برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

نگاهی دوباره به مهندسی مجدد

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 
نگاهی دوباره به مهندسی مجدد... reengineering

مهندسي اوليه

اسفنديار فرج وند

 

چکيده:
مهندسي مجدد، بازانديشي، طراحي مجدد و زير سوال بردن مهندسي اوليه است. مهندسي اوليه را که در زمان خود انقلابي در کسب و کار يا نوعي مهندسي مجدد به شمار مي رفت، به آدام اسميت اقتصاددان معروف اسکاتلندي نسبت مي دهند که مفهوم تقسيم کار را در فرايند توليد تشريح کرد و کساني چون فردريک تيلور، ماکس وبر، هنري فايول و ديگران کار او را تکميل کردند. اين شيوه کار متناسب با عصر صنعت و توليد انبوه بوده و در عصر فراصنعتي کارآيي خود را از دست داده است. مهندسي مجدد اصل تقسيم کار آدام اسميت و اصول متعاقب آن را نفي کرده و در پي آن است که پيشه ها و شغلها را معني دار و سازمان را از شکل هرمي خارج کرده و تبديل به سازمان افقي و فرايندي کند. مقايسه مهندسي مجدد با مهندسي اوليه درک روشن‌تري از اين موضوع به دست مي دهد.


مهندسي اوليه
آدام اسميت در سال 1776 کتابي منتشر و مفهوم تقسيم کار در يک فرايند توليدي را با شرح چگونگي ساختن يک سنجاق ساده بيان کرد:
«يک نفر ميله گداخته را از کوره بيرون مي کشد، نفر دوم آن را مي کوبد و صاف مي کند، نفر سوم انتهاي آن را به اندازه مي‌برد، نفر چهارم يک انتهاي ميله را تيز مي‌کند و نفر پنجم انتهاي ديگر ميله را براي اتصال سر سوزن سنگ مي زند و آماده مي سازد. براي ساختن سر سوزن دو يا سه حرکت مجزاي ديگر لازم است. نصب سوزن به روي ميله، کاري ويژه و کاملاً تخصصي است؛ همين طور، سفيدگري و روکشي آن و بالاخره بسته بندي سوزن که خود به تنهايي حرفه اي جداگانه به شمار مي آيد. بدين ترتيب ساختن يک سنجاق ساده به هيجده مرحله تخصصي تقسيم مي‌شود و وظيفه هريک از افراد انجام همان يک کار تخصصي است.»
اسميت گزارش داد با داشتن ده نفر کارگر خبره که هرکدام يک و يا دو وظيفه از 18 مرحله ساخت سنجاق را عهده دار بوده‌اند، روزانه 48 هزار سنجاق توليد شد، در حالي که اگر به روش سنتي عمل مي کردند، بازده ايشان روزانه به دويست سنجاق هم نمي رسيد. تقسيم کار، بهره وري کارگران سنجاق‌ساز را صدها برابر کرد.

به نظر اسميت اين امتياز از سه جنبه ناشي مي‌شود:
1 – افزايش چابکي در هر فرد؛
2 – صرفه جويي در زمانهايي که هنگام پرداختن از يک بخش کار به ديگري از بين مي رود؛
3 – اختراع ماشين‌هايي که کار را آسان مي‌کند و به کارگر فرصت مي دهد تا به اندازه چندين نفر بازده داشته باشد.
آنچه توجه آدام اسميت را به خود جلب کرد، فناوري ساخت سنجاق نبود، بلکه افزايش بيش از حد محصول در نتيجه تجزيه وظيفه کلي به مشاغل کوچکترتخصصي بود. بعد از آدام اسميت ، تيلور و ساير دانشمندان مديريت در آغاز قرن بيستم در جهت کسب کارآيي بيشتر تقسيم کار را براساس تخصص مبناي طراحي مشاغل قرار دادند و معتقد بودند شغل بايد به وظايف و مسئوليتهايي محدود شود که بتوان به بهترين وجه از عهده آنها برآمد. هنري فورد در روش اسميت بهبودي به وجود آورد و به جاي اينکه کارگران ماهر با به هم پيوستن قطعات، يک خودروي کامل را بسازند، هر کارگر مسئول نصب يک قطعه شد. «اسلوان» جانشين ويليام دورانت بنيانگذار جنرال موتورز به ايجاد بخشهاي غيرمتمرکز و مستقل دست زد که در آنها مديريت مي توانست در دفتر مرکزي، با نظارت بر امور توليد و مالي، کل کار را کنترل کند. وي براي هر مدل خودرو، همچنين ساخت قطعات مهم مانند دينام، جعبه دنده و ... بخشهاي جداگانه اي به وجود آورد.
به طور کلي در دهه هاي 1950 و 1960 بيشترين توجه مديران به کميت توليد بود تا بتوانند به تقاضاهاي روزافزون پاسخ دهند.ساختار هرمي شکل و استاندارد شرکتها که از هر سوي قابل گسترش بود، براي وضعيت رو به رشد شتابان آن زمان کاملاً مناسب بود. چنين ساختاري از نقطه نظر کنترل و برنامه‌ريزي مطلوب بود. سرپرستان با تقسيم کار مي توانستند از عملکرد دقيق زيردستان خود مطمئن شوند. تنظيم و تصويب بودجه، اداره به اداره انجام مي گرفت و برنامه ريزي هم بر اين پايه بود.

ويژگيهاي مهندسي اوليه را مي توان به شرح زير ليست کرد:
-1 وظيفه گرايي؛
-2 پاره پاره شدن کارها؛
-3 ساختار عمودي ، سلسله مراتب و هرم فرماندهي دقيق؛
-4 مشاغل ساده؛
-5 بخش بندي اداره و ايجاد واحدهاي تخصصي؛
-6 استانداردسازي.


مهندسي مجدد
فردي از محلي مي‏گذشت، دو نفر را مشاهده کرد که يکي از آنها چاله‏اي مي‏کند و ديگري آن را پر مي‏کند. کنجکاو شده پرسيد اين کار شما چه معني دارد؟ پاسخ مي‏دهند: ما سه نفري کار مي‏کنيم و بين ما تقسيم کار وجود دارد، نفر اول چاله مي‏کند، ديگري لوله‏گذاري مي‏کند و سومي آن را پر مي‏کند. امروز نفر دوم غايب است و ما کار خودمان را انجام مي‏دهيم.
اين حکايت که تفاوت اصلي مديريت سنتي و مديريت جديد يا تفاوت «اداره کردن» و «مديريت» را تشکيل مي دهد، ضرورت مهندسي مجدد را آشکار مي‌سازد (فرج وند، 1382، ص 81). به عنوان مثالي ديگر، مي توان تصور کرد در اتاق عمل، جراح پس از باز کردن قفسه سينه، بگويد من فقط مسئول بريدن هستم و برود. (سپهري، 1381)
در مهندسي اوليه هر فرد قسمت کوچکي از کار را عهده دار مي شود و از نتيجه کار بي اطلاع است. اگر مقتضيات حاکم بر جهان دوران انقلاب صنعتي موجب شد تا فرايندهاي کار در عرصه هاي گوناگون کسب و کار پاره پاره شود و کارها به وظايف تخصصي تقسيم شود، مقتضيات حاکم بر جهان عصر فراصنعتي ايجاب مي‌کند تا فرايندهاي پاره پاره دوباره در هم ادغام شوند.
در عصر انقلاب صنعتي سازمانها با مشتريان يکدست و بازار انبوه مواجه بودند و توليدکنندگان همواره نسبت به مصرف کنندگان بالادست بودند. ولي اينک جلب و حفظ يک مشتري هم براي سازمان مهم است. چرخه زندگي محصولات از سالها به ماهها کاهش پيدا کرده است و اين فرايند کار و نه فراورده ها هستند که مايه پيروزيهاي درازمدت شرکتها مي شوند.
در طرح ريزي دوباره لازم است براي دست‌يابي به نيازهاي امروزي همچون کيفيت برتر، انعطاف پذيري و هزينه پايين، فرايندها را ساده کنيم و وظايف جداگانه خدمت به يک مشتري را در يک جا و به مسئول مشخص بسپاريم. زيرا مشتري فقط به يک چيز توجه دارد و آن هم «حاصل کار» است. در شيوه جديد به جاي سه واژه «رئيس، فعاليت و وظيفه» با واژگان «مشتري، فرايند و نتيجه» سر و کار داريم. رسالت کارمند و کارگر حل مشکل «مشتري» است، بنابراين بايد سراسر «فرايند» کار را اجرا کند و به «نتيجه» دلخواه مشتري برسد. هدف بيمار (مشتري) از مراجعه به پزشک خوب شدن و به دست آوردن سلامتي دوباره (نتيجه) است نه معاينه گلو، گرفتن فشار خون يا نبض (وظيفه).
تفاوت ميان وظيفه و فرايند همانند تفاوت ميان جزء و کل است. وظيفه، واحدي از کار است؛ فعاليتي که معمولاً يک نفر انجام مي دهد. اما فرايند گروهي از وظيفه هاي هم پيوند است که با يکديگر نتيجه اي باارزش از ديد مشتري به بار مي‌آورند. مثلاً سفارش، يک فرايند است که از وظيفه هاي گوناگوني تشکيل مي شود؛ دريافـــت درخواست از مشتري، وارد کردن آن به رايانه، بررسي اعتبار مشتري، بررسي موجودي کالا، گزينش و بسته بندي سفارش، برنامه‌ريزي حمل و روش ارسال کالا و بالاخره بارگيري و ارسال کالا به مشتري. هيچکدام از اين وظيفه ها به تنهايي ارزشي براي مشتري نمي آفرينند. تنها هنگامي که اين فعاليتهاي مستقل و جداگانه با همديگر جمع شوند ارزشي به وجود مي آيد.
در مثال جراحي نيز وقتي براي مشتري (بيمار) ارزش توليد مي شود که عمل جراحي به صورت کامل صورت گرفته و موجب ترميم قلب و بهبودي بيمار شود و پزشک معالج حتي کنترل بيمار بعد از عمل جراحي را خود بر عهده گيرد.
در مهندسي دوباره تيم مسئول از اشخاصي که براي انجام يک فرايند با هم کار مي کنند، تشکيل مي شود و مديران در ارتباط نزديک با کارکنان عملياتي و مشتريان هستند. همچنين در اين فرايند مدير نقش مربي را بر عهده دارد. در مثال جراحي، تيم جراحي متشکل از سرپرست تيم جراحي، چند پزشک، پرستار و ... است و ارتباط نزديکي بين سرپرست تيم جراحي با بيمار و ساير اعضاي تيم وجود دارد.

مشکل امروز سازمانها ريشه فرايندي دارد. مشکل در انجام وظايف و فعاليتهاي مستقل نيست، بلکه مشکل در چگونگي پيوند دادن آنها و ايجاد يک کل ارزش آفرين، نهفته است. فرايند محوري به مفهوم برداشتن ديوارهاست (ديوارهاي بين شکافتن سينه، ترميم قلب، بخيه زدن و بستن مجدد سينه و کنترل بيمار پس از جراحي برداشته مي‌شود) و توجه عمده شرکتها از تمرکز روي فعاليتهاي خرد به کل فرايند معطوف مي شود.
شرکتهايي که به مهندسي مجدد مبادرت مي ورزند، کاري را که آدام اسميت و هنري فورد سالها پيش به اجزاي کوچک تقسيم کردند، دوباره به يکديگر پيوند مي‌دهند. کارهاي قديمي و يکنواخت حذف و فعاليتها ارضا کننده تر مي شود. در تيم هاي فرايندي بخشها نقش متحدان را بازي مي کنند نه رقيب. جانشين کردن خانه هاي وظيفه اي با راهروهاي فرايندي، خبرگان مختلف را گرد مي آورد و مرزهاي وظيفه اي کمرنگ مي شود. (در تيم جراحي، خبرگان مختلف گرد هم مي آيند و همه افراد درگير به عنوان متحد هدف مشترکي دارند که همان جراحي موفقيت آميز و بهبودي بيمار است.)
هدف مهندسي مجدد، بازنگري دوباره يک فرايند کسب و کار است نه چيز ديگر. نمي توان واحدي يا بخشي از سازمان را مهندسي مجدد کرد، زيرا يک واحد سازماني مسئول کل يک فرايند نيست. بلکه تنها وظايف محدودي را انجام مي دهد. بدون توجه به فرايند کار و داشتن ديدگاه فرايند گرا، هرگونه کوششي براي بهسازي کسب و کار به مانند مرتب کردن صندليها بر عرشه يک کشتي در حال غرق يا رنگ آميزي ساختمان فرسوده است. اصلاحات مقطعي در دراز مدت بي تاثير و حتي مخرب هستند. اين گونه اصلاحات سيستم را پيچيـــده تر کرده و کار دگرگوني بنيادين آن را مشکلتر مي کند.
به عنوان نمونه مي توان به بخش بندي يک مرکز آموزش قبل و بعد از مهندسي مجدد اشاره کرد:
بخش بندي يک مرکز آموزش که در دو حوزه «دوره هاي فني و تخصصي» و «‌دوره هاي اداري و مالي» اقدام به برگزاري دوره ها و سمينارهاي آموزشي مي کند، در مهندسي اوليه مطابق شکل (1) است:
واحد برنامه ريزي آموزش، برنامه آموزشي را تنظيم و در اختيار واحد اجرايي آموزش قرار مي دهد و ارزيابي نحوه اجرا و اثربخشي دوره‌ها را نيز واحد ديگري (واحد ارزيابي آموزش) عهده دار است. در چنين بخش بندي واحدهاي مختلف از کار همديگر اطلاع چنداني ندارند و اگر نقصي در کار پيش آيد و اهداف مورد نظر از برگزاري دوره تحقق نيابد، مقصر آن مشخص نيست و هر واحدي ممکن است از مسئوليت آن شانه خالي کند. براي مشتريان (شرکت کنندگان دوره)، زمان‌بندي مناسب دوره، پذيرايي خوب و ... به تنهايي کافي نيست، بلکه آنها طالب يک دوره آموزشي خوب و مناسب هستند.

نتيجه گيري
همانطور که ملاحظه مي شود ديوارهاي بين برنامه ريزي، اجرا و ارزيابي برداشته شده است و هر واحد مسئوليت اجراي کل فرايند را که براي مشتري ارزش توليد مي‌کند عهده دار مي شود و در روش جديد اين مشتري است که کار واحد را ارزيابي مي کند و رضايت مشتريان بايد تعيين کننده پاداش کارکنان باشد نه رضايت فرادستان .


منابع


1. Smith. Adam; An Inquity Into the Nature & Causes of the Wealth of Nation; London & tToronto: J.M. Dent & Sons, Ltd., 1910


2. فرج وند، اسفنديار؛ مباني مديريت دولتي (جلد اول)، تبريز، انتشارات فروزش، 1382
3. همر، مايکل و جيمز چمپي، طرح ريزي دوباره شرکت، ترجمه ايرج پاد، سازمان مديريت صنعتي، 1374
4. سپهري، مهران، مهندسي مجدد فرآيندهاي سازمان، ماهنامه تدبير شماره 122، خرداد 1381

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)