برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

کاهش هـزینه ها(راهنمای مدیران)

امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 
کاهش هـزینه ها(راهنمای مدیران)
سازمان بهره وری هند
خلاصه كتاب: مقدمه: اشاعه پيام آگاهي ازهزينه ها درتمامي سطوح فعاليت هاي انساني هدف اصلي نگارش اين كتاب است وبه كساني كه معتقدند بهره وري بيشتربه تنهايي مي تواند استاندارد زندگي بهتررا ايجادنمايد وبه كساني كه خودرا براي ارائه نقش مثبت درزمينه بهروه وري دربخش صنايع و سازمان هاي ديگركشورآماده مي كنند ، رهنمودهاي تازه وآگاهي هاي بيشتري ارائه خواهد داد.
استاد راهنما: جناب آقای دکتر مهدي یاراحمدی
گرداورنده:امین رامش و احمد شیخ زاده
دانشگاه منتظری مشهد
پاییز91
عنوان:کاهش هـزینه ها(راهنمای مدیران)
تالیف:سازمان بهره وری هند
ترجمه:محسن علیرمضانی
با نظارت:سازمان بهره وری ملی ایران
چاپ اول:1376
تیتراژ:3000 جلد
ناشر:بصیـر
ترجمه این کتاب با هزینه سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران(مدیریت منابع انسانی)
وتوسط سازمان بهره وری ملی ایران انجام شده است.
ISBM: 964 – 6427 – 16 - 2
فهرست مطالب
عنوان                                                                                                    صفحه
فصل1-کاهش هزینه
مقدمه........................................................................................................6
شرايط استراتژيك يك سرپرست.................................................................6
مشكلات سرپرستي......................................................................................7
فصل2- تفسیراقتصادی کاری
چگونه مي توان تورم را مهاركرد؟...............................................................8
كاهش هزينه چيست؟..................................................................................8
بهروه وري ومزد.........................................................................................8
فصل3- اهداف اصلي مديريت
اهداف اصلي مديريت.................................................................................10
زمينه مديريت علمي....................................................................................10
چگونه به افرادتان الگوبدهيد.......................................................................10
مشاركت.....................................................................................................10
ارتباطات....................................................................................................11
تخصيص كارها...........................................................................................11
اضافه كاري...............................................................................................12
آموزش كاركنان.......................................................................................12
اندازه گيري كار.....................................................................................13
نمونه گيري ازكار......................................................................................13
اداره اموردستمزد......................................................................................14
حقوق براساس درجه شايستگي...................................................................14
شكايت هايي درمورد انتقال مواد...............................................................14
فصل4- کاربرد ماشین آلات
توليد دربرابرتعمير.....................................................................................17
ازكارافتادگي دستگاه ها ...........................................................................18
انتخاب ابزار..............................................................................................18
فصل5- برنامه ريزي
بكارگيري ماشين.....................................................................................19
فصل6- كاربرد مواد
كاردردست انجام.................................................................................21
مصرف مواد..........................................................................................22
استفاده ازضايعات.................................................................................22
كنترل كيفيت ......................................................................................22
جايگزيني مواد......................................................................................23
مواد غيراستاندارد..................................................................................23
فصل7- هزينه تأخير
هزينه تأخيردرمديريت پروژه .................................................................25
هزينه تأخيرها درادارات دولتي..................................................................26
P.E.R.T./C.P.M به عنوان ابزاركاهش هزينه...........................................26
فصل8- نتیجه
ده پيشنهاد براي سرپرستان......................................................................27
منابع.......................................................................................................2

فصل 1
كاهش هزينه
مقدمه
اشاعه پيام آگاهي ازهزينه ها درتمامي سطوح فعاليت هاي انساني هدف اصلي نگارش اين كتاب است وبه كساني كه معتقدند بهره وري بيشتربه تنهايي مي تواند استاندارد زندگي بهتررا ايجادنمايد وبه كساني كه خودرا براي ارائه نقش مثبت درزمينه بهروه وري دربخش صنايع وسازمان هاي ديگركشورآماده مي كنند ، رهنمودهاي تازه وآگاهي هاي بيشتري ارائه خواهد داد.
درمفهوم ويژه اقتصاد درحال رشد ، تاكيد بركاهش هزينه دربخش هاي اداري، كشاورزي ، صنعت و... حائزاهميت مي باشد. كاهش هزينه به تنهايي نمي تواندهدف اصلي باشد بلكه موضوعي است كه به همه مرتبط مي شود وبايدآن را درتمامي مؤسسات سرلوحه امورقرارداد . آگاهي ازهزينه ها بايد ازطريق تماس مديريت وكاركنان درتمامي سازمان ها ، تلاش هاي مكررودائمي دركارگاه ها ، دفترهاي كار، وتمامي امورصورت گيردتا " ضايعات " را كاهش داده و" كمترين تأخير" را داشته باشيم.
شرايط استراتژيك يك سرپرست
سرپرست باشيم يا راهنماي آگاه ، نه صرفاً مباشر!
درتفسيريك واژه مي توان معناي مختلفي را درنظرگرفت ، مثلاً مي توانيم بينايي را تصورمعني كنيم وعقل را به معني كسب عقلايي مطالب تفسيرنماييم ومفاهيم جزئي را درنظربگيريم . يك سرپرست ، مسئول انجام كارمناسب درمحل كاراست، وي مي تواند شركت مؤثري درپيش بيني هاي آينده داشته باشد . اوبايد با شوق وعلاقه خود توانايي عقلاني را به ديگران نشان دهد ، اما اساساً " تصور" برخوردبا ديدگاه هاي پيچيده مديريت معاصررا نيزدرنظرداشته باشد .
سرپرستان به طورسنتي نسبت به محيط كارشان علم تخصصي دارند ، صرفاً كارشناس فني بودن كافي نيست ، بلكه لازم است كه استعداد مديريت نيزدرشخص وجود داشته باشد.
اغلب تمايل به كاركمتر، حقوق بيشتردرافراد مشاهده مي شود . درصورتي كه فرهنگ" كاركمتر، حقوق بيشتر" اساساً به اقتصاد كشورضربه مي زند.
سرپرستان بايد به طورمستمرامكانات كاهش هزينه را درنظرداشته باشند. كاهش هزينه يك فرآيند فعال محسوب مي شود وآنها بايد مشاركت درانجام اموررابه كاركنانش القا وآنهارا سازماندهي كنند. نگرش ومهارت هاي آنها را جهت اموربهتر، تقويت ومستحكم نمايند . مشاركت فرد، ارتقاي بهره وري را به دنبال خواهد داشت . هركارگربايد ازماشين آلات وموادي كه دراختيارش قرارداده شده ، استفاده بهينه ببرد.
بهره وري بيشتر به منزله :
1- حقوق بيشتربراي كاركنان/ كارگران،
2- محصولات با كيفيت وقيمت مناسبتربراي مشتريان ،
3- تقسيم سهام بهتربراي سهام داران
كاهش هزينه هاي توليد خدمات به طبع استقراريك اقتصاد سالم را به همراه دارد.
مديران بايدازسرپرست خود حمايت روحي كنند. گاهي مديريت ، سرپرستان رادرمواقع بحراني به حال خودرها كرده وكارگران نسبت به كارآيي سرپرستان دچارترديد مي شوند. بسياري ازسرپرستان مجبورند فشار" ازبالابه پايين " را تحمل كنند. سرپرستان بايستي ازروحيه بالايي درارتباط با مديريت واتحاديه ها درمواقع بحراني برخوردارباشند. درتمامي مشكلات مديريت " عنصراساسي " مهمترين عامل محسوب مي شود.
مشكلات سرپرستي
*وجود ارتباطات انساني ضعيف با سرپرستان وزيردستان.
*فقدان حركت يا اقدام اوليه.
*تأثيرات غيرمستقيم دركنترل سرپرستان ( كمبود مواد، عدم انجام صحيح كارها دردرازمدت و...)
*عدم وجود توانايي فني ومديريتي.
*عدم وجود حمايت روحي ازمديريت درلحظات بحراني و...

فصل 2
تفسیراقتصادی کاری
دوعامل دراقتصاد همواره مطرح مي باشند : " يكي عرضه وديگري تقاضا."
عرضه : مقداركالا، محصول وخدماتي است كه توليد ويا ايجادمي گردد، البته هزينه حمل ونقل محصول به بازارنيزشامل آن مي شود.
تقاضا : نيازمردم به خريد ، مصرف محصولات يا دريافت خدمات موجودرا شامل مي شود.
درمورد اثرات مستقيم عرضه وتقاضا بايد گفت:
اگرعرضه زياد شود، هزينه توليد كاهش مي يابد كه مي توان آن را به صورت عبارت " توليد بيشترارزانتراست " مطرح كرد.
قيمت محصول با دوعامل زيرمشخص مي شود:
1- عرضه جاري محصول
2- تقاضاي محصول
چگونه مي توان تورم را مهاركرد؟
تورم همواره نارضايتي به همراه دارد . اين واقعيت وجوددارد كه يكي ازراه هاي مشخص براي محدودكردن تورم براي هركارگريا كارمندتوليد بيشتراست. هرچه " بدبيني مالتوس گونه " ادامه داشته باشد ، عطش داشتن سطح زندگي بالاتروجود خواهدداشت . ازديادجمعيت موجب بالارفتن منحني تقاضاي محصولات بسياري گرديده است . زماني كه توده هاي مردم ، به غذا وخدمات بيشتري نيازدارند ، برعهده كشاورزي ، صنعت واداره هاي دولتي است كه اين معضل راحل كنند . اگرمنحني عرضه ثابت وهزينه توليد بالارود ، تقاضا به طورفزاينده بالا وبالاترمي رودكه نتيجه آن اينجا تورم درجامعه است .
كاهش هزينه چيست؟
اساس كاهش هزينه اقدام نسبت به هزينه هاي ازپيش تعيين شده وهزينه واقعي هرعمليات مي باشد، به نحوي كه اگردرقسمتي ازعمليات دچاراشتباه شديم ، راه علاج سريعي براي بهبود روند كارداشته باشيم.
بهروه وري ومزد
امروزه درعمليات روزمره ، هماهنگي حقوق باشاخص قيمت مشتري ، ازاهيمت ويژه اي برخورداراست . بهره وري ومزدرا نمي توان به نحو مناسبي درنظرداشت . چنين فرآيندي به توسعه سالم اقتصادي كمك خواهد كرد.
كاهش هزينه درمديريت توليد يا مديريت پروژه قابل اجرا است . هرچند سرپرست دركارخانه رنگسازي ، كارخانه دوچرخه سازي ، يخچال سازي ويادرساخت سدويا بيمارستان ، اداره و... فعاليت نمايد.

فصل 3
اهداف اصلي مديريت
1- تهيه كالا وايجاد خدمات با كيفيت بالا براي مشتريان با قيمت رقابتي.
2- ايجاد امنيت شغلي ، پرداخت مناسب درراستاي ارائه كاربهتر، تشخيص وتشويق كاركنان به واسطه عملكردهاي استثنايي فرد وانجام خارق العاده امورو...
3- فراهم كردن سودبراي سرمايه گذاران وايجادبهترين سهم براي دولت ( ماليات ) كه لازمه توسعه اقتصادي كشوراست.
زمينه مديريت علمي
چرخه مديريت شامل برنامه ريزي ، اجرا وكنترل است.
برنامه ريزي : شامل اقدامات كوتاه مدت وبلند مدت است ونقش آينده نگري ، فرموله كردن واقدام نمودن را دركوتاه مدت وبلند مدت مشخص مي كند.
اجرا: فرآيند تصميم گيري است كه ازبرنامه ريزي شروع وبا به كارگيري منابع ادامه مي يابد.
كنترل: فرآيند اندازه گيري انحراف ازاهداف قبلي ونتايج جمع آوري شده را شامل مي شود واقدامات اوليه درراستاي اصلاح زمانبندي را به همراه دارد.
چگونه به افرادتان الگوبدهيد
يك سرپرست مي تواند روحيه گروهي خودرا با نيازهاي اجتماعي همسوكند وفرصت هاي شغلي مناسبي را به اعضاي گروه اعطانمايد . هنرداشتن ارتباط انساني مناسب با يكي ازمهمترين ومشكل ترين وظيفه سرپرستان محسوب مي شود . ارتباط انساني مناسب اين نيست كه اقتداررا قرباني كنيم ، بلكه اهداف فقط ازطريق اقدام كارگروهي قابل حصول است . دراين صورت سرپرستي كه بتواند گروه خودرا درك كند، مي تواند بر75 درصد ازمشكلاتي كه درراستاي برنامه كاهش هزينه موجود مي باشند غلبه كند.
مهارت سرپرست دردرك توانايي واستعدادهاي كاركنانش خلاصه مي شود.
