برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

استراتژي دانش تناوبي،محيط رقابتي و عملكرد سازماني

امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره فعالستاره فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

استراتژي دانش تناوبي،محيط رقابتي و عملكرد سازماني
نويسندگان:بيرلي،پائول اي،دالي،پائولااس

 

استراتژي دانش تناوبي،محيط رقابتي و عملكرد سازماني در شركتهاي صنعتي كوچك: خلاصه: اين مطالعه رابطه ي بين استراتژي دانش(اكتشاف يا استخراج) و اجرا و نقش تعديل كننده ي متغيرهاي محيط بيروني را مي آزمايد.نتايج بدست آمده از يك نمونه از شركتهاي صنعتي كوچك نشان ميدهد كه اكتشاف و استخراج،ساختارهايي تكميل كننده و متمايز هستند. رابطه ي بين اكتشاف و عملكرد مثبت و طولي است،درحالي كه رابطه ي بين استخراج و عملكرد مقعر است،اين نشان ميدهد كه نكته اي كه در تمركز بر استخراج وجود دارد به كاهش عملكردها هدايت ميكند.بعلاوه ما دريافتيم كه محيط رقابتي رابطه ي بين استخراج و اجرا را تعديل ميكند.آنچنان كه استخراج تاثير  بيشتري بز اجرا در محيطهاي پيشرفته و باثبات نسبت به محيطهاي غير پيشرفته و پويا دارد.اكتشاف نيز چنين است.

مقدمه
بر اساس ديدگاه پايگاه دانش سازمان ها،فعاليت اصلي يك شركت،توليد،اتحاد عناصر و استفاده از دانش است. از اين منظر ماهيت استراتژي،توسعه منافع رقابتي قابل برداشت،تطبيق،توسعه و كاربرد منابع كليدي است و سرانجام اين منابع احتمالا بايد به منافع رقابتي قابل برداشت هدايت كنند كه پايگاه دانش منحصر بفرد شركت است.اين پايگاه دانش شامل سرمايه ي فكري شركت كه ميتواند بعنوان دانش محسوس و نامحسوس،تجربه و مهارتهاي كارمندان در يك سازمان ميشود تعريف كرد.مجموعه اي از خلق دانش نشاني يابي گزينه هاي استراتژيك در  يك سازمان شامل استراتژي دانش شركت ميشود،كه شركت را با راهبردهايي براي توسعه ي سرمايه ي فكري و درنتيجه خلق منافع رقابتي مجهز ميكند.دو استراتژي دانش عمومي كه توسط مارچ در سال 1991 شناسايي شده است:1- اكتشاف،نظربه اينكه شركتها ميكوشند كه امكانات خود را براي برتري بخشيدن به خلق يا دستيابي به دانش جديد توسعه دهند. 2-استخراج،جايي كه آنها امكاناتشان را توسعه مي دهند تا به توانايي ايشان براي تغيير دادن دانش موجود براي خلق سريع توليدات سازماني جديد و پيشرفتها برتري بدهند.بعضي از محققان تصور ميكنند كه اكتشاف و استخراج دو گزينه ي استراتژيك متاميز دارند كه رابطه ي جايگزيني را درگير مي كنند و به امكانات سازماني مختلفي نياز دارند.
باوجود اين يك تحقيق عملي نشان داده است كه بعضي از شركتهاي داروسازي بزرگ اكتشاف و استخراج را باهم بطور موفقيت آميز بكار برده اند. محققي ديگر در سال 2002 اين مفهوم راتوسعه بخشيده و در مورد اينكه اكتشاف و استخراج به هيچ عنوان جايگزين يكديگر نمي شوند،اما مكمل همديگر هستند بحث كرده است.تحقيقات اخير از اين بحث حمايت كرده است.باوجود اين دو شكاف بزرگ در اين جريان نوشتاري از استراتژي دانش وجود دارد.اول،تمركزتحقيق بر استراتژي دانشي كه زماني در شركتهاي بزرگتر بوده است و با مسائل خاصي  براي رويارويي با مؤسسات اقتصادي كوچك و متوسط آشنا نيستند.اين ممكن است يك مشكل اصلي باشد.زيرا مؤسسات اقتصادي كوچك و  متوسط منبع مهمتري هستند كه تحميل مي شوند و سكون سازماني كمتري نسبت به شركتهاي بزرگ دارند،و بنابراين با چالشهاي بزرگتري در توسعه ي پايگاه دانش روبرو مي شوند.درحاليكه مديريت تنشها و جايگزيني با اكتشاف و استخراج همراه است.بعلاوه شركتهاي كوچكتر با شركتهاي بزرگتر درساختارهاي سازماني،سبكهاي اداره كننده،پاسخ به محيط و چگونگي رقابت تفاوت دارند.شركتهاي بزرگ منافع رقابتي زيادي بر اساس اندازه شان دارند زيرا قدرت فروش،اقتصاد معيار،كاهش قيمت درونداد و منابع فراوانشان را با توسعه ي توليد و تبليغات افزايش مي دهند.مؤسسات كوچك بايد بر معايب اندازه شان با آفرينش مزايا در انعطاف توليد،سرعت توليد،استراتژي بالاي تمركز بر قيمت و كيفيت و برهم زدن وضع موجود با ابتكار غلبه كنند.شكاف دومي كه در اين نوشته ها هست،اين است كه تحقيق بر استراتژي هاي دانش بطور غيرقابل وصفي درنظرگيري زمينه ي محيطي شركتها شكست خورده است.يك مفهوم دروني از مديريت استراتژيك اين است كه استراتژي هاي خاص در محيطهاي خاصي مؤثرترند.با وجود اين هيچ تحقيقي انجام نشده است كه موفقيت استراتژيهاي دانشي مختلف را در بافتهاي محيطي مختلف ارزيابي كنند.اين موضوع بخصوص براي مؤسسات كوچك و متوسط مهم است كه به تاثيرات بيروني آسيب پذيرترند،زيراكه منافع رقابتي شان تمايل كمتري به تغييرات محيطي دارند.واضح است كه مطالعه بر تاثييرات محيط رقابتي بر استراتژي هاي دانشي و اجرا مؤسسات كوچك و متوسط ضروري است.بنابراين وظيفه ي اين مطالعه آزمودن رابطه ي بين يك  مؤسسه ي كوچك و متوسط و اجرا و نقش تعديل كننده ي متغيرهاي محيط بيروني است.مخصوصا ما قصد داريم كه:1- بفهميم كه آيا استراتژي هاي دانشي از اكتشاف و استخراج،ساختارهاي متمايزي براي مؤسسات كوچك و متوسط 2- روشن كنيم كه آيا اكتشاف و استخراج مكمل همديگر هستند يا تقويت كننده ي متقابل و يا جايگزين 3-ماهيت رابطه هاي بين اكتشاف و اجرا و رابطه ي بين استخراج و اجرا را مشخص كنيم 4-دريابيم كه آيا اين روابط با فاكتورهاي صنعتي مانند پويايي و دهش تعديل مي شوند.
ما فرضهايمان را بر اساس اطلاعات دست آمده از پاسخنامه هاي چند رسانه اي از 98شركت صنعتي كوچك و متوسط در صنايع مختلف مورد آزمايش قرار مي دهيم.
استراتژي هاي دانش
يك استراتژي دانشي مي تواند بعنوان يك مجموعه ي شركتي از گزينه هاي استراتژيك بر اساس دو حوزه ي دانشي درنظر گرفته شود. 1-آفرينش يا كسب سود از دانش جديد(اكتشاف) و 2-توايي تغيير دانش موجود براي خلق توليدات سازماني جديد و پيشرفت(استخراج).عنصر اصلي تعيين كننده ي  استراتژي هاي دانشيشركتها،تخصيص منبع است.بخصوص به ميزاني كه شركت بر منابع اش تمركز ميكند كه آيا اساسا و بطور بنيادي دانش جديدي بوجود آورد و يا پايگاه دانش موجود را بصورت پله اي افزايش دهد.در اين سبك و سنگين كردنها،مارچ درسال 1991 بحثي انجام داد كه استخراج توسعه اي پيوسته از دانشجاري منافع كوتاه مدت را افزايش ميدهد و اكتشاف بنيادي دانشي جديد موفقيت هاي درازمدت را افزايش ميدهد.پيگيري يك استراتژي از اكتشافي كه شامل قيمتهاي بالاتر است و خطر شركت را افزايش ميدهد،اما احتمالا بر منافع رقابتي بيشتري تاكيد دارد.با وجود اين،تمركز خيلي زيادمنابع بر اكتشاف ممكن است شركت را از بدست آوردن سودهاي توسعه ي شكافتن اين دانشها،باز دارد.تمركز بر اكتشاف باعث ميشود كه  توسعه و تهذيب كردن مهارتها و پيشرفتهاي شايسته شركتها كند شود.يك التزام قوي بر استراتژي استخراج شامل سبكو سنگين كردن ها است.بنا به گفته ي مارچ درسال 1991 سازمانهايي كه بر كسب دانش اضافي تاكيد ميكنند ممكن است خودشان رامتخصصاني در حوزه هايي كه  بلا استفاده است بيابند. بنا بر گفته هاي كوينتال و مارچ درسال 1993 تعداد كمي از شركتها در توسعه ي همزمان دانش توسعه اي و بنيادي موفق بوده اند و اين بخاطر منابع محدود شركت هاست.صريحا ،تمركز بر اكتشاف و استخراج بعنوان ابزاري براي افزايش پايگاه دانش معمولا اشاره بر تمركز نكردن به رويدادهاي ديگر است.زماني محققاني تمركز بردانش جديد بنيادي و تمركز بر افزايش پله اي پايگاه دانشي را كه اغلب انواع خيلي مختلفي از فرهنگ هاي سازماني،امكانات و ساختارها را نياز دارند،مورد هدف قرار دارند.زماني يك شركت روح رقابتي هم در اكتشاف و هم در استخراج را آفريد كه معمولا براي شركتها دز ادامه ي  مسيري خاص بسيار كارآمد است. بعلاوه محققاني در رشته هاي مديريت فناوري تفاوت هاي بين ابتكارهاي  پله اي و بنيادي را مورد بحث قرار داده اند كه ميتواند به ترتيب به عنوان بازده اكتشاف و استخراج در نظر گرفته شود.ابتكارهاي پله هاي و بنيادي معمولا به ساختارهاي سازماني مختلف،فراينها و فرهنگ ها نياز دارند و معمولا در نقاط مختلف يك تكامل تدريجي صنعتي اتفاق مي افتند.بخصوص،نمونه ي توزن تاكيد شده ي تغيير،تكامل تدريجي صنعت در دوره هاي طولاني را  كه از ابتكار اضافي فاصله دار شده با دوره هاي  مختصر ابتكار بنيادي توصيف ميكند. دو محقق ديگر در سال 1996 بحثي مبني بر اينكه شركتها بايد براي برتري همزمان اكتشاف و استخراج بكوشند انجام داده اند و بيان كرده اند كه تعداد كمي از شركتها هم در توسعه ي بنيادي دانش جديد  و هم استخراج دانش جديد موفق بوده اند.آن ها اين شركتهاي مهمل نماي كمياب را كه در اكتشاف و استخراج همزمان موفق بوده اند را بانام(سازمان هاي دوسو توان)نامگذاري كرده اند.علاوه براين با نمونه مشخص كردن شركتي كه هم در اكتشاف و هم در استخراج برتري دارد،اين شركتهاي استثنا ظاهرا داراي مهارتهاي متضاد و شايستگي هايي از هردو هستند و خرده فرهنگهايي در سازماني كه هر رويكرد راحمايت ميكند هستند. اين شركتها ميتوانند با خلاق بودن،فعال ،نرم و محكم بودن،بي نظم و در عين حال كارآمد بودن مشخص شوند.اين شركتها فرهنگها و ساختارهاي پيچيده اي دارن كه نه تنها تضاد را مي پذيرند بلكه از آن بعنوان نيروي محرك فرآيند خلق دانش استفاده ميكنند.اشكال سازماني منعطف،ساختارهاي سازماني كوچك و سازمان هاي به شكلهاي مختلف چنان پنداشته ميشوند كه اين تناقض در يك سازمان را با طراحي سازماني مديريت ميكنند،تا انتقال و يكپارچگي دانش را آسان گردانند.شركتهاي بزرگ ظاهرا يك مزيت بر شركتهاي كوچك در به نتيجه رساندن  سازمانهاي دوسو توان دارند. زيرا آنها معمولا به منابع بيشتري براي خلق ساختارهاي سازماني پيچيده و مديريت خرده فرهنگ هاي چند رسانه اي و حمايت كردن امكانات اكتشاف و استخراج كه در شركت دارند،دسترسي دارند.
فرضيه
بحثي عمومي كه توسط محققان زيادي انجام شده است و پيش از اين ذكر شده است كه انتخاب بين اكتشاف و استخراج مستلزم سبك و سنگين كردنها است و بنابراين دو استراتژي جانشين يكديگرند و درنتيجه برعكس همبستگي دارند.بر اساس اين ديدگاه شركتهايي كه شايستگي در استخراج را توسعه مي دهند به احتمال بسيار زياد منابع شان را  بر استخراج بيشتر و اكتشاف كمتر متمركز مي كنند.و نيز شركتهايي با شايستگيها در اكتشاف تاثير بيشتري با تمركز بر اكتشاف بيشتر نسبت به درگير شدن در استخراج پيدا ميكنند.اساسا اين ديدگاه بر ارزش تخصص و كارايي آموزش تاكيد دارد.ما اين بحث را به چالش ميطلبيم.مي خواهيم يك چشم انداز تناوبي بيان شده توسط يك محقق در سال 2002 را كه اكتشاف و استخراج مكمل يكديگرند نه جانشين يكديگر،بيازماييم.شركتهايي كه امكانات ضروري براي پروردن اكتشاف را توسعه مي دهند به احتمال زياد در استخراج نيز درگيرند و برعكس. اگرچه مشكلات زيادي در پيگيري همزمان اكتشاف و استخراج وجود دارد(چنانچه كه قبلا گفته شد)،نظام هاي سازماني و عملكردهاي منبعي انساني نيز وجود داردكه از هردو حمايت ميكند.مخصوصا ساختارهاي پايگاهي گروهي،يك فرهنگ سازماني كه به تغيير ارزش مي دهد و آنرا ترويج مي كند،كانال هاي ارتباط را باز مي كند و عملكردهاي منبع انساني كه خلاقيت و ابتكار را ترويج مي كند،كمك خواهد كرد كه هم از اكتشاف و هم از استخراج حمايت شود.محققاني كه به سبك و سنگين كردنهاي بين اكتشاف و استخراج ارتقا بخشيديد،درنظر گرفتن مناسب همكاري همراه با دو استراتژي دانشي شكست خوردند.تعداد كمي از مطالعات اخير حمايت اصلي از مكمل بودن اكتشاف و استخراج فراهم آوردند.مطالعه ي ونگ در سال 2004 كسي كه شركتهاي صنعتي و مالزي مطالعه مي كرد و دريافت كه واكنش هاي اكتشاف و استخراج بطور مثبتي به رشد حراج مربوط است.همراه با اين منظر دو محقق ديگر بحث كردند كه استخراج موفقيت آميز(اشاره به يادگيري تدريجي دارد)در گذشته مي تواند اكتشاف را حمايت كند(اشاره به يادگيري قدم به قدم دارد)،و اينكه اكتشاف اخير،اسخراج آينده را ترويج مي كند.و همچنين،راجرميل و ديدز در سال 2004 درحالي كه پيوستگي ها در تكنولوژي زيستي را مورد تحليل قرار مي دادند ،نشان دادند كه اكتشاف و استخراج به هم مرتبط هستند،چنانچه كه پيوستگي هاي اكتشافي توليدات در توسعه را افزايش مي دهند كه ميل به استفاده از پيستگي هاي استخراجي را افزايش مي دهد.شواهد حاكي از آن است كه شركتهاي بزرگ مرتبط مي توانند بطور موفقيت آميزي اكتشاف و استخراج بدست آمده بوسيله ي مطالعه ي تويوتا،جنرال الكتريك،مطالعه ي توليدكنندگان نرم افزار اسكانديناوي،مطالعاتي پيرامون شركتهاي سوني،كانن،و ان اي سي را دنبال كنند.

Title:

Alternative Knowledge Strategies, Competitive Environment, and Organizational Performance in Small Manufacturing Firms
Authors: Bierly, Paul E., Daly, Paula S
Subject: Knowledge management
Publish: 2007
Status: full text
Source: Entrepreneurship: Theory & Practice; Jul2007, Vol. 31 Issue 4, p493-516
Preparation: Scientific Database Management Journal Articles

Abstract: This study examines the relationship between knowledge strategy (exploration or exploitation) and performance, and the possible moderating role of external environment variables. Results from a sample of small manufacturing firms indicate that exploration and exploitation are distinct and complementary constructs. The relationship between exploration and performance is linear and positive, while the relationship between exploitation and performance is concave, indicating that there is a point at which focusing on exploitation leads to reduced returns. Additionally, we find that the competitive environment moderates the relationship between exploitation and performance, such that exploitation has a stronger impact on performance in stable and high-tech environments than in dynamic and low-tech environments. Exploration also has a stronger impact on performance in high-tech environments than in low-tech environments.

Introduction
According to a knowledge-based view of organizations, the principal function of a
firm is the creation, integration, and application of knowledge (Conner & Prahalad, 1996;
Grant, 1996; Nonaka, 1994; Spender, 1996). From this perspective, the essence of strategy,
the development of sustainable competitive advantages, is the identification, development
and application of key resources, and ultimately the resource most likely to lead
to a sustainable competitive advantage is the firm’s unique knowledge base (Barney, 1991;
Grant, 1996; Peteraf, 1993). This knowledge base is comprised of the firm’s intellectual
capital, which can be defined as the tangible and intangible knowledge, experience, and
skills of employees in an organization. The set of strategic choices addressing knowledge
creation in an organization comprise the firm’s knowledge strategy, which provides the
firm with guidelines for developing intellectual capital and therefore creating competitive
advantage (Bierly & Chakrabarti, 1996; Zack, 1999). Two generic knowledge strategies
identified by March (1991) are (1) exploration, whereby firms strive to develop capabilities
to excel at the creation or acquisition of new knowledge, and (2) exploitation, where they
develop capabilities to excel at the ability to leverage existing knowledge to rapidly create
new organizational products and processes. Some researchers (Levinthal & March, 1993;
March, 1991) have conceptualized exploration and exploitation as two distinct strategic
options that involve trade-offs and require different organizational capabilities. However,
an empirical study by Bierly and Chakrabarti (1996) determined that some large pharmaceutical
firms have successfully pursued exploration and exploitation simultaneously.
Knott (2002) has extended this concept and argues that exploration and exploitation are not
substitutes at all, but are in fact complementary. Recent empirical studies have provided
initial support for this argument (He &Wong, 2004; Helfat & Raubitschek, 2000).
However, there are two large gaps in this literature stream on knowledge strategies.
First, the focus of research on knowledge strategies to date has been on larger firms and
has not addressed specific issues encountered by small- to medium-sized enterprises
(SMEs) (Harrison & Leitch, 2005; Ravasi & Turati, 2005; Sadler-Smith, Spicer, &
Chaston, 2001). This may be a major problem because SMEs are typically more resource
constrained and have less organizational slack than large firms, and therefore face greater
challenges in developing a knowledge base while managing the tensions and tradeoffs
associated with exploration and exploitation. Additionally, smaller firms differ from larger
firms in terms of their organizational structures, managerial styles, responses to the
environment, and how they compete (Chen & Hambrick, 1995; Man, Lau, & Chan, 2002;
Rangone, 1999). Large firms have competitive advantages based on their size because of
increased market power, economies of scale, reduced costs of inputs, and more abundant
resources for product development and advertising (Chen & Hambrick, 1995; Hambrick,
MacMillan, & Day, 1982; Prescott, Kohli, & Venkatraman, 1986). SMEs must overcome
size disadvantages by creating advantages in flexibility of production (Fiegenbaum &
Karnani, 1991), speed of attack (Chen & Hambrick, 1995), niche strategies focusing on
price and quality (Cooper, Willard, & Woo, 1986; Woo & Cooper, 1981), and disrupting
the status quo through innovation (Acs & Audretsch, 1990; Covin & Covin, 1990;
Rothwell & Zegveld, 1982).
Asecond gap in the literature is that research on knowledge strategies has inexplicably
failed to consider the environmental context of firms. A core concept of strategic management
is that certain strategies are more effective in certain environments (Porter, 1980;
Prescott, 1986). However, no research has been conducted that evaluates the success of
different knowledge strategies in different environmental contexts. This is particularly
important for SMEs, which are usually more vulnerable to external influences than larger
firms since their competitive advantages tend to be less sustainable as the environment
changes (Man et al., 2002). Clearly, studying the effects of the competitive environment
on SMEs’ knowledge strategies and performance is required.
Thus, the ives of this study are to examine the relationship between an SME’s
knowledge strategy (exploration or exploitation) and performance, and the possible moderating
role of external environment variables. More specifically, we intend (1) to determine
if the knowledge strategies of exploration and exploitation are distinct constructs for
SMEs; (2) to clarify whether exploration and exploitation are complementary and mutually
reinforcing, or are substitutes; (3) to delineate the nature of the relationships between
exploration and performance, and between exploitation and performance; and (4) to
determine whether these relationships are moderated by industry factors such as dynamism
and munificence.We tested our hypotheses on data collected from multiple respondents
at 98 small and medium-sized manufacturing firms in a variety of industries.


knowledge Strategies
A knowledge strategy can be viewed as a firm’s set of strategic choices regarding
two knowledge domains: (1) the creation or acquisition of new knowledge (exploration),
and (2) the ability to leverage existing knowledge to create new organizational
products and processes (exploitation). The most crucial element of a firm’s knowledge
strategy is resource allocation, more specifically, the degree to which the firm focuses
its resources on either generating radically new knowledge or incrementally enhancing
the existing knowledge base. In addressing these tradeoffs, March (1991) argued that
the continuous and incremental exploitation of current knowledge maximizes profits
in the short run, and the exploration of radically new knowledge is more likely to
maximize long-term firm success. Pursuing a strategy of exploration entails higher costs
and increased risk for a firm, but is more likely to lead to a sustainable competitive
advantage. However, concentrating resources too heavily on exploration may prevent
firms from reaping the benefits that come from developing these knowledge breakthroughs.
Focusing on exploration tends to slow down the developing and the refining
of skills and processes associated with the firm’s current competencies. A strong commitment
to an exploitation strategy entails trade-offs as well. According to March
(1991), organizations that focus on incremental knowledge gain may find themselves
experts in areas that have become obsolete, getting better and better at things that
customers no longer value.
According to Levinthal and March (1993), few firms are successful at simultaneously
developing both radical and incremental knowledge, primarily due to limited resources
within the firm. Explicitly focusing on either exploration or exploitation as a means of
enhancing the knowledge base generally implies not focusing on the other approach. As
researchers (e.g., Hedlund, 1994; Schildt, Maula, & Keil, 2005; Volberda, 1996) have
pointed out, focusing on radically new knowledge and focusing on incrementally enhancing
a current knowledge base often require very different types of organizational cultures,
capabilities, and structures. Once a firm creates a competence in either exploration or
exploitation, it is usually more efficient for the firm to continue on that particular path
(Levinthal & March, 1993).
Additionally, researchers in the field of management of technology have discussed the
difference between radical and incremental innovations (Damanpour, 1991; Dewar &
Dutton, 1986; Ettlie, Bridges, & O’Keefe, 1984), which can be viewed as outputs of
exploration and exploitation, respectively. Radical and incremental innovations usually
require different organizational structures, processes, and cultures (Damanpour, 1991),
and usually occur at different points of an industry’s evolution (Tushman & Anderson,
1986). Specifically, the punctuated equilibrium model of change describes industry evolution
as long periods of incremental innovation interrupted by brief periods of radical
innovation (Romanelli & Tushman, 1994; Tushman & Anderson, 1986). Tushman and
O’Reilly (1996) argued that firms should try to simultaneously excel at exploration
and exploitation, and identified a few examples of firms that are successful at both the
development of radically new knowledge and the exploitation of existing knowledge:
Johnson and Johnson, Asea Brown Boveri, and Hewlett-Packard. They labeled these rare
paradoxical companies that are successful at simultaneous exploration and exploitation as
“ambidextrous organizations” (Tushman & O’Reilly, 1996). Rather than typifying the
firm that excels at either exploration or exploitation, these exceptional firms possess
the seemingly contradictory skills and competencies of both, and have subcultures
within the organization that support each approach. These firms can be characterized as
being creative yet pragmatic, loose and tight, chaotic as well as efficient. They allow
substantial freedom yet maintain control. These companies have complex organizational
cultures and structures that not only accept conflict, but also use that conflict as an impetus
in the knowledge-creation process. Flexible organizational forms (Volberda, 1996),
modular organizational structures (Sanchez & Mahoney, 1996), and N-form organizations
(Hedlund, 1994) have been proposed to manage such paradox within an organization,
mostly by designing the organization to facilitate knowledge transfer and integration.
Large companies seemingly have an advantage over small companies in succeeding as
“ambidextrous” organizations because they typically have much broader access to the
multitude of resources required to create a complex organizational structure, manage
multiple subcultures, and sustain both exploration and exploitation capabilities within the
firm.


Hypotheses
The general argument made by many of the researchers mentioned previously is that
choosing between exploration and exploitation necessitates trade-offs, and therefore the
two strategies are substitutes, and thus, inversely correlated. According to this view, firms
that develop competencies in exploitation are likely to focus more of their resources on
further exploitation and less on exploration; likewise firms with competencies in exploration
will find it more cost effective to focus on further exploration than to engage in
exploitation (Levinthal & March, 1993). Basically, this view stresses the value of specialization
and efficiency of learning. We challenge this argument, and choose to test an
alternative perspective, proposed by Knott (2002), that exploration and exploitation are
complements rather than substitutes. Firms that develop the capabilities necessary to
foster exploration are also more likely to engage in exploitation, and vice versa. Even
though there are difficulties in simultaneously pursuing exploration and exploitation (as
described previously), there are also organizational systems and human resource practices
that support both. More specifically, team-based structures, an organizational culture that
values and promotes change, open communication channels, and human resource practices
that promote creativity and innovation will help to sustain both exploration and
exploitation (Bierly & Daly, 2002). Researchers who extol the trade-offs between exploration
and exploitation fail to also adequately consider the synergies associated with the
two knowledge strategies.
A few recent studies have provided initial support of exploration and exploitation
being complementary. The study most similar to ours is He and Wong (2004), who
studied manufacturing firms in Singapore and Malaysia and determined that the interaction
of exploration and exploitation is positively related to sales growth. Consistent
with this perspective, Helfat and Raubitschek (2000) argue that successful exploitation
(referred to as incremental learning) in the past can lead to and support exploration
(referred to as step-function learning); and that current exploration promotes future
exploitation. Similarly, Rothaermel and Deeds (2004), while analyzing alliances in biotechnology,
illustrated that exploration and exploitation are related, such that exploration
alliances increase products in development, which increases the propensity to use
exploitation alliances. Anecdotal evidence that relatively large companies can successfully
pursue exploration and exploitation is provided by Knott’s (2002) case study of
Toyota, Ichijo’s (2002) study of General Electric, Holmqvist’s (2004) study of a Scandinavian
software producer, and Helfat and Raubitschek’s (2000) studies of Sony,
Canon, and NEC. Whether or not this is also true for SMEs has yet to be addressed in
the literature...

*********************************************************

منع:كارآفريني:نظريه و رويه،جولاي2007،جلد31،مسئله4،صفحه 493-516
تهيه شده:در مقالات دفتر روزنامه ي مديريت پايگاه داده هاي علمي

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید