺟﺴﻤﯽ و رواﻧﯽ، ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ پذيري ﺧﺎﻧﻮاده ، ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﻈﺎﻣﯽ، ﺳﻮاﺑﻖ ﺗﺤﺼﯿﻠﯽ، ﺗﺮﺟﯿﺤﺎت ﺳﺒﮏ ،اﻟﮕﻮﻫﺎی ﻓﮑﺮی، زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎی ﺳﯿﺎﺳﯽ ،ﺷﻬﺮﺳﺘﺎن، اﯾﺎﻟﺘﯽ ﯾﺎ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﻣﺤﻞ اﻗﺎﻣﺖ ،ﺳﻄﺢ بهره هوشي،اعتياد ، وزن، ﻗﺪ، ﺷﻐﻞ ﻏﯿﺮ ﺳﻨﺘﯽ، و ﯾﻘﻪ ﻫﺎی ﺳﻔﯿﺪ و آﺑﯽ مي شود.
اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﺤﻘﻘﺎن و ﻣﻮﺳﺴﺎت در زﻣﯿﻨﻪ هاي ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ، ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺷﻨﺎﺳﯽ ﮐﺎرﺑﺮدی، و اﻧﺴﺎن ﺷﻨﺎﺳﯽ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻨﻮع مي پردازند و ﺑﺮﺧﯽ از ﻋﻨاﺼﺮ مشترك را پيشنهاد داده اند، آﻧﻬﺎ دارای وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎی ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ و ﯾﺎ ﻣﺘﻐﯿﺮﻫﺎی ﺗﻨﻮع در ﻧﻈﺎم، ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﯾﺎﻓﺘﻪ نيستند، ﮐﻪ  ﻣﯽ ﺗﻮان ﺑﺮای ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﺠﺮﺑﯽ و ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﻣﺘﻨﯽ در ﺳﺮاﺳﺮ و در ﺟﻮاﻣﻊ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﯿﺮد. ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ، ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﺗﻨﻮع ﮐﺎﻓﯽ ﻧﯿﺴﺖ، از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﻫﺮ ﺟﺎﻣﻌﻪ ای ﭘﯿﭽﯿﺪه فقط ﺑﯿﺶ از ﺷﺎﻣﻞ اﺣﺘﻤﺎﻻ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎی" اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ اﺳﺖ. در اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﺮﻓﯽ ﯾﮏ داﻣﻨﻪ ﺗﻨﻮع مي پردازيم، كه ﺗﻔﺎوت هاي كاركنان در سه دسته متمايز طبقه بندي مي شود.
دﺳﺘﻪ ﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: ﺗﻨﻮع ﺟﻤﻌﯿﺘﯽ، ﺗﻨﻮع ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ، و ﺗﻨﻮع اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ - ﺷﻨﺎﺧﺘﯽ  مي باشد.
دسته اول تنوع جمعيتي مانند: سن، جنسيت، قوميت و مليت (كاكس در سال 1991 ؛ كاكس و بليك در سال 1991 ؛ جكسون و رودرمن در سال 1995 ) است ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﺟﺐ آن ﺟﮑﺴﻮن و ﻫﻤﮑﺎران(در سال 1995 )
اﻇﻬﺎر داﺷﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﯽ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺸﺨﯿﺺ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ اند  ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮاند در اﻓﺮاد ﺧﺎص ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد. دﺳﺘﻪ دوم، ﺗﻨﻮع ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﺳﺖ. اﯾﻦ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﺗﻨﻮع ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر براي وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎی ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ و ﯾﺎ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ اﻋﻀﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ محدود ﻧﯿﺴﺖ. اﯾﻦ ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺎﻓﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ براي ديدگاه هاي متنوع ﮔﺮوه ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ مي افزايد. ﺗﻨﻮع ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺷﺎﻣﻞ:1) مجموعه هاي ﮐﺎرﺑﺮدی يا شغليﮐﺎرﮐﻨﺎن از ﺟﻤﻠﻪ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ،امور مالی، حسابداری، تولید، فرآوري، و غیره؛ 2) کارکنان تصدی شغل یا ارشديت در شرکت؛ 3) سلسله مراتبی رتبه بندی در درون سازمان (به عنوان مثال، مدیریت ارشد، مدیریت میانی و مدیریت پایین)، و 4)كار يا  تجربه حرفه ای (جکسون ورودرمن در سال 1995). آخرین رده تنوع، اجتماعی و شناختی است که شامل ارزش های فرهنگی و مذهبی، اعتقادات، سطح دانش، و ویژگی های شخصیتی (جکسون و رودرمن در سال 1995) است. این به منزله ویژگی های اساسی از ویژگی های شخصی هستند که به راحتی قابل شناسایی نيست (جکسون و همکاران در سال1995).
با ایجاد و سازماندهی کارکنان با توجه به ویژگی های منحصر به فرد خود ، آن قادر خواهد بود مدیران کسب و کار  را براي درک عینی تر و قدرداني از رفتارها، نگرش ها و ارزش هاي  متنوع کارکنان خود دارد، مفهوم هاي مشخص برای فرآیندهای بین فردی و سازمانی و نتایج داده مي شود هنگامی که اعضای هیات با هم کار کنند. اساسا، زماني كه ارزش ها و باورهای مردم به طور مشخص ، به عنوان نتیجه گرايش هاي متفاوت  فرهنگی و اجتماعی متفاوت خود متفاوت مي باشد، این بر فرآیندهای سازمانی و تنظیمات تاثیر می گذارد به عنوان مثال،روابط وابسته سرپرست، رهبری و روش هاي  تصمیم گیری، ارتباطات ميان فرهنگي،مديريت تيم بين المللي، انگیزه کارکنان، استخدام کارکنان، انتخاب و توسعه، مهاجرت كاركنان و بازگرداني به وطن و دیگر توابع مدیریت
شکل 2 ارائه تصویر از حوزه تنوع است.
تنوع نیروی کار و مديريت منابع انساني بین المللی استراتژيك
بدون شک، شرکت های چند ملیتی از ثروت کسب و کار موجود بهره مند مي شوند.
تجارب متفاوت و دیدگاه های جهانی که کارکنان از پیشینه های گوناگون می تواند کمک کند. پورترمعتقد بود( در سال1990  )،که تفاوت هايي در مشخصات و فرهنگ ممکن است براي موفقیت جهانی جدایی ناپذیراثبات شود، زماني كه تنوع در جهت افزایش نوآوری و رقابت در یک محیط چند فرهنگی در سازمانها است مهم مطرح شده است. بنابراین، این نیازي به حساسیت های فرهنگی و جهت هاي يگانگي بيشتري در محل کار را اشاره مي كند، به موجب آن باید به تاکید بر پذیرش فرهنگی به جای تحمل فرهنگی وجود دارد. سیاست ها و شیوه های درمدیریت تنوع باید اطمینان حاصل شود که یادگیری و انطباق مستمر در سازمان ها وجود دارد. به این ترتیب، مدیریت منابع انسانی بین المللی استراتژیک (SIHRM) و مسائل مرتبط  در تنوع نیروی کار در شرکت های چند ملیتی به مناطق چالش برانگیز تحقیقات و شیوه های مدیریتی براي آكادميك، مشاوران مدیریت و مدیران کسب و کار، به ترتیبتبديل مي شوند. این توانایی را به طور موثر مدیریت نیروی کار متنوع در سازمان در پی گسترش روز افزون اتحاد های فراملی استراتژیک، سرمایه گذاری مشترک بین المللی و تاسيسات شرکت های تابعه ستاد بسيار مهم است.
با توجه به این که دانش و شایستگی SIHRM براي به حداكثر رساندن و سرمایه گذاری در قابلیت های هم افزایی فعالیت های نیروی کار متنوع ضروري است (کاکس، در سال 1991،1993؛ کاکس و بلیک در سال 1991؛ كاكس،لوبل و ملوئد در سال 1991 ؛ جکسون ورودرمن در سال 1995؛ آدلر در سال 2002 )، هر دو رهبران سیاسی و کسب و کار منطقه اي تاکید قابل توجهی را در تقویت ظرفیت هاي نهادی برای توسعه و اجراي استراتژی های و روش هاي موثر  قرار داده است که پایه و اساس لازم برای توسعه منابع انسانی مورد نیاز برای پرداختن به چالش های بازار کار فعال در این دوره از جهانی شدن را مهيا مي كند.(APEC، 1999، 2000b، 2001a).
از نظر اقتصادی منطقه ای، مقامات APEC اذعان کرد که ظرفیت سازی انسان باید اولویت بالا در دستور کار APEC داشته باشد. آنها فرصت هاي را  برای همکاری سه جانبه نتیجه گرا میان دولت، کسب و کار و آموزش و پرورش و موسسات آموزشی به رسمیت شناخته اند و عملیات بیشتر تعاونی تاکید کرده اند به طوری که برای دادن انگیزه بیشتر به برنامه های ظرفیت سازي بشر در APEC است. به عنوان مثال، با افزایش همکاری و تبادل اطلاعات با و در میان دیگر سازمان های منطقه ای و بین المللی، رهبران که برای توسعه بیشتر کیفیت بازار کار، افزایش آموزش عمومی مهارت های مناسب به نیازهای بازار منطقه ای، با توجه ويژه و خاص به نیازهای کوچک و متوسط، گسترش اجرایی، توسعه پرسنل حرفه ای و فنی توسعه پرسنل امیدوارند؛ همه ذینفعان به اجرای برنامه ها برای رسیدگی به نیازهای جمعیت آسیب پذیر، به ویژه، زنان، جوانان، کارگران مهاجر،کارگران مسن تر، معلول و جمعیت بومی استخدام مي شوند(APEC سال 1999،2000 ،2001 ).
از دیدگاه سازمان های کسب و کار، آدلر(در سال 1980)به شدت با تاکید بر این واقعيت که هم افزایی فرهنگی، به عنوان یک رویکرد در مدیریت تنوع در محل کار، شامل یک فرایند که در آن مدیران سیاست های سازمانی، استراتژی ها، ساختارها و شیوه هايي را با توجه به ویژگی های منحصر به فرد اعضای هیات و مشتریانايجاد مي كند. این رویکرد، شباهت ها و تفاوت های میان کارکنان را به رسمیت می شناسد، و به دنبال تنوع سرمایه گذاری به عنوان یک منبع در طراحی و توسعه سیستم های سازمانی و یادگیری موثرمي باشد. برای اطمینان از کارکنان سازمانی قادر به مقابله موثر، در سطح کلان  سیستم های سازمانی هستند، مدیریت نیاز به توسعه سیاست های سازمانی و برنامه های آموزش و پرورش رسمی است كه: 1) ایجاد آگاهی و افزایش آگاهی اجتماعی، 2) تأکید بر اهمیت فرهنگ سازمانی، مسئولیت و پاسخگویی مدیریت و محتوای برنامه در آموزش تنوع در محل کار؛
3) کاهش حس بیگانگی تجربه شده توسط کارکنان گروه اقلیت در درون این شرکت، 4) به طور فعال از الحاق مدیریت تنوع به عنوان یک بخشی جدایی ناپذیر از فرایندهاي  توسعه و تغییر سازمانی كلي تضمین می کند؛
5)قدرت دادن مدیریت و کارکنان به طوری که آنها بیشتر درفرآيند تنوع نهادينه كردن در محل کار، 6) ایجاد بینایی قوی تر و ایجاد تعهد در میان مدیریت و کارکنان، 7) بررسی زیرساخت های شرکت ها، سیستم ها و سیاست هایی که به ترویج تنوع مي باشد 8) ايجاد سیستم های پشتیبانی داخلی  که مشوق تنوع فکر و عملکرد کارکنان از زمینه های مختلف اجتماعی - فرهنگی است.
در سطح ريز سازمان، مدیریت نیاز به ادغام و ساخت براساس ارزش ها و باورهای اعضای متفاوت تیم کار و استراتژی های توسعه گروه دارند که برای تولید نتایج و راه حل های بهتر، كه خلاقانه تر از مشارکتهای عضو فردی هستند (آدلر، 1980؛ مازنواسكاي، 1994، 1995). به عبارت دیگر، تنوع منجر به عملکرد همياري مي شود زمانی که اعضای تیم قادر به فهم و درک یکدیگر هستند و از تجارب ، دانش و دیدگاه یک دیگربهره مند مي شوند. از طریق ارتباط موثر، کاربران قادر خواهند بود به منظور بررسی مشکلات و شرایط از دیدگاه های مختلف، تعیین فرضیات فرهنگی و ایجاد یک واقعیت اجتماعی مشترک، مشخص و توضیح راه حل های فرهنگی هم افزایی جایگزین مناسب، و ایجاد توافق بر هنجارها براي  تعامل مي باشد (آدلر، 1980؛مازنواسكاي ، 1995).
نتیجه
همانطور که در اقتصاد جهانی به تدریج در سطح جهانی بیشتردر  طبیعت، شركت هاي تجاري هستند به طور فزاینده ای در عملیات پیچیده و وابسته در سراسر مرزهای ملی درگير مي شوند. عامل کلیدی در موفقیت سازمانی مستلزم همکاری نزدیک تر بین ستاد و شرکت های تابعه برای ایجاد استانداردهای جهاني مي باشد، ، در حالی که حفظ عملیات کسب و کار است که با منافع احتمالی محلی شناسایی مي شود.در این زمینه، نیاز بیشتری برای مدیریت براي اتحاد توسعه سازمانی با جهت گیری فرهنگی پاسخگو، براي افزايش مدیریت منابع انسانی بین المللی موثر وجود دارد. این ضروری است که کارکنان بیشتر از ملیت های مختلف مشغول به دیدار سازمانی اهداف هستند. افزایش تعامل کارکنان از زمینه های متنوع اجتماعي فرهنگی  در سازمان ها دارای پیامدهای جدی برای مدیریت در توسعه منابع انسانی بین المللی است. دانشگاهیان، محققان، رهبران کسب و کار و مدیران بر این واقعیت است که تغییرات پویا در ترکیب کارکنان در سازمان، از ماهیت سنتی همگن به ویژگی ناهمگن تر وجود دارد. مدیران و رهبران کسب و کار باید به طور کامل  دشواري هاي بيش از حد را درک كنند که تنوع نیروی کار برای سازمان خود ایجاد کنند، بیشتر به عنوان شرکت های چند ملیتی به طور فزاینده چند ملیتی و چند فرهنگی در طبیعت است.
اريز وايرلي (درسال1993)، ايرلي و سینگ ( درسال 1995)، وايرلي وموزاكواسكاي (در سال 2000 )تاکید کرد که تنوع می تواند منافع بالقوه سازمانی مانند خلاقیت و نوآوری در مدیریت منابع انساني و توسعه ايجاد شود. تصور مهم برای مدیران، دامنه گسترده ای از رفتارها، نگرش ها، و ارزش هاي کارکنان متنوع در سراسرمناطق  اجتماعی- فرهنگی و ملی است كه براي فرايندهاي سازماني موثر محدود شده اند. بنابراین، برای مدیران به تشخیص چگونگي کارکنان در زمینه های مختلف اجتماعی - فرهنگی می تواند به تعامل در درون سازمان، و شناسایی چگونگي اثرات ادراکی ممکن است در روابط گروه های چند ملیتی و چند فرهنگی آشکارشود،بسيار مهم است. (کاکس، 1991، 1993، کاکس و بلیک، 1991؛ کاکس و همکاران، 1991؛ آدلر، 2002). در نتیجه، میزان تنوع در محل کار نیز دارای پیامدهای جدی برای بازار کار منطقه ای در آسیا اقیانوس آرام است. کشورهای عضو APEC، از جمله سنگاپور، فرصت ها برای ظرفیت سازی انسانی در منطقه به رسمیت شناخته اند.جاي تعجب نيست ، اعضای APEC ارتقای ظرفیت سازي بشر، با هدف توسعه عيني، استراتژی های پاسخگو و اولویت بندی در ارتقاء همکاری، از جمله به اشتراک گذاری تجارب و بهترین شیوه در توسعه منابع انسانی وروش هاي خط مش مدیریت کار را تاييد كرده اند.

دکتر ویلیام کی.دبلیو .چوی
دانشگاه فن آوری نانیانگ
ترجمه شده توسط:رضا غفاریان خالقداد

 


Globalisation and Workforce Diversity: HRM Implications for Multinational Corporations in Singapore
Dr William KW Choy
Nanyang Technological University


Abstract
This paper presents findings based on a study involving local and foreign
medium- to large-sized multinational corporations (MNCs) in Singapore. The findings highlight the connection between the stages of organisational de- velopment, headquarters-subsidiary orientation, and increasing workforce diversity in MNCs, as the Asia-Pacific Economic Cooperation (APEC) econo- mies develop the regional human capacity as part of an economic and social imperative in response to globalisation. This paper introduces a new concep- tual framework—construct domain of diversity—to identify the nature of the labour market, and discusses the need for firms to align company policies, strategies, and organisational structures with the dynamic business environ- ment. A significant implication is the impact on strategic international human resources management for MNCs in the Asia Pacific region.
As multinational corporations (MNCs) operate across transnational bor- ders, business managers have acknowledged that the increasing globalisation of the world economy has allowed MNCs greater access to wider consumer mar- kets and distribution networks, as well as coordinate production and business transactions within economic clusters or networks involving cross border internal and external relationships (Dunning, 1981). MNCs are in a better position to capitalise on other new specialised resources such as capital, technological competences, information and tacit knowledge, and production capabilities re- quired to enhance future product and services development (Hennart, 1982, 1991; Chandler, 1986; Cantwell, 1991; Bartlett and Ghoshal, 2000; Hill, 2003). Fur- thermore, Hamel and Prahalad (1985) have noted that these global businesses are not just vying for dominance in world sales volume or market share, but also for greater capital flow to support new product innovations, investment in core technologies, and world-wide distribution channel. In due course, these factors
The author wishes to acknowledge the important insights and contributions of Associate Professor Prem
Ramburuth, University of New South Wales, Australia.

1
2    SINGAPORE MANAGEMENT REVIEW, VOLUME 29 NO 2
have transformed MNCs into multi-unit, multifunctional institutions, which allow them greater managerial coordination, while intensifying global competition be- tween rival corporations. Such structural changes would suggest there is greater complexity in the international business environment. Not surprisingly, MNCs are facing increasing managerial challenges associated with developing and imple- menting business strategies, in order to compete in the across the global economy.
This paper presents findings based on a study involving local and foreign medium to large-sized multinational corporations (MNCs) in Singapore. The find-
ings highlight the connection between the stages of organisational development, headquarters-subsidiary orientation, and increasing workforce diversity in MNCs. The following section discusses the political, economic and social imperatives in the Asia-Pacific region as regional political and business leaders emphasise on strengthening institutional capacities to develop and implement effective strategies and practices that will provide a foundation for human resources development in response to globalisation (Asia-Pacific Economic Cooperation, 1999, 2000a/b,
2001a/b). Subsequently, this will bring about significant organisational changes in firm structures. This study examines the impact of globalisation in Singapore as a
result of such regional developments. The justification for the study in Singapore stems from the fact that it is strategically positioned in this particular region, whereby the nation’s leadership have placed much emphasis on strengthening institutional capacities to develop and implement effective national policies and strategies that will provide a foundation for continuous economic growth in the 21st century.
Political, Economic, and Social Developments in
Asia Pacific and Southeast Asian Regions
Over the past decade, the Asia-Pacific Economic Cooperation (APEC) has
become the primary vehicle in the Asia-Pacific region in promoting open trade and economic cooperation. In fact, the region is considered one of the most dynamic and fastest growing economic sectors in the world, incorporating 42 per cent of world trade (APEC, 2000a). The continuous growth in this region is attributed to the size of potential domestic markets, high standard of living and consumer purchasing power, the availability of natural resources, increasing re- gional trade relations, the existence of adequate infrastructure, and the quality of the workforce. Global and regional macroeconomic conditions have prompted the member economies to continue to reform and restructure so as to sustain growth. Such economic and political commitments have boosted the confidence for better prospects and economic outlook for the APEC region. Consequently, the rapid growth of the regional economies has made the region attractive to foreign investors, with promising economic and financial gains (UNCTC, 1992;

GLOBALISATION AND WORKFORCE DIVERSITY    3
Li, 1994; APEC, 2000a/b).
APEC leaders have realised that while the global economy has created un- precedented opportunities, it also presented many new challenges to the govern- ment institutions and business communities. In the advent of globalisation, the leaders are convinced that the paradigm shifts towards global political, economic, and social integration have significant implications to the developing member economies (APEC, 2001b). During the APEC Economic Leaders’ Declaration (APEC, 2000b), they have considered the challenges of the new millennium and have reaffirmed the APEC vision of a community of open and economic interde- pendency as the means to strengthen the members’ abilities to grow together in the global market and deliver prosperity to their economies. The APEC leaders are bound by a sense of mutual understanding regarding the challenges in each of the member economies and have reiterated their determination to optimise the benefits of globalisation through positive contribution in various cooperation programmes (APEC, 2001b). One significant agenda and commitment is the re- newed emphasis for human capacity building in the region.

Labour Market and Human Resources
Development in APEC
The APEC leaders have acknowledged that human resources development
is central to the economic development in Asia Pacific, especially in the advance- ment of society and the sharing of prosperity with the people in the context of globalisation (APEC, 2001a). The strong emphasis of human capacity building is in recognition that the peoples of the region are APEC’s most valuable assets. As a matter of fact, the leaders continue to believe that economic cooperation must be a process which is open and transparent, so as to foster an environment that assures the people will have greater access to employment opportunities (APEC,
2000b; 2001a). They have acknowledged that effective labour and employment policies can enhance a skilled and adaptable labour force, and improve trade and investment activities which will eventually benefit the workforce (APEC, 1999). Thus, the APEC leaders have agreed that human capacity building programmes should continue to be placed high in the APEC agenda. In this regard, they have encouraged their respective government institutions and business communities to prepare human capacity building strategies that would define the objectives, pri- orities, and principles for APEC (APEC, 2000a).
Some recommendations for policy reviews for the purpose of building a strong foundation for human resources development, include 1) Increasing ac- cess to quality education, relevant market-driven skills training, retraining and lifelong learning; promoting efficient and equitable labour markets through poli-

4 SINGAPORE MANAGEMENT REVIEW, VOLUME 29 NO 2
cies and services that facilitate people’s transition into jobs, effective and inclusive labour market policies, employment-oriented social safety nets, mutual recogni- tion of professional skills across the region; 2) Maximising the labour force po- tential by tapping under-utilised pools of workers such as people with disabilities, women, youth, older workers, under-employed workers, and indigenous people;
3) Increasing collaboration and information exchange with and among other re- gional and international organisations and through enhanced cooperation among government, business, labour, and civil society; 4) Building capacity to manage the transformation and innovation of workplaces and organisational practices; and 5) Addressing the needs of informal sector workers and facilitating their par- ticipation in the mainstream economy (APEC, 1999; 2001a).

Regional Developments Affecting Singapore
Consequently, such agenda actions proposed by the leaders of APEC would
have significant implications for business development for countries in the South- east Asian region. There have been several trends in the Association of Southeast Asian Nations, ASEAN, member countries, which have significantly influenced the growth of the region. Many of the factors contributing to the continued deve- lopments include high quality human capital, extensive infrastructure improve- ment, rising industrial and technological sophistication, increasing numbers of state-owned enterprises, greater national commitment towards establishing a free trade region, in and outflow of direct foreign investment, pragmatic business- oriented government, rising private consumption, greater public and private in- vestment, higher saving rates, increased economic organisational and deregula- tion (Tan and Wee, 1995; Hew, 2005). Such dynamic development in this region has brought about greater competition and closer interdependence among the ASEAN countries. Gradually, Southeast Asia would emerge as an independent contributor of growth in the global economy, as the region extends its economic competition to other regions such as China, Japan, Europe and United States (Tan and Wee, 1995; Turcq, 1995; Hew, 2005).
It is not surprising that Singapore has benefited much from the above deve- lopments, as it is strongly committed to maintaining business competitiveness in the regions of Asia Pacific and Southeast Asia. For example, since the launch of the Association of Southeast Asian Nations Free Trade Association (AFTA) (ASEAN Secretariat, 2006), there has been closer intra-regional cooperation among member countries, resulting in a “regionalisation” towards the growth tri- angle of Singapore, Malaysia and Indonesia growth (Lasserre and Schutte, 1995; Tan and Wee, 1995; Turcq, 1995; Menon, 1996; Rao, 1996; Tongzon, 1998; Hew, 2005). Such strategic coalition has led to changes in human resources de-

GLOBALISATION AND WORKFORCE DIVERSITY    5
velopment strategies, in terms of the re-evaluation of the nature of jobs, skill requirements, prospective labour demands and division of labour, and new forms of employment. This has resulted in the enhancement of the quality of the labour force, the increase in the utilisation of the skills and expertise of the scarce human resources and a greater mobility of skilled professionals and semi-skilled work- ers in the regional labour market (Lasserre and Schutte, 1995; Tongzon, 1998; APEC, 2001a/b). In fact, the Singapore government has affirmed its support for proactive and comprehensive labour market policies in response to the changing demographic structures, developments in the nature of jobs, and complex work- places in the country. And, the government has capitalised on its country-specific capabilities and its strategic position by attracting the best and highly innovative individuals, both locally and internationally, to work in the country. Moreover, Singapore’s key economic focus on knowledge-intensity industries suggests there would be greater job opportunities and attractiveness for professionals with the relevant skills and knowledge of science and technology        (Ministry of Trade and Industry of Singapore, 2006; Singapore Economic    Development Board,
2006).

Research in Singapore
Given the political, economic, and social changes that have taken place in
the Asia Pacific and Southeast Asian regions, this has provided much opportunity for in-depth study of the impact of globalisation on the organisational develop- ment of firms, HQ-subsidiary orientation, and increasing workforce diversity in MNCs in Singapore. Secondary data of a number of local and foreign medium- to large-sized MNCs were reviewed between 2000–2002. The MNCs were in the manufacturing services sector of Singapore. Drawing upon the information gathered, general insights into the structural changes and HR strategies within the MNCs could be deduced, which is consistent with previous studies of the transi- tional developments of firms as they expand their business operations globally. The next section describes the different stages of the firms’ general progress.

Evolutionary Changes in
Multinational Corporation Structures
Bartlett and Ghoshal (1988, 1989, 2000) concluded that the extent of glo-
bal business competition has led many firms to experience mounting pressures to restructure their organisations and systems as they strategically position them- selves to capitalise on potential competitiveness within their specific industries, both within their home countries and the foreign countries they are operating in. Drawing from the underlying principles regarding MNCs’ motivation to expand

6 SINGAPORE MANAGEMENT REVIEW, VOLUME 29 NO 2
operations internationally, Vernon (1966), Perlmutter (1969), and Adler and Ghadar (1990a/b) have observed that corporations may transit four stages of organisational development or evolution, namely the 1) Domestic stage;
2) Multidomestic stage; 3) Multinational stage; and 4) Global or transnational stage.
In the initial phase, firms may operate within a domestic, ethnocentric pers- pective. The marginal importance of international competition and the uniqueness of product and services for an exclusive domestic market means that firms are operating within a business scope where there is limited regard for national cul- tural differences or sensitivity (Adler and Ghadar, 1990a/b). Ethnocentric attitudes may prevail in which the firms’ business operations are towards a home- country orientation (Perlmutter, 1969). Managerial processes are expressed in the national identities of the firms by associating the companies with the specific nationalities of the headquarters. The extent of authority and control is managed at the headquarters-level. Furthermore, executives from the home nationality are recruited and developed for key appointments in the foreign subsidiaries across the world.
The next stage of development is the multi-domestic phase. In this stage, firms acknowledge that cultural sensitivity is critical to implementing effective busi- ness strategy (Adler and Ghadar, 1990a/b). As operations are shifting towards an international market orientation, there is greater need to emphasise on the different foreign domestic market separately, from a polycentric (Perlmutter, 1969) or regiocentric perspective (Moran, Harris and Stripp, 1993). Unlike the previ- ous initial stage where the firms may hold an ethnocentric “one-best” approach to managing international business, the multi-domestic stage emphasises there are other alternative approaches to manage the operations, depending on the respec- tive host countries. Corporate management recognises that culturally appropriate policies have to be designed to manage staff of the different foreign subsidiaries. Local or host-country orientation may be higher in which the firms assume “the local nationals always know what is best” for the business. Hence more local nationals may be assigned to key position within the subsidiaries.
The third stage of the development is the multinational phase. The firms maintain a global price-sensitive and cost-sensitive perspective, in which the main focus of business operations is on complete standardisation of product and ser- vices, and not the creation of culture awareness of the different foreign market segmentation. As such, the intense price competition has significantly reduced the impact of cultural differences and negated the importance of cultural sensitivity as firms seek out the “one least-cost way” to manage the international business in- stead (Adler and Ghadar, 1990a/b).

GLOBALISATION AND WORKFORCE DIVERSITY    7
The final stage is the global or transnational phase. This stage entails a geo- centric perspective in business operation in which firms are engaging in an in- creasingly complex and interdependent operation across the border (Perlmutter,
1969). The extent of the firms’ competitive strategies is to capture significant market share by emphasising on product and service customisation, efficient pro-
duction capabilities, extensive research and development, and strategic global alliances with other local or foreign firms (Adler and Ghadar, 1990a/b). As firms compete globally where there is greater transnational interaction between the organisations, the key factor in organisational success involves greater collabora- tions between the headquarters and subsidiaries to establish universal standards while identifying with possible local variations or national interests (Perlmutter,
1969). With this regard, there is recognition that a more effective managerial practice is to develop the best staff in the firms to participate in strategic opera- tions across the world. As such, there is greater need for management to realign current organisational development towards a more culturally responsive orienta- tion to enhance effective international human resource management as more staff from different nationalities and cultures is engaged to meet local and worldwide organisational objectives.
Evidently, as MNCs strategically adopt a more transnational perspective, senior management has recognised that the traditional strategic mindset that fo- cused solely on domestic levels of business operations without considerations for
global consequences would not produce sustainable competitive advantages for the corporations. The transition from the multinational to the global or transnational corporation marks yet another fundamental development in organisational pers- pective. Corporations may no longer be multi-domestic in nature, but global in their structures, strategies, markets and resource bases (Adler, Doktor and Redding, 1986). Table 1 presents an overview of the HQ orientation toward subsidiaries in an international enterprise according to the stages of organisational development.

Workforce Diversity in Singaporean-based MNCs
Apparently, the abovementioned structural transitions would have serious
implications for MNCs based in Singapore. With the expanding complexity of the organisational design, there would be an emergence of workforce diversity in the workplace, which would bring about changes in the administration of strategic human resource management (Tung, 1984; Adler and Ghadar, 1990b; Milliman, von Glinow and Nathan, 1991; Kobrin, 1994; Schuler, Dowling and De Cieri,
1994; Taylor, Beechler and Napier, 1996). The significance of multiculturalism and diversity in the workplace is evident in the recruitment of local and foreign
staff as part of organisational initiatives, when MNCs organise their strategic

8    SINGAPORE MANAGEMENT REVIEW, VOLUME 29 NO 2
Table 1: HQ Orientation toward Subsidiaries in an International Enterprise
Organisation Design    Ethnocentric    Polycentric    Geocentric
Complexity of    Complex in home    Varied &    Increasingly organisation    country, simple in    independent    complex &
subsidiaries    interdependent
Authority; decision-making  High in headquarters    Relatively low     Aim for a colla- in headquarters    boratively ap-
proach between headquarters and subsidiaries
Evaluation & control    Home standard    Determined     Find standards applied for persons    locally    which are uni-
& performance    versal & local
Rewards & punishments;    High in headquarters,   Wide variation;    International &
incentives    low in subsidiaries    can be high or    local executives low rewards for    rewarded for subsidiary per-    reaching local formance    worldwide objec-
tives
Communication;    High volume to    Little to and from   Both ways &
information flow    subsidiaries (orders,    headquarters;    between subsi- commands, advice)        diaries part of
Little between     management subsidiaries    team
Identification    Nationality of owner    Nationality of host Truly international country    company but
identifying with national interests
Perpetuation    Recruit & develop    Develop people     Develop best (recruitment, staffing,    people of home    of local nationality people everywhere development)    country for key    for key positions    in the world for key
positions everywhere    in their own    positions every-
in the world    country    where in the world
Source: Adapted from Chandler, Alfred D Jr (1986). “Evolution of modern global competition”. In ME Porter (ed) (1986). Global industries. Boston, Mass: Harvard Business School Press, pp 405–449

GLOBALISATION AND WORKFORCE DIVERSITY    9
global operations at both the headquarters and foreign subsidiaries (Chandler,
1986; Adler and Ghadar, 1990a/b; Kobrin, 1994). The demographic profile of the workforce in the organisations would no longer be characterised by homoge- neity or mono-culturalism. It is evolving into a composite of multifarious people from different socio-cultural backgrounds, in which workforce diversity could mean the representation of people from different group affiliations within organisations (Cox, 1991, 1993; Cox and Blake, 1991; Jackson and Alvarez,
1992; Jackson and Ruderman, 1995). Figure 1 illustrates the increasing workforce
diversity as corporations experience evolutionary developments in their business operations.

Figure 1: Evolutionary Developments of Firms and Increasing Workforce Diversity
Extent of diversity in the
workplace
Domestic firm
Multi-domestic firm
Multinational firm
Global or transnational firm
Nature of the firms
Snapshot of Workplace Diversity
Table 2 presents a representation of the diverse workforce in the MNCs,
characterised by their national-ethnic backgrounds. The Singaporean employees constituted the largest labour group (n = 314), in which they made up 63.3 per cent of the sample population. Within the Singaporean group, there were 270
Singaporean-Chinese, 18 Singaporean-Malay, 18 Singaporean-Indian and eight
Singaporean-Eurasian. The second largest group was the Malaysians (n = 68), in which there were 60 Malaysian-Chinese, four Malaysian-Indian, and a similar number of Malaysian-Singhalese and Eurasian (n = 2). The ethnic Indians from India (n = 46) was the next largest group, followed by the Chinese from China (n
= 30) and Indonesia-Chinese (n = 22). Last, there were 16 Filipino employees amongst the sample population.
10    SINGAPORE MANAGEMENT REVIEW, VOLUME 29 NO 2

Table 2: Nationality and Ethnicity of Sample Labour Force in the Singapore-based MNC
Ethnicity
Nationality    Chinese    Malay    Indian    Eurasian    Singhalese    Filipino  Total
Singaporean        270        18        18        8        314 (54.4%)    (3.6%)    (3.6%)    (1.6%)    (63.3%)
Malaysian        60        4        2        2        68 (12.1%)    (0.8%)    (0.4%)    (0.4%)    (13.7%)
Indian        46        46 (9.3%)    (9.3%)
Chinese        30        30 (6.0%)    (6.0%)
Indonesian        22        22 (4.4%)    (4.4%)
Filipino        4        10        2    16 (0.8%)    (2.0%)    (0.4%)   (3.2%)
Total        386        28        68        10        2        2    496 (77.8%)    (5.6%)    (13.7%)    (2.0%)    (0.4%)    (0.4%)   (100%)


Though the study has highlighted some features of the sample workforce, one must acknowledge that diversity is not only limited to identifying employee differences based on nationality and ethnicity. We need to consider other aspects of diversity as well, so as to understand and appreciate the complexity of the human capital composition. With the distinctive changes in the human resource factor in MNCs, this would lead to the following questions: How is diversity defined? What implications do diversity have for organisations? In order to ad- dress these questions, an understanding of the concept of diversity is essential.

GLOBALISATION AND WORKFORCE DIVERSITY    11
Construct Domain of Diversity
Generally, diversity may be defined as the presence of differences among
members of a social group or unit (Jackson, May and Whitney, 1995). In another perspective, Cox (1993) defines diversity as “. . . the representation, in one social system, of people with distinctly different group affiliations of cultural significance” Deresky (1994) highlighted that the differences between the group members may be illustrated in terms of the dimensions such as national origin, language, religious belief, culture, age, physical ability, socio-economic status, marital status, sexual orientation, race, family situation, and gender. Ferdman (1995) emphasised the fact that membership in social groups distinguish one person from another not only in name but also in their viewpoints of the world, in their construction of meanings, and in their behavioural and attitudinal preferences, and other patterns of values, beliefs, norms. Harris and Moran (1999) further expounded on the dimensions of diversity and included other characteristics not identified by Deresky (1994). The factors include physical appearance, cultural heritage, personal back- ground, functional experience, mental and physical challenges, family responsi- bilities, military experience, educational background, style preferences, thinking patterns, political backgrounds, city, state or region of residence, IQ level, smok- ing preference, weight, height, non-traditional jobs, and white and blue collar.
Although researchers and institutions in the fields of international business, applied sociology, and anthropology have investigated the subject of diversity and have proposed some common denotations of diversity, they have not organised the identifiable characteristics or variables of diversity into a systematic, universal structure, which can be used for empirical analysis and contextual comparisons across and within societies. In other words, cataloguing the details of diversity is not enough, since each complex society is more than just consisting of ‘presum- ably unrelated’ societal features. This paper introduces a construct domain of diversity, which classifies employee differences in terms of three distinctive cat- egories. The categories include demographic diversity, organisational diversity, and socio-cognitive diversity.
The first category is demographic diversity such as age, gender, ethnicity, and nationality (Cox, 1991; Cox and Blake, 1991; Jackson and Ruderman, 1995) whereby Jackson et al (1995) have commented that these are considered readily detectable attributes that can be easily characterised in particular individuals. The second category is organisational diversity. It is important to note that workforce diversity is not limited to the physical or social attributes of the organisational members. It also involves the organisational context that adds to the diverse pers- pective of the group dynamism. Organisational diversity may include the
1) occupation, functional or job portfolios of the employees such as marketing,

12  SINGAPORE MANAGEMENT REVIEW, VOLUME 29 NO 2
finance, accountancy, manufacturing, production, etc; 2) staff job tenure or se- niority in the firm; 3) hierarchical ranking within the organisation (for example, senior management, middle management, and lower management); and 4) work or professional experience (Jackson and Ruderman, 1995). The last category is socio-cognitive diversity, which includes cultural and religious values, beliefs, knowledge level, and personality characteristics (Jackson and Ruderman, 1995). It constitutes the underlying attributes of personal characteristics that are not so easily identifiable (Jackson et al, 1995).
By establishing and organising the staff according to their unique attributes, it will enable business managers to have a more objective understanding and ap- preciation of their diverse staff’s behaviours, attitudes and values, given the impli- cations for interpersonal and organisational processes and outcomes when staff members work together. Essentially, as people’s values and beliefs vary distinc- tively as a consequence of their different socio-cultural predispositions, this will affect organisational processes and configurations, for example, supervisor-sub- ordinate relationships, leadership and decision-making styles, cross-cultural com- munication, international team management, staff motivation, staff recruitment, selection and development, staff expatriation and repatriation, and other manage- rial functions. Figure 2 presents an illustration of the construct domain of diversity.

Workforce Diversity and Strategic International Human
Resource Management
Undoubtedly, MNCs would benefit from the wealth of available business
knowledge, differing experiences, and global perspectives that staff from diverse backgrounds can contribute. Porter (1990) contended that differences in charac- ter and culture may prove to be integral to global success, as diversity is consid- ered important towards enhancing innovation and competition in an environment of multiculturalism in organisations. Thus, this signals a need for greater cultural sensitivity and empathetic orientations in the workplace, whereby there ought to be an emphasis on cultural acceptance rather than cultural tolerance. Policies and practices in diversity management should ensure that there is continuous learning and adaptation in organisations. As such, strategic international human resource management (SIHRM) and the related issues in workforce diversity in MNCs would become challenging areas of research and managerial practices for aca- demics, management consultants and business managers, respectively. The ability to effectively manage diverse workforces in organisations is crucial in the wake of the increasing proliferation of transnational strategic alliances, international joint ventures and HQ-subsidiaries establishments.
Given that SIHRM knowledge and competencies are essential to maximising

GLOBALISATION AND WORKFORCE DIVERSITY    13
Figure 2: Construct Domain of Diversity
•    Age
•    Gender
•    City/state/region of residence
•    Ethnicity
•    Nationality
•    Marital status; family responsibilities
•    Cultural heritage
•    Socio-economic status
•    Physical appearance
•    Physical ability

Construct domain of diversity
•    Religious beliefs
•    Tradition
•    Sexual orientation
•    Intelligence level; mental challenges
•    Language
•    Beliefs
•    Thinking patterns
•    Knowledge level;
education
•    Personality  characteristics
•    Political beliefs

•    Occupation,  functional or job portfolios
•    Job status (blue or white collar)
•    Job tenure or seniority
•    Hierarchical ranking
•    Work experience
•    Functional  experience

14    SINGAPORE MANAGEMENT REVIEW, VOLUME 29 NO 2
and capitalising on the synergistic capabilities of diverse workforce activities (Cox,
1991, 1993; Cox and Blake, 1991; Cox, Lobel and McLeod, 1991; Jackson and Alvarez, 1992; Jackson and Ruderman, 1995; Adler, 2002), both the re- gional political and business leaders have placed considerable emphasis on strengthening institutional capacities to develop and implement effective strategies and practices that will provide the necessary foundation for human resources development required to address the challenges of the dynamic labour market in this era of globalisation (APEC, 1999, 2000b, 2001a).
From an economic regional viewpoint, APEC officials have acknowledged that human capacity building should be given high priority on the APEC agenda. They recognised the opportunities for result-oriented tripartite partnership among government, business, and education and training institutions, and have emphasised greater cooperative actions so as to give greater impetus to the human capacity building programs within APEC. For example, by increasing collaboration and information exchange with and among other regional and international organisations, the leaders hope to further develop the quality of the labour market; enhance general skills training appropriate to the needs of the regional market, with spe- cific attention to the needs of SMEs; expand executive, professional and techni- cal personnel development; engage all stakeholders to implement programmes to address the needs of vulnerable populations, in particular, women, youth, migrant workers, older workers, disabled and indigenous populations (APEC, 1999,
2000b, 2001a).
From the perspectives of the business organisations, Adler (1980) strongly emphasised the fact that cultural synergy, as an approach in managing workplace diversity, involves a process where managers establish organisational policies, strategies, structures and practices according to the unique characteristics of staff members and clients. This approach recognises the similarities and differences among the staff, and seeks to capitalise on diversity as a resource in designing and developing effective organisational systems and learning. To ensure organisational staff are able to cope effectively, at the macro-level of the organisational system, management need to develop organisational policies and formal education programmes that: 1) create awareness and increase social consciousness; 2) emphasise the importance of organisational culture, management responsibility and accountability, and program content in diversity education in the workplace;
3) reduce the sense of alienation experienced by minority group employees within the company; 4) actively ensure the incorporation of diversity management as an
integral part of overall organisational development and change process; 5) em- power of management and employees so that they are more involved in the pro- cess of institutionalising diversity in the workplace; 6) create stronger vision and

GLOBALISATION AND WORKFORCE DIVERSITY    15
commitment amongst management and staff; 7) review corporate infrastructure, systems and policies that promote diversity; and 8) create internal support sys- tems that encourage diversity of thought and actions of staff from different socio- cultural backgrounds.
At the micro-level of the organisation, management need to integrate and
build upon the values and beliefs of the various members of the work team, and develop group strategies that produce better results and solutions, which are more innovative than the single contributions of individual member (Adler, 1980; Maznevski, 1994, 1995). In other words, diversity would lead to synergistic performance when team members are able to understand and appreciate each other, and capitalise on one another’s experiences, knowledge and perspectives. Through effective communication, members would be able to evaluate problems and situations from various viewpoints, determine underlying cultural assumptions and create a common social reality, ascertain and explain culturally synergistic alternative solutions appropriately, and establish agreed-upon norms for interac- tion (Adler, 1980; Maznevski, 1995).

Conclusion
As the world economy becomes progressively more global in nature, busi-
ness corporations are engaging in increasingly complex and interdependent op- erations across national borders. A key factor in organisational success involves closer collaboration between the headquarters and subsidiaries to establish uni- versal standards, while maintaining business operations that identify with possible local interests. In this regard, there is greater need for management to align organisational development with a more culturally responsive orientation, to en- hance effective international human resource management. This is essential as more staff from different nationalities is engaged to meet organisational objec- tives. The increasing interaction of staff from diverse sociocultural backgrounds in organisations has serious implications for management in terms of international human resource development. Academics, researchers, business leaders and managers have stressed the fact that there are dynamic changes in the composi- tion of employees in organisations, from a traditionally homogenous nature to a more heterogeneous characteristic. Business managers and leaders must fully understand and appreciate the extent of the complexities that workforce diversity would create for their organisations, as more MNCs become increasingly multi- national and multicultural in nature.
Erez and Early (1993), Early and Singh (1995), and Early and Mosakowski (2000) have stressed that diversity could bring potential organisational benefits, such as greater creativity and innovation in human resource management and

16    SINGAPORE MANAGEMENT REVIEW, VOLUME 29 NO 2
development. A major consideration for managers is the wide scope of behaviours, attitudes, and values of the diverse staff across socio-cultural and national bound- aries, which are bound to affect organisational processes. Thus, it is crucial for managers to distinguish how staff of different socio-cultural backgrounds could be interacting within the organisation, and identify how perceptual effects may be manifested in the multinational-multicultural group relationships (Cox, 1991, 1993; Cox and Blake, 1991; Cox et al, 1991; Adler, 2002). Consequently, the extent of diversity in the workplaces also has serious implications for the regional labour market in the Asia Pacific. APEC member countries, including Singapore, have recognised the opportunities for human capacity building in the region. Not sur- prisingly, the APEC members have endorsed the Human Capacity Building Initia- tive, aimed at developing concrete, responsive and well-prioritised strategies in promoting collaboration, including the sharing of experiences and best practices in human resources development and labour-management policy formulation.

References
Adler NJ, 1980. “Cultural Synergy: The Management of Cross-cultural  Organisations”. In WW Burke and LD Goodstein (eds). Trends and Issues in  OD: Current Theory and Practice. San Diego, CA: University Associates.
Adler NJ, 2002. International Dimensions of Organisational Behaviour. 4th   edition, Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing Company.
Adler NJ and F Ghadar, 1990a. “International Strategy from the Perspective of People and Culture.” In AM Rugman (ed). Research in Global Strategic Management: Intercultural Business Research for the Twenty-first century, Canada’s New  Research Agenda. Greenwich, CT: JAI Press.
, 1990b. Strategic Human Resource Management: A Global Perspective. In R Pieper (ed). Human Resource Management in International Comparisons.  Berlin:  Walter de Gruytur.
Adler NJ, R Doktor and G Redding, 1986. “From The Atlantic to the Pacific Century: Cross- cultural Management Reviewed”. Journal of Management, Summer, Vol  12  No 2, pp
295– 318.
Asia-Pacific Economic Cooperation, 1999. Third APEC Human Resources  Development Ministers Meeting: Joint Ministerial Statement. 27–29 July 1999.  Singapore: APEC Secretariat.
, 2000a. 12th APEC Ministerial Meeting: Joint Statement. 12–13 Nov 2000 Singapore: APEC Secretariat.
______, 2000b. APEC Economic Leaders’ Declaration. 16 Nov 2000. Singapore: APEC Secretariat.
GLOBALISATION AND WORKFORCE DIVERSITY    17
______, 2001a. 4th  APEC Human Resources Development Ministerial Meeting.  29–30
September 2001. Singapore: APEC Secretariat.
, 2001b. Meeting of APEC Ministers Responsible for Trade (MRT). 6–7 June 2001.
Singapore: APEC Secretariat.
Association of Southeast Asian Nations, 2006. ASEAN Secretariat, Indonesia,  viewed  1
July 2006, .
Bartlett CA and S Ghoshal, 1988. “Organising for Worldwide Effectiveness: The Transnational
Solution”. California Management Review, Vol 31 No 1, pp 54–74.
, 1989. Managing Across Borders: The Transnational Solution. Boston, MA: Harvard
Business School Press.
______, 2000. Transnational Management: Text, cases, and readings in  cross-border management. Boston, MA: Irwin-McGraw Hill.
Cantwell J, 1991. A Survey of International Production. In CN Pitelis and R Sugden (eds).
The Nature of The Transnational Firm. London: Routledge.
Chandler AD Jr, 1986. Evolution of Modern Global Competition. In ME Porter (ed) Global industries. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Cox TH Jr, 1991. “The Multicultural Organisation”. Academy of Management Executive, Vol
5 No 2, pp 34–47.
______, 1993. Cultural Diversity in Organisations: Theory, Research and Practice.  San
Francisco: Berrett-Koehler.
Cox TH Jr and S Blake, 1991. “Managing Cultural Diversity: Implications for Organisational
Competitiveness”. Academy of Management Executives, Vol 5 No 3, pp 45–56.
Cox TH Jr, SA Lobel and PL McLeod, 1991. “Effects of Ethnic Group Cultural Differences on Co-operative and Competitive Behaviour on a Group Task”.  Academy of Management Journal, Vol 34 No 4, pp 827–847.
Deresky MM, 1994. Managing a Diverse Workforce. In H Deresky, 2000.  International Management: Managing Across Borders and Cultures. Upper Saddle River, NJ: Prentice- Hall, Inc.
Dunning JH, 1981. International Production and Multinational Enterprise. London: Allen and Unwin.
Early PC and E Mosakowski, 2000. “Creating Hybrid Team Cultures: An Empirical Test of Transnational Team Functioning”. Academy of Management Journal,  Vol  43 No 1, pp 26–40.
Early PC and H Singh, 1995. “International and Intercultural Management Research: What’s next?” (Special Research Forum: International and Intercultural Management Research). Academy of Management Journal, Vol 38 No 2, pp 327–340.
Erez M and PC Early, 1993. Culture, Self-identity and Work. New York: Oxford University
Press.

18    SINGAPORE MANAGEMENT REVIEW, VOLUME 29 NO 2
Ferdman BM, 1995. Cultural Identity and Diversity in Organisations: Bridging the Gap between Group Differences and Individual Uniqueness. In MM Chemers, S  Oskamp and MA Costanzo (eds). Diversity in Organisations: New  Perspectives for a Changing Workplace. Thousand Oaks, CA: Sage  Publications.
Hamel G and CK Prahalad, 1985. “Do You Really have a Global Strategy? Executives must Look beyond Lower Costs and Product Standardisation to Think in New  Ways about World Competition”. Harvard Business Review, Vol 63 No 4, pp 139–148.
Harris PR and RT Moran, 1999. Managing Cultural Differences: Leadership Strategies for
A New World of Business. Woburn, MA: Butterworth-Heinemann.
Hennart JF, 1982. A Theory of Multinational Enterprise. Ann Arbor: University of Michigan
Press.
, 1991. “The Transaction Cost Theory of the Multinational Enterprise”. In CN Pitelis and R Sugden (eds) The Nature of The Transnational Firm. London:  Routledge.
Hew D, 2005. Roadmap to an ASEAN Economic Community. Singapore: Institute of Southeast
Asian Studies
Hill CWL, 2003. International Business: Competing in the Global Marketplace. 4th   Ed. New
York: McGraw-Hill.
Jackson SE and EB Alvarez, 1992. “Working through Diversity as a Strategic Imperative”. In SE Jackson and Associates. Diversity in the Workplace: Human  Resources Initiatives. New York: The Guilford Press.
Jackson SE and MN Ruderman, 1995. Diversity in Work Teams: Researching Paradigms for a Changing Workplace. Washington, DC: American Psychological Association.
Jackson SE, KE May and K Whitney, 1995. “Understanding the Dynamics of  Diversity in Decision-making Teams”. In R Guzzo, E Salas and Associates (eds). Team Effectiveness and Decision Making in Organisations. San Francisco:  Jossey-Bass.
Kobrin SJ, 1994. “Is There a Relationship between a Geocentric Mind-set and Multinational
Strategy?” Journal of International Business Studies, Vol 25 No 3, pp 493–511.
Maznevski ML, 1994. “Understanding Our Differences: Performance in  Decision-making
Groups with Diverse Members.” Human Relations, Vol 47 No 5, pp 531–552.
, 1995. “Process and Performance in Multicultural Teams.” Cited in N Adler (2002).
International Dimensions of Organisational Behaviour. 4th  edition, Cincinnati,  Ohio: South-Western College Publishing Co.
Menon J, 1996. Adjusting towards AFTA: The Dynamics of Trade in ASEAN.  Singapore: Institute of Southeast Asian Studies.
Milliman JM, MA von Glinow and M Nathan, 1991. “Organisational Life Cycles and Strategic International Human Resource Management in Multinational Companies:  Implications for Congruence Theory. Academy of Management Review, Vol 16 No 2, pp 318–339.
Ministry of Trade and Industry, Singapore, 2006. Web site viewed 1 July 2006,  GLOBALISATION AND WORKFORCE DIVERSITY    19
www.mti.gov.sg/>.
Moran RT, PR Harris and WG Stripp, 1993. Developing the Global Organisation. Houston, TX: Gulf Publishing.
Perlmutter HV, 1969. “The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation.” Columbia
Journal of World Business, Vol 4, pp 9–18.
Porter ME, 1990. The Competitive Advantage of Nations. London: Macmillan Press.
Rao B, 1996. Asean Economic Cooperation and the Asean Free Trade Area  (AFTA): A Primer. Kuala Lumpur: Institut Kajian Dasar Malaysia.
Schuler R, P Dowling and H De Cieri, 1993. An Integrative Framework of Strategic International Human Resource Management. International Journal of Human Resource Management. Vol 4 No 4, pp 717–764.
Singapore Economic Development Board, 2006. Web site viewed 1 July 2006,  www.edb.gov.sg/>
Tan HH (ed), 1987. Singapore 1987. Singapore: Information Division, Ministry  of
Communication and Information.
Tan KY and CH Wee, 1995. “A Scenario for East Asia: Recent Trends and Future Challenges.”
Long Range Planning, Vol 28 No 1, pp 41–53.
Taylor S, S Beechler and N Napier, 1996. “Toward an Integrative Model of  Strategic
International Human Resource Management.” Academy of Management Review, Vol 21
No 4, pp 959–985.
Tongzon JL, 1998. The Economies of Southeast Asia: The Growth and Development  of
ASEAN Economies. Cheltenham, UK: Edward Elgar.
Tung RL, 1984. “Strategic Management of Human Resources in the Multinational Enterprise.”
Human Resource Management, Vol 23 No 2, pp 129–143.
United Nations Center on Transnational Corporations (UNCTC), 1992. World  Investment
Directory, Volume 1: Asia and the Pacific. New York: United Nations.
Vernon R, 1966. International Investment and International Trade in the Product  Cycle.
Quarterly Journal of Economics, Vol 8 No 2, pp 129–144.

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)