مشاركت
سرپرستي كه دربرخورد با مردم ازآگاهي لازم برخورداراست مي تواند توليد بيشتر،هزينه كمتروكيفيت بهتررا ( براي جامعه) به ارمغان آورد.
زماني كه فشاربرروي كاركنان زياد شد ، وظيفه سرپرستان – درراستاي بحث درمورد كاهش هزينه وايجاد محيط مناسبترتشويق مي كند. اوموظف است ازپيشنهاد هاي آنها استقبال كرده وبه آنها روحيه دهد . مشاركت ، يك فرآيند هميشگي براي شخص محسوب مي شود. موفقيت درهمكاري هاي كاركنان اساس دستيابي به بهره وري بالاتراست.
فرآيند تصميم گيري را مي توان به سه شكل زيرتقسيم نمود:
رهبري استبدادي : سرپرست به تنهايي سياستگذاري كرد ه وخواهان انجام دقيق امورازكارگران وكارمندان است .
رهبري آزاد منشانه : براي مشاركت بيشتركاركنان ، با آنان مشاوره مي كند .
رهبري افسارگسيخته : اين گونه سرپرستان برطبق نظركاركنان آزادانه وهماهنگ با آنها سرپرستي را برعهده دارند.
ارتباطات
به طورمتوسط 50 درصد ازوقت يك سرپرست صرف ارتباط با ديگران مي شود. براي مثال بايد دستورالعمل هايي را براي كارگران توضيح دهد .همين زمان نيزدرمحيط هاي اداري صرف مي شود، زيرا كاركنان دائماً براي درك بهترمطالب ازسرپرستان خود سؤال مي كنند.( ارتباطات)
ارتباطات انساني ناشي ازعدم توضيح كافي بين افراد وعدم درك صحيح مطالب ، تداخل ويا درك غلط ازيك موضوع است . ارتباطات ماهرانه مي تواند پيامدهاي منفي انتقال را خنثي نمايد.
كارگران وكاركنان وقت سرپرستان را مي گيرند تا دائماً دستورالعمل ها را ازآنها دريافت كنند ، دراين فرآيند چه اتفاقي مي افتد ؟
*ماشين آلات كارنمي كنند.
*توليد وجودنخواهد داشت.
*زمان مفيد كارگران ازبين مي رود.
*زمان تحويل كالا به مشتري به درازا مي كشد.
*درآمد كاركنان وكارگران كاهش مي يابد.
*دركارهاي اداري مشتريان منتظرمانده وزمان ارائه خدمات افزايش مي يابد .
تخصيص كارها
براي بكارگيري نيروي انساني ، سرپرستان بايد درواحد خود برنامه خاصي داشته باشند . اگرنيروي كارانساني بيكارباشد، طبيعتاً -اگردستگاه اتوماتيك نباشد – دستگاه نيزكارنمي كند . انسان وماشين دربسياري ازحالات ازنظركاري با هم ارتباط تنگاتنگ دارند.
براي انجام يك كارنيروي انساني لازم ونوع فعاليت قبل ازشروع كار، بايد توسط سرپرست مشخص شودوبايد وظايف خاص هركارگررا به وضوح بيان كند . زمان بندي به سرپرستان كمك مي كند تا مقداركارومحدوده  وظيفه هركارگررا مشخص نمايند.
سرپرست موظف است پيشرفت كارهركارگررا بررسي كند . ارزيابي دوره اي ، وضيعت كاررا بهترمشخص مي كندودرصورت اشكال ويا تأخيرمي توان عمليات را اصلاح كرد( مانند استفاده ازمواد، ابزارلازم و...درصورت لزوم) درزمان تهيه برنامه زمان بندي كارگران مسأله غيبت مكررآنها با يد درنظرگرفته شود، درهربرنامه لازم است انعطاف هايي را درنظربگيريم . زيرا درزمانهاي بحراني نيازبه كمك واتحاد كارگران داريم . انعطاف پذيري درمواقع ضروري مي تواند به مديركمك كند .
اضافه كاري
درمورد تأخيرها ي پيش بيني نشده مي توان ازبرنامه هاي طراحي كه نسبت به زمان برنامه تأخيرپيدا مي كنند نام برد. سرپرستان موظفند با تعصب خاصي مسأله اضافه كاري را جدي بگيرند . اضافه كاري درجاي خود نيازي بسيارمنطقي محسوب مي شود. تمايل كاركنان به اضافه كاري ممكن است سبب شود كه آنها درساعات اداري رغبت كافي براي انجام امورنشان ندهند درنتيجه نبايد اين امربه صورت عادت درآيد، يا آن را به اجباربه كاركنان تحميل كرد.
آموزش كاركنان
سرپرست دربدو استخدام كارگرمي تواند حضورداشته باشد ، آشنايي مسأله مهمي است وبهتراين آشنايي قبل ازاستخدام كارگرومستقرشدن وي درمحل كارصورت گرفته وجدي تلقي شود. درضمن احتمال اين كه كارگرتازه وارد درحين يادگيري كار وسيله با ارزشي را ازبين ببرد، زياد است . سرپرست درحين آموزش كارگرانش به مشكلاتي برخوردمي كند كه برخي ازآنها عبارتند از:
• توليد كمتر
• ضايعات بيشترچ
• خرابي بيشتردستگاه ها
• اضافه كاري بيش ازحد
• مصرف بيشترمواد
• غيبت بيش ازحد كارگران
اندازه گيري كار
درزندگي روزانه ، ميليون ها عمليات، فرآيند وعملكرد درسازمان هاي مختلف صورت مي گيرد. دراينجا اين نكته مهم است كه چه مدت زماني براي انجام اين امورصرف مي شود. طبيعتاً اين امربستگي به عواملي مانند شروع به كارمناسب ، نوع ماشين آلات ، وسايل وروش هاي استفاده شده ، كيفيت مواد و ... دارد، اما نهايتاً بايد معياري براي اندازه گيري عملكردها درسازمان وجودداشته باشد . ضرورتي ندارد كه تكنيك هاي اندازه گيري براي تمام كارخانه جات عملي باشد ، اما مي توان حتي دردفترهاي كارهم آنها را مطرح نمود.
معيارزماني: ازمعيارهاي زماني مي توان با استفاده ازتكنيك هايي مانند: مطالعه زمان ، تخمين آناليزي و... براي كارهاي مختلف استفاده كرد. زمان هاي استاندارد به ما زمان مناسب انجام عمليا ت را نشان مي دهند. به علاوه به منظورمشاركت بيشتركاركنان ، وحل هرچه بهترمسأله آنها، مي توا ن ازاين روش استفاده كرد. معيارهاي زماني كاربردهايي دارند كه درزيربه برخي ازآنها اشاره مي شود:
*كمبودمواد وابزاررا مشخص مي كنند.
*موقعيت بد كارخانه را معين مي كنند.
*كيفيت نامناسب موادخام را نشان مي دهندو...
سرپرستان بايد به كاركنان اجازه دهند استاندارد زماني رابه منظورانجام بهترفرآيندها ، عمليات وعملكردهاي مختلف اندازه گيري كنند . استانداردهاي زماني سرپرست را قادرمي سازد تا دقيق تربرنامه ريزي ، مديريت وكنترل نمايد . تكنيك هاي اندازه گيري كارمي تواند به طورچشم گيري هزينه را كاهش دهد.
نمونه گيري ازكار
سرپرستان مي توانند تقاضا كنند تا تكنيك هاي آماري نمونه گيري ازكارمورد استفاده قرارگيرند وضمناً سطح عملكرد بخشهاي خودرا ارزيابي نمايند. اين مطالعه اساساً شامل مشاهده دائمي است تا فردبه مشكلات تأخير، متوقف شدن كارو... درمحيط كارازطريق مشاهده تصادفي پي برد. اين بررسي ، درصدزمان بهره وروهمچنين زمان مشخص شده توقف هاي كاري مختلف را به ما مي نماياند.
ارائه دستورالعمل :3/6 درصد زمان توليد به ارائه دستورالعمل اختصاص دارد. سرپرست بايد دستورات شغلي خودرا به كاركنان تفهيم كند ، تا هم براي فرد وهم براي دستگاه زمان اتلاف شده كمتري داشته باشيم . دستورالعمل هابايد روشن، مستقيم ، دورازابهام وبابياني ساده ارائه شودوعاملي براي درگيري محسوب نگردد.
انتظاربراي دريافت مواد : اغلب اين انتظاربرفرآيند توليد اثرمي گذارد. مديريت ارشد بايد احتياط لازم را به عمل آورد ودائماً ازوجودمواد درانبارآگاه باشد. بخش توليد وبرنامه ريزي مواد بايد با هم درارتباط باشند تا حجم موادلازم را تعيين نمايند، وبرنامه هاي منظمي براي تهيه موادخام داشته باشند.
اداره اموردستمزد
ازنظركارگران يا كاركنان طبيعي است كه درشرايط يكسان كاري ، حقوق خودرا با هم قطاران خويش مقايسه كنند. سرپرست موظف است ازپيچيدگي هاي كارهاي مختلفي كه كارگران انجام مي دهندمطلع باشند.
كارگرنيمه ماهرممكن است دائماً وظايف يك كارگرماهررا انجام دهد . دراين صورت اوحقوق ومزاياي كاگرماهررا دريافت مي كنددراين شرايط سرپرست موظف است به كارگركمك كند تا بتواند كارهاي خودرا مانند يك كارگرماهرطبقه بندي كند. كارگران براي انجام كارباارزش ازطريق تكنيك ارزيابي شغلي بايد حقوق مكفي دريافت كنند . پرداخت حقوق براساس ارزش كار، روحيه كاركنان رابهبود بخشيده ورضايت شغلي را به دنبال خواهدداشت . درچنين محيط كاري كاهش هزينه توليد مشاهده مي شود.
حقوق براساس درجه شايستگي
ارزيابي عملكرد عيني كارگران وكاركنان به طورمداوم به سرپرست كمك مي كند، تادرراستاي انجام هدايت مؤثركاركنان ورفع نقاط ضعف آنها اقدام نمايد. حقوق براساس درجه شايستگي به سرپرست كمك مي كندتا فردمناسبي را براي انجام كاردرنظرگرفته وضمناً چارچوب هايي را براي ارتقاي كاركنان تدوين نمايد.
توجه : سرپرست درعين ارزيابي شايستگي كارگران ( توسط مديريت) بايد حضورداشته باشد. وي بدون هيچگونه غرضي با درنظرگرفتن مسائل زيربايد به ارزيابي كاركنان بپردازد.
*مذهب
*فرقه
*زبان
*ديگرتعصب هاي شخصي
شكايت هايي درمورد انتقال مواد
سرپرست بايد با احساس همدردي به شكايت هاي كارگران وكاركنان رسيدگي كند. ناراحتي هايي كه درذهن كاركنان باقي مي ماند ، مي تواند اثربخشي كارها را كاهش دهد. مشاوره به موقع ومفيد با كارگران به منظوركاهش هزينه به سرپرستان كمك مي كند تا نگرش مناسب وتوان واقعي خودرا بهبودبخشند. سرپرستان مي توانند به فرآيند شكايت ها كمك كنند تا روحيه كاررا درمحيط كارحفظ نمايند. توانايي سرپرست درارتباطات انساني مي تواند موجب كاهش شكايت ها وايجاد محيط مناسبي شود كه بهره وري بالاترنتيجه آن خواهد.

فصل 4 
كاربردماشين آلات
درزمان هاي گذشته ، كارگران با ابزارهاي ساده كارها را انجام مي دادند . اما امروزه همراه با صنعتي شدن ، ماشين آلات وابزارهاي بيشتري دركارخانه ها نصب گرديده است . هزينه سرمايه هاي موجود درتاسيسات ونصب ماشين آلات دركارخانه جات را درنظربگيريد. ارزش آنها بالغ برميليون ها روپيه است ، هرچندصنعت مكانيزه ترباشد به همان نسبت سرمايه بيشتري براي ايجاد شغل نيازاست . مقدارهزينه ايجاد كننده كاردرجامعه بستگي به نوع صنعت دارد. گذشته ازسرمايه ، موضوع دوم هزينه استهلاك ماشين آلات ، وسايل وساختمان ها و... است.
سرپرست با ماشين آلات گرانقيمت درارتباط است . قدرت ابتكارسرپرست دراين است كه بتواند ازماشين آلات مستقرشده دربخش خود استفاده بهينه برده واطمينان حاصل كندكه ازابزارومواد به نحواحسن استفاده مي شود. اولين جنبه درشغل وي آموزش كاركنان است تا بتوانند ازماشين آلات استفاده كنند واجازه ندهد كه با استفاده نامعقول درفرآيند آموزش موجب بروزخسارت دردستگاه ها شوند . آموزش كاركنان بزرگترين ابزاربراي كاهش هزينه محسوب مي شود .
خرابي پي درپي موجب بروزخسارت ونگراني سرپرست مي شود واگردقت خاصي مبذول ندارد ، موجب شكست كاركنان دركارشان مي گردد زيرا ممكن است ازبسياري ازابزاروماشين آلات به درستي استفاده نشود. وقتي سرعت موتوردستگاه بيش ازحد مجازاست يا دستگاه ها بيش ازحد معمول مورد استفاده قرارمي گيرند يا به اندازه كافي قسمت هاي مختلف ماشين آلات روغن كاري نمي شوند ، اين شكست ها بيشترمحسوس مي گردند.
براي مثال اگركارگري بيش ازحد برروي ماشين بالابرنده بارقراردهد وبا سرعت زياد، آن را بلند كند ممكن است ازعواقب كارخوداطلاع صحيحي نداشته باشد ويا اتفاق مي افتد كه راننده ازكلاچ بالابردرست استفاده نمي كند ، درنتيجه دستگاه فوق به خوبي عمل نمي كند ودراين حالت شايد او مسئول تعميرونگهداري رامقصراصلي بداند. مثال هاي  زيادي ازاين قبيل را مي توان دركارخانه ها برشمرد.
دريك پروژه آبياري يك نوع تراكتورجديدبه منظوراستفاده خريداري شده است . كارگرعمداً يا سهواً لاستيك ها را به سنگي مي زند كه با آن فلزرا صيقل مي دهند ، درنتيجه لاستيك مي تركد. لاستيك جديد به دليل اينكه تازه واردكشورشده ودرداخل كشورازآن نوع توليد نمي شود، بايدازخارج خريداري شود . دراينجا مشكلاتي پيش مي آيد كه تعدادي ازآنها عبارتند از:
*ازتراكتورنمي توان استفاده كرد.
*زمان انجام پروژ افزايش مي يابد.
*به منظورخريد لاستيك بايد ازارزخارجي استفاده كرد.
*راننده بيكاراست.
*تأخيرانجام پروژه موجب ايجاد ضعف شركت است و...
تمامي مواردبالانشان مي دهد كه آموزش كارگران ازاهميت خاصي برخورداراست .
هزينه هاي نگهداري، سال به سال افزايش مي يابد. براي روشن ترشدن وضعيت مي توان آمارهاي تعميراتي كه كارگران مسبب آنها هستند را استخراج كرد، زيرادرتحليل هاي بعدي مي توان ازآن كمك گرفت.
بررسي دوره اي ماشين آلات ووسايل توسط سرپرست ممكن است به اوكمك كند تا شرايطي راكه منجربه ايجادمشكل درتوليد مي شود آشكارترسازد. مثلاً مي توان به صداهاي غيرعادي موتورويا قسمت هاي ديگردستگاه پي برديا مي توان متوجه نشت روغن و... شد. با پيگيري به موقع مي توان ازبروزخسارت جلوگيري كرد. سرپرستان مي توانند با دقت عمل درتعمير، نگهداري وتوليد ، نتايج مفيدي براي كارخانه به ارمغان آورند.
توليد دربرابرتعمير
رابطه توليد ونگهداري دستگاه ها را درنظربگيريد. اين امرممكن است ازعمردستگاه ها بكاهد . متوقف كردن دستگاه ها بايد به منظوربازرسي وتعميرآن صورت گيرد. ماشين آلات سالم كارگران را ترغيب مي كنند تاكيفيت بهتري ارائه دهند.
در" شيوه عمل " ، اكثرشركت ها توليد را برتعميرات ترجيح مي دهند واگراين امربا بي توجهي همراه باشد ، منجربه ايجاد موانع وبروزخساراتي دردستگاه ها ونهايتاً برنامه شركت مي گردد.
يك شركت بزرگ حمل ونقل براي رفع نيازهاي عمومي ، تعدادي وسايل نقليه دراختياردارد. ازكارافتادن دائمي اين وسايل نه تنها موجب اختلال درارتباطات مي شود ، بلكه موجب كاهش يافتن درآمد شركت نيزمي گردد.
بعدازبروزنقص فني به تعميروسيله نقليه مبادرت مي شود. به نظرمي رسد اقدامات قبلي مي تواند به كاربردبهتراين وسايل كمك بيشتري نمايد. اين مثال نشان مي دهد كه با حمايت وتوجه دربازرسي وتعميردوره اي مي توانيم وقفه هاي كاري را كمتركنيم.
ازكارافتادگي دستگاه ها
سرپرستان مي توانند اطلاعات مربوط به عملكرد ماشين آلات را بررسي كنند. كوره چرخشي را درصنايع سيمان با ظرفيت هزارتن درروزدرنظربگيريد.
براي مثال درصنايع تبديلي شبيه صنايع سيمان با ظرفيت بالا، صدمات وارده به دستگاه درمدت يك ساعت ، حدود بيست هزارروپيه به توليد ضررمي زند وگذشته ازآن مشكلات زيررا به وجودمي آورد:
*ماشين ازكارمي افتد( اتلاف سرمايه)
*نيروي انساني بيكارشده وروحيه آنها ضعيف مي شود.
*مدت انتظارمشتريان براي دريافت خدمات بيشترمي شود.
*عدم تعادل درتوليد ايجادمي گردد.
*كاربيش ازحد درجريان توليد( وقتي كه زمان ازكارافتادگي طولاني مي گردد.)
*مواداوليه بيشتري درانبارمي ماند.
*مشاركت افراد را درسهم بازاركاهش مي دهد.
*تاخيردراجراي پروژه ها ي ديگرو...رابه همراه دارد.

انتخاب ابزار
درامورساختمان سازي ، زيرسازي ديوارها ، كف اتاق ها وحتي فونداسيون به صورت دستي صورت مي گيرد. هزينه انجام اموررا درنظربگيريد. يكسان كردن ارتفاع ديوارها ، اتمام سطوح ، سرعت كم عمليات و ... چقدرزمان وهزينه نيازدارد. درصورتي كه مي توان با اجاره دستگاه هاي موردنيازبه راحتي يك ساختمان چند طبقه را بنا كرد. اين امربهره برداري مفيدازكارساختمان را نشان مي دهد.

فصل 5
برنامه ريزي
سرپرستان مي بايست زمان مناسبي را براي برنامه ريزي توليد درنظربگيرند . درزيرزمان تقريبي كه يك سرپرست براي برنامه ريزي لازم دارد مشخص گرديده است .
مسائلي كه درتدوين برنامه ريزي مهم هستند ، تعميرونگهداري وغيبت هاي موجه دربرنامه زمان بنديهاست . هرسيستم برنامه ريزي براساس " اصل استثنا " استوارگرديده است ، سرپرستان مي توانند مواردبيهوده وتكراري را ازبرنامه حذف كنند . آنها موظفند دركارروزانه به مسائل جديد واستثناها توجه كنند.
هيچ سرپرستي نمي تواند بدون رجوع به برنامه كارخودرا درراستاي توليد محصول يا پردازش سفارشات به نحواحسن انجام دهد . مشتريان مي خواهند اززمان تحويل كالا مطلع شوند . عرضه كنندگان وسهام داران بايد بدانند كه چه زماني به خدمت آنها نيازاست. زمان تقريبي كارهاهنگامي مشخص مي شود كه هزينه هاي پيش بيني شده مشخص باشند . ( مثلاً نسبت نفربه ساعت وماشين به ساعت كه درتوليد ضروري هستند، لازم است و...)
گاهي ازاوقات برنامه ها به خوبي تدوين نمي شوند وسيستم درپي اندازه گيري پيشرفت واقعي است . خلاف اين مطلب زماني است كه تلاش براي جبران تاخيرها نمي تواند به درستي ارزيابي شود وفقط درمراحل بعدي آشكارمي گرددبنابراين بايد كارها با تعجيل صورت گيردتا به موقع پايان يابند ولذا كارهايي كه درزمان بندي باتعجيل همراه مي شوند ، اغلب درزمان مشخص شده پايا ن نمي يابند.
برنامه هاي ازقبل تدوين شده ، موفق و ارتباط مستقيمي با اطلاعات دقيق دارند. درزمان تدوين بندي ها بايد نيازهاي نيروي انساني ، ظرفيت وسايل ومواددرنظرگرفته شوند.
" كنترل توليد درهنرهمسوكردن منابع توليد محدودبا مشتريان ناراضي است."
بكارگيري ماشين
براي خريد هرماشين بايد هزينه زيادي متقبل شد . برخي ازماشين آلات ازخارج خريداري مي شوند ولذابراي تهيه آنها بايدازارزخارجي استفاده كرد. هدف ازاستقرارماشين آلات ، توليد كالا وارائه خدما ت است . ماشيني كه زمان توليد را كاهش مي دهد ، ممكن است هزينه توليد را بالاببرد. دراين حالت اغلب مي توان ازطريق برنامه ريزي مناسب مشكل را مرتفع ساخت.
سرپرست مي تواند هرهفته زمان بندي ماشين آلات را براي كنترل توليد براساس برنامه هاي تدوين شده مشخص نمايد. درحين انجام كارپيچيدگي هايي به وجود مي آيد كه بايدبراي حل آنها نيززمان هايي را درنظرگرفت. ممكن است براي ازدياد زمان درزمان بندي ها افزايش تقاضا مطرح گردد؛ زمان بندي ها بايد با انجام امورتطابق داشته باشند.

فصل 6
كاربرد مواد
مواد شصت تا هفتاد درصد هزينه توليدرا دربسياري ازصنايع تشكيل مي دهند . درادارات ، كاهش هزينه موضوع بسيارمهمي دراين زمينه محسوب مي شود. برخي ازمواد خام ازخارج تأمين مي شوند ولذا ارزبرهستند .
كارگران ممكن است واقعاً ازمفهوم كمبود موادآگاهي كافي نداشته باشند ، شايد ندانند كه مسئولان شركت ازنظرمالي متحمل چه زحمت هايي مي شوند تا فرآيند توليد به كارخودادامه دهد ووقتي اين كارگران ضايعات هزينه را بالا مي برند، موجب خسارات مالي درشركت شده وتمامي هزينه هاي توليد بردوش مشتريان سنگيني خواهد كردوآنها بايدهزينه هاي ضايعات وارده درصنايع ، كشاورزي وخدمات رابپردازند . نتيجه نامطلوب ضرر( به واسطه ايجاد ضايعات ) حتي گريبانگيركاركنان نيزمي شود.
سرپرستان موظفند كه همواره " احساس آگاهي ازهزينه" رابه كارگران يادآوري كرده وكارگران نيزبايد تشخيص دهند كه :
*مواد خام كمياب وگران هستند.
*ضايعات بايد درحد پايين ترين مقدارخودباشند.
*واردنمودن موادخام نيازبه ارزخارجي دارد.
كاردردست انجام
سرپرست مي تواند " فرآيند كاري " را درموجودي كارخانه كاهش دهد. تجمع كاردرطول فرآيند مشكلات زيررا ايجاد مي كند.
*ازبين رفتن سرمايه ها
*ايجاد عدم تعادل درفرآيند توليد
*نارضايتي مشتريان به دليل عدم تحويل كالادرزمان تعيين شده
*استفاده نامناسب ازمواد
*حمل وانتقال مكررمواددركارخانه
*انبوه شدن مواددركارگاه
*بروزحودث
*بيكاري نيروي انساني وماشين آلات
*ايجاد هزينه هاي اضافي مانند پرداخت بيمه و....
ازطريق برنامه ريزي مناسب ، سرپرستان مي توانند موجودي خودرا دربخش كنترل نمايند.
مصرف مواد
ازموادبراي توليدكالاوياخدمات استفاده مي شود.
مقدارلازم مواد اساسي براي توليدمقدارمشخصي ازمحصول بايددائماً توسط سرپرست محاسبه شود. وجودمشكل درمصرف را اغلب سرپرستان مشاهده مي كنند. كاهش مصرف مواد، هزينه توليد را ده الي بيست درصدپايين مي آورد.
استفاده ازضايعات
دربرخي موارد مي توان ازضايعات براي توليد محصولات ديگراستفاده كرد.
براي مثال ازپوست نارگيل مي توان تخته توليد كرد. ازذرات معلق درهوانيزمي توان اجسام محكمي براي ساختمان سازي تهيه كرد، اززباله ها مي توان جهت عايق بندي سقف هاي منازل استفاده كردوازتفاله نيشكربراي سوخت بهره گرفت.
كارگراني كه با موادي مانندچوب، شيشه، پلاستيك، چرم و... سروكاردارند، بايددقت عمل بيشتري درانجام امورنشان دهند.
كنترل كيفيت
تجزيه وتحليل مواد معيوب مي تواند موجب كاهش آنها شود. درتحليل سيستماتيك ريخته گري به اشكالاتي ازقبيل اينكه چرا درقالب حباب ايجاد مي شود رسيدگي شده وبراي رفع آن درجه حرارت ذوب فلزرا بالاترمي برند و...
اين رويكردها را مي توان دردومرحله حذف كرد.
كاهش عيب محصول: بايد مقدارفراواني را كه درطول فرآيندعمليات ضايع مي گردند كاهش داد. يك سرپرست موفق بايد درمراحل مهم توليد دستگاه هاي هشداردهنده اي را تعبيه نمايد . مثلاً با قراردادن دستگاه هاي اندازه گيري مي توان ضايعات را كاهش داد. نكته حائزاهميت اين است كه عنصرانساني مهم ترين نقش را دركم كردن ضايعات ايفا مي كند.
جايگزيني مواد
ازنظرهمگان پذيرفته شده است كه كمبودموادي مانندمس دربازارهاي جهاني محسوس مي باشد. متخصصان امورفني دربخش الكتريسيته همواره تمايل دارند ازمحصول ديگري به جاي مس ، با همان كيفيت استفاده كنند. آنها آلومينيوم را جايگزين مس كرده اند.
دراينجا نكات خاصي بايد درنظرگرفته شود. بوبينها را مي توان ازچوب، آلومينيوم وپلاستيك تهيه نمود؛ قبلاً بالشتك هاي زيرريل (تراورس) ازچوب ساخته مي شدند. به مرورزمان چوب كمياب شد ، موادريخته گري شده فلزي درخطوط آهن جاي آنها را گرفت. اين جايگزيني موادرا حتي دربسته هاي كبريت نيزمي توان ديدكه قبلاً ماده محترقه آنها ازچوب تهيه مي شدنداما هم اكنون ازنوعي موم براي ايجاد احتراق وروشن كردن كبريت استفاده مي شود. طرح هاي جديد همچنان دردست اقدام است.
مواد غيراستاندارد
برخي ازاوقات كيفيت نامناسب مواد موجب ايجاد ضايعات مي شود، بايدنمونه هايي قبل ازتهيه وانجام فرآيند موادخريداري شده ودرصورت مثبت بودن جواب آزمايش ها ، خريددرسطح وسيع صورت گيرد.
سه عامل اصلي كه نهايتاً موجب ايجاد ضايعات مي شوند عبارتنداز:
1- ويژگي هاي مهندسي
2- روش هاي توليد
3- نگرش هاي كاركنان
سرپرستان بايد عوامل ايجاد ضرررا تشخيص داده وبراي مقابله با آن، اقدامات اساسي اتخاذ نمايند.

فصل 7
هزينه تأخير
ازهزينه تأخيرزماني بحث مي كنيم كه بخواهيم مثلاً ازتأخيردرمديريت پروژه پيشگيري كنيم. چنين تأخيرهايي ممكن است درمديريت توليد نيزوجود داشته باشد.
*درتأسيس يك ايستگاه فرعي الكتريكي تآخيرايجادشده است . چه اتفاقي رخ خواهدداد؟
*كمبود انرژي الكتريكي كافي براي انجام عمليات كشاورزي به چشم مي خورد ودرستاده كالاهاي كشاورزي مانند مواد غذايي مشكلاتي مشاهده مي شود.
*دراثركمبود الكتريسيته با مشكلات متعددي درصنعت مواجه مي شويم . تأخيردرفراهم نمودن جريان الكتريسيته موردنظر، به مفهوم به تعويق افتادن بسياري ازپروژه هاي صنعتي است . تمامي توليدات به وجود جريان الكتريسيته نيازدارند، بازاربا كمبود توليد روبرو مي شود، تقاضا ها افزايش مي يابند وتورم به  وجود مي آيد. زمان ازدست مي رود وسرعت رشد اقتصادي كند مي شود، درحالي كه با فراهم نمودن نيروي اكلتريكي كافي كارخانه جات جان تازه اي مي گيرند.
*بسياري ازمشتريان ومؤسسات ديگرمانند مدارس ، بيمارستان ها ، تئاترها و ... ممكن است متقاضيان اين گونه خدمات باشند. به تعويق انداختن اين خدمات مشكلات زيادي را براي جامعه ايجاد مي كند.
*سازماني كه درآمد آن به واسطه داشتن مشتريان زياد دربخش الكتريسيته است ، متضررمي شود.
*كارخانه هايي كه به توليد لوازم الكتريكي اقدام كرده اند ، ممكن است با ركود شديد روبرو شوند وچه بسا مجبورشوند به دليل ضرربيش ازحد ، كارخانه هايشان را تعطيل كنند. بعدازاجراي عمليات درايستگاه هاي فرعي است كه مي توان تمامي سرمايه هاي هزينه شده را جمع آوري كرد. براي انجام هرپروژه لازم است حداقل زماني كه براي اتمام آن مورد نيازاست ، رعايت شود.
اگردراجراي پروژه فولاد ، تأخيرروي دهد ، با چه عكس العملي مواجه خواهيم شد؟
ميليون ها روپيه ضرري است كه ملت براي هرروزتأخيردراجراي تأسيسات خود( مانند كارخانه جات فولاد) متحمل مي گردد.
حيات بسياري ازصنايع وابسته به فولاداست. فولاد ماده اوليه بسياري ازفرآورده ها محسوب مي شود. كمبود بيش ازحد فولاد مي تواند اهداف عالي صنعت را خدشه داركند ، زيرا توقف توليد را به همراه خواهد داشت . براي جبران اين نقص ، دولت بايد فولاد را با ارز خارجي وارد كشوركند . معايب ديگري را مي توان درزيرمشاهده كرد:
*عمليات صنعتي به دليل كمبود فولاد دچارركود مي شوند كه نتيجه آن كمبود بسياري ازكالاها خواهدبود. قيمت ها به شدت افزايش مي يابند وازقدرت خريد مردم كاسته مي شود.
*ازقدرت سرمايه گذاري درصنعت كاهش مي يابد و...
دربناي يك سد تأخيرايجاد شده است ، اين امرچه اثرات نامطلوبي دربرخواهد داشت؟
*ميليون ها روپيه هزينه اين طرح شده است . با تأخيرانجام پروژه هزاران هكتارزمين همچنان بدون آب مي مانند.
*به دليل كمبود آب، ستادهاي محصولات ( اززمين ها ) كاهش مي يابد.
*راكد بودن پول به واسطه انجام پروژه خود ضررديگري است .
*ممكن است به دليل تأخير، هزينه هاي بعدي پروژه به موقع پرداخت نگردد.
*تأخيردرپروژه ، كمبود محصولات كشاورزي را دربازاربه دنبال دارد.
*تأخيردراجراي پروژه ، موجب برگشت سرمايه گرديده كه مي توانست با تكميل سد مورد استفاده بيشتري قرارگيرد.
هزينه تأخيردرمديريت پروژه
اگربدون دليل اجراي پروژه هاي بزرگ به تعويق بيفتد ، چه مشكلاتي به وجود مي آيد؟
*امكان ادامه فرآيندهاي توليدي بعدي به وجود نمي آيد.
*تحويل كالاي مشتريان به تعويق مي افتد.
*مديران را باضررهاي اقتصادي مواجه مي سازد.
*نيروي انساني بيكارشده وماشين آلات ازكارمي افتند.
*تجمع موجودي به وجودمي آيد.
*به دليل ازكارافتادن ماشين آلات ، نيروي انساني متضررخواهدشد.
*به دليل عدم انگيزه دركاركنان مشكل ازبين رفتن شركت يا كارخانه پيش مي آيد.
*شركت، بازارهاي خودرا زدست مي دهد.
تكنيك هايي شبيه " تكنيك مروروارزيابي برنامه ها" (PERT) وروش مسيربحراني (CPM) مي توانند شرايط را عادي نمايند.

هزينه تأخيرها درادارات دولتي
همواره سؤالاتي درارتباط با ارائه خدمات مانندچگونگي نحوه خريدازفروشگاه، رزروبليط راه آهن ، برخورد دراداره ماليات ، دريافت گواهي نامه، دريافت خدمات ازبيمارستان و... دراذهان ما نقش مي بندد.
درفرآيند طرح سؤال چه چيزي وجود دارد ، منابع انساني به عدم انجام كارتمايل دارند. خدمات مؤثرسبب مي شوند تا اين افكاربه نتيجه قابل قبولي برسند. يك " سؤال" ممكن است دراين مورد باشد كه چه كساني بايد وظايف مختلفي را درسازمان هاي مختلف برعهده گيرند.
P.E.R.T./C.P.M به عنوان ابزاركاهش هزينه
*اين ابزارها به مديريت دربرنامه ريزي ، زمان بندي ، توالي وكنترل پروژه ها كمك مي كنند.
*با مطرح نمودن يك راه انتقادي وتمركزبرفعاليت هاي انتقادي ممكن است تأثيرات مثبتي درطول پروژه مشاهده كنند. مثلاً با تجمع مواد، مشكل وجود گلوگاهي را دركارخانه خواهيم داشت ونهايتاً تجمع اضافي مواد ،افزايش هزينه پروژه ها را به دنبال دارد.
*به ارزيابي واقعي درطي پروژه كمك مي كنند وراه هايي را براي بهبود بهره برداري وتكميل پروژه ، ارائه مي دهند.
*ازطريق بكارگيري مواد ، به كاهش هزينه وكاهش زمان دراجراي پروژه ها كمك مي كنند.
*درپروژه هاي پيچيده كه به هماهنگي گروه هاي مختلف نيازدارد، " كارشبكه اي " به ارتباط بين بخش ها كمك شاياني كرده ، سبب مي شود پروژه ها بهتراجرا شوند.
*كارشبكه اي به سازماندهي  موجودي ها كمك  مي كند وازتجمع موجودي ها دريك قسمت جلوگيري مي نمايد.
*تعداد ماشين آلات ووسايل اساسي براي اجراي پروژه را مي توان محاسبه نمود، مثلاً عمليات در" نصب ستون هاي فلزي" وساخت يك پل مورد بررسي منتقدانه قرارمي گيرد.
*تعداد غلتك هاي بكاررفته ممكن است درطول مدت ساخت بزرگراه اثربگذارد. با استقرارماشين آلات اضافي ممكن است درساخت سد خاكي تسريع به عمل آيد.
*نيازهاي نيروي انساني درتمامي فعاليت هاي پروژه بايد درنظرگرفته شود. تعداد بناها ، نجارها و... براي ساخت تأسيسات بايد محاسبه گردد.


فصل 8
ده پيشنهاد براي سرپرستان
1-    كاركنان را نسبت به اهداف وسياست هاي شركت آشنا كنيد. درراستاي آموزش ، آشنايي با كار، سازماندهي وكنترل كاركنان همواره آماده دريافت بهترين روش ها برا ي افزايش بهره وري شخصي مي باشند.
2-    دربرنامه ريزي ها ، توالي وزمان بندي ها ي برنامه هاي توليد به حداكثر استفاده ازماشين آلات بينديشيد. عملكردهاي روزانه را براي تعميرونگهداري ، به منظوركاهش ضايعات وخرابي ها درنظرداشته باشيد.
3-    مواد مناسب را براي هرمحصول وفرآيند درنظربگيريد تا با برنامه ريزي ، استفاده وارزش هاي مورد نظرهمخواني داشته باشند . آشنايي با هزينه ها براي جلوگيري ازضايعات وبه حداقل رساندن آنها ازاهميت خاصي برخورداراست .
4-    به موضوع انگيزه وروحيه شخصي كاركنان ازطريق مديريت مزد، ايجاد انگيزه وميزان شايستگي افراد توجه كنيد.
5-    درزمان بروزكوچكترين مشكل ، بي تفاوت نباشيد( اگرنتوانستيد معضل را حل نماييد) آن را به مقامات بالاتربه منظوراتخاذ تصميم مناسب يادآوري كنيد، زيرا جرقه كوچكي ممكن است انفجاربزرگي به بارآورد.
6-    براي تجديد قواي كاركنان به آنها فرصت دهيد. چنين كوشش هايي رضايت شغلي را درميان كاركنان ايجاد مي كند.
7-    براي ارتباطات صنعتي بهتربه هماهنگي امورتوجه نماييد. شرايط استراتژيك سرپرست را درنظربگيريد وازبروزتعطيلي وتحصن كاركنان خودداري نماييد.
8-    درارتباطات انساني هماهنگي را بين افراد حفظ نماييد تا آنها خودرا ( به منظوردستيابي به نتايج مشخص) به صورت يك گروه موفق بدانند.
9-    حس غروررا درافراد ،بيدارنگاه داريد تابه بهبود آگاهي كيفي وكاهش هزينه منجرشود.
10-    ازمشاوره براي بهبود محيط كاري ، عادت هاي ايمني كارگران وبرقراري فضاي مناسب براي عملكرد بالاتراستفاده نماييد.
منابع:
1.Management & Organization , Allen Louis- Mac – Graw Hill Book co . Inc., new york
2.Introduction to work study, I.L.O., Geneva

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید