برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

خودکارآمدی در محیط کار تلویحاتی برای انگیزش و عملکرد

امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

خودکارآمدی در محیط کار تلویحاتی برای انگیزش و عملکرد
نویسنده: فرد لوننبرگ (2011)

 

چکیده: خودکارآمدی (اعتقاد نسبت به توانمندی های خود برای تحقق یک وظیفه خاص) بر روی وظیفه ای که کارکنان برای یادگیری انتخاب می کنند و اهدافی که برای خود تدوین می کنند تاثیر می گذارد. خودکارآمدی همچنین بر روی میزان پایداری افراد برای ادامه تلاش هنگام مواجه با مشکلات نیز تاثیر می گذارد.
چهار منبع خودکارمدی عبارتند از عملکرد گذشته، یادگیری جانشینی ، ترغیب شفاهی و هیجانات.
کلیدواژگان: خودکارآمدی ، انگیزش ،‌ عملکرد

مقدمه
براساس مطالعات گسترده باندورا ، خودکارآمدی از مبنای نظری قابل توجه (باندورا، 1986)، دانش گسترده (باندورا،‌1997؛ مادکس، 1995 و 2002) و شواهد اثبات شده ای درخصوص کاربرد آن در محیط کار(باندورا، 1997،‌2004؛ استاجکویچ و لوتانز، 1998) برخوردار است. نتایج 9 فرا تحلیل گسترده به طور مشترک اثابت کرده اند که سطح خودکارآمدی کارکنان سازمان رابطه معناداری با سطح عملکرد و انگیزش آنها در کار دارد (باندورا و لاک، 2003).

تعریف خودکارآمدی
خودکارآمدی (همچنین به عنوان تئوری اجتماعی- شناختی یا تئوری یادگیری اجتماعی نیز شناخته می¬شود) اعتقاد فرد نسبت به توانایی خود در انجام موفقیت آمیز یک وظیفه خاص می¬باشد( باندورا، 1977، 19977). خودکارآمدی به عنوان نوعی اعتماد به نفس (کانتر ، 2006) یا نوعی از عزت نفس مرتبط با وظیفه خاص (بروکنر ، 1998) تصور شده است. خودکارآمدی سه بعد دارد: قدرت . سطح دشواری وظیفه که یک شخص اعتقاد دارد می¬تواند به آن دست یابد؛ توان ،‌ اعتقاد راسخ درباره بزرگی، قدرتمندی و ضعف؛‌و تعمیم یافتگی ، درجه ای که احتمال وقوع و تکرار رفتار در شرایط دیگر میرود. احساس کفایت کارکنان روی انتظارات، ‌انگیزش و عملکرد آنها تاثیر می¬گذارد (باندورا، 1977). ما به ندرت برای انجام وظایفی که احساس می¬کنیم در آن موفق نمی¬شویم دست به تلاش می¬زنیم. یک استاد ممکن است اعتقاد داشته باشد که خودش می¬تواند نحوه آموزش دروس به به صورت آنلاین را بیاموزد. استاد دیگری ممکن است نسبت به توانایی خود بدون گذران دوره رسمی آموزش نسبت به یادگیری نحوه آموزش دورس به صورت آنلاین شک داشته باشد. خودکارآمدی تاثیر شگرفی بر روی یادگیری، ‌انگیزش،‌و عملکرد دارد، چرا که افراد تلاش می¬کنند تنها وظایفی را یاد بگیرند و انجام دهند که معتقند توانایی انجام موفقیت آمیز آنرا دارند. خودکارآمدی به سه روش بر روی یادگیری و عملکرد تاثیر می¬گذارد (باندورا، 1982):
1- خودکارآمدی بر روی اهدافی که اهداف برای خود تدوین می¬کنند تاثیر می¬گذارد. کارکنانی که خودکارآمدی پایینی دارند تمایل دارند اهداف نسبتاً کوچکی را برای خود تدوین کنند. برعکس افرادی که خودکارآمدی بالایی دارند احتمال بیشتری دارد که اهداف شخصی بزرگی را برای خود تدوین کنند. پژوهش¬ها نشان می¬دهند که افراد مطابق با سطح خودکارآمدیشان یاد می¬گیرند و عملکرد دارند.
2- خودکارآمدی یادگیری و به همین صورت میزان تلاشی که افراد در محیط کار از خود بروز می¬دهند را تحت تاثیر قرار می¬دهد. افرادی که از سطح خودکارآمدی بالایی برخوردار هستند عموماً تلاش می¬کنند نحوه انجام وظایف جدید را یاد بگیرند، چرا که آنها معتقد هستند که تلاششان موفقیت آمیز خواهد بود. کارکنانی که خودکارآمدی پایینی دارند ممکن است تلاش کمتری برای یادگیری و انجام وظایف دشواری که نسبت به موفقیت آمیز بودنشان مطمئن نیستند. به خرج دهند.
3- خودکارآمدی بر میزان پایداری افراد در تلاش برای انجام وظیفه دشوار تاثیر می¬گذارد. کارکنانی که خودکارآمدی بالایی دارند می¬توانند انجام یک وظیفه جدید را یاد بگیرند. از اینرو، آنها احتمال ادارد ممکن است در مواقع مواجه با مشکل پایداری خود را حفظ کنند. برعکس، کارکنانی که خودکارآمدی پایین دارند ممکن است متعقد باشند که قادر به یادگیری و انجام یک وظیفه دشوار نیستند و احتمال بیشتری دارد که هنگام مواجه با مشکل آنرا رها کنند. باندورا و لاک (2003) با یک مطالعه جامع در خصوص ادبیات خودکارآمدی اسنتجاج می¬کنند که خودکارآمدی یک تعیین کننده قدرتند از عملکرد کاری است.

منابع خودکارآمدی
عملکرد گذشته
به زعم باندورا عملکرد گذشته مهمترین منبع خودکارآمدی است. کارکنانی که از سابقه انجام موفقیت آمیز وظایف مرتبط با کار برخوردار هستند (خودکارآمدی بالا) نسبت به کسانی که سابقه موفقیت آمیزی نداشته اند (خودکارآمدی پایین) احتمالاً ‌از خودکارآمدی بیشتری جهت انجام وظایف مشابه در آینده برخور دار خواهند بود. مدیران یا سرپرستان می¬توانند خودکارآمدی را از طریق استخدام دقیق، فراهم سازی وظایف چالش برانگیز، توسعه حرفه ای، مربی گری، تدوین هدف،‌ رهبری حمایتی‌، و پاداش در قبال پیشرفت ارتقاء دهند.

یادگیری جانشینی
دومین منبع خودکارآمدی یادگیری جانشینی است. مشاهده موفقیت در انجام یک وظیفه خاص می تواند به افزایش خودکارآمدی ما نیز منجر شود. یادگیری جانشینی زمانی بیشترین تاثیر را دارد که شباهت بین ما و الگو زیاد باشد. ملاحظه پرتاب توپ با دو دست به سبد یک بسکتبالیست بلند قد نمیتواند اعتماد به نفس ما را با قد متوسط افزایش دهد. اما اگر بسکتبالیستی با مشخصات فیزیکی خودمان را مشاهده کنیم احتمال زیاد خودکارآمدی ما نیز افزایش خواهد یافت.

ترغیب شفاهی
سومین منبع خودکارآمدی ترغیب شفاهی است. به ویژه این مورد شامل مجاب کردن افراد به این است که آنها از توانایی موفقیت در انجام یک وظیفه خاص برخوردار هستند. بهترین شیوه ای که رهبران می¬توانند از ترغیب شفاهی استفاده کنند اثر پیگمالیون  است. اثر پیگمالیون نوعی پیش گویی خودکام بخش است که طبق آن اعتقاد به اینکه چیزی درست است می¬تواند به درست شدن آن کمک کند. مطالعه کلاسیک روزنتال و جاکوبسون (11986) مثال خوبی از اثر پیگمالیون است. معلمانی که سرپرستانشان به آنها گفته بودند که یک گروه از دانش آموزان نمره ضریب هوشی بالایی دارند (درحالی که در حقیقت آنها ضریب هوشی متوسطی داشتند)، درحالی که به معلمان دیگر گفته شد که گروه دیگر دانش آموزان ضریب هوشی کمی دارند (درحالی که در حقیقت آنها ضریب هوشی بالایی داشتند). مطابق اثر پیگمالیون معلمان زمان بیشتری را صرف دانش آموزانی که کردند که تصور میکردند با هوش هستند،‌ به آنها تکالیف چالش برانگیز تری می¬دادند،‌ و انتظارات بیشتری از آنها داشتند- که مجموعاً منجر به افزایش بیشتر اعتماد به نفس دانش آموزان و کسب نمرات بهتر آنها شد. پژوهش جدید تری توسط محققان هاروارد نیز نتایج مشابهی را به دست داد (ریست ، 2002). اثر پیگمالیون در محیط کار نیز بررسی شده است. پژوهش¬ها نشان می¬دهند که زمانی که مدیران نسبت به انجام موفقیت آمیز وظیفه توسط زیر دستان اعتماد دارند، عملکرد کارکنان در سطح بالاتری قرار می¬گیرد. به هرحال، قدرت ترغیب ممکن است به درجه اعتبار رهبر ربط داشته باشد،‌ روابط قبلی با کارکنان،‌و نفوذ رهبر در سازمان (ادن، 2003).

هیجانات
سرانجام،‌ باندورا، استدلال می کند که عوامل هیجانی نیز بر خودکارآمدی تاثیر دارند. شخصی که در انجام برخی وظایف انتظار شکست دارد یا انجام کاری را بسیار پرمسئولیت می بیند احتمالاً یک سری نشانه ها را همچون تپش قلب، احساس برافروختگی، عرق کف دست، سردرد و غیره را تجربه می کند. این تجارب در افراد مختلف متفاوت هستند،‌ ولی چنانچه مستمر باشند ممکن است به عملکرد ضعیف منتهی شوند.
خودکارآمدی با سایر تئوری های انگیزشی نیز رابطه دارد. لاک و لاثهام بیان می کنند که تئوری تدوین هدف و تئوری خودکارآمدی مکمل یکدیگر هستند. زمانی که یک رهبر اهداف دشواری را برای کارکنانش تدوین میکند،‌ باعث می شود کارکنان سطح خودکارآمدی بالاتری داشته باشند و همچنین اهداف بزرگتری را برای خود تدوین کنند. چرا این اتفاق رخ می دهد؟ پژوهش ها نشان می دهد که تدوین اهداف دشوار برای افراد به اعتماد به نفس آنها منتقل می شود (لاک و لاثهام ،‌2002). برای مثال فرض کنید که سپرستتان اهداف بزرگی را برای شما تدوین کرده است، شما متوجه می شوید که این اهدف نسبت به اهدافی که برای همکارتان در نظر گرفته است بزرگ تر هستند. این مسئله را چگونه تفسیر می کنید؟ احتمال زیاد به خودتان فکر می¬کنید که سرپرستتان اعتقاد داشته است که شما به نحو بهتری می¬توانید وظیفه محوله را به انجام برسانید. این قضایا فرآیندهای روانشناختی را فراهم می¬سازند که در مجموع باعث می¬شوند اعتماد بیشتری نسبت به خودتان پیدا کنید (خودکارآمدی بالاتر) و پس از آن شما نیز اهداف بزرگتری برای خود تدوین می¬کنید که منجر به عملکرد بهتر شما می گردد. همچنین ممکن است خودکارآمدی با رابطه تلاش- عملکرد در تئوری انتظار نیز رابطه داشته باشد.

کاربرد خودکارآمدی در محیط کار
بندورا حمایت قابل توجهی از کاربرد خودکارآمدی در محیط کار در کتاب خود،‌ " خودکارآمدی: تمرین کنترل" به عمل آورده است. اخیراً‌ او دامنه وسیعی از پژوشهای مرتبط با تاثیرات مستقیم و غیر مستقیم خودکارآمدی بر اثربخشی فردی و سازمانی را بررسی کرده است (بندورا، 2004). این پژوهش مروری شامل دامنه وسیعی از موضوعات پژوهشی همچون آموزش و توسعه، کار تیمی (به عبارت دیگر خودکارآمدی جمعی)، تغییر و نوآوری، رهبری، و استرس بود. با توجه به این مجوعه تئوری و پژوهش در خصوص خودکارآمدی تلویحات مدیریتی و سازمانی زیر ارائه شده است (ایوانویچ،‌ کونوپاسک و ماتسون ، 2011؛ لوتانز،‌ یوسف و آوولی ، 2007):‌

گزینش و ارتقاء
سازمان ها باید افرادی را استخدام کنند که خودکارآمدی بالایی دارند. این گونه افراد انگیزه فروانی برای مشارکت در رفتارهایی دارند که به آنها در اجرای بهتر عملکرد کمک می¬کند. اندازه گیری خودکارآمدی میتواند در طی فرآیندهای گزینش و ارتقاء صورت گیرد.

آموزش و توسعه
سازمان ها باید زمانی که نسبت به انتخاب افراد برای آموزش و توسعه مبادرت می¬ورزند به سطح خودکارآمدی آنها توجه نمایند. چنانجه بودجه آموزشی محدود باشد، نرخ بازگشت (به عبارت دیگر عملکرد شغلی) سرمایه گذاری در آموزش زمانی می¬تواند رخ دهد که تنها افرادی که خودکارآمدی بالایی دارند به اینگونه آموزش¬ها اعزام شوند. اینگونه افراد تمایل بیشتری به یادگیری از آموزش دارند و در نهایت،‌احتمال بیشتری دارند که از آموخته های خود در جهت تقویت عملکرد شغلی خودشان استفاده کنند.

تدوین هدف و عملکرد
سازمان¬ها می¬توانند اهداف عملکرد بالاتر را از طریق کارکنانی که سطح خودکارآمدی بالاتری دارند ترغیب کنند. که این قضیه نیز منجر به سطح بالاتر عملکرد شغلی کارکنان می¬گردد که در عصر رقابتی امروز یک امر حیاتی برای سازمانها محسوب می¬شود.

جمع بندی
خودکارآمدی (اعتقاد نسبت به توانمندی¬های خود برای تحقق یک وظیفه خاص) بر روی وظیفه ای که کارکنان برای یادگیری انتخاب می کنند و اهدافی که برای خود تدوین می¬کنند تاثیر می¬گذارد. خودکارآمدی همچنین بر روی میزان پاداری افراد برای ادامه تلاش هنگام مواجه با مشکلات نیز تاثیر می¬گذارد. چهار منبع خودکارمدی عبارتند از عملکرد گذشته، یادگیری جانشینی، ترغیب شفاهی و هیجانات. تلویحات سازمانی و مدیریتی خودکارآمدی در محیط کار عبارتند از: گزینش و ارتقاء،‌ آموزش و توسعه و تدوین هدف.

منبع:
لوننبرگ، فرد (2011) خودکارآمدی در محیط کار: تلویحاتی برای انگیزش و عملکرد. ترجمه محمد فروهر. ماهنامه صنعت خودرو سال شانزدهم شماره 175 مرداد 1392 32-35
خودکارآمدی در محیط کار
تلویحاتی برای انگیزش و عملکرد
نویسنده: فرد لوننبرگ (2011)
مترجم: محمد فروهر
این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید