برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

الگوی خودكنترلی در شركت‌های تولیدی

امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 
الگوی خودكنترلی در شركت‌های تولیدی
محمود مهرگانفر
اشاره:
خودکنترلی امروزه به كار بردن روش‌های نوین بهبود در فرایندها (تولیدی و كیفی) یكی از مهم‌ترین شاخه‌های رقابت جهانی بوده و سیستم‌های نوین مدیریتی و كیفی در حوزه مهندسی صنایع، به عنوان راهی برای حفظ مزیت رقابتی در این عصر مورد توجه قرار می‌گیرند. از این رو، در این سیستم‌ها اصلاح و بهبود فرایندهای كاری در سازمان‌ها، موثرترین شیوه برای ارتقای بهره‌وری در آنهاست. در این زمینه، فرایند مدیریتی بویژه مدیریت كیفیت فراگیر و نظریه‌های نوین در این حوزه، توجهی ویژه به نقش خودكنترلی در سازمان با نگرش كیفی داشته و دارند. صنایع تولیدی نیز متاثر از مزیت رقابتی بازار، برای بقا و عرضه محصول با كیفیت برتر سعی در اجرا روش‌ها و فرایندهای نوین بهبود كرده است، در این نوشتار، سعی شده است تعریفی جامع و كامل از خودكنترلی در سازمان ارائه شود. همچنین به فعالیت‌های مربوط به خودكنترلی در شركت‌های تولیدی پرداخته می‌شود.
از آغاز شكل‌گیری مدیریت علمی، به مسئله كنترل به عنوان ابزاری مطمئن كه از تكرار انحرافات جلوگیری می‌كند، مورد توجه قرار گرفته است. در مكتب كلاسیك به نوع كنترلی تكیه می‌شود كه به قول هربرت سایمون، ماهیت عیب‌جویی و جنبه مجازات به خود می‌گیرد. از سوی دیگر، در مكتب نئوكلاسیك‌ها، التون مایو به آزادی كاركنان در محیط كار و نداشتن سرپرست مستقیم توجه دارد و از مطالعات خود نتیجه می‌گیرد كه مدیران با مشاركت كارگران در برنامه‌ریزی، سازماندهی و كنترل كار خود می‌توانند همكاری موثر آنها را جلب كنند. در نگرش سیستمی، توجه به مسئله كنترل را می‌توان از ضرورت استقرار مكانیسم بازخورد برای حفظ تعادل پویای سیستم، نتیجه گرفت.
امروزه، مدل مدیریت سنتی كه در آن مدیر، كنترل می‌كرد و كاركنان تحت نظر او بودند، كارامد نیست. برای ایجاد محیط كاری توانمند، نقش مدیر باید از چارچوب فرماندهی و كنترل خارج شود و به تشكیل محیطی مبتنی بر حمایت و حس مسئولیت منتهی شود كه در آن، كاركنان فرصت داشته باشند تا به نحو احسن همكاری كنند. در عصر حاضر جوامع مختلف می‌كوشند تا از راه‌های گوناگون خودكنترلی را در افراد و سازمان‌های خود تحقق بخشند و یا آن را تقویت كنند. حال جای این سوال است كه اگر افراد سازمان خود را كنترل كنند، كار مدیریت تا چه حد آسان خواهد شد؟ در چنین حالتی، كاركنان بدون حضور مقام مافوق و بدون ترس از عواقب كنترل، وظایف خویش را انجام می‌دهند، اما آیا چنین وضعیتی عملی است؟ قطعا جواب مثبت است.
بیدار كردن وجدان فردی و تقویت حس میهن‌پرستی، فرهنگ‌سازی و رشد آگاهی‌های افراد از اثرات مثبت و مفید خودكنترلی است. فرد اگر می‌خواهد شرافتمندانه كار كند و زندگی خود را بچرخاند، چاره‌ای جز انتخاب آن ندارد و سازمان نیز برای تحقق اهداف خود، چاره‌ای جز كنترل ندارد تا از این راه بتواند نارسایی‌ها را شناسایی كرده و اقدام به رفع آنها كند.
راه‌های رسیدن به خودكنترلی در سازمان‌ها 
یكی از بهترین و مناسب‌ترین شیوه‌های نظارتی كاركنان، خود‌كنترلی است. شاید تاكنون از خود پرسیده باشید كه آیا نظارت افراد بر اعمال خویش، امكان‌پذیر است؟
اگر چنین باشد، هم كار مدیران سهل و آسان خواهد شد و هم كاركنان بدون بیم از كنترل و حضور سرپرستان، به نحو احسن همت به انجام وظایف محوله می‌گمارند. انجام هرگونه كنترل، زمانی موثر است كه فرد به مرحله خودكنترلی رسیده باشد.
خودكنترلی، ایجاد حالتی درونی در فرد است كه او را بدون آنكه عامل خارجی او را تحت كنترل داشته باشد به انجام وظایفش متمایل می‌سازد. هدفی كه در خودكنترلی دنبال می‌شود، ارائه شخصیتی سالم است كه به بلوغ فكری رسیده و در برابر انواع مشكلات، مقاومت نشان می‌دهد. او خود با بینش خود، عامل كنترل را انتخاب می‌كند و علاوه بر محیط كار در زندگی شغلی خویش نیز خودكنترل می‌شود این حالت میسر نخواهد بود مگر اینكه بسترهای مناسب در سازمان نهادینه شود كه مواردی از آن عبارتند از:
1 . خودكنترلی با ایمان به خدا و گسترش اعتقادات مذهبی
در این روش، با تقویت اعتقادات مذهبی فرد و آنشا ساختن فرد با مبانی دینی، می‌توان به وی القاء كرد كه همیشه چه در خفا و چه در آشكار، در منظر الهی بوده و اعمال خیر و شر وی ثبت شده و در مقابل اعمال خویش مسئول خواهد بود. در اسلام زمینه‌های مناسب برای رشد خودكنترلی افراد فراهم است. فرد مسلمان خود را در مقابل خدا مسئول می‌پندارد، نه در مقابل رئیس و سازمان. التفات و توجه به حرام و حلال و پرهیز از گناه، شیوه‌هایی هستند كه فرد مسلمان را خودكنترل می‌سازند. او همیشه خدا را ناظر اعمال خود می‌داند.
2 . توجه به شخصیت و حرمت كاركنان
اینها عواملی هستند كه به تحقق خودكنترلی سرعت می‌بخشند. باید به این موضوع توجه كرد كه خودكنترلی، ضرورت واگذاری اختیارات و مسئولیت به كارمندان بوده و شراكت آنان در تصمیم‌گیری‌ها، اعتماد به نفس لازم را به آنان خواهد داد. آنها احساس خواهند كرد كه سازمان برای افراد خود حساب ویژه‌ای دارد و آنان نیز می‌توانند نظرات و پیشنهادات خود را ارائه دهند و در رشد سازمان سهیم باشند.
3 . رضایت شغلی و ارضای نیازهای كارمندان
علاقه به كار و رضایت شغلی، از عمده عواملی هستند كه می‌توانند به بهداشت روانی و در نهایت خودكنترلی، منجر شوند. در صورتی كه فرد به كار خود علاقه‌مند باشد، انگیزه كافی برای انجام صحیح كار خود خواهد داشت. افراد بی‌انگیزه و سهل‌انگار، معمولا نسبت به كار خود بی‌علاقه‌اند. هرچه كاركنان به شغل و كار خود علاقه‌مندتر باشند و سازمان نیز حقوق و امكانات مناسب را برای آنها فراهم سازد، به همان نسبت افراد تمایل بیشتری برای كنترل خود نشان خواهند داد. برعكس، اگر دستمزد پایین و امكانات رفاهی محدود باشد، سخن گفتن از خودكنترلی افراد هیچ ثمری نخواهد داشت. كاركنان یا شغل دوم را انتخاب می‌كنند و یا به فساد و رشوه‌گیری در محیط كار گرایش می‌یابند. علاقه به كار می‌تواند با آموزش و جهت‌گیری صحیح، منجر به ایجاد سیستم خودكنترلی شود.
4 . دادن انگیزه و تشویق افراد به خودكنترلی
اگر كاركنان بخواهند و اراده لازم را كسب كنند، انگیزه خودكنترلی را راحت‌تر می‌توانند به دست آورند زیرا انگیزه، نیرویی است كه آنها را در جهت خودكنترلی رهنمون می‌سازد و اگر احساس كنند كه خودكنترلی منافع خود و سازمانشان را حفظ می‌كند، خود‌به‌خود به عاملی برای تشویق افراد به كنترل خود تبدیل می‌شود.
5 . حس تعلق و وفاداری به سازمان
افراد اگر سازمان را به مثابه خانه خود مدنظر بگیرند و آن را سرپناه قلمداد كنند، خود را در موفقیت و یا شكست سازمان سهیم می‌دانند. این تعلق خاطر موجب می‌شود كه آنها تا پایان همكاری با سازمان، نسبت به آن وفادار باقی بمانند. در این صورت، خودكنترلی غرورآفرین خواهد بود.
6 . تقویت احساسات ملی
در این روش، هر فرد اقدام خود را در خدمت اعتلای ملی و رشد و بالندگی كشور دانسته و سعی دارد تا با تلاش بیشتر و تولید بهتر، گامی در مسیر پیشرفت ملی و حضور در عرصه رقابت جهانی بردارد.
7 . گسترش آموزش
بالا بردن سطح آموزش كاركنان و به حداقل رساندن سطح خطای آنان، اقدامی موثر بوده و می‌تواند موجب تقویت خودكنترلی شود.
8 . علاقه به كار
علاقه به كار و رضایت شغلی، از عمده عواملی هستند كه می‌توانند به بهداشت روانی و نهایتا خودكنترلی منجر شود. در صورتی كه فرد به كار خود علاقه‌مند باشد، انگیزه كافی برای انجام صحیح كار خود خواهد داشت. افراد بی‌انگیزه و سهل‌انگار معمولا نسبت به كار خود بی‌علاقه‌اند. علاقه به كار می‌تواند با آموزش و جهت‌گیری صحیح، منجر به ایجاد سیستم خودكنترلی شود.
مرز بین كنترل و خودكنترلی
كنترل، فرایندی است كه مدیر از طریق آن، تطابق عملیات انجام شده را با فعالیت‌های برنامه‌ریزی شده، می‌سنجد و بین بایدها و هست‌ها مقایسه می‌كند. برنامه‌ریزان با كنترل به صحت پیش‌بینی خود پی خواهند برد و در غیر این صورت هیچ برنامه‌ای بدون كنترل بدرستی اجرا نمی‌شود. لذا باید مرز شخصی بین این دو وجود داشته باشد و از هرگونه افراط و تفریط دوری شود زیرا هر دو و به تناسب برای سازمان ضروری هستند.
نظارت و كنترل، وظیفه اساسی مدیر است و باید به وسیله آن از منابع و افراد سازمان، حداكثر كارایی و اثربخشی را در جهت نیل به اهداف سازمان به دست آورد. بنابراین، جایگاه هر دو در سازمان باید حفظ شود. ضمن اینكه افراد، خودكنترلی را رعایت می‌كنند، مدیر نیز باید با رعایت ضوابط، كنترل لازم را در سازمان اعمال كند. این امر باعث می‌شود تا رابطه كاركنان و مدیر دوستانه باشد و هزینه‌های كنترل نیز كاهش یابد. درواقع نمی‌توان گفت كه چون افراد خودكنترل شده‌اند، نیازی به كنترل مدیریتی ندارند.
موانع خودكنترلی در سازمان‌ها
مفهوم خودكنترلی را می‌توان در سیستم‌های سایبرنتیك مشاهده نمود. یكی از نشانه‌های سیستم‌های سایبرنتیك این است كه بدون نیاز به كنترل از خارج، می‌توانند به صورت خودكار خود را كنترل و تنظیم كنند. نوع طراحی سیستم‌های سایبرنتیك به‌گونه‌ای است كه می‌توانند حجم وسیعی از داده‌ها را بر اساس فرایندی پیچیده و منظم و در زمانی اندك، به اطلاعات تبدیل كنند. مثلا، ترموستات را می‌توان نوع بسیار ساده‌ای از سیستم سایبرنتیك تلقی كرد كه بدون نیاز به كنترل از بیرون، به صورت خودكار خود را كنترل می‌نماید. اما مسئله خودكنترلی انسان‌ها در سازمان‌ها، از اهمیتی فوق‌العاده‌ برخوردار است و مهارت‌های خاص و ویژه‌ای را می‌طلبد. این كار همانند طراحی سیستم‌های سایبرنتیك، چندان ساده و آسان نخواهد بود. پرواضح است كه مسئله كنترل انسان‌ها در سازمان‌ها، علاوه بر زمان‌بری هزینه‌های زیادی را تحمیل می‌كند. بنابراین، اتخاذ تدابیر و راهكاری كه بتواند خودكنترلی انسان‌ها را در سازمان‌ها فراهم آورد، به سازمان‌ها كمك خواهد كرد تا از انجام هزینه‌های اضافی، جلوگیری كنند. در محیط‌های سازمانی كه از آن به عنوان محیط‌های متحرك و پویا نام برده می‌شود، گرچه خودكنترلی موجب می‌شود تا بر بسیاری از هزینه‌های مرتبط بر سازمان‌ها خط بطلان كشیده شود، اما وجود ابهامات و بعضا بی‌اعتمادی‌ها نسبت به زیردستان، همواره دسترسی سازمان‌ها را از برخورداری از انسان‌های خودكنترل، دشوار می‌سازد. آنچه كه از مفهوم خودكنترلی سازمان‌ها برمی‌آید، نشأت گرفته از این نكته است كه كاركنان و فرودستان، به جای اینكه توسط عوامل سازمان‌ها كنترل شوند، خود به كنترل و اصلاح خویش بپردازند. به بیانی دیگر، كاركنان مشتاقانه در پی تحقق كنترل درونی خویش گام بردارند. لذا برای فراهم شدن زمینه خودكنترلی فرودستان در سازمان‌ها، به ابزاری شایسته، مهارت‌ها و اقدامات مناسب نیاز است. منظور نگارنده از عوامل یاد شده، بایسته‌های مدبرانه‌ای است كه ویژگی‌های رفتار مدیران را صلابت خواهد بخشید. اجازه بدهید توجه شما را به مثالی جلب كنم:
فرض كنید كه مدیر سازمان در پی استفاده حداكثری از ظرفیت كاركنان و زیردستان باشد. در این صورت، ویژگی‌های رفتار مدیر سازمان ممكن است دو نوع بازخورد متناقص از چنین خواسته‌ای را تحت شرایط زیر بر جای گذارد:
الف - مدیریت سازمان در كنار خواسته‌اش، محیطی را خلق می‌كند كه در آن، تمام اعضای سازمان بتوانند توانایی‌هایشان را به كار اندازند.
ب‌ - مدیر سازمان در قبال خواسته‌اش از كاركنان، در برابر ایجاد محیطی مناسب كه اعضای سازمان بتوانند از توان و نیروهای خود بهره بگیرند، مقاومت می‌كند.
اگر حالت اول را مسیر آماده شدن اوضاع برای خودكنترلی كاركنان در سازمان قلمداد كنیم، حالت دوم، مانعی بزرگ در ایجاد خودكنترلی كاركنان به شمار خواهد آمد. برای هر یك از موارد زیر:
اگر مدیر سازمان در مورد موضوعات مهم، اشتراك مساعی كاركنان را تهییج نسازد و به‌طور مستمر «خود هدایت شدن» آنها را كه اصلی مهم در خودكنترلی انسان‌هاست در بینش خود لحاظ نكند، توقع از كاركنان در جهت خودكنترلی، انتظاری نادرست خواهد بود.
و اینكه:
آیا مدیر سازمان، تحمل و توان آن را خواهد داشت كه شاهد توسعه و نفوذ زیردستان در مجموعه خود باشد؟ اگر مدیر سازمان فاقد چنین توانایی‌هایی باشد، به طریق اولی خودهدایتی كاركنان و به تبع آن خودكنترلی آنها جز آنكه امری بیهوده تلقی شود، چیز دیگری نخواهد بود.
در مورد رضایت شغلی و مبادله اطلاعات با زیردستان:
اگر بینش مدیران به جای رضایتمندی زیردستان، نارضایتی‌های آنان باشد و مبادله اطلاعات با زیردستان و درگیر ساختن آنان در تصمیمات سازمان كه نیازهای اساسی آنان را به تعلق و مهم بودن ارضاء می‌كند اموری تلقی شوند كه مانع تحقق باشند، عدم ارضاء چنین نیازهایی موجب عدم بهبود روحیه و افزایش مقاومت در برابر اعمال و اختیارات رسمی خواهد بود. در این حالت، زیردستان با علاقه‌مندی حاكی از خودهدایتی و خودكنترلی آنان، همكاری نخواهند كرد.
مدل خودكنترلی در صنعت و فرایندهای تولیدی
1 . تعاریف كلی و مفاهیم
برای تعریف و تبیین خودكنترلی در صنعت بویژه بررسی آن از منظر تولیدی و كیفی، باید ابتدا به بیان مثال یا مفهوم آن پرداخت كه در صنعت و سیستم‌های كیفی، از آن به عنوان شعاری اساسی در زمینه خودكنترلی یاد می‌شود، به‌گونه‌ای كه تمام مفاهیم مربوط به خودكنترلی را در بر دارد. این بیان عبارت است از:
«برای یك نفر بسیار مشكل است كه یك سوزن را در یك انبار كاه پیدا كند در شرایطی كه حتی نداند آیا این سوزن وجود دارد یا خیر؟ و نداند كه كجا ممكن است كه باشد؟ (بازرسی)
ساده‌تر خواهد بود اگر از هر كس بخواهیم، اگر دید كه سوزنی افتاد یا اگر دید كه سوزن كجاست. آن را به شما نشان دهد! (خودكنترلی).
این بیان به تمامی معنا در بر گیرنده مفاهیم مربوط به خودكنترلی در سازمان‌های تولیدی به شمار می‌رود كه كیفیت در آنها، یكی از اركان اساسی محسوب می‌شود و تمامی هدف آنها این است كه با استفاده از روش‌های نوین كیفی و بازرسی، به ارتقای كیفی محصولات خود در بازار رقابتی دست یابند. یكی از آرزوهای سازمان‌ها بویژه شركت‌های صنعتی و تولیدی تحقق خطای صفر در محصولات و فرایندهای كاری است. بنابراین سازمان‌ها مجبورند كه:
الف - تمامی عیوب حتی كوچك‌ترین‌ها را حذف كنند
ب - از نام سازمان و تصویری كه در جامعه شكل گرفته محافظت كنند
و برای رسیدن به این اهداف از تمامی روش‌ها و ابزار موجود استفاده كنند. آنها باید برای تدوین سیاست‌ها و برنامه‌های كاری خویش به بهترین وجه و به كار بردن جدید‌ترین سیستم‌های كیفی در سازمان تلاش كنند. بسیاری از صنایع بزرگ و دارای مزیت رقابتی بالا در جهان، با به كار بردن روش‌های جدید كیفی، می‌كوشند تا سهم بازار محصولات و خدمات كنونی خود را افزایش دهند. گفتنی است كه خودكنترلی در صنایع بزرگ دنیا، با هدف افزایش كیفیت محصولات اعمال می‌شود. كارگری كه قطعه‌ای را مونتاژ و یا تولید می‌كند، فعالیت خود را كنترل می‌نماید تا از عرضه محصول معیوب، خودداری ورزد.
2 . خودكنترلی در فرایندهای تولیدی
خودكنترلی چیست؟ پاسخ این است كه كنترل فعالیت‌های هر ایستگاه كاری و تولیدی توسط اپراتورهای همان ایستگاه.
امروزه خودكنترلی جایگزین كنترل از بیرون شده و نظام بازرسی و كنترل سفت و سخت را كمرنگ كرده است.
3 . هدف از اجرای سیستم خودكنترلی
هدف از اجرای سیستم خودكنترلی، اطمینان از اجرای صحیح عملیات بر مبنای استاندارد و حصول اطمینان از كیفیت فعالیت‌های انجام شده توسط اپراتور در خط تولید است.
برای رسیدن به این اهداف و اجرای كامل فرایند خودكنترلی در شركت‌های تولیدی، سیستم‌، ماموریت‌ها و شرح وظایف خاصی برای تمامی عوامل درگیر اعم از اپراتورها، سرپرستان، روسا و مدیران سالن‌های تولیدی و ... در نظر گرفته و به تبع آن، چك‌لیست‌های خودكنترلی، گزارشات كامل بازرسی فرایندها و ثبت ایرادات و در انتها محاسبه شاخص‌های مختلف كیفی را برنامه‌ریزی و به اجرا گذاشته است. رویه خودكنترلی، به نوبه خود توسط ممیزی‌های محصول، فرایند و سیستم پایش شده، تحت كنترل قرار گرفته و موارد اصلاحی و اقدامات لازم در موارد مخصوص اتخاذ می‌شود. در تكمیل موارد یاد شده باید این موضوع مدنظر قرار گیرد كه: «هر اپراتور، مسئول كیفیت محصولی است كه در ایستگاه كاری وی تولید شده و ایستگاه را ترك می‌كند.»
در راستای اجرای این سیستم در شركت‌های تولیدی ایران باید به ذكر این نكته پرداخت كه سیستم خودكنترلی، ابزار به‌كارگیری شده كیفی است كه از آن بعنوان ایستگاه‌های كاری و تولیدی شركت‌های خودروسازی داخلی استفاده می‌شود.
4 . اهداف و رویكردهای خودكنترلی
پس از برقراری سیستم خودكنترلی در هر سازمان تولیدی، هر اپراتور مسئول عملیاتی است كه روی محصول انجام می‌دهد و موظف است مشكلاتی را كه با آنها مواجه می‌شود، گزارش دهد. به این ترتیب وی می‌بایستی اقدام به رفع مشكلات و معضلات مربوطه كند. ترغیب اپراتور به قبول مسئولیت بیشتر، به گسترش و بهبود كلی انجام فعالیت‌ها در موارد زیر می‌انجامد:
الف - بهبود كیفی (رسیدن به كیفیت بهتر)
با پایش موثرتر توسط هر اپراتور، به این صورت كه هر اپراتور می‌داند عیب، كجا و در چه زمانی اتفاق می‌افتد، آن را تشخیص و گزارش می‌دهد و همچنین پس از تشخیص عیب و با انجام تعمیرات هر‌چه نزدیك‌تر به ایستگاه كاری می‌تواند در راستای كیفیت بهتر گام بردارد و در نهایت با انجام روشی ثابت و پایدار برای شناسایی علت ایرادات كیفی در ایستگاه كاری خویش، از بروز ایرادات و یا انتقال آنها به ایستگاه‌های بعدی، خودداری كرده و اقدامات موثری در جهت رسیدن به كیفیت برتر انجام داده است.
ب - كاهش هزینه (رسیدن به هزینه كمتر)
كاهش هزینه‌ها با كاهش تعداد و هزینه تعمیرات در ایستگاه كاری تحقق می‌یابد. به این صورت كه ایراد مشاهده شده در ایستگاه كاری توسط اپراتور، می‌تواند ظرف چند ثانیه در همان جا اصلاح شود. این موضوع را باید در نظر گرفت كه همین اصلاح در انتهای خط، ممكن است چندین ساعت طول بكشد. به دلیل نزدیكی عیب به منشاء ایراد، هزینه اصلاح كمتر خواهد بود. از طریق كاهش هزینه كشف ایراد، می‌توان به كاهش هزینه‌ها پرداخت. به این طریق كه بازرسی توسط اپراتور، ارزان‌تر از بازرسی‌های مجدد در خط تولید است و این یعنی اجرای كامل فرایند خودكنترلی در خط تولید توسط اپراتور در جهت كاهش هزینه‌ها.
پ - بهبود در فرایند و زمان تحویل (رسیدن به زمان كمتر)
با كاهش تعداد روتوش‌ها در فرایندهای انتهایی، اطمینان حاصل می‌كنید كه جریان تولید، طبیعی‌تر و منظم‌تر انجام شده و از هرگونه توقفات به خاطر اصلاح ایرادات جلوگیری می‌شود. در این صورت، فرایندهای تولیدی به صورتی منظم انجام شده و محصول در سریع‌ترین زمان ممكن به مشتری تحویل می‌شود.
5 . اصول و مبانی خودكنترلی در فرایندهای تولیدی:
اصل اول: كنترل دقیق
اصل دوم: هشدار كیفی
اصل اول: كنترل دقیق
مطابق این اصل، اپراتور ناگزیر است عملیات ویژه كنترلی تعریف شده در رویه كاری و استانداردها برای خود را انجام دهد. این سوال پیش می‌آید كه اگر اپراتور هنگام انجام عملیات كاری، با موردی غیرعادی روبه‌رو شود، چه باید انجام دهد؟ پاسخ به این سوال در اصل دوم نهفته است.
اصل دوم: هشدار كیفی
در صورت روبه‌رویی اپراتور با موردی غیرعادی و یا كشف عیب در تولید، می‌بایستی اقدام به انجام هشدار كیفی كرده و به سرپرست یا استادكار مربوطه هشدار دهد تا عیب را بررسی كرده، تحت كنترل درآورده و از بروز مجدد آن خودداری كند. در نهایت، می‌بایستی اقدام به اصلاح عیب در همان ایستگاه كاری كند زیرا در ایستگاه كاری برای بازسازی عیب به زمان زیادی نیاز نیست، اما اگر همین ایراد در پایان خط دیده شود، ممكن است به چندین ساعت برای بازسازی آن نیاز باشد. این مهم است كه سیستم هشدار به محض مشاهده ایراد و در اولین فرصت، به كار گرفته شود.
6 . نقش افراد مختلف در سیستم خودكنترلی طی فرایندهای تولیدی در خط مونتاژ
برای اجرای موفق خودكنترلی در یك سیستم، افرادی با مسئولیت‌های مختلف نقش دارند. هر كدام از آنها سهمی بسزا در پیشبرد اهداف دارند. این افراد عبارتند از:
نقش اپراتور
نقش اصلی اپراتور این است كه علمیات مرتبط در ایستگاه كاری خود را مطابق با استانداردها انجام دهد. 100 درصد عملیات ایستگاه كاری خود را باید مورد پایش قرار دهد و ایرادات را مطابق استانداردها شناسایی كند. در صورت مشاهده یا برخورد با هر مشكلی آن را به سرپرست ایستگاه اطلاع دهد و در پایان عملیات باید تطابق نتایج عملیات را با الزامات تعیین شده، كنترل كند. هرگونه ایراد یا شرایط غیرعادی، باید گزارش شود.
نقش استادكار
اولین وظیفه استادكار پس از رسیدن محصول به ایستگاه مربوطه، كنترل كارت كیفی سوابق محصول مونتاژ شده (كارتی كه در آن ایرادات كیفی ثبت و برطرف می‌شود) است. او باید در اسرع وقت به تقاضای اپراتورهایی كه او را صدا می‌زنند، پاسخ دهد و در صورت امكان اصلاح، عملیات اصلاحی را انجام دهد. اگر اصلاح امكان‌پذیر نباشد، ایرادات را كارت بازرسی محصول ثبت كرده و كل مسائل و مشكلات را در سوابق محصول درج می‌كند. در نهایت، معایب تكراری یا ایرادات مهم جدید را به سرپرست ایستگاه مربوطه گزارش می‌دهد.
نقش بررسی‌كننده
به محض ورود خودرو به ایستگاه، بررسی‌كننده، فعالیت كنترلی خود را بر مبنای چك‌لیستی كه قبلا تهیه شده و شامل ایرادات ثابت و منتغیر است، در مورد محصول آغاز می‌كند.
در صورت عدم مشاهده ایراد، محل مربوط به آن ایستگاه كاری را در كارت سوابق تایید كرده و محصول برای ادامه عملیات به ایستگاه‌های بعدی منتقل می‌شود. بررسی‌كننده در صورت مشاهده ایراد را مراحل زیر را طی می‌كند:
- اگر ایراد مشاهده شده قابل رفع باشد، ایراد را رفع كرده و در چك‌لیست گزارش روزانه، جلوی ایراد درج شده علامت‌گذاری می‌كند.
- اگر ایراد قابل رفع نباشد، اما ادامه عملیات مونتاژ امكان‌پذیر باشد، ایراد را در كارت سوابق محصول ذكر می‌كند. (ایراد در چك‌لیست گزارش روزانه نیز باید علامت‌گذاری شود)
- اگر ایراد قابل رفع نباشد و امكان ادامه عملیات مونتاژ نیز میسر نباشد، باید سرپرست ایستگاه و نماینده كیفیت را به منظور تصمیم‌گیری، مطلع سازد
در پایان فهرست كاری، از روی برگه گزارش روزانه، شاخص‌های مربوطه را محاسبه كرده و برگه را همراه با شاخص محاسبه شده، به سرپرست خود تحویل می‌دهد.
نقش سرپرست ایستگاه كاری
سرپرست، موارد مربوط به خودكنترلی را كه می‌بایستی در حین عملیات انجام شوند، از طریق استانداردهای موجود مستند می‌كند. او باید اطمینان حاصل كند كه اپراتورهای جدید و سایر افراد دیگر در فرایند خودكنترلی، به نحوی مطلوب آموزش دیده و از توانایی اجرای نقش و وظیفه خود برخوردارند و موجب ارتقای سطح ایستگاه كاری خود می‌شوند. او موقعیت‌های وخیم و حساس ایستگاه كاری خود را به مدیر سالن گزارش می‌دهد. و در بررسی و تجزیه و تحلیل مشكلات مربوط به خودكنترلی، مشاركت كرده و یا هماهنگی لازم را انجام می‌دهد. سرپرست تمامی ایرادات كشف شده را به ایستگاه مربوطه ارجاع داده و در خصوص عدم تكرار آنها اطمینان حاصل می‌كند.
نقش رئیس
با استفاده از شاخص‌های كیفی و خودكنترلی، اطمینان حاصل می‌كند كه فرایند خودكنترلی به صورتی صحیح در سالن تولید انجام می‌شود. او جلسات بررسی و آنالیز ایرادات را در سطوح پایین‌تر مدیریت كرده و تمامی موارد مرتبط با خودكنترلی را بررسی می‌كند.
نقش مدیر قسمت
نظارت كامل بر اینكه رویه خودكنترلی به صورت صحیح در واحد انجام می‌شود یا نه؟ و همچنین حضور در جلسات بررسی و آنالیز ایرادات در سطوح مدیران و ارائه راهكارها و پیگیری مشكلات در بررسی بهبود و حل آنها، از وظایف مدیر قسمت است. او در نهایت، منابع لازم برای انجام عملكرد مناسب رویه خودكنترلی را تخصیص می‌دهد.
نقش ضمیر كیفیت
ممیز، شخصی غیروابسته به ایستگاه كاری است كه عموما وابسته به بخش كیفیت است. انجام نمونه‌گیری n محصول به تعداد x دفعه به ازای هر تیم كاری در انتهای هر ایستگاه كاری و همچنین بازرسی محصول بر اساس رویه بازرسی استاندارد، از وظایف ممیز است. او در نهایت، با تعیین شاخص‌ها، سطح كیفیت گزارش‌های مربوط به وضعیت ایستگاه كاری و خودكنترلی را ارائه می‌دهد.
نقش هماهنگ‌كننده خودكنترلی
در سطح كارخانه، دستورالعمل خودكنترلی توسط اداره كیفیت هماهنگ می‌شود. این امر توسط هماهنگ‌كننده خودكنترلی انجام می‌شود كه فعالیت‌های زیر را نیز انجام می‌دهد:
الف - حصول اطمینان از اینكه دستورالعمل خودكنترلی در داخل كارخانه به صورت پیوسته و مستمر انجام می‌شود.
ب - مشاركت در پیاده‌سازی رویه خودكنترلی در موارد ذیربط
پ - تایید برنامه‌های آموزشی و شركت در آموزش مدیریت
ت - شركت در جلسات قسمتی مرتبط با خودكنترلی
ث - شركت در جلسات هماهنگ‌كنندگان خودكنترلی با دیگر هماهنگ‌كنندگان بخش‌ها
ج - حصول اطمینان از اینكه آموزش خودكنترلی در تمامی سطوح شامل اپراتورها، استادكارها، سرپرستان ایستگاه‌ها و مدیر سالن (تمامی كسانی كه به نحوی در این فرایند حضور دارند) فراهم است
چ - نوشتن دستورالعمل‌ها یا رویه‌های ضروری
نقش مدیر اداره كیفیت
با توجه به این امر كه متولی فرایند خودكنترلی در سازمان، واحد كیفیت آن سازمان است، مهم‌ترین وظایف نیز بر عهده مدیران كیفیت مربوطه است. آنها با انجام فعالیت‌های زیر، اقدام به این كار می‌كنند:
الف - انتصاب هماهنگ‌كننده‌های خودكنترلی
ب - حصول اطمینان از اینكه دستورالعمل خودكنترلی به طور پیوسته و مستمر با انجام ممیزهای سطوح مختلف در كارخانه، انجام می‌شود
پ - تخصیص منابع ضروری برای اجرای مناسب دستورالعمل‌ها
نقش واحد كیفیت
واحد كیفیت، بیشترین نقش را در خودكنترلی داشته و مسئولیت اصلی را بر عهده دارد. این واحد با توجه به پایش‌های مختلف، فرایند خودكنترلی را ارزیابی كرده و نتایج آن را برای پیشبرد اهداف ارائه و كنترل می‌كند. این واحد در نهایت به حصول اطمینان از اینكه ممیزهای اداره كیفیت یا اداره تولید، آموزش‌های لازم را دیده و همگی مطابق استانداردی یكسان عمل می‌كنند یا خیر، می‌پردازد. همچنین رویه خودكنترلی را مورد بررسی قرار داده و آن را كنترل می‌كند.

نقش واحد مهندسی مستقر در كارخانه (DIVD)
واحد مهندسی نیز همانند سایر واحدها با انجام فعالیت‌های مرتبط به خود، به فرایند خودكنترلی و پیشبرد آن كمك می‌كند و تسهیلات ضروری را برای رویه خودكنترلی فراهم می‌كند (امكانات گزارش‌دهی، ابزار بازرسی). ابزارهای كلی تصمیم‌گیری (نظیر چارت كنترلی یا موارد مشابه) را مهیا می‌سازد و همچنین با شركت در جلسات بررسی و آنالیز ایرادات در سطوح مختلف، همكاری‌های لازم را در اجرای فرایند خودكنترلی انجام می‌دهد.

7 . پیاده‌سازی رویه خودكنترلی در فرایندهای تولیدی 
پیش‌شرط‌های لازم 
اتخاذ رویه خودكنترلی، ساختار سازمانی جدیدی محسوب شده و در خطوط تولید اجرا می‌شود و باعث تغییر رفتار تمام واحدهای ذیربط خواهد شد. هدف كلیدی برای این رویه، افزایش سطح انگیزش اپراتورهاست. با توجه به اینكه موضوع نیازمند تغییری اساسی در سازمان و فرهنگ سازمانی است، تمامی عوامل و مدیران خطوط باید اصول این كار را مدنظر قرار داده و پیاده‌سازی این رویه را سازماندهی كنند. آنها به عنوان عنصری فعال باید در استقرار آن مشاركت ورزیده و به سمت هدفی واحد حركت كنند.

چگونه رویه خودكنترلی را پیاده كنیم؟
هماهنگ‌كننده خودكنترلی (توسط مدیر بخش كیفیت كارخانه) تعیین می‌شود تا اجرای رویه را در تمامی قسمت‌های ذیربط، هماهنگ سازد. مدیریت شركت باید در ارتباط با فلسفه خودكنترلی توجیه شود تا در مواقع لزوم بتواند تصمیمات لازم را اتخاذ كند. برای پیاده‌سازی رویه خودكنترلی می‌بایستی اقدامات زیر نیز انجام شوند: 
الف - مسئولین راهبردی هر سالن انتخاب شوند 
ب - سطح كیفیت هر ایستگاه كاری اندازه‌گیری و ممیزی شود 
پ - آموزش تمامی سطوح اعم از اپراتور، استادكاران، سرپرستان و مدیر سالن، به اجرا گذاشته شود 
ت - سیستم گزارش‌دهی اپراتورها مستقر شود 
ث - رویه‌های مختلف به طور رسمی منتشر شوند 
ج - رویه‌ها، توسط قسمت‌های مهندسی سیستم‌ها و روش‌ها و بخش كیفیت، به تایید برسند 
چ - رویه‌ها در سطح كارخانه به اجرا گذاشته شوند

8 . شاخص‌های مورد محاسبه 
پس از اجرای كامل خودكنترلی در فرایندهای تولیدی، برای ارزیابی عملكرد افراد و اینكه آیا رویه به صورت درست اجرا می‌شود، عملكرد سیستم باید با شاخص‌هایی اندازه‌گیری شود كه عبارتند از:
الف - شاخص سطح روزانه باز كاری (NR): این شاخص سطح اختلال در ایستگاه كاری را نشان داده و به این صورت تعریف می‌شود: نسبت تعداد كل ایرادات (مشاهده شده در هر ایستگاه كاری) به ازای تعدادی مشخص از خودروها یا یك در هزارم تولید (برای هر سالن یا كارگاه تولیدی).
«شاخص بر حسب كسر هزارم به صورت زیر بیان می‌شود»  

شاخص سطح روزانه باز كاري (NR)
ب - شاخص سطح ایرادات گزارش نشده (NNS): این شاخص نمایانگر سطح روزانه اختلالات خط ناشی از عدم گزارش ایرادات در ایستگاه‌های كاری قبلی است.
«شاخص بر حسب كسر هزارم به صورت زیر بیان می‌شود» 

شاخص سطح ايرادات گزارش نشده (NNS)
پ- شاخص سطح روزانه كیفیت (NQ): این شاخص سطح روزانه كیفیت را بر اساس تعداد عیوب مشاهده شده، مشخص می‌كند.
ممیز خودكنترلی باید هنگام ممیزی‌های خود، این شاخص را محاسبه كرده و ارائه دهد. شاخص سطح روزانه باید به صورت روزانه ثبت و به صورت گراف NQ ارائه شود.
«شاخص بر حسب كسر هزارم به صورت زیر بیان می‌شود» 
سطح كیفیت NQ می‌بایست توسط اپراتور ارشد ایستگاه كاری، به صورت روزانه مورد تحلیل قرار گیرد تا معلوم شود چه مواردی، عمده‌ترین ایرادات ایجاد شده در ایستگاه كاری هستند. این آنالیز باید به صورت هفتگی و ماهانه نیز انجام شود و موارد بحرانی باید برای پیگیری در جلسات بررسی و آنالیز هر سالن، مطرح شوند.
9 . ممیزی 
پس از استقرار كامل سیستم خودكنترلی در فرایندهای تولیدی، این سیستم توسط ممیزی‌های مختلف در سازمان، مورد ارزیابی قرار می‌گیرد تا هم سیستم تحت كنترل باشد و هم نقاط ضعف و كاستی‌های آن مشخص و راه‌های بهبود ارائه شوند. پایش فرایندها و همچنین ممیزی سیستم توسط بخش كیفیت انجام می‌گیرد.
تعریف ممیزی: بازرسی، آزمودن و اندازه‌گیری مشخصات و ویژگی‌های یك سازمان، فرایند یا یك محصول با هدف حصول اطمینان از تطابق شرایط و ویژگی‌های آن محصول یا فرایند با استانداردها، نیازها و مشخصات تعریف شده و شناسایی فرصت‌های بهبود.

حلقه‌های فعالیت در سیستم‌های خودكنترلی
هدف از ممیزی 
m بررسی وضعیت محصول یا فرایند تحت بررسی 
m شناسایی مغایرت‌ها و ناهماهنگی‌های موجود 
m شناسایی فرصت‌های بهبود و تهدیدات بالقوه و ارائه گزارشات 
m شناسایی ظرفیت‌های سازمان و ارائه گزارشات 
m پایش اقدامات اصلاحی و تاثیرات تصمیمات اتخاذ شده 
m پایش مستمر محصولات و فرایند‌ها (در ممیزی‌های دوره‌ای)
در شمای كلی، تمامی فعالیت‌های انجام شده در سیستم خودكنترلی یك خط مونتاژ، به صورت حلقه‌های فعالیت و چرخه دمینگ (PDCA) به شرح شكل 17 است كه در آن، بازرسی‌ها، آنالیز، حل مسئله، اصلاح، ارزیابی‌های داخلی و ... منظور شده و همگی در راستای اجرای فرایند و كمك به بهبود انجام فعالیت هستند.

نتیجه‌گیری 
راه‌حل‌های معمول و سنتی برای رسیدن به كیفیت مطلوب و دستیابی به بازار رقابتی كنونی، بعید است كه موفقیت‌آمیز باشند. شاید بارها و بارها آنها را آزموده باشیم، اما همچنان بی‌ثمر هستند. از این رو، سعی می‌شود تا با صرف پول یا نیروی بیشتر، دوباره همان كارهایی انجام شوند كه نتیجه نمی‌دهند. از این رو، نه به راه‌حل‌های كلیشه‌ای بلكه به راه‌هایی جدید نیاز است. به همین منظور برای رسیدن به كیفیت بهتر و عرضه محصول بدون عیب، از روش‌های متفاوتی استفاده می‌شود كه با استفاده از ابزار اجرایی آنها، می‌توان به نتایجی درخشان در سازمان دست یافت. خودكنترلی یكی از این روش‌هاست. دستیابی به فرایند مطلوب و محصول باكیفیت‌تر و نهادینه كردن نظام‌های كنترلی، نیازمند زمان است و توسعه فرهنگ تولید كیفی و كوشش برای ارتقای كیفیت محصولات، به یك‌باره قابل پیاده‌سازی نیست و تنها با اجرای مداوم آن در طول زمان می‌توان به نهادینه‌سازی فرهنگ تولید باكیفیت امیدوار بود. در هر حال، ارائه روش‌های نوین كیفی می‌تواند كمك شایانی به پیشرفت كیفی محصولات در عرصه صنعت و بازار رقابتی كنونی باشد.

منابع
1 . امیری علی‌نقی، نگاهی به خودكنترلی در سازمان، مجله فرهنگ مدیریت، شماره 7، صفحه 153-204، زمستان 1383
2 . خیری، طاهر، خودكنترلی در سازمان www.behandish.blogfa.com
3 . حسن‌زاده راد، علی، موانع خودكنترلی در سازمان www.hasanzadehrad.blogfa.com
4 . خودكنترلی، استاندارد شركت رنو، شماره D:65850-97-01
5 . خلج، بهنام، خودكنترلی، مجموعه مقالات، ‌شركت پارس‌خودرو
6 . سیستم كیفیت رنو، استاندارد شركت رنو، مجموعه مقالات، شركت پارس خودرو


محمود مهرگانفر- مدير كيفيت مونتاژ پارس خودرو و حسن سادين- سرپرست كيفيت مونتاژ پارس خودرو  
منبع: ماهنامه صنعت خودرو

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید