برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

هماهنگی استراتژی های سرپرستی و ساختار

امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 
هماهنگی استراتژی های سرپرستی و ساختار
دکتر سیّد محمّد اعرابی1، فاطمه یاوری گهر2
چکیده: با طراحي واحدهاي سازماني و تعيين ادارهها و بخشهاي داخلي، كارهاي سازمان ميان واحدهاي اصلي تقسيم ميشود و امكان استانداردكردن كارها و تخصصيكردن فعاليت كاركنان فراهم ميگردد؛ ولي موفقيت سازمان در تحقق اهدافش، مستلزم هماهنگ ساختن فعاليتهاي مذكور است. در واقع بدون هماهنگي، احتمال بروز تأخير و اتلاف وقت در انجام فعاليتها، پروژهها و برنامهها افزايش مييابد و ممكن است سازمان با عجز و ناكامي مواجه شود. اگرچه تدوین استراتژی برای پیشبرد اهداف یک سازمان ضروری است ، آنچه مهمتر به نظر می رسد وجود هماهنگی بین عناصر سازمان و نیز استراتژی های مختلف آن است. هماهنگي فرآيندي است كه طي آن همه بخشهاي تشكيل دهنده يك كل براي كسب هدف مشترك ، تركيب ميشوند. هماهنگي با مجموعهاي از ساز و كارهاي ساختاري و رفتاري تحقق مييابد كه براي مرتبط ساختن اجزاي سازمان با يكديگر به كار ميروند و نيل به اهداف سازماني را تسهيل ميكنند. مقاله حاضر در راستای دستیابی به این مهم در نظر دارد رابطه هماهنگي بین استراتژیهای سرپرستی و ساختارهای عملی و نظری را به منظور بهبود عملكرد سازمان تبیین نماید. در این راستا بر اساس تئوری نقاط مرجع استراتژیک، نقاطی برای برقراری هماهنگی همه جانبه شناسایی می شوند. سازمان ها می توانند با تعیین وضعیت موجود خود نسبت به نقاط مرجع استراتژیک اقدام به انتخاب استراتژی مناسب نمایند. در این مقاله از تئوری نقاط مرجع استراتژیک برای جانمایی و نمایش گونهشناسی استراتژی های سرپرستی و ساختارهای نظری و عملی و تبیین هماهنگی بین آنها بهره گرفته شده است.
کلمات کلیدی
استراتژی، استراتژی سرپرستی، هماهنگی استراتژیک، نقاط مرجع استراتژیک، ساختار، ساختار نظری، ساختار عملی بر اساس نوع فعالیت، ساختار عملی بر اساس پنج بخش اصلی سازمان، عملکرد.

1- مقدمه
اصلاح ساختار سازماني همواره از دغدغههاي مديران است زيرا بخش مهمي از فعاليتهاي مديران معطوف به سازماندهي مناسب عوامل است كه مستلزم ايجاد ساختار سازماني مناسب ميباشد. ساختار سازماني، چارچوبي است كه بوسيله فعاليتهاي سازمان تقسيم، سازماندهي و هماهنگ ميشوند. هر سازمان داراي ساختار خاصي است و مهم آنست كه اين ساختار به گونهاي باشد تا نه تنها عوامل انجام كار با يكديگر هماهنگ باشد بلكه قابل كنترل نيز باشند.
ساختار سازماني تعيين كننده روابط رسمي و نشان دهنده سطوحي است كه در سلسله مراتب اداري وجود دارد و حيطه كنترل مديران را مشخص ميكند. همچنين ساختار سازماني دربرگيرنده طرح سيستمهايي است كه بوسيله آنها همه واحدها هماهنگ و يكپارچه ميشوند و در نتيجه ارتباط موثر در سازمان تضمين خواهد شد. گرچه وجوه مختلف خود نشان دهنده اهميت آن است ولي از آنجا كه ساختار سازماني يكي از اركان مهم اجراي استراتژي است پرداختن به آن جزء لاينفك وظايف مديران است. از آنجا كه ساختار خود موجد استراتژي است و از سويي تعيين كننده در تخصيص منابع نيز ميباشد، تغيير در ساختار سازماني همواره ميبايست مورد توجه قرار گيرد. ساختار بايد به گونهاي طرح ريزي شود كه اجراي استراتژي تسهيل گردد.
مسلماً رابطه بين استراتژي و ساختار در شركتهاي مادر نيز نه تنها داراي ابعاد گستردهاي است بلكه با خود تبعات وسيعتري به دنبال خواهد داشت. تاكنون توجه محدودي به شركت هاي مادر از حيث ساختار سازماني شده است و بحث جداسازي مالكيت از مديريت و نحوه كنترل و اداره اينگونه شركتها و همچنين تعيين تركيب سبد دارايي يا پرتفوي سرمايهگذاري در شركتهاي مادر چنان از اهميت ويژه اي برخوردارند كه ميتوانند موجب رشد و بالندگي و يا بالعكس مانعي در اين راه باشند. مقاله حاضر در راستای دستیابی به این مهم در نظر دارد رابطه هماهنگی بین استراتژی های سرپرستی و ساختارهای عملی و نظری را به منظور بهبود عملکرد سازمان با توجه به الگوی نقاط مرجع استراتژیک تبیین نماید.

2- مفهوم استراتژي
يك استراتژي عبارت است از برنامه جامع و همه جانبه كه نشان مي دهد شركت چگونه به ماموريت و هدف هاي خود دست يابد]1.[دفت ميگويد استراتژي عبارت است از يك برنامه براي ايجاد رابطه متقابل با عوامل محيطي جهت تعیین هدف های سازمان كه معمولاً ضد و نقیض هستند. برخي از مديران هدف را مترادف استراتژي مي دانند، ولي از ديد وي هدف مشخص مي كند كه سازمان به كجا مي خواهد برود و استراتژي تعيين كننده شيوه رسيدن به آنجاست ]2[.
کنت اندروز معتقد است استراتژی تدوین فعالیتی است که در سلسله مراتب مدیریتی انجام می شود و نه اینکه در بالاترین سطح هرم متمرکز شود]3[.
به عقیده چندلر، استراتژی می تواند به عنوان فرایند تعیین اهداف بنیادی بلند مدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف تعریف شود. اتخاذ تصمیمات راجع به توسعه فعالیت های برپایی کارخانجات و ادارات در مناطق مختلف، ورود به فعالیت های اقتصادی جدید و ایجاد تنوع در خطوط تولید مستلزم تعیین اهداف بنیادی جدیدی است. راه کارهای جدید باید ابداع شوند و منابع لازم برای تحقق اهداف تخصیص داده شوند و همچنین برای تحقق اهداف، حفظ و گسترش فعالیت های شرکت در حوزه های کاری جدید در پاسخ به تقاضاهای متغیر، تغییرات منابع، نوسانات شرایط اقتصادی، پیشرفت های فنی و فعالیت رقبا باید تخصیص مجدد صورت پذیرد[23].
نگرش استراتژيك مسائل و موضوعات را در سطح ذهني، مفهومي يا نظري در نظر مي گيرد. بنابراين استراتژي نيز بصورت ذهني و مفهومي بيان مي شود و هيچ گاه نمي تواند به صورت عيني و عملياتي مطرح شود. اين موضوع تمام ديدگاه هايي را كه استراتژي را به عنوان ابزاري براي رسيدن به هدف هاي بلند مدت و داراي قيد زمان مي دانند[24] ، رد مي كند بلكه استراتژي « جهت گيري كلي حركت سازمان جهت نيل به طرف وضعيت مطلوب در سطح ذهني و مفهومي » مي باشد.
حركت عبارت است از رهايي تدريجي چيزي از قوه و استعداد رسيدن به فعليت . حركت در همه شئون جهان طبيعت حكمفرما مي باشد. از ديدگاه متالهين، جهان و هر چه در او هست مخلوق خداوند حكيم است و اين خلق و ايجاد، حكمت و غايتي دارد كه همه رو به سوي آن سير مي كنند.
در هر لحظه اي كه موجودات متحرك به كمال و غايت خويش برسند از حركت باز مي ايستند و پس از وصول هم، ديگر حركت معني و مفهومي نخواهد داشت،بنابراين بايد كمال خلقت در مرتبه اي باشد كه رسيدن و وصول موجودات بدان و گذشتن از آن ممتنع باشد و صرفاً ميل به طرف آن در عينيت نمود يابد. به اين ترتيب بايد غايت و كمال خلقت فارغ از زمان و مكان و وراي آن بوده به طوري كه در بستر زمان و مكان، وصول بدان ممتنع باشد. از اين مطلب نكته اي دانسته مي شود و آن اينكه چنانچه غايت و كمال وراي زمان و مكان باشد اساساً بايد از تغييراتي كه در بستر زمان و مكان حادث مي شود، تاثير نپذيرد. بنابراين غايت و كمال مقوله اي است كه نسبت به زمان و مكان ثابت است و تحت تاثير تغييرات زمان و مكان متحول نمي شود، كه از آن به «وضعيت مطلوب» تعبير مي كنيم. هر حركتي به صرف اينكه حركت است داراي «جهت» است و به تعبير ديگر چون حركت شيء به سوي غايتي است لذا حركت بودن «جهت» ممتنع است و نظر به اينكه غايت حركت وراي زمان و مكان است لذا «جهت حركت » نيز مقوله اي وراي زمان و مكان مي باشد و ما از اين مفهوم به «جهت كلي حركت» يا «استراتژي» تعبير مي كنيم و آن را همانند وضعيت مطلوب از تاثير زمان و مكان مصون دانسته و در هر حال حركت در راستاي استراتژي انجام مي شود]21[.

3-سطوح استراتژي
بيشتر سازمان ها به جاي اتخاذ يك استراتژي جامع و واحد، از مجموعه اي از استراتژي هاي مرتبط استفاده مي كنند، كه هر يك در سطوح مختلفي از شركت طراحي مي شوند. سه سطح مهم استراتژي در بيش تر سازمان های بزرگ چند محصوله عبارتند از: (1) استراتژي بنگاه (شركت)،(2) استراتژي كسب و كار (تجاري) و استراتژي كاركردي ( وظيفه اي ) كه بر روي يك محصول- بازار خاص متمركز شده اند[25,26,27]. هر استراتژي علاوه بر پاسخگويي به شرايط محيطي، با استراتژي هاي سطوح ديگر و نيز با نقاط قوت و شايستگي هاي رقابتي واحد تجاري مربوط و با سطح شركت به عنوان يك مجموعه واحد هماهنگ مي باشد[25]. هر يك از سطوح استراتژي با ساير سطوح استراتژي تعامل نزديك و هماهنگي دارد و اگر كل شركت بخواهد موفق شود بايد اين سه سطح يكپارچه باشند. سه مرحله اصلي در الگوي مديريت استراتژيك ( تدوين؛ اجرا؛ و ارزيابي و كنترل ) براي تمامي سطوح استراتژي صادق مي باشد (هر يك از سطوح داراي اين سه مرحله اصلي هستند). هر سطح استراتژي، محيط استراتژيك سطح پايين تر را شكل مي دهد به اين صورت كه اجراي استراتژي سطح بالاتر برابر است با تدوين استراتژي سطح پايين تر [27] .در بعضي از سازمان های كوچكتر نيز سطح اول و سطح دوم با يكديگر ادغام مي شوند و يك سطح به وجود مي آيد.
3-1- استراتژي سطح شركت ( بنگاه ). با تصميماتي سر و كار دارد كه ماهيت آنها طوري است كه كل شركت را در بر مي گيرد[26]. استراتژي سطح شركت به توصيف جهت گيري كلان شركت در راستاي نگرش كلي آن به رشد و مديريت انواع كسب و كار ( واحدهاي تجاري) و خطوط توليد مي پردازد. استراتژي بنگاه تشكيل مي شود از استراتژي هدايتي، تجزيه و تحليل بدره (پرتفوليو) و استراتژي سرپرستي. استراتژي هدايتي در قالب واژه هايي چون ثبات، رشد و كاهش معنا و مفهوم مي يابد]1[.
بر اساس استراتژی پرتفولیو، مراکز اصلی شرکت مانند یک بانکدار داخلی عمل می کنند. در این روش ، مدیریت ارشد، واحدهای تجاری و خطوط تولید خود را به مثابه یک سری سرمایه گذاری های صورت گرفته فرض می کند که انتظار دارد، سودآور و ثمربخش باشند]4[.
سرپرستی، شرکت را از حیث منابع و توانمندی های قابل استفاده آن در ایجاد ارزش و هم افزایی مورد نظر مدیران، مورد توجه قرار می دهد. بنا بر نظر کمپل، گولد و الکساندر، شرکت هایی که به چند فعالیت می پردازند، از طریق فعالیت های خود ارزش خلق می کنند، بهترین شرکت های مادر می توانند در مقایسه با رقبای خود، ارزش بیشتری خلق کنند به شرط آنکه مالکیت آن فعالیت در اختیارشان باشد. این شرکت ها همان چیزی را دارند که به آن مزیت سرپرستی گویند. سرپرستی با تمرکز بر شایستگی های محوری و اصلی شرکت مادر و همچنین ارزش حاصل از ارتباط بین شرکت مادر و واحدهای تجاری اش، استراتژی بنگاه را خلق میکند. تمرکز مقاله حاضر بطور عام بر روی استراتژی های سطح شرکت و بطور خاص بر روی استراتژی های سرپرستی است.
استراتژي شركت حداقل بايد به سوالاتي از قبيل سوال هاي زير جواب دهد: سازمان به چه فعاليت هايي و به چه ترتيبي بپردازد؟ منابع سازمان به چه ترتيب بايد به فعاليت هاي مختلف آن تخصيص داده شود؟]5[.
3-2- استراتژي سطح كسب و كار ( تجاري ). درباره چگونگي رقابت موفق در بازارهاي خاص مي باشد و با این موضوع سر و كار دارد كه يك كسب و كار ( واحد تجاري ) چگونه به مزيت رقابتي دست مي يابد؟ يك كسب و كار ( واحد تجاري استراتژيك ) بخشي از يك سازمان است كه براي آن يك بازار خارجي مشخص در خصوص محصولات آن وجود دارد و اين موضوع آن را از ديگر كسب و كارها جدا مي كند[28]. در يك شركت چند كسب و كاري، سطح تجاري شامل روساي واحد تجاري در سازمان و نيروهاي پشتيباني واحدها مي باشد. در يك شركت تك كسب و كاري، سطح شركت و سطح تجاري با يكديگر يكسان مي باشند[29] . استراتژي كسب و كار معمولاً در سطح محصولات يا واحد تجاري استراتژيك اجرا مي شود و بر بهبود موقعيت رقابتي كالاها و خدمات شركت در يك صنعت خاص يا يك بخشي از بازار خارجي تاكيد دارد. واحد استراتژيك تجاري ممكن است از استراتژي هاي رقابتي ( مبارزه با تمام رقبا براي كسب مزيت) يا مشاركتي ( همكاري با يك يا چند رقيب براي كسب مزيت عليه ساير رقبا ) و يا به هر دو شكل تشکیل شده باشد]1[.
3-3- استراتژي هاي كاركردي ( وظيفه اي ). براي تحقق بخشيدن به هدف هاي كسب و كارها ( واحدهاي تجاري ) شركت هاي محصور در قالب واحدهاي تجاري يا خدماتي تدوين ميشوند]5[. استراتژي كاركردي، نگرش مورد استفاده يك حوزه كاري براي رسيدن به هدف ها و استراتژي هاي سطح شركت و سطح كسب و كار از طريق حداكثر كردن بهره وري منابع است. اين استراتژي به توسعه و تقويت يك شايستگي بارز مي پردازد تا بدين وسيله شركت بتواند به مزيت رقابتي دست يابد. همان طور كه يك شركت بزرگ، چند كسب و كار ( واحد تجاري ) دارد كه هر واحد، استراتژي خود را دنبال مي كند، هر كسب و كار نيز از مجموعه اي از حوزه هاي كاري تشكيل شده است كه هر يك از استراتژي خاص خود پيروي مي كند]1[. اين حوزه هاي كاري عبارتند از: توليد، منابع انساني، مالي، تحقيق و توسعه،بازاريابي و سيستم هاي اطلاعاتي.

4- مديريت استراتژيك
صاحب نظران تعاريف متعددي از مديريت استراتژيك مطرح نمودند كه در زير به بعضي از آنها اشاره مي شود. همه آنها در اين موضوع اشتراك دارند كه مديريت استراتژيك با تدوين ( برنامه ريزي يا انتخاب ) اجراء و ارزيابي ( و يا كنترل ) استراتژي سر و كار دارد:
(1) هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي استراتژي]6[.
(2) طراحي و اجراي استراتژي براي دست يابي به هدف ها[30]
(3) تحليل محيط داخلي و خارجي،تعيين مسير استراتژيك و خلق استراتژي براي رسيدن به هدف ها و اجراي آن]7[.
(4) تجزيه و تحليل استراتژيك، گزينش استراتژي و اجراي استراتژي[28]
(5) بررسي محيطي، تدوين استراتژي،اجراي استراتژي، ارزيابي و كنترل]1[.
(6) پيش بيني نياز به تغيير يا اصلاح استراتژي فعلي، تمهيد و گزينش استراتژي مناسب، عملي ساختن يا اجراي استراتژي]5[.

5- مفهوم هماهنگی
هماهنگی یعنی فرایند یکپارچه کردن فعالیتها و هدف های همة واحدها و گروه های سازمانی تا بتوان به صورتی مؤثر هدف های شرکت را تأمین کرد و به آنها تحقق بخشید[31]. بدون هماهنگی، افراد و سازمان ها نمی توانند نقش خود را در سازمان، به صورتی دقیق مشخص کنند و چنانچه هر کس به دنبال تأمین خواسته های خود برآید این کار اغلب به قیمت از دست دادن هدف های سازمانی تمام می شود. میزان هماهنگی به ماهیت وظایفی که باید انجام شود و به میزان وابستگی بین واحدهای مختلف سازمانی(که کارها را انجام می دهند) بستگی دارد. اگر این کارها به گونه ای باشند که بتوان از طریق جریان اطلاعات بین واحدها سود را به دست آورد، در آن زمان درجة بالایی از هماهنگی بهترین سود را به بار خواهد آورد. و اگر چنین وضعی وجود نداشته باشد، باز هم باید گفت که اگر اعضای سازمان با صرف وقت کمتری بتوانند بین خود روابط متقابل برقرار کنند، کارها بهتر انجام خواهد شد. دربارة موارد زیر درجة بالایی از هماهنگی سودآور خواهد بود: زمانی که کارها به صورت غیر تکراری و غیر قابل پیش بینی است، هنگامی که عوامل موجود در محیط در حال تغییر و دگرگونی هستند و آنگاه که وابستگی بین واحدها بسیار زیاد است (یک واحد بدون دریافت اطلاعات یا قطعه ای از واحد دیگر نمی تواند کار خود را به خوبی انجام دهد). همچنین در سازمانی که هدف های عملکرد خود را در سطح بالایی قرار داده است باید هماهنگی در سطح بالایی برقرار گردد[32].

6- تبیین مفهوم هماهنگي استراتژيك
مساله اصلي براي مديريت سازمان،ايجاد هماهنگي بين سطوح استراتژي و با محيط خارجي سازمان مي باشد[33]. بر اساس بسياري از تئوري هاي هماهنگي و تركيب بندي سازمان، در سازمان هايي كه هماهنگي بين عوامل زمينه اي، ساختاري و استراتژيك در تركيب بندي آنها بالاست، اثر بخشي آنها در حد بالاي خود قرار داد[44] . هر يك از سيستم هاي موجود در سطوح استراتژي سازمان هم بايد با زير سيستم هاي خودش ( هماهنگي دروني ) و هم بايد با سطوح بالا دست و سيستم هاي هم تراز خودش ( هماهنگي بيروني ) هماهنگ باشد تا موضوع مديريت تجلي پيدا كند و باعث ايجاد هم افزايي جهت رسيدن به هدف هاي سازمان شود]4[. به عنوان مثال در خصوص واحد كاركردي منابع انساني، بايد استراتژي هاي منابع انساني با استراتژي سطح شركت، استراتژي سطح كسب و كار و استراتژي ساير واحدهاي كاركردي ( وظيفه اي ) مانند توليد، بازاريابي، مالي، سيستم هاي اطلاعاتي و تحقيق و توسعه هماهنگ باشد ( هماهنگي بيروني ). از طرف ديگر، استراتژي زير سيستم هاي منابع انساني ( تامين نيروي انساني،ارزيابي و عملكرد و پاداش، توسعه منابع انساني و روابط كاركنان ) نيز با استراتژي هاي واحد كاركردي منابع انساني هماهنگ باشد (هماهنگي دروني)]8[. هر يك از هماهنگي هاي دروني و بيروني مي توانند به صورت عمودي و افقي نيز در نظر گرفته شوند كه چهار نوع هماهنگي نتيجه مي شود: هماهنگي هاي بيروني عمودي، بيروني افقي، دروني عمودي و دروني افقي.
براي رسيدن به هماهنگي استراتژيك از الگوهاي متفاوتي پيروي مي شود. در قسمت هاي بعدي ابتداء مفهوم هماهنگي استراتژيك مطرح مي شود و سپس الگوهاي تدوين استراتژي براي رسيدن به اين هماهنگي تشريح مي گردد.
سازمان ها بايد بتوانند تشخيص دهند آيا جهتي را كه براي نزديك شدن به «وضعيت مطلوب» انتخاب كردند جهت درستي است يا خیر؟ و بدين منظور، هماهنگي معيار صحت است، هماهنگي به معني هم سوئي، سازگاري و تناسب با جهتي خاص است به عبارت ديگر تطابق داشتن يك كيفيت ديگر و در جهت خاص كه به هدف مشترك مي انجامد]22[.
هماهنگي مي تواند در سطح عملياتي و هم در سطح استراتژيك برقرار شود. هماهنگي عملياتي داراي زمان و مكان مي باشد ولي هماهنگي استراتژيك وراي زمان و مكان است. ويژگي وراي زمان و مكاني «وضعيت مطلوب» و «استراتژي حركت» و بهره گيري از شاخص هايي كه بر اساس آنها تعريف شده اند موجب ايجاد انسجام و هماهنگي در كليه شناسايي ها، توصيف ها و طراحي ها مي شود و از هر گونه تشتت و تلون در حركت جلوگيري مي كند]21[.مفهوم هماهنگي از تئوري هاي رشته مديريت به خصوص تئوري هاي سازمان و مديريت استراتژيك مي باشد. اين مفهوم نقشي اساسي و مركزي را در استفاده از مفاهيم « اقتضايي» در زمينه هاي زير ايفا نموده است: رابطه بين ساختار و تكنولوژي، شيوه هاي رهبري، سازگاري سازمان با محيط و تدوين استراتژي سطح كسب و كار[44].
« هماهنگي» به چهار دليل زير به عنوان اساس و پايه مديريت استراتژيك مي باشد: اول، رشته سياست كسب و كار كه به عنوان پايه و اساس پارادايم استراتژي مي باشد،ريشه در مفهوم سازگاري و تطابق منابع سازمان با فرصت ها و تهديدهاي محيطي دارد. دوم، بر اساس تحقيقات در حوزه هاي نوين، مديريت استراتژيك بسياري از مفاهيم و روش هاي تحقيق را از ساير رشته هاي علمي ( مانند اقتصاد سازمان صنعتي، رفتار اداري و بازاريابي ) اقتباس نموده است. سوم، بر اساس تحقيقاتي كه توسط هافر و بر مبناي تحقيق تجربي مبتني بر اقتضاء، انجام شده است،بسياري از مطالعات استراتژي آشكار و تلويحاً از مفهوم هماهنگي استفاده نمودهاند.
همچنين اين مطالعات اثر بسيار زياد تئوري اقتضايي را بر تدوين استراتژي نشان مي دهند. چهارم، مفهوم هماهنگي توسط مشاوران بسيار زيادي براي برجسته نمودن اهميت سازگاري پيچيده بين عناصر سازماني در اجراي اثر بخشي استراتژي انتخاب شده، مورد استفاده قرار گرفته است[44] .
عده اي هماهنگي استراتژيك را هماهنگي بين عناصر سازمان ( ساختار، تكنولوژي، فرهنگ، نيروي انساني،شيوه رهبري، استراتژي و...) با شرايط محيطي مي دانند[34,35,51,9] و عده اي ديگر هماهنگي استراتژيك را هماهنگي در سطح استراتژيك بين خود عناصر سازمان عنوان نموده اند[23] .
برقراري هماهنگي استراتژيك همواره با تغييرات همراه است و اين تغيير از سطح استراتژيك شروع مي شود، بررسي عوامل محيطي و سازماني، تغييرات استراتژيك مطلوب (مورد انتظار) را نمايان مي كند. تهديد محيطي و نقاط ضعف داخلي «ضرورت تغيير» را به وجود مي آورند. از طرف ديگر، فرصت هاي محيطي و قوت داخلي «ايده» براي تغيير را مشخص ميسازند. زماني كه تغييرات استراتژيك واقعي ( انجام شده) با تغييرات مطلوب (مورد انتظار) مقايسه مي شوند، درجه هماهنگي/ عدم هماهنگي استراتژيك پويا از اين مقايسه مشخص مي شود، درجه اي كه بر عملكرد سازماني تاثير ميگذارد[46] .

7- الگوهاي برقراري هماهنگي استراتژيك
اكنون سوال اصلی این است که چگونه می توان هماهنگی های استراتژيك را در سازمان برقرار نمود؟ تحقیقات بنیادی و کاربردی برای پاسخگویی به این سوال حوزه جدید و نوپایی شامل مفاهیم، تئوری ها و الگوهای مدیریت استراتژیک را بوجود آورده است. الگوهای مطرح شده را می توان در سه گروه، طبقه بندي نمود كه عبارتند از : الگوهاي عقلايي ، الگوهاي طبيعي ، الگوهاي همه جانبه]11[.

7-1- الگوهای عقلایی تدوین استراتژیهای سرپرستی و طراحی ساختار سازمان
بر اساس نگرش برنامه ریزی عقلایی(منطقی)، استراتژی ها بر مبنای فرایندهای رسمی و تصمیم گیری عقلایی تدوین می شوند (یا دست کم باید بدین گونه تدوین شوند). در این نگرش، بین استراتژی های سطوح پایین تر، یک رابطه یک طرفه و از بالا به پایین وجود دارد و استراتژی سطوح پایین تر بر اساس استراتژی سطح سازمان (اگرچه نه به صورت کامل) قرار دارند به این معنی که هدف ها، استراتژی ها و سیاست های سطوح پایین تر در جهت سازگاری با هدف های سازمان تدوین می شوند. استراتژی ای که از این دیدگاه مورد توجه قرار می گیرد، آبشاری است که از بالا فرو می ریزد و در فرایند تدوین استراتژی در سطح سازمان به نیازهای سازمان توجه می شود و آنها را معرفی می کند.

استراتژیهای سرپرستی و طراحی ساختار سازمان [47]
7-2- الگوهای طبیعی تدوین استراتژیهای سرپرستی و طراحی ساختار سازمان
پیدایش الگوهای طبیعی بیشتر بدنبال نقدهایی که بر الگوی عقلایی وارد گردید صورت گرفت با وجود اینکه نظریه پردازان سیستم های عقلایی، سازمان را مرکب از اجزایی می دانند که طبق برنامه و در جهت هدف های خاص گرد آمده اند، ولی طرفداران سیستم طبیعی معتقدند سازمان ها را نمی توان صرفاً تنها ابزار حصول به هدف های مشخص دانست بلکه آنها متشکل از گروه های اجتماعی هستند که می کوشند خود را با شرایط ویژه ای که در آن به سر می برند وفق داده و حفظ کنند]9[.
برای تدوین استراتژی های سرپرستی و طراحی ساختار سازمانی در الگوهای طبیعی یا دایره ای علاوه بر استراتژی سطوح بالاتر، عوامل موقعیتی نیز تأثیر گذارند.

استراتژی های سرپرستی و طراحی ساختار سازمان
9- کاربرد نظریه نقاط مرجع استراتژیک: الگوی همه جانبه تدوین استراتژی های سرپرستی و طراحی ساختار سازمان
نقطه مرجع، محل یا نقطه ای است که تمام اندازه گیری ها و انتخاب ها در مقایسه با آن سنجیده می شود (اسکافی، 1384: 35) و نقاط مرجع استراتژیک به عنوان هدف ها و نقاط ارجاع هستند که مدیران از آنها در ارزیابی گزینه ها، اتخاذ تصمیمات استراتژیک و در مخابره کردن اولویت های سازمانی به افراد کلیدی سیستم شان استفاده می کنند[49] .
سازمان نقاط مرجع استراتژیک را در جهت دست یابی به هماهنگی استراتژیک و یا انجام اقدامات عملیات های مناسب انتخاب می نماید[49] .به عبارت دیگر، نقاط مرجع استراتژیک، نقاطی برای هماهنگی هستند و اگر همه عناصر و سیستم های سازمان خود را با آن هماهنگ نمایند یک هماهنگی همه جانبه به وجود می آید]4[.
بر خلاف هدف ها و نقاط ارجاع عملیاتی، نقاط مرجع استراتژیک شبیه الگوها و معیارهای استراتژیک هستند، زیرا آنها برای ایجاد شایستگی های اساسی در سطح سیستم یا سازمان به منظور کمک به شرکت در دست یابی به یک مزیت رقابتی پایدار به کار میروند[36] .
نقاط مرجع استراتژيك به سازمان ها نشان مي دهند كه در هر عنصر يا سيستم سازماني چه استراتژي ها و سياست هايي انتخاب شود تا با استراتژي ها و سياست هاي ساير عناصر سازماني هماهنگي داشته باشند. انتخاب نقاط مرجع استراتژيك باعث ايجاد اشتراك استراتژيك در جهت بهبود عملكرد و دست يابي به مزيت رقابتي پايدار مي شود[49].
صاحب نظران « نظريه نقاط مرجع استراتژيك» معتقدند كه يكي از مسائل كلاسيك در حوزه مديريت استراتژيك اين بوده است كه چگونه بين نيازهاي خارجي (محيطي) و منابع داخلي (سازماني) هماهنگي ايجاد و حفظ شود. چندلر (1962) با برقراري ارتباط بين ساختار و استراتژي اين مساله را به زبان ديگري مطرح مي كند. اندروز هم با مطرح كردن هماهنگي استراتژيك همين موضوع را عنوان نموده است. او معتقد است « كساني كه سياست فرصت طلبانه را بدون داشتن شايستگي هاي لازم در پيش مي گيرند، در سرزمين افسانه ها سير مي كنند»[37] . همچنين هافر و شندل اين هماهنگي استراتژيك را حول محوري استراتژيک، معنادار دانسته و استراتژي را «هماهنگي اي كه سازمان بين منابع داخلي خود و مهارت هايش ( يعني همان شايستگي هاي سازمان ) از يك سو و فرصت و مخاطره هاي محيط خارجي از سوي ديگر برقرار مي كند» تعريف مي نمايند. از آنجا كه محيط خارجي به صورت مداوم در حال تغيير است و اغلب نمي توان شرايط آينده را پيش بيني كرد، برقراري هماهنگي بسيار مشكل بوده و مستلزم رفع نواقص و كاستي اي داخلي و ايجاد قابليت هاي جديد در طول زمان مي باشد[38] . ايتامي نيز در سال 1987 اين موضوع را به خوبي تحت عنوان «هماهنگي پويا» مورد بررسي قرار داده و نقش مديريت را در دنياي امروز، هم ايجاد و هم رفع اين هماهنگي دانسته است. مديريت بايد به سختي تلاش كند تا بين استراتژي ها، سيستم ها و فرايندها ارتباط برقرار كند تا موجب بهبود عملكرد سازمان شود. از سوي ديگر سازمان بايد مستمراً تغيير كند تا به قابليت هاي جديدتري دست يابد و بتواند به سمت آينده جهت گيري نمايد[52]. بنابراين هماهنگي استراتژيك مستلزم ايجاد قابليت هاي پايدار در طول زمان براي كسب فرصت هاي بيروني است[49].
فيگن بام و همكاران نشان دادند كه نقاط مرجع با مبناي داخلي، خارجي و زماني نبايد به منزله انتخاب هاي صرفاًانحصاري در نظر گرفته شوند بلكه ترجيحاً به عنوان عناصر مجموعه اي چند بعدي مدنظر قرار گيرند. هر متغيري كه يك هدف خاصي را مشخص مي كند، قابليت به وجود آوردن يك نقطه مرجع و در نتيجه يك چارچوب تصميم گيري را دارا مي باشد. از اين رو، آنها كاربرد يك ماتريس سه بعدي ( با ابعاد داخلي، خارجي و زمان ) پيشنهاد كردند كه تصميم گيرندگان سازماني مي توانند به طور همزمان نقاط مرجع چندگانه را در نظر بگيرند. آنها پيشنهاد كردند كه تصميم گيرندگان، موقعيت هاي خود را بر اساس معيارهاي فرآيند و نتيجه ( يعني بعد داخلي) بر مبناي گذشته، حال و آينده ( بعد زماني ) رقبا، مشتريان، تامين كنندگان و ديگر ذي نفعان (بعد خارجي) ارزيابي كنند و به اين ترتيب، الگو برداري هاي خاص بر مبناي تعاملات اين عوامل داخلي، خارجي و زماني شكل مي گيرند. فضاي خلق شده از طريق اين سه بعد،ماتريس نقطه مرجع استراتژيك است. شكل الگوهاي مرجع يا نقاط مرجع انتخابي، تاثيرات ضمني مهمي در رفتار انتخاب، استراتژيك و عملكرد شركت خواهند داشت.
براي مثال، سازمان هايي كه خودشان را در بالاي نقاط مرجع استراتژيك مي بينند، پديده هاي جديد را به منزله تهديدهاي درگير در فرآيندهاي تصميم گيري متمركز، محدود و انعطاف پذير تلقي كرده و با شيوه اي تدافعي، محافظه كارانه و مخالف خطر رفتار مي كنند. ولي سازمان هايي كه خودشان را در پايين نقاط مرجعشان مي بينند، پديده هاي جديد را به عنوان فرصت تلقي و به شيوه اي جسورانه برخورد مي كنند[49]. شکل(6) ماتريس نقاط مرجع استراتژيك از ديدگاه فيگن بام و همكاران ( 1996 ) نشان مي دهد.
فيگن بام و همكاران به اين نتيجه رسيدند كه ماتريس نقاط مرجع استراتژيك تقريباً در همه شيوه هاي سازماني قابل استفاده است. علاوه بر استفاده از آن به عنوان يك ابزار تشخيص يا توصيفي، خاصيت پيش بيني كننده ( و نهايتاً نرمال كننده ) نيز دارد. تئوري SRP و پيشنهادهاي وابسته به آن، حول دو محور اصلي توسعه مي يابند:
ارتباط بين SRP و رفتار انتخاب استراتژيك
ارتباط بين SRP و عملكرد شركت

10- مباني فلسفي و منطقي نقاط مرجع استراتژيك در تئوري هاي مديريت
مباني فلسفي ، تكيه بر « محتواي » نظريه ها دارد ولي مباني منطقي ، تكيه بر « مباني شكلي » نظريه ها دارد . اين دو در امتداد يكديگر قرار دارند و مي بايست از محتوا به شكل رسيد . به عبارت ديگر ، جهت جمع بندي نظريه هاي مديريت ، بايد تئوريِ تئوري ها استخراج گردد تا بتوان اقدام به اين جمع بندي نمود [11] . سه دسته معروف و رايج در خصوص مباني فلسفي و منطقي وجود دارد كه عبارتند از :
? چهار پارادايم تحليل نظريه هاي علوم اجتماعي به طور اعم و نظريه هاي سازمان و مديريت به طور اخص توسط بورل و مورگان (1979) [40].
? جمع بندي نظريه هاي غالب و سرآمدان نظريه پردازان در چهار دوره زمانيِ ريچارد اسكات (1981) [39].
? الگوي اثربخشي و مجموعه اي از ارزش های ريچارد هال (2001) [41] .
بورل و مورگان(1979) دو دسته پیش فرض فلسفی را به عنوان نقاط مرجع برای طبقه بندی و دسته بندی نظریه های علوم اجتماعی از جمله نظریه های سازمان و مدیریت مطرح می کنند. طبقه بندی ارائه شده توسط آنها بهترین و قابل استفاده ترین طبقه بندی در تئوری های اجتماعی است[12]. ادعای محوری آنها این است که «تمام نظریه های سازمان بر فلسفه ای از علم و نظریه ای از جامعه مبتنی است» و بدین ترتیب دو دسته پیش فرض فلسفی را به عنوان نقاط مرجع معرفی می کنند که عبارتند از:1) پیش فرض هایی در رابطه با ماهیت علوم اجتماعی(که بُعد ذهنی/ عینی حاصل می شود)و 2) پیش فرض هایی در رابطه با ماهیت جامعه(که بُعد نظم دهی/ تغییر بنیادی حاصل می شود) . بر این اساس چارچوبی برای طبقه بندی تئوری های جامعه شناسی به طور اعم و تئوری های سازمان و مدیریت به طور اخص بیان می دارند .
اسكات (1981) سه ديدگاه درباره الگوهاي نظري سازمان ها مطرح مي كند كه عبارتند از : ديدگاه عقلايي ، ديدگاه طبيعي ، ديدگاه سيستم هاي باز . سپس سه ديدگاه مذكور را در يكديگر تلفيق مي كند و يك چارچوب جامع براي دسته بندي نظريه هاي سازمان و مديريت ارائه مي كند. دو نقطه مرجعي كه وي معرفي مي كند عبارتند از : 1) نوع سازمان ( عقلايي / طبيعي ) و 2) نوع سيستم ( باز / بسته ) .
ريچارد هال ( 2001) بيان مي كند كه دانشمندان ، نظريه پردازان و كارشناساني كه بر روي سازمان تحقيق و بررسي كرده اند ، آگاهانه يا ناآگاهانه ، كار خود را با موضوع اثربخشي آن آغاز نموده اند . مفهوم اثربخش بودن سازمان يك مفهوم نسبي است . به عبارت ديگر اين كه بگوييم يك سازمان اثربخش است يا خير ، بستگي دارد به توجه سازمان و ارزش هاي حاكم بر سازمان درباره هدف ها ، چارچوب زماني ، ابواب جمعي و عوامل محيطي . هال براي اينكه بتواند نشان دهد كه هر يك سازمان ها از چه الگوي اثربخشي استفاده مي كنند از دو نقطه مرجع استفاده نموده است كه عبارتند از : 1) كانون توجه سازمان ( محيط داخل / خارج ) و 2) ميزان كنترل ( شديد / كم ) .
براساس نتایج به دست آمده از تحقیقات قبلی [20،19،18،17،16 ] می توان نتیجه گرفت که سه دیدگاه گفته شده در مبانی فلسفي و منطقی تئوری های مدیریت(اسکات ، بورل و مورگان ، و هال) مترادف یکدیگر هستند و نقاط مرجع مورد استفاده آنها بر یکدیگر تطابق دارند. برای گونه شناسی الگوهای هر یک از سیستم ها و زیر سیستم های سازمان، باید از بین نقاط مرجع گفته شده، «نقاط مرجع اعلم» را انتخاب نمود و سپس اقدام به گونه شناسی نمود. این موضوع در خصوص گونه شناسی استراتژی های مختلف در هر یک از سطوح استراتژی از جمله استراتژي تحقيق و توسعه نیز صادق است [11] .
در این مقاله برای یافتن نقاط مرجع استراتژیک ساختار سازمان و نیز گونه شناسی استراتژی های سرپرستی از نقاط مرجع بر اساس دیدگاه ریچارد اچ. هال یعنی دو بعد میزان توجه(داخل/ خارج) و میزان کنترل(کم/ شدید)استفاده شده است[10] .
11- استراتژی های سرپرستی
سرپرست یا پرنت مانند پدری است که فرزندانش را بزرگ، کارآمد و از آنها تا هنگامی که به حد کافی بزرگ شوند و بتوانند روی پای خودشان بایستند مراقبت می کند که در آن حالت فقط نیاز به راهنمایی دارند. سرپرست یا پرنت با کسب و کارهای خود پدرانه برخورد می کند[42] .
یکی از وظایف سرپرست این است که از هر کسب و کاری(Business) که در آن فعالیت می کند بیشترین ارزش را در مقایسه با دیگران یا رقبا بدست آورد. این کار عموماً با ایجاد مزیت های رقابتی در آن کسب و کار حاصل می شود. لذا سرپرست برای دستیابی به این نتیجه باید ارتباط درستی همراه با آگاهی از مشخصات خود با کسب و کار مورد نظر تا بتواند در آن کسب و کار با ایجاد وجه تمایز، مزیت استراتژیک و در نهایت ارزش آفرینی کار کند.
سرپرستان به چهار طریق می توانند ارزش آفرینی کنند:
روش نفوذ مستقل(نفوذ انفرادی):
در این حالت سرپرست در هر کسب و کار به صورت مستقل عمل کرده و ارزش آفرینی می نماید.
روش نفوذ به صورت اتصال یا ارتباط(نفوذ اتصالی):
در این حالت سرپرست به صورت ارتباط بین کسب و کارها ارزش آفرینی می کند.
روش نفوذ به صورت ارائه خدمات(نفوذ عملیاتی و خدماتی):
در این حالت، سرپرست زمینه های اجرای سرویس های کارآمد سیستمی و هزینه ای را برای کسب و کارها فراهم می آورد.
روش نفوذ به صورت توسعه فعالیتهای شرکت مادر(نفوذ توسعه ای):
در این حالت سرپرست با تنوع بخشیدن و ترکیب پورتفولیوی کسب و کارها ارزش آفرین می شود.

12- ساختارهای سازمانی
ساختار سازماني، راه يا شيوهاي است كه بوسيله آن فعاليتهاي سازماني تقسيم، سازماندهي و هماهنگ ميشوند. سازمانها ساختارهايي را بوجود ميآورند تا فعاليتهاي عوامل انجام كار را هماهنگ كرده و اعمال اعضاء را كنترل كنند. در طرح ريزي ساختار سازماني سه ركن زير مورد توجه قرار ميگيرد:
ساختار سازماني تعيين كننده روابط رسمي و گزارشگيري در سازمان است و نشاندهنده سطوحي است كه در سلسله مراتب اداري وجود دارد و حيطه كنترل مديران را نيز مشخص ميكند.
ساختار سازماني تعيين كننده جايگاه افرادي است كه به صورت گروهي در يك واحد كار ميكنند و به گروهبندي يا تقسيمبندي واحدهايي كه در كل سازمان وجود دارد، ميپردازد.
ساختار سازماني در برگيرنده طرح سيستمهايي است كه بوسيله آنها همه واحدها هماهنگ و يكپارچه ميشوند و در نتيجه ارتباط مؤثر در سازمان تضمين خواهد شد[2].
بطور كلي طرحهاي ساختاري را ميتوان به دو دسته نظري و عملي تقسيم كرد. طرح هاي نظري، كلي و انتزاعي بوده و به دو صورت ارگانيك و مكانيك تقسيم ميشود[15]. در واقع برنز و استاکر از آنها با عنوان سیستم های مکانیک و ارگانیک یاد می کنند[13] .
ساختارهاي ارگانيكي و مكانيكي، ساختارهايي هستند كه ساختارهايي جزئي و عمليتر را در بر ميگيرند. ساختارهاي عملي را ميتوان به دو دسته تقسيم نمود:
انواع ساختارهاي عملي بر اساس گروهبندي فعاليتهاي سازمان
انواع ساختارهاي عملي بر اساس بخشهاي پنجگانه سازمان(مینزبرگ)
انواع ساختارهای عملی بر اساس گروه بندی فعالیتهای سازمان: ساختارهای عملی را همچنین می توان بر اساس فعالیتهای یک سازمان شکل داد.
ساختار مبتنی بر نوع وظیفه: در تهیه و طراحی چنین ساختاری، فعالیتها بر حسب وجوه مشترک میان آنها و معمولاً از بالا به پایین گروه بندی می شوند.
ساختار مبتنی بر نوع محصول: در این ساختار بخش های مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار، طرح ها و برنامه های اصلی، یا برحسب مراکز سازماندهی می شوند. از ویژگی های مهم ساختار مزبور این است که گروه بندی ها بر اساس محصولات صورت می گیرد.
ساختار مبتنی بر منطقه جغرافیایی: احتمالاً مردم هر منطقه از کشور نیازها و سلیقه های خاصی دارند. بر اساس این ساختار هر واحدی از سازمان که در یک منطقه خاص جغرافیایی قرار می گیرد، می کوشد تا همه نیازهای مربوط به آن ناحیه را تأمین نماید.
ساختار پیوندی: امکان دارد ساختار یک سازمان به گونه ای باشد که آن را پیوندی بنامند، یعنی ترکیبی از ساختار مبتنی بر نوع محصول و ساختار مبتنی بر نوع وظیفه (یا ترکیبی است از ساختار مبتنی بر نوع محصول و ساختار مبتنی بر مناطق جغرافیایی) سازمانی که دارای چنین ساختاری باشد به اصطلاح ساختار پیوندی نامیده می شود.
ساختار ماتریسی: سازمانهایی که چندین نوع خدمت یا محصول ارائه می کنند می توانند از نوعی ساختار به نام ساختار ماتریسی استفاده کنند.از ویژگیهای منحصر به فرد ساختار ماتریسی این است که سازمان می تواند به صورت همزمان دارای دو ساختار یعنی مبتنی بر نوع محصول و مبتنی بر نوع وظیفه باشد. مدیران واحدهای تخصصی و واحدهای تولیدی اختیارات کاملاً برابر دارند و کارکنان و اعضای سازمان باید گزارش خود را به مدیران و روسای هر دو واحد ارائه دهند.
انواع ساختارهاي عملي بر اساس بخشهاي پنجگانه سازمان: مينتزبرگ اظهار ميدارد كه هر سازمان از پنج بخش اصلي تشكيل شده است. پنج ركن اصلي سازمان عبارتند از:
هسته عملياتي: كاركناني كه در زمينه توليدات (كالاها يا خدمات) سازمان كارهاي اصلي را انجام ميدهند.
مديريت عالي: مديراني كه در رأس هرم قرار ميگيرند و كساني كه مسئوليت كل سازمان را بر عهده دارند.
مديران مياني: مديراني كه بين هسته عملياتي و مديريت عالي سازمان ارتباط برقرار ميكنند.
متخصصان فني: تحليلگراني كه عهده دار استانداردهايي در سازمان هستند.
نيروهاي ستادي: كساني كه وظيفه ستادي و پشتيباني دارند و در پيوند با فعاليتهاي سازمان، خدمات كمكي ارائه مينمايند.
هر يك از اين اركان پنجگانه ميتواند سازمان را تحت سلطه خود درآورد، مضافاً اين كه با توجه به ركني كه سازمان را تحت كنترل خود ميگيرد، ساختار سازمان به نحو و گونه خاصي (مرتبط با اين ركن) طراحي خواهد شد. بنابراين با توجه به ديدگاه مينتزبرگ پنج نوع ساختار سازماني وجود دارد و هر يك از آنها به ركني تعلق دارد كه بر سازمان حاكم است.
اگر «هسته عمليات» بتواند سازمان را كنترل كند، سيستم تصميمگيري، غير متمركز خواهد بود. اين امر باعث ميشود كه در سازمان «ديوان سالاري حرفهاي» بوجود آيد. اگر«مديريت عالي» بر سازمان حاكم باشد، در اين صورت سيستم تحت كنترل درآمده، متمركز ميشود و سازمان داراي يك «ساختار ساده» خواهد بود. اگر كنترل سازمان در دست مديران رده مياني باشد، سازمان داراي تعداد زيادي بخش يا واحد مستقل خواهد شد و ساختار آن بر همان اساس قرار ميگيرد(يعني ساختار مبتني بر واحدهاي مستقل)، ولي اگر كارشناسان فني و تحليلگران متخصص بر سازمان حاكم باشند، سيستم كنترل به صورت استاندارد درآمده و سازمان داراي ساختاري مي شود كه آن را «ديوان سالاري مكانيكي» مينامند. سرانجام در مواردي كه نيروهاي ستادي در سازمان حاكم ميشوند، كنترل به صورت نوعي سازش و تعديل رفتارها اعمال مي شود كه در نتيجه متخصص سالاري بوجود ميآيد[15] .
انواع ساختارهای نظری. در واقع مدل اولیه در رابطه با ساختارهای مکانیک و ارگانیک بر اساس تحقیقات برنز و استاکر (1961) ارائه شده است که در اینجا با استفاده از مدل دفت و کمک گیری از چارچوب نقاط مرجع استراتژیک هال، ساختارهای نظری را به چهار دسته به شرح ذیل تقسیم می نماییم:
ساختار بسیار ارگانیک (نوع چهارم). در این ساختار تکامل سازمان به اوج خود رسیده و قادر است با تغییرات واقعی و مستمر محیط ملی و بین المللی (جهانی) خود را تطبیق دهد. سازمان توانمندی تغییر شکل لحظه ای و کوتاه مدت را داراست. جذب منابع به جای از داخل، با اتکاء به خارج انجام می شود. کنترل داخلی به حداقل رسیده، سازمان به صورت کاملاً باز با عوامل محیطی تعامل برقرار می نماید.
ساختار ارگانیک (نوع سوم). نوعی از ساختار است که به سازمان به صورت موجود زنده نگاه می شود. اعضای اصلی سازمان کارکنان بوده و پس از طی مراحل رشد سازمان از مرحله مکانیکی، امور تصمیم گیری از طریق کارکنان به صورت گروه ها یا کمیته های حل مسأله شکل می گیرد (اما تصمیم نهایی همچنان به عهده مدیریت عالی سازمان است). در این ساختار، سازمان به لحاظ این که خود را در محیط، نسبتاً تعریف کرده و از جایگاه نسبتاً محکمی برخوردار است، به دلیل عدم نگرانی از رقبا و به جهت تکامل بالاتر، به کارکنان توجه زیادی می کند. کنترل های داخلی کم، تقسیم کار به سمت کاهش، بودجه بندی نسبتاً منعطف تر و کارآیی به سمت اثر بخش گرایش می یابد. در این دوره مرحله انقراض ساختارهای وظیفه ای آرام آرام شکل می گیرد.
ساختار مکانیکی (نوع دوم). اگرچه به لحاظ نگاه به رقبا و تنظیم فعالیت های خود با آنها، نگاه به بیرون دارد، اما این نگاه الزاماً یک تعامل همه جانبه محسوب نمی گردد. ساختار مکانیکی، ساختاری است که بیشتر بر فرایندها و رویه های کاری تمرکز داشته و امور به صورت روتین و ماشینی با درجه تقسیم کار بالا بطور مستمر انجام می گیرد. بر مشارکت کار گروهی تأکید نشده و بیشتر بر کارآیی سازمانی یا سود آوری توجه می شود. بودجه بندی از قبل پیش بینی شده و منابع سازمان نیز بر این اساس توزیع می گردد. سلسله مراتب سازمان به صورت عمودی و از بالا به پایین بوده و میزان کنترل بر امور اجرایی سازمان همچنان بسیار بالاست.
ساختار بسیار مکانیکی (نوع اول). نوعی از ساختار سازمانی است که کاملاً فرآیندها را مدنظر قرار می دهد و در آن سلسله مراتب عمودی سازمان با وضوح کامل وجود ندارد. با این حال میزان کنترل بر امور اجرایی بالا بوده و تفویض اختیار به ندرت صورت می گیرد. حیطه کنترل کم و ارتباط با محیط وجود ندارد. البته شدت کنترل زیاد است. سازمان خود را با رقبا مقایسه نکرده و تعاملی نیز با آنها ندارد.
و البته همانطور که پیشتر نیز بیان شد تمرکز اصلی این پژوهش بر روی استراتژی های سرپرستی و ساختارهای نظری و عملی می باشد.
13- گونه شناسی استراتژی های سرپرستی در الگوی همه جانبه (بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک SRP's)
همانطور که در بخش های قبلی بیان شد چهار نوع استراتژی سرپرستی برشمرده شد و توضیحات مبسوطی نیز ارائه گردید.
14- گونه شناسی ساختارهای نظری سازمان در الگوی همه جانبه (بر مبنای نقاط مرجع استراتژیکSRP's )
گونه یابی ساختارهای نظری بر اساس تئوری نقاط مرجع استراتژیک و با توجه به دو شاخص یا نقطه عطف استراتژیکِ «میزان توجه (SRP1)» و «میزان کنترل (SRP2)» را نشان می دهد. بر این اساس و مطابق با آنچه شرح آن داده شد، ساختارهای چهار گانه ای بوجود خواهد آمد که می توان بر مبنای آنها چهار گونه ساختار نظری را در سطح استراتژیک مشخص نمود تا به گونه ای دیگر موضوعات استراتژیک قابل مقایسه باشند.
15- گونه شناسی ساختارهای عملی سازمان در الگوی همه جانبه (بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک SRP's)
ساختارهای ارگانیک و مکانیک، که توضیح آنها داده شد در واقع ساختارهایی هستند که در یک طیف قرار گرفته و ساختارهایی جزئی و عملی تر را در بر می گیرند. همانطور که پیش تر نیز توضیح داده شد، ساختارهای عملی در واقع به دو دسته تقسیم می شوند:
ساختارهای عملی بر اساس بخش های پنجگانه سازمان
ساختارهای عملی بر اساس گروه بندی فعالیت های سازمان
در اینجا با استفاده از مدل دفت و کمک گیری از چارچوب نقاط مرجع استراتژیک هال، ساختارهای عملی بر اساس بخش های پنج گانه سازمان و گروه بندی فعالیت های سازمان به چهار دسته تقسیم می نماییم:
از آنجایی که در این مقاله سعی شد تا هماهنگی بین استراتژی های سرپرستی و ساختار (ساختارهای عملی و نظری) با عملکرد سازمان تبیین شود و با توجه به اینکه جانمایی استراتژی های سرپرستی و نیز ساختارهای عملی و نظری قبلاً در شکل های (10، 11و 12) نشان داده شده است و نیز با توجه به مفهوم تئوری نقاط مرجع استراتژیک، چارچوب ذیل جهت برقراری رابطه هماهنگی میان استراتژی های سرپرستی و ساختارهای نظری و عملی د جهت بهبود عملکرد سازمان مشخص می شود.

16- نتیجه
اين مقاله پس از مروری کلی بر مفهوم استراتژی و شرح چيستي و چرايي اهميت مقوله هماهنگي و جايگاه مديريت استراتژيک در ايجاد آن، سه الگوي هماهنگي را مورد بررسي قرار داد. يکي از نکات مهمي که بايد در طرح الگوهاي سه گانه مورد توجه قرار داد، پرهيز از داوري شتابزده در مورد هر الگو است. هريك از الگوها را ميتوان براي شرايط و موقعيتهاي خاص بسته به ميزان اطلاعات، هزينه، زمان و غيره مورد استفاده قرارداد. بنابراين، بررسي الگوها در قالب يک طيف صورت مي گيرد. چرا كه اعتقاد بر اين است كه تركيب دو الگوي عقلایی و طبيعي و مباني آنها داراي اهميت بيشتري نسبت به خود دو الگو است. ضمن اينكه هيچگونه تأكيد و اصراري بر اينكه الگوهاي ذكر شده در همين دو مورد خلاصه ميشوند، وجود ندارد. بر مبناي شناخت مباني فلسفي و منطقي اين مدلها ميتوان متدولوژي آنها را شناسايي و تئوريهاي مديريت را از دل آنها بازشناسي كرد. بر مبناي اين دو (فلسفه و منطق تئوريهاي مديريت) الگوها و مدلهاي مختلف مديريت بدست ميآيند. به اين ترتيب، دستگاه مشخصي براي طبقهبندي، شناسايي و تدوين الگوها و مدلهاي مختلف حاصل شده و محقق از سردرگمي در جنگل تئوريهاي مديريت و ارائه نظراتي عاري از فلسفه و منطقِ مشخص، مبرا ميشود.
بهطور خلاصه، ميتوان چنين جمعبندي نمود كه براي رهايي از جنگل تناقضات (عالم مثالها و تکثر) و تسط به مطلب، بايد مدل مربوطه شناسايي شود. اگر مدل شناسايي شد و تعداد مدلها هم رو به فزوني گذاشت، راه کار اين است که بايد به منطق آن مدلها رجوع شود و سرانجام اگر تعداد منطق مدلها بالا رفت، براي پرهيز از سردرگمي بايد به فلسفه آنها دست يافت.
در این مقاله سعی شد تا با استفاده از این منطق و فلسفه و کاربرد تئوری نقاط مرجع استراتژیک، هماهنگی میان استراتژی های سرپرستی و ساختارهای نظری و عملی بیان گردد تا شاید بیان این هماهنگی بتواند سازمان ها را از سردرگمی ها رهایی بخشد.

مراجع
هانگر، جي ديويد وويلن، توماس ال، مباني مديريت استراتژيك، ترجمه اعرابي،سید محمد و ايزدي، داود ، چاپ اول،تهران، انتشارات دفتر پژوهش هاي فرهنگي، 1381.
دفت، ریچارد ال، تئوری و طراحی سازمان، ترجمه اعرابي،سید محمد و پارساییان، علی، چاپ اول، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی، 1377.
رحمان سرشت ،حسين، مديريت راهبردي در انديشه نظريه پردازان،چاپ اول، تهران، انتشارات دانشگاه علامه طباطبايي، 1383.
اعرابی، سید محمد، مدیریت، چاپ اول، تهران، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1385.
رحمان سرشت ،حسين، مديريت راهبردي،چاپ اول،تهران ، انتشارات فن و هنر، 1384.
دیوید، فرد آر، مدیریت استراتژیک، ترجمه اعرابي،سید محمد و پارساییان، علی ، چاپ دوم، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی، ،1380.
هریسون، جفری؛ جان، کارون، مدیریت استراتژیک، ترجمه قاسمی، بهروز ، چاپ اول، تهران، انتشارات هیأت،1382.
آرمسترانگ ، مايكل، مديريت استراتژيك منابع انساني، ترجمه اعرابي،سیدمحمد و ايزدي، داود ،تهران، انتشارات دفتر پژوهش هاي فرهنگي،چاپ اول، 1381.
اسکات، ریچارد، سازمان ها: سیستم های حقوقی، حقیقی و باز، ترجمه محمدرضا بهرنگی، چاپ دوم، تهران، انتشارات کمال تربیت، ، 1382.
هال، ریچارد ال، سازمان: ساختار، فرآیند و ره آوردها، ترجمه اعرابی، سید محمد و پارساییان، علی، چاپ اول، تهران، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی، 1376.
اعرابی، سید محمد، جزوه کلاسی درس مبانی فلسفی تئور های مدیریت، انتشار نیافته، دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی،تهران، 1384.
کلارک، استیو، مدیریت استراتژیک سیستم های اطلاعاتی: رهیافتی جامع؛ ترجمه اعرابی، سید محمد و ایزدی نژاد، داود ، چاپ اول، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی، 1382.
شفریتز، جی ام. و استیون اوت، جی، تئوری های سازمان: اسطوره ها، ترجمه پارساییان، علی ، چاپ اول، تهران، انتشارات ترمه، ،1381.
اعرابی، سید محمد، جزوه کلاسی درس مبانی فلسفی تئور های مدیریت، انتشار نیافته، دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی،تهران، 1384.
اعرابی، سید محمد، طراحی ساختار سازمانی، چاپ دوم ، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی، 1379.
اسكافي ، اميررضا، سازمان مبتني بر نقاط مرجع استراتژيك ، پايان نامه كارشناسي ارشد ،دانشكده حسابداري و مديريت ،دانشگاه علامه طباطبايي، 1384.
آرمان پور، رضا، تدوین استراتژی منابع انسانی با استفاده از رویکرد QFD در سازمان حمل و نقل پایانه های کشور، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده حسابداری و مدیریت، دانشگاه علامه طباطبایی، 1383 .
پیرمراد،حمید رضا، استراتژی های رهبری متخصصین در بخش تحقیق و توسعه(مطالعه موردی: پژوهشگاه نیرو) ،پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده حسابداری و مدیریت، دانشگاه علامه طباطبایی، 1384.
رضوانی ، حمیدرضا، اثر هماهنگي استراتژيك بين استراتژي سطح كسب و كار و استراتژي بازاريابي بر عملكرد سازماني ،رساله دکترا ،دانشکده حسابداری و مدیریت، دانشگاه علامه طباطبایی، 1386.
مورعی، هادی، تدوین استراتژی منابع انسانی برای شرکت مدیریت پروژه های نیروگاهی ایران(مپنا) ، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده حسابداری و مدیریت، دانشگاه علامه طباطبایی، 1382.
اعرابي، سيد محمد،" نظريه حركت"، فصلنامه مديريت دولتي ، دوره جديد ، شماره 15،1370.
اعرابی، سید محمد، "هماهنگی معیار صحت"، فصلنامه مطالعات مدیریت،نشریه دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی، دورة دوم، شماره 7و8 ،1371.
Chandler, A, Strategy & Structure: Chapters in the History of the Industerial Enterprise; Cambridge, MA: MIT Press,1962.
Johnson, G. & Scholes, K. ,Exploring Corporate Strategy, New Jersey : Prentice-
Hall Inc., 6th ed,2002.
Walker, Orville & et.al , Marketing Strategy: A Decision-Focused Approach , 4th ed,2003.
Hax, A.C; Majlof, N.S. ,The Strategy Concept and Process, New Jersey: Prentice-Hall, Inc, 2th ed., 1996.
Wheelen, T.L. & Hunger, J.D. , Strategic Management and Business Policy, Wokingham, Addison-Wesley, 4th ed. ,1992.
Johnson, G. & Scholes, K. , Exploring Corporate Strategy, New Jersey : Prentice-Hall Inc., 6th ed. ,2002
Hill, C.W.L; Jones, G.R., Strategic Management: An Integrated Approch, Boston: Honghton Moffin Company, 2th ed. ,1992.
Pearce, J.A. & Robinson, R.B. , Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control, Richard, D. Irwin, Inc. U.S.A. 5th ed. ,1994.
Moony, James , The Principles of Organization, rev. ed. , New York:Harper and Brothers, 1947.
Thompson, J.D. , Organizations in Action: Social Sciences Bases of administrative Theory, New York: McGraw-Hill, 1967.
Mintzberg, H.; Quinn, J.B. and James R.M. , The Strategy Process, Concepts, Contexts and Caser, Prentice-Hall,1988.
Leavit, H.J. , Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches, New Perspectives In Organizational Research. Chicago, Rand McNally ,1965.
Daft, L. Richard , Organization Theory and Design, South-Western College Publishing, 8th Edition, 2004.
Watson, G.H. , Strategic Benchmarking, New York, Wiley, 1993.
Andrews, K., The Consept of Strategy; Irwin: Home Wood, IL., 1971.
Galbraith, J. & Kazanjain, R. , Strategy Implementation, West Publishing, St. Paul, MN, 1986.
Scott , W.T. ,Organizations : Rational , Natural , and Open Systems , Upper Saddle River N.J. , Prentice-Hall , 4th ed, 1981.
Burrell , G. & Morgan , G. , Sociological Paradigms and Organizational Analysis , London : Heinemann ,1979.
Hall , R.H. ,Organization: Structures , Processes & Outcomes , New Jersey : Prentice-Hall Inc. 8th ed. ,2001.
Goold, Michael and et al., Corporate Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company, USA: John Wiley & Sons, Inc. ,1994.
Doty, D.H. & Glick, W.H. & Huber, G.P. ,Fit, Equifinality and Organizational Effectiveness: A Test of Two Configurational Theories, Academy of Management Journal, V.(36), No(6), 1993.
Venkatraman, N., Camillus John C. , Exploring the Concept of "Fit" in strategic Management, Academy of management review, Vol. 9, No. 3,pp.513-525, 1984.
Chorn, Norman, H. , The Alignment Theory: Creating Strategic Fit, Management Decision, London, V.(29), No(1),1991.
Zajack, E.J. & Kraatz, M.S. & Bresser, R.K.F. , Modeling the Dynamics of Strategic Fit: A Normative Approach to Strategic Change, Strategic Management Journal, V.(21), 2000.
Bamberger , Peter & Meshowlem , Lain ,Human Resource Strategy: Formulation , Implementation and Impact , London: Sage Publication Inc), 2000.
Fihser, J. & Govindarajan, V. , Strategy, Control Systems, & Resource Sharing: Effects on Business Unit Performance, Academy of Management Journal, V.(32), No.(2), 1990.
Bamberger, Peter & Figenbaum , Avi , The Role of Strategic Reference Points in Explaining the Nature and Consequences of Human Resource Strategy ,Academy of Management Review , V(21);No(4) ,1996.
Barney, J. , Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, V(7), pp.99-120, 1991.
Prahalad, C.K. & Hamel, C., The Core Competence of Corporation, Harvard Business Review, May-June, 1990.
Hart, S. , An Integrative Framework for Strategy making Process, Academic of Management Review, V.(17), 1992
هماهنگی استراتژی های سرپرستی و ساختار به منظور بهبود عملکرد سازمان:
دکتر سیّد محمّد اعرابی1، فاطمه یاوری گهر2
1 استاد دانشگاه، گروه مدیریت بازرگانی، دانشگاه علامه طباطبایی
تهران، ایران
این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید
2 دانشجوی مقطع دکتری، رشته مدیریت بازرگانی، دانشگاه علامه طباطبایی
تهران، ایران
این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)

نوشتن دیدگاه


تصویر امنیتی
تصویر امنیتی جدید