برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

عملکرد و ارزیابی عملکرد

امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

عملکرد و ارزیابی عملکرد
احمد قیطاسی

 

چکیده: همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازماننیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه می‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست‌کم مدیر مستقیم خود رامسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان‌ها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:
 تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان
 پاسخ به این نیاز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خودمطلع باشند.
 شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایایجانبی هستند. 
 نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند. 
 امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.
 امکان حذف یا ادغام پستهای بدون کارائی در سازمان .

مقاصد ارزیابی عملکرد
دریک کلام می توان گفت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد عبارت از افزایش کارایی واثر بخشی سازمان است ونه تنبیه وتوبیخ کارکنان. کیسو،تشخیص مسایل سازمانی ،تصمیمهای استخدامی ،دادن بازخوربه کارکنان ،ملاکهایی برای اعتبار بخشی به آزمونها وتعیین درجه اعتبارابزارهای سنجش و هدفهایی برای برنامه های آموزش را ازجمله مهمترین مقاصد ارزیابی عملکرد می داند.به زعم سینگراز ارزیابی عملکرداستفاده های متفاوتی نظیر تعیین ترفیعات و انتقالات ، اخراج وانفصال از خدمت ، بازخوروارتباطات،رعایت مصوبات قانونی ،نیازهای آموزشی وحقوق وپاداش به عمل آورد. باید توجه داشت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بین ارزیاب و کارکنان در جهت جلوگیری از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است.

مقدمه
ارزیابی علمکرد طی سالهای اخیر بطور گسترده ای به نقد کشیده شده و تعاریف جامعی از اهداف و عملکرد های آن درحوزه مدیریت منابع انسانی ارائه شده است. نگاهی گذرا به سیر تکاملی ارزیابی نشان می دهد که در مدیریت قدیم و کلاسیک بدان به مثابه کنترل در وظایف و کارکردهای مدیر نگریسته شده است ولی امروزه به صورت یک فرایند پویا، مستمر، کیفی و متقابل ( مدیر و کارکنان) بعنوان پاره سیستم اصلی مدیریت منابع انسانی کارکردی فراتر از اعطاء پاداش ، تأکید بر حمایت رفتار، ایجاد ارتباط بین مدیران و کارکنان و بهسازی منابع انسانی در سازمانها دارد. این مقاله به روش کتابخانه ای تهیه شده و مفاهیم عملکرد و ارزیابی عملکرد ارائه شده و سپس در دو بخش به مطالبی در خصوص عملکرد و ارزیابی عملکرد پرداخته است.

تعریف عملکرد performance))
واژه ی performance که به معنای عملکرد است از کلمه ی انگلیسی perform و پسوندance گرفته شده است و از حدود سال 1500 میلادی به بعد متداول شد. این کلمه به معنای تحقق یک امر یا چیزی است که قبلا تحقق یافته است . می توان گفت که کلمه ی performance به معنایی که اکنون فهمیده و درک می شود ،اولین بار در سال 1709 میلادی،تعریف شد.هانابوس هم تاکیید می کند که عملکرد عبارت است از : «انجام دادن هرکار به طریقی مشخص با تعیین هدفی معین برای آن».برخی دیگر بر این باورند که عملکرد عبارتست از : نتایج مرتبط بر فعالیت هایی که سازمان انجام می دهد . این نظر یا تعریف را می توان به عده ی زیادی از نویسندگانی منتسب کرد که ترجیح داده اند عملکرد را با به کارگیری شاخص هایی مانند میزان سود ، درآمد حاصل از سرمایه گذاری ، سود خالص یا درآمد حاصل از فروش اندازه گیری کنند.از این رهگذر می توان گفت که عملکرد مترادف شایستگی و کارایی است.

مديريت عملکرد (Performance management)
کسب نتايج بهتر از سازمان، گروه‌ها و افراد از طريق ارزيابي و مديريت عملکرد براساس چارچوب‌هاي مورد توافق از حيث اهداف و شايستگي‌هاي مورد نياز؛ ارزشيابي و بهبود عملکرد؛ شناسايي و تأمين نيازهاي توسعه‌اي و آموزشي. درمباحث جدید مدیریت منابع انسانی ،غالبا از ارزیابی عملکرد درچهارچوب مفهوم غنی مدیریت عملکرد صحبت می شود وآن را بررسی ایجاد پیچیدگی عملکرد سازمانی مناسبتر می دانند. به زعم آمسترانگ ، مدیریت عملکرد فرایندی استراتژیک ویکپارچه است که موفقیت پایدار را برای سازمان از طریق بهبود عملکرد افرادی که درآن کار می کنند و بوسیله ایجاد قابلیتهای نقش آفرینان فردی و گروهی به ارمغان می آورد.
عناصر اصلي مديريت عملكرد عبارتند از:
1. ايجاد چشم‌اندازي مشترك از اهداف استراتژيك سازمان
2. تعيين اهداف عملكردي (ناشي از اهداف استراتژيك سازمان) براي هر يك از افراد و گروه‌ها به منظور حصول اطمينان نسبت به همسويي عملكرد افراد در راستاي نيازهاي سازمان
3. استفاده از فرايند رسمي بررسي و ارزشيابي ميزان موفقيت گروه‌ها و افراد در تحقق اهداف
4. پيوند دادن ارزشيابي عملكرد و توسعه كاركنان، پاداش‌دهي و ايجاد انگيزه و تقويت رفتار مطلوب. اين عناصر بين اهداف استراتژيك سازمان و عملكرد كاركنان، توسعه سازماني، پاداش‌ها و نتايج سازماني پيوند برقرار مي‌كند.

خود كنترلي
فرآيندي است كه طبق آن افراد بدون اجبار و تهديد و تطميع به وظايف سازماني خود تعهد نشان مي‌دهند و از حد اكثر توانشان در جهت پيشبرد اهداف سازمان استفاده مي‌كنند . موضوع خود كنترلي از مفاهيمي است كه در رفتار سازماني و منابع انساني به آن توجه خاصي شده است . باندورادر نظريه يادگيري اجتماعي به نقش خود كنترلي در فرآيند معرفت پذيري اذعان مي‌كند و معتقد است تا آن جا كه آدمي بتواند محيط و فرآيندهاي شناختي خود را اداره كند ، رفتار خود را نيز مي‌تواند كنترل كند و اين خود كنترلي به يادگيري فرد و عملكرد بهتر منجر مي‌شود.

تعریف ارزیابی
پاتن این گونه به ارزیابی می نگرد که « ارزیابی روش یا ابزار یا وسیله ای است که اهداف، نقشه ی کار،اصطلاحات لازم برای اجرا،سیستم های نظارت و پیگیری و اشراف بر میزان موفقیت یا شکست در رسیدن به نتایج مورد نظر را توضیح میدهد ».پانن میکوشد میان معنای ارزشیابی و ارزیابی تمایز قائل شود . از این رو می گوید: واژه ی ارزشیابی دربردارنده ی مضمون ارزیابی ،مبتنی بر اندازه گیری عینی است ،اما واژه ی ارزیابی حاوی جمع میان اندازه گیری عینی و اندازه گیری شخصی به اضافه ی معنای تصحیح و پیشرفت رو به آینده است.درباره ی تفاوت میان اصطلاحات «ارزشیابی» و «ارزیابی» می توان گفت که منظور از ارزشیابی ،دادن ارزش عددی یا توصیفی به عملکرد پرسنل از طریق مقایسه ی عملکرد عینی آنان در دوره ای مشخص یا عملکرد مورد انتظار از آنان است . اما ارزیابی عبارت است از روندی فراگیر که دربردارنده ی اصلاح و پیشرفت رو به آینده است و از تعیین سطوح عملکرد مورد انتظار از پرسنل شروع می شود و با مرحله ی پیشرفت و توسعه ی عملکرد پرسنل در مرحله ی آتی پایان می یابد. به علاوه ،شامل مرحله ی ارزشیابی عملکرد گذشته ی اوست که به عنوان بخشی جزئی از روند فراگیر سنجش عملکرد به شمار می رود.

ارزیابی عملکرد
مطلع ساختن افراد در مورد عملکردشان و کمک به آنها در بهبود وضعیتشان فرایندی است که از اوان کودکی آغاز می گردد.در ابتدا والدین و دیگر افراد وابسته با پاداش دادان و تنبیه کودکان در مقابل کردارهایشان ،برای آنان بازتاب عمل را فراهم می آوردند. کودکان به سرعت یاد می گیرند که اجرای رفتارهای مناسب یا به پاداش یا به ممانعت از عواقب منفی منجر می گردد.به همین ترتیب رفتارهای نامناسب احتمالا به تنبیه منجر می شود.هنگام ورود به مدرسه ، افراد در معرض اولین سیستم های ارزیابی رسمی خود، امتحاناتی و کارتهای گزارش،قرار می گیرند.از آن پس ،معلمان ،مربیان، همسالان و بلأخره راهنمایان تحصیلی افراد را با جریان مداوم بازتاب در مورد عملکردشان آماده می سازند.به روند تأمین اطلاعات مربوط به اجرای کار افراد،به عنوان ارزیابی عملکرد مراجعه می گردد.ارزیابی عملکرد فرایند رسمی فراهم آوردن بازتاب تشخیصی برای کارکنان در مورد اجرای کار (اطلاعات منفی و مثبت در مورد نتایج) است.
فیلیپ موون در سال 1998،اصطلاح « ارزیابی عملکرد» را به معنای عام به کار برد. مطابق تعریف وی ،سیستم ارزیابی عملکرد به بیان ساده عبارتست از :نظام یا سیستم قابل اعتمادی برای بازنگری دوره ای عملکرد شخص.
این تعریف به کار مصاحبه اشاره نمی کند . همچنین تعیین اهداف ،اندازه گیری نیازهای آموزشی ،ارتقا، بازنگری انتظارات مربوط به پیشرفت شغلی را نیز دربر نمی گیرد.اما انجمن امریکایی ACAS در سال 1997 ،ارزیابی عملکرد را این گونه تعریف کرد : ارزیابی عملکرد یکی از راه های دادن بازخورد عملکرد یا انتظارات موجود از نیروی کار به آنهاست .سیستم ارزیابی به شیوه ای منظم ، عملکرد نیروی کار ، توانمندی ها و نیازمندی های فزاینده ی آنها را ثبت و اندازه گیری می کند. به علاوه ، ارزیابی فرصت مناسبی برای به دست آوردن نگرشی فراگیر درباره ی حجم کار و مشکلات آن است .همچنین فرصتی برای بازنگری در اموری است که در خلال دوره ی ارزیابی گذشته تحقق یافته اند و نیز فرصتی است برای تثبیت و تعیین اهداف مرحله ی آینده.
این تعریف به صورت واضح نشان می دهد که نیروی کار بازخورد عملکرد قبلی خود را به دست می آورد. بااین حال،نشان می دهد که سیستم ارزیابی عملکرد،فرصتی است برای ارزیابی با صدور حکم درباره ی جوانب مختلف عملکرد نیروی کار برای شناخت روش عملکرد وی در گذشته و همچنین با آینده نگری برای تعیین اهداف آتی .
اما فلاچر و ویلیامز در تعریف خود ارزیابی عملکرد،از این هم فراتر رفتند و بیان کردند که ارزیابی عملکرد افراد فقط چیزی نیست که در ارزیابی عملکرد هر فرد به آن می پردازیم . آنان بر این باور بودند که دو کار یا دو نقش متناقض وجود دارد که متضمن کار ارزیابی است که عبارتند از:نقش قاضی و نقش یاریگر.این دو پژوهشگر در توضیح این دو نقش مناقض در کار ارزیابی خاطرنشان کرده اند که وقتی که ما درباره ی روشی که مردم با آن سخن می گویند یا روشی که کار انجام می دهند، احکام غیر رسمی صادر می کنیم ،ممکن است این احکام عینی یا شخصی باشند و حتی ممکن است نسبت به حقیقت آنچه انجام می دهیم ،علم یا درک نداشته باشیم .
مرحله ی دوم در ارزیابی هم با روشی دیگر به کار گرفته می شود . به این صورت که وقتی اشخاص را در محیط کار ارزیابی می کنیم ،دراصل،فقط درباره ی آنان حکم صادر نمی کنیم،بلکه معمولا می کوشیم آنان را در بهسازی عملکردشان یاری دهیم ؛زیرا برای ما میسر است که به منظوذ کمک به نیروهای کار برای بهسازی عملکرد و تعیین نیازمندی های آنان ، راه های جایگزینی را برای کار یا دوره های آموزشی به آنها پیشنهاد دهیم یا فرصت هایی را برای پیشرفت آنان فراهم کنیم.

فلسفه ارزیابی عملکرد
در گذشته مدیران عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می دادند ، در حالی که امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است . فلسفه امروزی ارزیابی عملکرد آنگونه که دیویس و نیوانستروم تاکید می کنند عبارت است از
1- جهت گیری آن بسوی عملکرد
2- بر روی هدفها و آرماج ها پافشاری می کند.
3- تعیین هدفها یا هدف گذاری با رایزنی متقابل مدیر وکارکنان صورت می پذیرد.
4- میانگین زمانی ارزیابی عملکرد
میانگین زمانی ارزیابی عملکرد کارکنان،بطور متوسط یک یا حداکثر دو بار در سال توصیه می‌گردد. اگر فاصله زمانی بین دوارزیابی زیاد باشد ممکن است خیلی از مواردی که می‌توانند در ارزیابی موثر واقع شوندفراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزیابی‌ها بیش از حد بهم نزدیک باشند ممکن است بیش از حد دچار روزمرگی گردد. بهترین حالت زمانی جهت ارزیابی عملکردکارکنان اینست که ارزیابی‌های غیر رسمی بصورت متوالی در سطح سازمان انجام شده ونتایج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف دیگر در ارزیابی نهایی و رسمیبتوان با جمع‌بندی نتایج ارزیابی‌های غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نائل شد.
دراینصورت در زمان انجام ارزیابی رسمی می‌توان جمع‌بندی جامع و کاملی از عملکردکارکنان را در طی دوره گذشته داشت و تقریباً هیچ نکته‌ای در طی جلسه ارزیابی ناگفته باقی نخواهد ماند.از سوی دیگر چنانچه در بین دوره‌های ارزیابی شش‌ماهه هرگونه قصوریا خطایی از هر یک از کارکنان تازه استخدام (که با رویه ارزیابی عملکرد در سازمان آشنایی ندارند) مشاهده گردد باید بلافاصله پس از تعیین علت قصور یا خطا، جلسه ارزیابی را زودتر از موعد سازمانی انجام داد و وی را ارشاد نمود با این تفاوت که درمورد کارکنان تازه استخدام باید مقدار بیشتری جدیت بخرج داد تا از زمان آغاز بکاراز عملکرد نامطلوب ایشان جلوگیری کرد.

دلایل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزیابی عملکرد
اغلب سازمان‌ها باانجام ارزیابی عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگرانی سازمان‌ها نیز اینست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسأله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد. لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد، بر مبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر کارکنان نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند وسعی در جبران کاستی‌های گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا وبی‌مورد است.
کارکنان چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزیابی عملکرد خود، درجهت تغییر روش‌های غیر استاندارد به روش‌های مطلوب (که موجب افزایش بازدهی کارکنان نیز می‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبهه‌گیری نخواهند کرد، بلکه علی‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جایگاه واقعی خود درسازمان مطلع شوند (حتی اگر بر خلاف نظرایشان باشد). البته این اظهارات بدین معنی نیست که قطعاً جلسه ارزیابی، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف ازعملکرد خود براحتی و سادگی برخورد می‌نمایند، اما استفاده از روشهای علمی ارزیابی اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانیاً باعث ایجاد نیرویی در کارکنان در جهت تغییرو بهبود روشهای غیر استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه با این موضوع تصور خواهند کرد که این روش نیز یکی از ابزار‌های کنترلی سازمان است ودر مقابل آن جبهه‌گیری خواهند کرد

معیار های ارزیابی عملکرد
برای اینکه سیستم های ارزیابی عملکرد مؤثر باشند ، هم سرپرستان و هم کارگران باید اطلاعات کاری گسترده ای داشته باشند. اگر سازمان قبلا تجزیه و تحلیل شغلی را انجام داده باشد،باید این اطلاعات از قبل در دسترس باشند.به هرحال، اغلب اوقات ،عدم وجود این تجزیه و تحلیل ها منجر به ارزیابی هایی می گردد که بیشتر بر طبق سنجش های مغرضانه از خصوصیات شخصی کارگران انجام شده تا توانایی یا عدم توانایی آنان برای انجام وظایف کاری .
برای به حداکثر رساندن استفاده از بررسی های عملکرد ،نیاز به تلاش هایی داریم که رفتار های مربوط به کار را مشخص کرده و ارزیابی نمایند. این رفتارها را می توان با استفاده از تولید و اطلاعات پرسنلی به طرز غیر مغرضانه ای بررسی نمود و با استفاده از تکنیک های ارزیابی مورد قضاوت قرار داد.
جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید:
• مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده‌اند. به این منظور بایدشرح وظایف کارکنان قبلاً و بتناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفتهباشد.
• نتایج ارزیابی‌های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها ازخواستها و سیاست‌های کافرما مطلع باشند.
 زمان کافی بین ارزیابی‌های دوره‌ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاءو اصلاح رویه‌های غیر استاندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.
 معیارهای کمی (مقداری) بتناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. بعنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبارداران با مقدار جنسی که تحویل و تحول می‌نمایند، و پرسنل دبیرخانه را با حجم نامه‌هایی که تایپ نموده اند مورد ارزیابی قرار داد. البته این روش (بخش کمی) نارسایی‌هایی نیز دارداز جمله اینکه بسیاری از عملکردها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی‌توان شمرد. هر چند می‌توان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟ یا آیا درست است که میزان کارآیی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامه‌هایی که وی امضاء کرده است بررسی کنیم؟
• عوامل ذهنی شامل دیدگاهها و نظرات شخصی، قابلیت سازگاری محیطی و تواناییهای فردی. مسأله‌ای که در هنگام ارزیابی عوامل ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد،اینست که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید؟ در تعیین ملاکهای ارزیابی باید توجه داشت که هر یک از معیارها بر مبنای اطلاعات پرسنلی برای هر یک ازکارکنان و جایگاه‌های شغلی قابل تغییر هستند واین معیارها باید به نحوی تهیه وتعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطلاعات هر یک از کارکنان، قابل تغییر بوده وبصورت شناور تهیه شده باشند. به عنوان مثال انبارداری که بدلیل کاهش تقاضای بازاریا کاهش حجم تولید، میزان کمی از کالا را تحویل و تحول نموده است نباید بدلیل افتعملکرد مورد سرزنش قرار بگیرد. بنابراین ارزیاب باید اشراف کامل نسبت به اطلاعاتپرسنلی کارکنان و جایگاه‌های شغلی داشته باشد چرا که در غیر اینصورت ممکن است متهمبه جانبداری، منفی‌نگری یا محافظه‌کاری گردد. نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار بگیرد این است که قبل از ارزیابی هر یک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فردارزیابی‌شونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است؟ و آیا فرصت انطباق خود باجایگاه سازمانی مزبور را داشته است؟
• اطلاعات خاص هر یک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز می‌توانند بعنوان ملاک ومبنای ارزیابی قرار گیرند. غیبت، میزان و تعداد دفعات دیرکرد یا ترک محل کار ( زودترازموعد و مرخصی‌های بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثیر این معیار بخصوص بیشتر می‌تواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد

چه كساني ارزيابي مي‌كنند؟
پس از مشخص شدن معيارها و ابزار ارزيابي، بايد ارزيابي كنندگان را انتخاب كرد. در اكثر سازمان‌ها، ارزيابي توسط مديريت يا سرپرست مستقيم انجام مي‌شود. البته ممكن است ارزيابي توسط خود فرد يا كميته‌اي خاص و يا همكاران و زيردستان وي نيز صورت پذيرد.
1. ارزيابي توسط سرپرست يا مدير بويژه سرپرستان مياني
در بسياري از سازمان‌ها، فرايند ارزيابي عملكرد توسط سرپرستان بلافصل به كار مي‌رود. با توجه به رابطه تنگاتنگ كاري بين سرپرستان و كاركنان و همچنين درجه مهارت و تخصص، ديد سرپرست نسبت به افراد تحت سرپرستي خويش، منبع خوبي براي ارزيابي است. سرپرستان بلافصل، نيازهاي شغلي واحدهاي كاري خود را مي‌شناسند و با شناختي كه از استعدادها و قابليت‌هاي افراد دارند، دقيقاً مي‌دانند چه كسي مناسب چه شغلي است و نقاط قوت و ضعف او را مي‌شناسند.
2. خود ارزيابي
افراد اگر از وظايف خود، معيارها و استانداردهاي كاري، انتظارات سرپرست و هدف‌هاي سازماني آگاهي داشته باشند، تا حد زيادي مي‌توان گفت كه داراي بهترين موقعيت براي ارزيابي عملكرد خود هستند. خود ارزيابي، مستلزم اين است كه افراد، خودشان را براساس ويژگي‌ها و قابليت‌هايي كه دارند، درجه‌بندي كرده و در مورد عملكرد خويش اظهارنظر كنند. اين اظهارنظرها گاه اغراق‌آميز خواهد بود.
3. ارزيابي توسط همرديفان
ارزيابي توسط همكاران هم‌درجه، بندرت در سازمان‌ها انجام مي‌گيرد، ولي از معتبرترين منابع اطلاعاتي در ارزيابي است. همرديفان، همچون سرپرستان، با نيازمندي‌هاي شغل فرد مورد ارزيابي آشنا هستند، فرصت زيادي براي مشاهده رفتارهاي شغلي همكاران خود دارند و مي‌توانند نقش ارزيابي‌كننده را بخوبي ايفا كنند. ارزيابي همرديفان در صورتي قابل اعتماد است كه كار گروهي در دوره‌اي بلند مدت صورت گيرد و وظايف محوله، نياز به كنش و واكنش نسبي افراد داشته.
4. ارزيابي توسط زيردستان
اين نوع ارزيابي در سازمان‌هاي داراي نظام كيفيت فراگير به كار مي‌رود زيرا آنها هميشه در پي بهبود مستمر هستند. از اين منبع براي ارزيابي عملكرد مدير استفاده مي‌كنند، چون زيردستان، اهرم مناسبي براي ارزيابي مهارت رهبري مديران سازمان خود هستند.
مهم‏ترين مزيت ارزيابي زيردستان، توانايي آنها براي شناخت مهارت‌هاي ايجاد ارتباط توسط سرپرستان، تمايلات عمومي موجود در كاركنان و توان تأمين منابع مورد نياز است. يكي از معايب اين روش، آن است كه بسياري از كاركنان، اين نوع ارزيابي را فرصتي براي كسب امتياز و برخي نيز فرصتي براي جبران بي‌عدالتي‌هاي گذشته مي‌دانند. در مجموع، اكثر كاركنان ارزيابي از سرپرستان خود را براساس قدرت و اقتدار سازماني وي انجام مي‌دهند نه كاركرد واقعي او
5 - كميته ارزشيابي
براي كاهش برخي پيش‌داوري‌ها و يك جانبه نگري‌هاي ممكن در ارزشيابي انفرادي، كميته‌هاي ارزشيابي براي درجه‌بندي عملكرد افراد تشكيل مي‌شوند. اين كميته، متشكل از مديران و سرپرستاني است كه در مورد كاركناني كه با آنها كار مي‌كنند، نظر مي‌دهند. اين روش منبع مناسبي براي ارزيابي كاركنان خواهد بود.اعضاي كميته، رفتارهاي گوناگون فرد را مشاهده و ارزيابي مي‌كنند. از عيب‌هاي اين روش، وقت‌گير بودن و كاهش نقش سرپرست مستقيم فرد است. كاربرد اين روش مستلزم همكاري و ارتباط نزديك سرپرستاني است كه با رفتار كارمند يا كارگر آشنا هستند.

ارتباط بین ارزیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا
از جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد اطلاع از ارتباط بینسه عنوان فوق می‌باشد. با این موضوع حساس باید بسیار با دقت و مراقبت برخورد کردچرا که اولاً تأثیر بسزایی در نتیجه ارزیابی دارد و ثانیاً در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاست‌های سازمانی دارد.
سیاست کلی و عمومی سازمان‌ها بر این مبناست که نتیجه جلسات ارزیابی بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر میزان حقوق ومزایا. فهم و درک این سیاست همیشه برای کارکنان امکانپذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایاخودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب (که معمولاً مدیر مستقیم یاسرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشدولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان برمبنای دیگری استوار باشد نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سئوال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاست‌های سازمان خواهد شد.
از سوی دیگر ارزشیابی شغل، روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است ونه عملکرد متصدی آن شغل. و در نتیجه میزان حقوق و مزایای پیش‌بینی شده برای یک شغل یا جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین می‌گردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد. بنابراین این موضوع حتماً باید مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد .

روشهای مختلف ارزیابی عملکرد
روشهای مدون مختلفی جهت هدایت جلسات ارزیابی عملکرد، وجود دارد ولی اینکه کدام روش ،مناسبترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمولا نیز ترکیبی از روشهای مختلف برای ارزیای به کار گرفته میشود.به شرح مهمترین روشهای ارزیابی کارکنان عملکرد می پردازیم.
1- روش مقیاسی
روش مقیاسی یکی از قدیمی ترین و متداولترین روشهایی است که برای ارزیابی عملکرد کارکنان از آن استفاده میگردد در این روش معمولا ارزیاب رئیس مستقیم کارکنان است که در فرم ارزیابی صفات وویژگیهایی که باید مورد سنجش وارزیابی قرار گیرند درج گردیده است مزیت این روش سادگی و سهولت طراحی و استفاده از آن است گفتنی است که ویژگیهای شخصیتی و صفاتی چون داشتن روحیه همکاری ، قدرت تشخیص وقدرت قضاوت ، بیشتر حالت کیفی داشته ، اندازه گیری دقیق آن به وسیله این روش ، امکان پذیر نیست .استفاده از این روش هنگامی می توند موثر باشد که ارزیاب مدارک و شواهد واقعی ومعتبری ارزیابی را انجام داده باشد ، نه براساس برداشتها و ذهنیتهای خود.
2- عامل سنجی
از روش مقیاسی به طریق دیگری نیز می توان ارزابی عملکرد کارکنان استفاده نمود.بدیت ترتیب به جای ارزیابی عملکرد براساس صفات و خصوصیات شخصیتی فرد،کارایی او در انجام وظایف و مسئولیتهای ویژه ای که در شغلش دارد، ارزیابی می گردد.
با استفاده از شرح شغل ، ابعاد شغل وعوامل مهم در آن ، شناسایی وبرای اندازه گیری انتخاب می شوند.
3- روش ثبت وقایع حساس
روش ثبت وقایع حساس عبارت است از یادداشت وثبت عملکرد وتصمیم گیریهای بسیار خوب یا بد کارمندان حین انجام وظایف ومسئولیتهایشان.اگرعمل بخصوصی که فرد درادای وظایف ومسئولیتهایش انجام می دهد ، تاثیری مهم و بسزا ( چه مثبت چه منفی ) در کار درامدی واحد مربوط داشته باشد ،این عمل ،یک (واقعه حساس )به شمار می اید .با ثبت وضبط این وقایع ،ارزیاب در خاتمه دوره ارزیابی ،اطلاعات لازم را برای ارزیابی عملکرد فرد در اختیار خواهد داشت .طبیعی است که برای استفاده از این روش ، ارزیاب باید عملکرد فردطی یک دوره کامل ارزیابی یاداشت بردارد ، نه چند ماه یا چند هفته آخر دوره.چون این روش بسیار وقت گیر است و نیاز به حوصله زیادی دارد ،اگر تعداد کسانی که از این طریق ارزیابی می شوند زیاد باشد ، ارزیابی چندان دقیق نخواهد بود ونمی توان به نتایج از آن اعتماد کرد.
4- روش توصیفی
در این روش از ارزیاب خواسته می شود تا شرحی درباره چگونگی عملکرد فرد بنویسد . بدیهی است که موفقیت ارزیابی از این طریق ، به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی پیدا می کند. به عبارت دیگر، ارزیاب باید بتوند خوب وروان بنویسد. عدم توانیی ارزیاب در شرح دقیق و روشن عملکرد فرد معمئلا اثر سوء در خواننده دارد و از تاثیر یک ارزیابی مثبت درباره کارمند می کاهد.از آنجا که دست سرپرست در توصیف و تشریح غملکرد کارکنان ، باز است و استاندارد خاصی در این رابطه وجود ندارد ، ارزیابی کارکنان بر این اساس کار ساده ای نیست . با وجود این ، بسیاری از مدیران و صاحبنظران معتقدند که ارزیابی به روش توصیفی ، از بهترین روشهایی ارزیابی است.
5 - روش قیاسی
در روش قیاسی ، عملکرد فرد با استاندارد از پیش تعیین شده ای مقایسه و سنجیده میشود. اگر چه در عمل می توان برای هر کاری استاندارد تعیین نمود، ولی تعیین استاندارد،بیشتر برای سنجش کار در مشاغل تولیدی متدول است و مبنای آن بازدهی یک کارگر متوسط تحت شرایط عادی کار می باشد. از جمله روشهای معمول برای تعیین استاندارد تولید در صنعت ؛حرکت سنجی و زمان سنجی است .
از مزایای مهم تعیین استاندارد و سنجش عملکرد بر اساس آن ، دقت اندازه گیری و عدم دخالت ذهنیت و قضاوت ارزشی و شخصی ارزیاب می باشد. ولی برای اینکه کارکنان نیز مطمئن شوند که استانداردهای تعیین شده واقعا منصفانه هستند ، باید آنها را از اینکه استانداردهای کار چگونخه و براساس چه ضوابطی معین گردیده اند آگاه نمود و دلیل و منطق هر گونه تغییری هم که در استانداردهای عملکرد داده می شود به طور روشن و کامل برای آنان تشریح کرد.
6 – روش درجه بندی
در روش درجه بندی از ارزیاب خواسته می شود تا کارکنان را براساس یک معیار کلی ( مثلا عملکرد آنهادر مجموع ) ، ازبهترین تا ضعیفترین ، درجه بندی نمایید. بدین ترتیب فردی که بهترین عملکرد را داشته باشد در بالای جدول ، فردی که ضعیف ترین عملکرد را داشته باشد ، در پایین جدول و سایر کارکنان بین این دو حد قرار می گیرند.
روش‌ دو به‌ دو
نوعي‌ ارزيابي‌ به‌ روش‌ درجه‌ بندي‌ است‌ كه‌ كارِ مقايسه‌ كاركنان‌ را آسانتر مي‌نمايد. در اينجا، عملكرد هريك‌ از كاركنان‌ با عملكرد تك‌ تك‌ ساير افراد مقايسه‌ مي‌گردد. براي‌ مثال‌ اگر در واحدي‌ از سازمان‌ پنج‌ نفر ارزيابي‌ شوند، عملكرد هريك‌ از اعضا با عملكرد هريك‌ از چهار نفر ديگر مقايسه‌ و نتيجه‌، اعلام‌ مي‌گردد. كسي‌ كه‌ در پايان‌ اين‌ مقايسه‌ها بهترين‌ نتيجه‌ را به‌ دست‌ آورده‌ باشد (يعني‌ كسي‌ كه‌ دفعات‌ بيشتري‌ عملكردش‌ بهتر از ديگران‌ ارزيابي‌ شده‌ باشد) در صدر جدول‌ قرار مي‌گيرد.
7 - توزیع اجباری
در توزیع اجباری که مانند روش درجه بندی ، نمونه دیگری از یک روش ارزیابی مقایسه ای است، ارزیاب باید عملکرد کارکنان را درگروههای خاصی دسته بندی نماید. گروهبندی کارکنان مطابق با توزیع نرمال بوده ، هریک از کارکنان بنا به قضاوتی که از عملکرد او به عمل می آید ، دریکی از این گروهها جای می گیرد.در این روش ارزیابی فرض براین است که در هر گروه کاری عده ای از کارکنان دارای عملکرد عالی ، عده ای دارای عملکرد متوسط ، وعده ای دارای عملکرد ضعیف هستند . البته این فرض قابل بحث است است ، چرا که امکان دارد در یک گروه کاری ، همگی کارکنان دارای عملکرد عالی ، یا بر عکس ، همگی کارکنان دارای عملکردی ضعیف باشند.
8 - انتخاب اجباری
روش‌ مذكور معمولاً در مواردي‌ به‌ كار برده‌ مي‌شود كه‌ استفاده‌ از ساير روشهاي‌ ارزيابي‌ باعث‌ گردد عملكرد اكثريت‌ كاركنان‌ به‌ طور نامعقولي‌ در سطح‌ بالا ارزيابي‌ شود.
گزينه‌ها (جملات‌ توصيفي‌) را معمولاً متخصصان‌ اداره‌ امور كاركنان‌، تهيه‌ و سپس‌ براي‌ تعيين‌ كاربردشان‌، در اختيار سرپرستان‌ و ساير كارشناسان‌ قرار مي‌دهند. كارشناسان‌ با مطالعه‌ گزينه‌ها معين‌ مي‌كنند كه‌ كدام‌ يك‌ از جملات‌، شرح‌ درستي‌ از عملكرد مؤثر و كدام‌ يك‌، شرح‌ درستي‌ از عملكرد ضعيف‌ در آن‌ شغل‌ بخصوص‌ است‌. ارزياب‌ سپس‌ با استفاده‌ از فرمي‌ كه‌ بدين‌ ترتيب‌ تهيه‌ شده‌ است‌، مبادرت‌ به‌ ارزيابي‌ كاركنان‌ مي‌نمايد.
9- روش‌ مقياسي‌ رفتاري ‌(BARS)
درمرحله‌ اول‌، از گروهي‌ از متخصصان‌ و كارشناسان‌ خواسته‌ مي‌شود تا نمونه‌ هايي‌ از عملكرد مؤثر و عملكرد ضعيف‌ را در شغل‌ برشمارند. در مرحله‌ دوم‌، نمونه‌هاي‌ عملكردِ طبقه‌ بندي‌ شده‌ به‌ گروه‌ ديگري‌ از متخصصان‌ داده‌ و از آنها خواسته‌ مي‌شود تا يك‌ بار ديگر آنها را براساس‌ همان‌ معيارها طبقه‌ بندي‌ نمايند. در مرحله‌ سوم‌، از ميان‌ اين‌ نمونه‌ها، آنهايي‌ كه‌ به‌ نظر مي‌رسد بهترين‌ نمونه‌ از درجات‌ مختلف‌ عملكرد، از بسيار عالي‌ تا بسيار ضعيف‌ باشند، انتخاب‌ و در مقياس‌ به‌ كار برده‌ مي‌شوند.
10- ارزيابي‌ براساس‌ مديريت‌ برمبناي‌ هدف‌
در مديريت‌ بر مبناي‌ هدف‌ سعي‌ براين‌ است‌ مسائل‌ و مشكلاتي‌ كه‌ در روشهاي‌ سنتي‌ ارزيابي‌ وجود دارد از بين‌ برود. از جمله‌ اهداف‌ عمده‌ در روش‌ مديريت‌ بر مبناي‌ هدف‌، ايجاد رابطة‌ خوب‌ ميان‌ رئيس‌ و مرئوس‌، ايجاد جوي‌ مساعد در محيط‌ كار و در نتيجه‌، افزايش‌ انگيزه‌ و بالا بردن‌ سطح‌ عملكرد كاركنان‌ مي‌باشد.
ويژگيهاي‌ مديريت‌ بر مبناي‌ هدف‌ به‌ اين‌ شرح‌ است‌:
رئيس‌ و مرئوس‌ با تشريك‌ مساعي‌ و توافق‌ با يكديگر، وظايف‌ و مسئوليتهاي‌ كار را معين‌ مي‌نمايند.مرئوس‌ با همكاري‌ رئيس‌، اهداف‌ عملياتي‌ كوتاه‌ مدت‌ خود را تعيين‌ مي‌كند.رئيس‌ و مرئوس‌ به‌ اتفاق‌ يكديگر، معيارهايي‌ را كه‌ كار بايد براساس‌ آن‌ اندازه‌گيري‌ يا ارزيابي‌ شود، معين‌ مي‌نمايند.بعد از آغاز كار، هرچند وقت‌ يك‌ بار، رئيس‌ و مرئوس‌ با يكديگر ملاقات‌ كرده‌، پيشرفت‌ كار را مورد بررسي‌ و ارزيابي‌ قرار مي‌دهند و درصورت‌ لزوم‌، اهداف‌ جديدي‌ براي‌ دوره‌ بعد تعيين‌ مي‌كنند.نقش‌ رئيس‌ در اين‌ روش‌، پشتيباني‌ از مرئوس‌ و تقويت‌ اوست‌. رئيس‌ مي‌كوشد تا با مشاوره‌ و راهنمايي‌ دائم‌، مرئوس‌ را در نيل‌ به‌ اهداف‌ تعيين‌ شده‌ ياري‌ دهد.در مرحله‌ ارزيابي‌ عملكرد، رئيس‌ به‌ جاي‌ اينكه‌ خود را در مقام‌ قضاوت‌ قرار دهد، نقش‌ مشاوري‌ را دارد كه‌ مي‌خواهد به‌ مرئوس‌ كمك‌ كند تا او بهتر و آسانتر به‌ اهدافش‌ نائل‌ آيد.در مرحله‌ ارزيابي‌ عملكرد، نتايجِ حاصل‌ ازعملكرد فرد بررسي‌ مي‌شود يا مورد انتقال‌ قرار مي‌گيرد، نه‌ خود او.

مشکلات ارزیابی عملکرد
1 – عینیت نداشتن
2 – تعمیم
3 – سختگیری ، تساهل یا محافظه کاری
4 – تازگی
5 – مقابله
6 – محاکمه بجای ارزیابی
7 – تعصبات شخصی ارزیاب

هدف نهایی از ارزیابی عملکرد
باید توجه داشت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بین ارزیاب و کارکنان در جهت جلوگیری از عملکردنامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است. به این منظور باید در طیجلسه ارزیابی دقت نمود تا در جهت نتیجه‌گیری از مباحث حرکت شود.همچنین انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جایگاه فعلی کارکنان را دراین مسیر به ایشان نشان داد. همچنین در مواردی که ارزیابی‌شونده اقدامات قابل قبولیانجام داده است مورد تشویق قرار گرفته و کم‌کاریهای وی با تأکید به اطلاع وی رسانده شود.اگر عملکرد نامطلوبی از هر یک از کارکنان وجود دارد نباید صراحت را فراموشکرد. تمامی ضعف‌ها باید بوضوح به اطلاع کارکنان رسیده و از پرهیز باید خودداری کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزیابی به دلیل کمبود وقت امکان پیدا کردن راه‌هاییجهت اصلاح و جبران رویه‌های نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اینصورت بایدزمانی را برای انجام این مهم تعیین نمود تا با حضور و توافق هر یک از کارکنان،روش‌های جبران گذشته و حرکت بسوی عملکرد مطلوب تهیه گردد و سهم سازمان نیز در اینمورد تعیین و به اطلاع وی رسانده شود و نهایتاً این اهداف جدید را بعنوانجبران‌کننده گذشته نامطلوب جایگزین قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشایندکارکنان بوسیله اهداف و توصیفات خوشایند آینده، برای کارکنان بسیار مطلوب و اثربخشاست. خصوصاً اگر همراهی سازمان نیز اثر‌بخشی آن را مضاعف نماید این رویه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژی بیشتری برای انجام اهداف آینده می‌دهد. این روش می‌تواندالگو و ملاک مناسبی برای کل جلسه ارزیابی عملکرد قرار گیرد. شروع جلسه ارزیابی با تعریف از ارزیابی‌شونده و تشویق عملکردهای مطلوب وی در گذشته باعث اعتماد به نفس در وی می‌شود بطوری که وقتی با عبارات نا خوشایند از خطاها و یا عملکرد نامطلوب ویا انتقاد می‌گردد وی را وادار به اصلاح رویه غیر استاندارد گذشته می‌نماید. کارکنان باید بدانند که سازمان در جهت اصلاح رویه نامطلوب گذشته با ایشان همراه و همگام است. همانطور که گفته شد هیچگاه نباید کارکنان را با یکدیگر مقایسه کرد وبالعکس باید مراقب بود تا به هیچ وجه خطای هر یک از کارکنان به گردن دیگری انداخته نشود.

نتیجه گیری
عليرغم درک ضرورت و اهميت ارزيابي عملکرد توسط اکثريت سازمانها واجراي اين رويکرد توسط برخي سازمانها ولي متاسفانه شاهد عدم موفقيت اين سيستم مي باشيم ازجمله دلايل عدم اجراي اين سيستم و مشکلات مربوط به آن مي توان به موارد ذيل اشاره کرد:
a. شاخص هاي تدوين شده فاقد ویژگيهاي بيان شده در مراحل قبل است.
b. عدم دقت درتدوين شاخص ها
c. عدم تمايل قلبي مديران و فقدان مشارکت آنها در اين برنامه ها
d. وجود اختلاف بين افراد مسئول ارزيابي عملکرد
e. عدم وجود ويا جمع آوري اطلاعات دقيق وقابل اعتماد
f. تحميلی بودن شاخص ها و روشهاي ارزيابی عملکرد
g. عدم وجود تفاوت بين شاخصهاي اساسي موفقيت سازمان وشاخص ها يا ا رزيابي عملکرد
h. عدم وجود زبان مشترک بين اعضاي تيم ارزيابي عملکرد
i. عدم توجه به جنبه هاي رفتاري افراد مرتبط شاخص ها
j.  تاثيراندک نتيجه ارزيابي عملکرد بر روي عملکرد سازمان
k. عدم تعيين شاخص درتمامي حوزهها وscopها
l. استفاده از روش نامناسب اجراي بروز ارزيابي عملکرد
در پايان ذكر اين نكته حائز اهميت است كه اجراي هر ابتكاري به صورت موفقيت آميز نيازمند توجه به يك سري عوامل اساسي موفقيت مي باشد درهنگام اجراي سيستم ارزيابي عملكرد، به عنوان يك ابتكار، لازم است به اين مقوله مهم توجه خاصي مبذول شود.  از جمله عوامل اساسي موفقيت در اجراي سيستم ارزيابي عملكرد عبارتند از:
1- طراحي مناسب مدل ارزيابي عملكرد شامل روشهاي اجرايي وفرم ها
2- مكاميزه كردن نظام ارزيابي عملكرد
3- فرهنگ سازي شامل آموزش توجيهي، تهيه بروشور، حمايت و تاكيد فرماندهي يا مديريت ارشد سازمان
4- جراي آزمايشي وبه صورت پايلوت
5- به كارگيري و استفاده از نتايج ارزيابي عملكرد

منابع
کتاب ها :

a.    سعادت ، دکتر اسفندیار ،مدیریت منابع انسانی ،انتشارات سمت 1391
b.    عباس زادگان ، سید محمد ،مدیریت عملکرد ، شرکت سهامی انتشار1385
c.    عباس پور ، دکتر عباس ، مدیریت منابع انسانی پیشرفته ( رویکردها ، فرایندها وکارکردها ) انتشارات سمت 1391

سایت ها

1-    www.modir.ir
2-    www.system.parsiblog.com
3-    www.daneshju.ir
4-    www.roshd.ir

گرد آورنده : احمد قیطاسی
دانشجویی : کارشناسی ارشد دانشگاه ازاد قشم
مدیریت بازرگانی – مدیریت مالی
استاد راهنما : جناب دکتر براهویی

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید