برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

مدیریت دانش در سازمان هوا و فضای ایران

امتیاز کاربران

ستاره فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

مدیریت دانش در سازمان هوا و فضای ایران
تهیه کنندگان: آرمین عطائیان و امیررضا رمضان پور

مدیریت دانش در صنایع هوافضای ایران: هدف: این مقاله به بحث مسائل اساسی در مورد مدیریت دانش می پردازد تا یک برنامه مدیریت دانش در سازمان هوا فضای ایران ایجاد نماید. به عبارت دیگر، این تحقیق یکی از مراحل اولیه پیاده سازی مدیریت دانش در یک سازمان با تکنولوژی- بالا است

 

طراحی / روش شناسی / رویکرد
این تحقیق عوامل مهم مدیریت دانش سازمان هوا فضای ایران رابا بررسی مقالاتی که اخیرآ ارائه شده ، شناسایی کرده است. به این منظور پرسش نامه ای طراحی و اعمال گردید وبا برخی روش های آماری مورد تجزیه وتحلیل قرارگرفت. نتایج دیدگاه های مختلف از نظر مدیریت مورد بحث قرار گرفت وبرخی عوامل مهم ونیز یک مدل برگشت به منظور نمایش مسائل اصلی فراهم آمد.
یافته ها: تجزیه وتحلیل آماری هشت فاکتوررا به عنوان مسائل مهم در مقیاس بزرگ این بررسی موردی، مشخص نمود. این عوامل مهم عبارتند از: کار گروهی وخصوصیات مدیریت دانش ، رهبری وتعهد مدیر عامل، زیر ساخت های سازمانی مناسب ، نمونه های آزمایشی (پایلوت) وسیستم های مدیریت دانش ، غنای شغلی وامنیت ، فرهنگ، مدیریت تغییر و استراتژی، سازمان های مشترک و قابل انعطاف و آموزش و یاد گیری.
نتایج کلی از بررسی موردی مثبت بودند وبنابراین مدل برگشت پیشنهادی باز تاب مناسبی داشت.
محدودیت های تحقیق / مفاهیم
فاکتورهای استخراج شده را می توان به عنوان راهنما برای اتخاذ مدیریت دانش در سازمان ها استفاده کرد واین کمک می کند تا اطمینان حاصل گردد که مسائل مهم در طی فاز طراحی وپیاده سازی برنامه مدیریت دانش در نظر گرفته شود. این مطالعه بعلاوه یک دیدگاه یکپارچه از مسائل مهم برای اتخاذ مدیریت دانش در صنایع با تکنولوژی – بالا از جمله صنایع هوافضا را فراهم می کند. این مطالعات دستور العمل های ارزشمندی برای رهبران فراهم می کند که به آنها کمک خواهد کرد که در طی روال ایجاد مدیریت دانش ، آنها را در نظر بگیرند.
کلمات کلیدی: مدیریت دانش، فاکتورهای اساسی ،صنایع هوا فضا
نوع مقاله : بررسی موردی
مقدمه: قابلیت سازمانی مجموعه ای است شامل مهارت های خاص، توانایی ها وشایستگی ها که توصیف گر سازمان به عنوان یک سیستم است. توانایی سازمانی با تجربه، مهارت های فردی وتوانایی ها، ساختارها ، فرآیندها، واشتراک گذاری سازمان تکامل می یابد. از آنجایی که توانایی اقامت کردن در سیستم سازمانی به عنوان جمع ونه در افراد خاص یک ویژیگی منحصربه فرد آن سازمان است، این امر باعث ایجاد مشکل مکرر در دیگر جاها گشته ودرنتیجه به یکی از منابع محدود پایدارمزیت رقابتی در بازار امروز ،تبدیل خواهد گردید.رهبران که قابلیت سازمانی را می سازند به طور جدی با توسعه سرمایه های فکری سازمان خود در گیر شده اند و به دنبال آن غنی  سازی یادگیری افراد سازمان یک عنصر کلیدی قابلیت سازمانی است. این یک ضرورت است ولی شرط کافی برای رسیدن به موفقیت نیست.
ایجاد قابلیت سازمانی به استقرار سیستم سازمانی در محل نیاز دارد وهمچنین فرآیندهای یادگیری فردی را ذخیره کرده وآنها را بخشی از خرد جمعی سازمان می سازد. بعلاوه، سازندگان این قابلیت نیازمند پاسخ گویی به سوالات زیر برای کمک به تفاوت اساسی یادگیری غیر ضروری می باشند.
" یادگیری در چه مورد؟"    " یادگیری برای چه هدفی؟"
آنها این کارراازطریق ایجاد وانتشار یک دیدگاه مشترک وباارزش به سمت یک سازمان مبتنی بر دانش انجام می دهند. اگر می خواهیم توصیه هایی برای مداخله آموزشی در سازمان های دانش- بنیان انجام دهیم ، معقول است که موضوعاتی را درباره مشخصات سازمان های موفق دراین رابطه مرور کنیم، در واقع درون صنعت بطور کلی این مشخصات را می توان به تمام ساز مان های مبتنی بر دانش – بنیان اعمال کرد.یک سیستم یا سازمان را می توان دانش – بنیان نامید که بخش مهمی از فرآیندهای داخلی خود را در تبادل دانش، ایجاد و کشف راه حل های جدید وهماهنگی با دیگر سیستم ها و سازمانها، متمرکز کرده باشد. در مقایسه با سیستم های صنعتی که خروجی های ملموس تولید می کنند ، خروجی یک سیستم دانش- بنیان به طور کلی دارای اجزای قابل توجه نامشهودی مانند ابتکار ، خلاقیت ونوآوری می باشد. مدیریت دانش نیز نقش حیاتی در یک سازمان دانش – بنیان بازی می نماید. مدیریت دانش به عنوان یک روش کاربردی اندازه گیری هدفمند و سیستماتیک شناخته شده که با آن هدایت وکنترل محسوس و نا محسوس دارایی های سازمان انجام می پذیرد ، که با هدف استفاده از دانش موجود در داخل ودانش جدید در بیرون سازمان وایجاد ارزش ، نو آوری و بهبود را میسر سازد. برای درک عمیق تر از فرآیندهای مدیریت دانش، تلاش برای بیان معانی پنهان داده ها ، اطلاعات ودانش ضروری ولازم است. داده ها مجموعه ای از حقایق گسسته وحقایق عینی مربوط به رویدادها می باشد بنابراین می توان آنها را به عنوان یک رکورد ساختاریافته در درون یک سازمان تعبیر کرد. اطلاعات ، داده با ویژیگی ارتباط وهدف می باشد و معمولا در قالب یک سند یا پیام شنیداری / دیداری نمایش داده می شود. دانش عبارت است از ظرفیت برای عمل کردن.دانش حسی است بنابراین تعریف آن سخت است. دانش به ارزش های کاربران وتجربه مرتبط است که به شدت به تشخیص الگو ، قیاس وقواعد ضمنی متصل می باشد.مدیریت دانش مربوط به مداخله در پایگاه دانش است که شامل دارایی های فردی وجمعی فکری می شود که به سازمان در اجرای وظایفش کمک می نماید.مدیریت دانش تغییرات منظم را متحمل می شود که یادگیری سازمانی را می سازد. مرور ادبیات اولیه مدیریت دانش نشان می دهد که رویکردهای فنی خام منافع اولیه را مصرف می نماید ولی برای تولید نتیجه مطلوب کافی نیست. اگرچه شبکه های داخلی و مخازن اطلاعات امکاناتی برای افراد فراهم می آورند ولی برای کمک به افراد در کاربرد دانش جدید در زمینه روند کاری مناسب نیستند.بنابراین هر نوع نوآوری درمدیریت دانش نه تنها جنبه فنی بلکه نفرات وفرآیندها را نیز شامل می شود.یکی از مهم ترین صنایعی که باید به طور کامل از نقطه نظر دانش مدیریت شود صنایع هوا فضا می باشد. ساخت وطراحی دانش افزایشی است ،سیستم های هوا فضا در طول زمان طراحی شده است وچندین بارآزمایش واصلاح شده اند ودر نهایت گواهی می گیرند.نتیجه محصول عینی ، معمولا بازخورد تجربه نامیده می شود که طراحان از آن برای تغییر درک فعلی خود از محصولاتی که طراحی کرده اند استفاده می نمایند. مدیریت دانش در طراحی سیستم های هوا فضا به سوال پاسخ می دهد که طراحان چگونه می توانند با اشتراک گذاری ، سرمایه گذاری واستفاده مجدد از دانش در یک روش موثر وقابل اعتماد مسیر را بیابند. مدیریت د انش در گروه ها ، سازمان ها وجوامعی که نقش های متفاوتی در فرآیند دارند، مستقر شده است. طراحی سیستم های هوا فضا دارای خواص ویژه ای است مانند برخورد با پیچیدگی، قابلیت رد یابی، بلوغ دانش ، تعامل بین کارشناسان ، آگاهی از آمارواطاعات واعتماد به دانش. امروزه ساز مان های هوا فضا از نظر فنی پیچیده هستند وشامل چندین میلیون دلار از ماشین هایی هستند که هر ساله میلیون ها نفر از مردم زندگی خودرا به آنها واگذار می کنند. بنابراین اطلاعات فنی ودانش آنها باید کاملا دقیق وبه روز باشند. هوا فضا یکی ازمهم ترین صنایع در بسیاری ازکشور های پیشرفته است. با در نظرگرفتن نقش هوافضا در  توسعه کشورهای در حال پیشرفت واهمیت بکارگیری نتایج علمی ویافته های تکنولوژیکی بالابرای بخش های سایر صنایع، اکثر دولت ها اهمیت ویژه ای برای آن قائل هستند.
حاصل نیروی کار مسن از دست رفتن قریب الوقوع دانش وتجربه در سازمان ها است. ازدست دادن دانش سازمانی ناشی از بازنشستگی ها  واخراج ها تاثیر قابل توجهی در صنعت هوا فضا دارد وهمچنین تاثیر منفی بر عملکرد نیروهایی که باقی مانده آن نیز می گذارد و این از دست دادن عملکرد اغلب به مشکلاتی در خط پایان منجر می شود.افزایش سن بسیاری از کارگران ماهر سازمان هوافضا در دهه های بعدی انواع مختلف خطرات را افزایش خواهد داد. همانطور که نیروها ی مسن تر بازنشسته می شوند ، نفرات جدید باید آموزش ببینند که این منجر به نیروی کار با تجربه ودانش کمتر می گردد. برای در نظر گرفتن نقش دانش در صنایع هوا فضا، عوامل مهم ومدیریت دانش باید به دقت متمایز شده ومورد تجزیه وتحلیل قرار گیرد. در این راه اهداف اصلی عبارتند از:

• مطالعه اثرات مدیریت دانش در موفقیت سازمانی
• شناسایی عوامل مهم و موثر بر پذیرش موفقیت آمیز یک برنامه مدیریت دانش
• تجزیه وتحلیل روابط بین عوامل شناسایی مهم وویژیگی های سازمانی
• مدیریت دانش در سازمان هوا فضای ایران
سازمان هوا فضا وشرکت های دفاعی جهت افزایش بهره وری با فشار زیادی روبرو هستند زیرادر حال مقابله هستند با تغییر تقاضا برای سیستم های هوا فضا ی جدید در یک محیط به شدت رقابتی. با این وجود پیچیدگی ذاتی صنایع هوا فضاوصنایع دفاعی به این معنی است که این شرکت ها نمی توانند به سود قابل توجهی دست یابند مگر اینکه نیروی کار جهانی با دسترسی به اطلاعات بسیار فنی را فراهم آورند. این خود نیازمند یک زنجیره ارزش محتوی است که در آن اطلاعات را می توان به راحتی دردرون وبین سازمانهای مرتبط به اشتراک گذاشت. برای کاهش هزینه ها ، بسیاری از سازمان های هوا فضا واگذاری امور خودرابه تامین کنندگان مونتاژ(مانند موتورها ،سازه ، ارابه فرود وآویونیک) افزایش داده وخود برروی صلاحیت های اصلی طراحی ، مونتاژ وبازاریابی هواپیما متمرکز شده اند.درهمین زمان تلاش هایی برای کاهش ، سازمان دهی مجدد ومنطقی کردن پایگاه های منابع انجام داده اند. بنابراین مدیریت دانش در این سازمان ها نیز بسیار مهم شده است. به هنگام سرو کارداشتن با محیط زیست ودر جایی که مشکلات مشترک هستند ، پروژه های هوا فضا می تواند تسهیل شود. ایجاد فرهنگ منجر به یاد گیری سازمانی ، بازخورد وتصحیح خطا در صنایع هوا فضای ایران دارای اهمیت بسیار بالایی است.
با توجه به شاین (1999) برای حصول اطمینان از اینکه باز خورد آزادانه وبدون ترس باشد ،فرد گرایی رقابتی باید به حداقل برسد. در  اینصورت کارگران خودشان را ازخطا وترس از ارائه اطلاعات منفی در مورد خودشان ودیگران ، جدا خواهند کرد. متاسفانه سیستم پاداش براساس عملکرد فرد متمرکز شده است ، همچنین به عنوان یک "فرض عمیق که فرد واقعا حساب می کند" اغلب به شدت فرد گرایی تقویت می شود. از این رو برای اعمال پاداش وتشویق گروهی وغلبه بر مشکلات فرد گرایی در ساز مان های دانش – بنیان ممکن است نیاز به تلاش های ویژه ای باشد.
در کتاب " قدرت تراز" اثر روزانسکی ولابوویتز اشاره شده که مهم ترین مکانیزم برای اطمینان از بازخورد موثر واصلاح خطا ، باید اندازه گیریها درمحلی که با " تئوری تجارت " مطابقت دارد انجام شود ویک پنجره دقیق در وضعیت فعلی کسب وکار فراهم آید. باتوجه به این مباحث تعجب آور نیست که جهت گیری نسبت به تعلیم وتغییر عناصرکلیدی در تعریف بسیاری از ناظران سازمان دانش بنیان وجود دارد. حتی ژاکلین بورگان (1999) از مرکز کانادا برای توسعه مدیریت اذعان می کند به اهمیت زیر ساخت های دانش پیشرو به جهت تسهیل در جمع آوری ، تجزیه وتحلیل وسنتز اطلاعات ، ودر ادامه او استدلال می کند که یادگیری " سرمایه گذاری ضروری وحیاتی برای یک سازمان دانش – بنیان است" . در عین حال بعضی از محققان حتی بیشتر از این ادعا می کنند که یادگیری   " کلید برای بقای سازمان است" . با در نظر گرفتن همه این ها بحث بالا می تواند منجر به تعریف سازمان هوا فضا از یک سازمان دانش – بنیان گردد که دارای ویژیگی های زیراست.
• ماموریت اصلی آن شامل به دست آوردن ، دستکاری وگسترش دانش و اطلاعات است.
• تلاش می نماید یک سازمان یاد گیرنده باشد که در آن اعضاء هم به صورت فردی وهم به صورت جمعی وبه طور پیوسته در حال افزایش ظرفیت خود هستند تا نتایج را تولید وخود را با تغییرات وفق دهند.
با توجه به اهمیت مدیریت دانش در یک سازمان دانش – بنیان این موضوع بیشتر مورد بحث قرارخواهد گرفت ، مخصوصا در برخی از ساز مان های مبتنی بر دانش با تکنولوژی بالا مانند NASA . ناسا مدیریت دانش را به این طریق تعریف می کند ، مدیریت دانش عبارت است از دادن اطلاعات صحیح به افراد صحیح و در زمان مناسب ، و کمک به افراد جهت تولید دانش وبه اشتراک گذاری وعمل برروی اطلاعات از راه هایی که عملکرد ناسا و شرکایش را به طور ملموسی بهبود خواهد داد. این یعنی فراهم آوردن دسترسی به اطلاعات در زمانی که افراد به آن نیاز دارند تا بهترین تصمیم ممکن را برای انجام ماموریت ایمن وموفق بگیرند. مانند بیشتر کشورهای در حال توسعه ایران نیز به دنبال یک برنامه جامع برای رسیدن به آرزوی تسخیر فضا از طریق راه اندازی نخستین ماهواره ایرانی است. این مسئولیت به سازمان  صنایع هوا فضای ایران واگذار شده است. در حال حاضر ، مهندسان و دانشمندان ایرانی سال های زیادی را صرف کار برروی این پروژه کرده اند واز اعضای ارشد وغیر ارشد تیم راهنمایی ، مطالب را یاد گرفته ودر طی این سال ها پایگاه دانش وتوانایی های سازمان هوافضا در حال رشد بوده است. مهندسان و دانشمندان امروز سالها برروی یک پروژه کار کنند وسپس منتقل شوند آنها ممکن است به طور فردی دانش زیای کسب کرده باشند امااین دانش با آنها باقی می ماند وبرای ماموریت های بعدی استفاده نمی شود. کارمندان جدید به یک گرداب اجرای پروژه پرتاب شده واز آنها انتظار می رود بدون هیچ مقدمه قابل توجهی نسبت به فر آیندهای سازمانی ، تاریخ وفرهنگ و درس هایی که آموخته اند، پروژه را اجرا نمایند.
دانش سازمان هوا فضای ایران ، یعنی سرمایه فکری به عنوان منبع پایدارمزیت رقابتی سازمان مورد قبول قرار گرفته است. با توجه به سن دارائی های فیزیکی ،  نیروی کارامروزه متحرک است وفن آوری به سرعت کنار گذاشته می شود. بااین حال رهبران سازمان هوا فضای ایران بر این باور هستند که این سازمان قادر است سختی ها را تحمل نماید. این یک دانش مرکب سیال از تجربه ودانش است که اجازه می دهد کارکنان سازمان هوا فضا برای دست یابی به آرزوی بزرگ پرتاب ماهواره ایران تلاش نمایند. شرکت هایی با فرهنگ ترویج واشتراک گذاری دانش ویادگیری فردی دارای توانایی نگهداری کارمندان وجذب کارکنان مجرب می باشند ودارای نیروهای کاری هستند که برروی حل مشکل در عوض حل مسئله شرمندگی ، متمرکز می شوند. مدیریت دانش می تواند مانند یک جرقه باعث روشن شدن توانایی دریافت بیشتر از سرمایه گذاری های انجام شده بر روی نیروی کار در سازمان هوا فضا گردد و فن آوری اطلاعات ،بهره برداری از سرمایه فکری قابل توجه درون سازمان وشرکای آن را به کنترل در می آورد. پیاده سازی مدیریت دانش بنا شده بر فن آوری واطلاعات به سازمان هوا فضااز طریق پیچیدگی کار با تیم های مختلف وگرفتن تصمیمات پیچیده تر کمک می نماید. سازمان هوا فضا مواد تشکیل دهنده کلیدی بسیاری دارد که خود را به عنوان یک سازمان دانش بنیان معرفی نماید واز جمله: نیروی کار بسیار هوشمند ، نیاز به یادگیری جهت دست یابی به موفقیت وبرخی از زیر ساخت های فنی. با توجه به حجم بسیار زیاد دانش در سازمان هوا فضا واعتقاد قوی مدیران ارشد در مورد دانش به عنوان سرمایه ومهم ترین خروجی سازمان هوا فضا ،آنان تصمیم گرفتند یک سیستم مدیریت دانش را در سازمان ایجاد نمایند. تعهد مدیران ارشد وآرزو وایمان قوی آن ها به این سیستم ، حرکت بسوی سازمان دانش – بنیان را کمک کرده است. بعد از تعریف چشم انداز ، پرتاب ماهواره ملی ایران به عنوان اصلی ترین ومهمترین هدف در نظر گرفته شد و سپس استراتژی ها انتخاب وتعریف شدند که شامل استراتژی های سازمانی ودانش می شوند. ساختار سنتی وسلسه مراتبی سازمان به اندازه کافی سریع وچابک نبود ، بنابراین مهندسی مجدد فرآیند تجارت (BPR) در سازمان آغاز شد. حرکت به سمت یک سازمان مبتنی بر فرآیند با یک ساختار افقی هدف اصلی پروژه مهندسی مجدد فرآیند تجارت بوده است. تمام بخش های غیر متمرکز شده اند وازاین طریق،  سازمان هوا فضای ایران به تدریج به عنوان یکی از مهم ترین پارک های علمی و پژوهشی در ایران شکل گرفته است. پروژه مهندسی مجدد فرآیند تجارت منجر به تمرکز برروی فرآیند شد ومخصوصا فرآیند تحقیق وتوسعه. در عین حال ساختار سازمانی به روشی طراحی شد که تیم های فرآیندی می توانستند با یکدیگر به صورت روان ارتباط برقرار کنند. هر بخش از سازمان هوا فضا با یک مرکزتحقیقات توسعه یافته مجهز شد که تمام فعالیت های تحقیق و توسعه توسط آن راهبری وهدایت می شوند. تما م این مراکز تحقیقاتی می توانستند دانش خود را به اشتراک گذاشته و به طور افقی با یکدیگر ارتباط برقرار نمایند. همچنین یک " بخش مدیریت دانش " در هر یک از این مراکز تحقیقاتی سازماندهی شد و یک مدیر ارشد دانش (CKO) به منظور حل وفصل دانش منصوب شد که به کار تسهیل اشتراک گذاری دانش در داخل وخارج سازمان می پرداخت. با توجه به ضرورت توسعه منابع انسانی در یک سازمان دانش – بنیان سازمان هوافضای ایران برنامه های آموزشی برای کارکنان را آغاز نمود. این برنامه ها در حوزه های مختلف وبه ویژه آکادمی های آموزشی در دانشگاه ها دنبال شدند. آموزش کوتاه مدت (درهنگام کار) وسمینار های آموزشی برخی از سایر برنامه ها برای توسعه منابع انسانی در سازمان هوا فضا بودند. یکی از مهمترین چالش ها در سازمان هوا فضا فرهنگ سازمانی موجود ومقاومت بخش ها در مقابل تغیرات بود. این چالش از طریق یک برنامه عملی حل شد وجلسات مختلفی برای شفافیت موضوع مشترک برقرار گردید. در این جلسات اهمیت مدیریت دانش وتوابع آن به طور کامل توضیح داده شد وضرورت حرکت به سوی این سیستم مورد بحث قرارگرفت. همچنین سمینارهای زیادی برگزارشد وبولتن ها ومجلات مختلفی منتشر شد تا به کارمندان ومدیران برای آشنایی با مدیریت دانش ونقش آن در سازمان های مختلف وبه خصوص صنایع هوا فضا کمک نماید. به تدریج، کمیته دانش در گروه های مختلف علمی تاسیس شد وفرآیند اشتراک گذاری دانش بین کمیته های مختلف به طور جدی آغاز شد. این کمیته های دانش از بخش های مختلف سازمان پدیده آمده اند. آنها به طور مستمر با یکدیگر جلسات مختلف داشته اند تا به طور مداوم ومنظم تجارب ویافته های علمی خودرا به بهترین روش به اشتراک بگذارند. دراین روش، شبکه ای از کارشناسان به تدریج در سازمان هوا فضا تشکیل شد. علاوه بر آموزش ، برنامه های بسیاردیگری در سازمان هوا فضا دنبال شده است. همان گونه که برخی از برنامه ها با برخی محدودیت ها مواجهند ، آنها باید در ابعاد کوچک تری (به صورت پایلوت) اجراشوند. بنابراین برخی از طرح های آزمایشی انتخاب واین برنامه ها در آنها اجراگردید. یکی از این برنامه ها سیستم پاداش بود. بعد از برنامه آزمایشی نتایج حاصله جهت بررسی بازخوردها بررسی گردید. نقاط ضعف و قدرت برنامه ها مشخص گردیدند و در نهایت پس ازبرخی اصلاحات آن برنامه ها در سراسر سازمان جرا شدند. در عین حال برنامه های مختلفی از قبیل شناسایی دانش ، در اختیار گرفتن دانش وذخیره سازی دانش تعریف شد.
مخازن دانش ، کمیته دانش وشبکه ای از کارشناسان به منظور اشتراک گذاری با سرعت واستحکام زیاد تاسیس گردید. همچنین تمام بخش ها استخراج نقشه دانش خودرا آغاز کردند تا به بهترین روش دانش خود را جذب وشناسایی نمایند. شفافیت در تمام روابط رسمی سازمان وبه خصوص شفافیت مالی در سراسر سازمان به منظور ایجاد انگیزه برای کارمندان وتقویت اعتماد ومشارکت آن ها ، گسترش یافت. مدیران سازمان هوا فضای ایران براین باور هستند که اگر آنها مدیریت دانش سازمان خود را شروع نکنند ، اشتباهات خود را تکرار و حتی بالاتراز آن هرگز ازموفقیت هایشان چیزی یاد نخواهند گرفت وهرگز قادر به درک چشم انداز بزرگ خود یعنی پرتاب ماهواره ملی ایران به منظور تسخیر فضا ، نخواهند بود. به این علت است که برنامه مدیریت دانش در بخش های مختلف سازمان هوا فضای ایران آغاز شده است و به همین خاطر تحقیقی به منظور کشف عوامل مهم مدیریت دانش به عنوان گام های اولیه در این سازمان با تکنولوژی بالا طراحی شده است.

 

A Brief Article about : Knowledge management in Iran aerospace 
Under supervision dear Prof. Mahdi Yarahmadi Khorasani
Prepared by : Armin Ataeian and Amir Reza Ramezan Poor

International  Imam Reza University of Mashhad 
Winter 2013

Knowledge management in Iran aerospace
industries: a study on critical factors

Mostafa Jafari, Peyman Akhavan, Jalal Rezaee Noor, and Mehdi N. Fesharaki

Industrial department of Iran University of Science and Technology, Tehran, Iran

 

Citation: Jafari, Mostafa, Akhavan, Peyman, Rezaee Nour, Jalal, and Mehdi N. Fesharaki (2007), Knowledge
management in Iran aerospace industries: a study on critical factors, Aircraft Engineering and Aerospace Technology:

Abstract
Purpose: This paper is to discuss the essential issues of knowledge management adoption, in order
to establish a knowledge management program in Iran aerospace industries organization. In other
words, this research is one of the preliminary phases of implementing a knowledge management
system in a high-tech organization.
Design/methodology/approach: This research has identified critical factors of knowledge
management through Iran aerospace industries organizations based on a comprehensive review of
recent literature. For this purpose, a questionnaire was designed, applied and then analyzed by some
statistical methods. The results discussed various perspectives from the knowledge management
point of view, and provided some critical factors and a regression model for showing essential
issues of subject.
Findings: The statistical analysis determined eight factors as critical issues in this large scale case
study. These factors are "team working and KM features", "leadership and commitment of CEO",
"appropriate organizational infrastructure", "pilot and KM systems", "job enrichment and security",
"culture, change management and strategy", "collaborative and flexible organization" and "training
and learning". The overall results from the case study were positive as well, thus reflecting the
appropriateness of the suggested regression model.

Research limitations/implications: The extracted factors can act as a guideline for KM adoption in
the organizations. This helps to ensure that the essential issues are covered during design and
implementation phase of KM program. For academics, it provides a common language to discuss
and study the factors crucial for knowledge management.
Originality/value: The paper may present high value to researchers in the knowledge management
field and to practitioners involved with KM program in the organizations. This study further
provides an integrated perspective of critical issues for KM adoption in the high-tech industries
including the aerospace industry. It gives valuable information and guidelines that hopefully will
help the leaders to consider the important issues during knowledge management establishment in
the organization.
Keywords: Knowledge management, Critical factors, Aerospace industry, Iran.

Paper type: Case study
Introduction :
Organizational capability is the sum of the specific skills, abilities, and competencies that
characterizes the organization as a system. Organizational capability evolves from experience,
individual skills and abilities, structures, processes, relationships, and the shared knowledge of the
organization. Since capability resides in the organizational system as a whole and not in specific
individuals, it is a unique characteristic of the organization. This makes it difficult to replicate
elsewhere and thus, becomes one of the few sources of sustained, competitive advantage in today’s
marketplace (Ulrich and Lake 1991).
Leaders who build organizational capability are actively involved in developing the intellectual
capital of their organizations. It follows that a key component of building organizational capability
is enriching the individual learning of organizational members. This is a necessity but not sufficient
condition for success.
Building organizational capability also requires putting in place organizational systems and
processes that capture individual learning and make them part of the organization’s collective
wisdom. Additionally, capability builders need to help differentiate essential from nonessential
learning by answering the questions “learning about what?" and “for what purpose?” They do so by
creating and disseminating a shared vision and values towards a knowledge-based organization.
If we are to come up with recommendations for educational intervention in knowledge-based
organizations, it is wise first to review some related topics concerning the characteristics of
successful organizations within the knowledge industry and, indeed, within industry in general in so
far as these characteristics might also apply to knowledge-based organizations.
A system or organization can be said to be knowledge-based if a significant portion of its internal
processes are focused on the exchange of knowledge, the creation and exploration of new solutions,
and coordination with other systems and organizations. In contrast to industrial systems that
produce tangible outputs, the outputs of a knowledge-based system generally have significant
intangible components such as innovation, creativity, discovery, or inventiveness. Knowledge
management also plays a vital role in a knowledge-based organization.
Knowledge management is known as a systematic, goal oriented application of measures to steer
and control the tangible and intangible knowledge assets of organizations, with the aim of using
existing knowledge inside and outside of these organizations to enable the creation of new
knowledge, and generate value, innovation and improvement (Wunram, 2000).
For a deeper understanding of the knowledge management processes, an attempt to express the
hidden meaning of data, information and knowledge is necessary. Data means a set of discrete and
objective facts concerning events. Therefore, they can be construed as a structured record of
transactions within an organization. Information is data with attributes of relevance and purpose,
usually having the format of a document or visual and/or audible message. Knowledge is linked to
the capacity for action. It is intuitive, therefore hard to define. It is linked to the users’ values and
experience, being strongly connected to pattern recognition, analogies and implicit rules (Joia,
2000).

KM is about interventions in the organizations' knowledge base, which by definition includes
individual and collective intellectual assets that help an organization to perform its tasks (Probst et
al., 2000). It undergoes regular changes that constitute organizational learning (Senge, 1990). A
review of the early KM literature shows that raw technical approaches drew the initial interest, but
are not sufficient to produce the desired outcome of KM (Davenport and Prusak, 2000). While
intranets and information repositories may provide means for people, they are not good in helping
people apply the new knowledge in the context of process work (Massey et al., 2002). Therefore,
every KM initiative has not only technical aspects, but also involves people and processes.
One of the most important industries which should be managed completely from the knowledge
point of view is aerospace industry. The design and construction of knowledge is incremental.
Aerospace systems are designed over time. They are tested, modified several times and certified.
The resulting observation product, usually called experience feedback, is provided to designers who
use it to modify their current understanding of the artifacts they have designed. Knowledge about
these artifacts becomes progressively mature through this incremental process.
Knowledge management in the design of aerospace systems addresses the question of how
designers can share, capitalize, and re-use knowledge in an effective and reliable way. Knowledge
management is situated in groups, organizations, and communities, playing different roles in the
design process. Design of aerospace systems has specific properties, such as dealing with
complexity, traceability, maturity of knowledge, interaction between experts, awareness of the stats
of information, and trust in knowledge (Boy and Barnard, 2003).
Today’s aerospace organizations are technologically sophisticated, multi million dollar machines to
which millions of people entrust their lives every year. So technical information and knowledge has
to be completely accurate and up-to-date (Documentum solutions for the aerospace and defense
industries, 2004).
Aerospace is also one of the most important industries in many advanced countries. Considering the
role of aerospace in developed/developing countries and the importance of deployment the
scientific results and high-tech findings to different parts of the other industries, most governments
have a special attention to it.
The consequence of an aging workforce is the imminent loss of vital knowledge and experience in
organizations. The loss of corporate knowledge caused by retirements and layoffs has considerable
impact on the aerospace industry.
The loss of experience through layoffs and retirements has also a negative effect on the
performance level of the workers who remain, and this performance loss often translates into
bottom-line problems. The advancing age of many skilled aerospace workers in the next decades
will increase various kinds of risks. As older workers retire, new workers will have to be trained,
leading to a workforce with less experience and seasoned knowledge.
Considering the role of knowledge in aerospace industries, critical factors and issues for KM
adoption should be distinguished and analyzed carefully. In this way, the main objectives of this
research are:
-Studying the effects of KM on the organizational success;
-Identification of the critical factors affecting successful adoption of a knowledge
management program;
-Analysis of the relations between the identified critical factors and organizational features.
Knowledge management in Iran aerospace industries organization
Aerospace and defense companies are facing increased pressure to boost efficiency as they cope
with shifting demands for new aerospace systems in a highly competitive environment.
Nevertheless, the inherent complexity of aerospace and defense means that companies cannot
achieve significant efficiency gains unless they provide a global workforce with streamlined access
to highly technical information. This requires a unified content value chain, where information can
be easily shared within and between relevant organizations (Documentum solutions for the
aerospace and defense industries, 2004).
To reduce costs, most of aerospace organizations have increased their outsourcing to suppliers of
subassemblies (such as engines, structures, landing gear, and avionics) and concentrating on their
core competencies of design, assembling and marketing aircraft. At the same time, they have made
efforts to reduce, reorganize, and rationalize their supply base. Thus, knowledge management in
these organizations has also become critical (Bozdogan et al., 1998; Gostic, 1998; Allen et al., 2002).
To deal with an environment where wicked problems are common and aerospace projects can be
facilitated, creating a culture conducive to organizational learning, feedback, and error correction
has high importance in Iran Aerospace Industries Organization (AIO).
According to Schein (1999), to ensure that feedback is freely given without fear of blame,
competitive individualism must be minimized. Otherwise workers will simply dissociate themselves
from failure for fear of providing negative information about themselves or each other.
Unfortunately, the reward system, which is focused on paying individuals for performance, as well
as a “deep assumption that the individual really counts” (Schein, 1999) often strongly reinforce a
climate of competitive individualism. Hence, special efforts may need to be made to reward and
encourage teamwork and overcome the bias toward individualism in knowledge-based organizations.
In their book, “The Power of Alignment,” Labovitz and Rosansky (1997) indicate that the most
important mechanism for ensuring effective feedback and error correction is to have measurements
in place that match the “theory of the business” and provide an accurate window on the current state
of the business.
Given the discussion above, it is not surprising that an orientation towards learning and openness to
change are key elements in many observers’ definition of the knowledge-based organization (De la
Mothe and Paquet 1997; Drucker 1992; Gregory 1998). For example, even as Jocelyne Bourgon
(1999) of the Canadian Centre for Management Development acknowledges the importance of a
leading-edge knowledge infrastructure to facilitate the collection, analysis and synthesis of
information, she goes on to argue that learning is an “essential and critical investment for a
knowledge-based organization.” Meanwhile, some researchers go even further, claiming that
learning is the “key to organizational survival.”
Taken together, the discussion above can lead AIO to a definition of the knowledge-based
organization which is centered on the following three attributes:
- its principal mission is to acquire, manipulate and deploy information and knowledge;
- it strives to be a ‘learning organization’ in which its members, both individually and collectively,
are continuously enhancing their capacity to produce results and adapt to changing circumstances;
- it is guided by a commitment to organizational excellence through such pursuits as benchmarking,
best practices and the fostering of collaborative relationships among its various stakeholders.
Considering the importance of knowledge management in a knowledge-based organization, this
topic will be discussed more, specially in some high-tech knowledge-based organizations such as NASA.
NASA defines KM in this way:” Knowledge management is getting the right information to the
right people at the right time, and helping people create knowledge and share and act upon
information in ways that will measurably improve the performance of NASA and its partners.” This
means providing access to information at the time people need it to make the best decisions possible
for mission safety and success (Holcomb and Keegan, 2002).
Such as the most developing countries, Iran is also following a master program to reach the
important wish of capturing the space through launching the first Iranian national satellite. This
responsibility has been delegated to Iran’s Aerospace Industries Organization (AIO).
By now, Iranian engineers and scientists have spent many years working on this national project,
and have learned from the senior members and eventually mentored junior team members. Through
these years, AIO’s knowledge base and abilities are growing up. Today’s engineers and scientists
may work years on a project and then move on. Individually, they may gain a lot of knowledge, but
that knowledge remains with them and is not captured or passed on broadly for future missions.
New employees are tossed into a maelstrom of project implementation and expected to perform
without any substantial introduction to organizational processes, history, culture, and lessons learned.
AIO’s knowledge, i.e. intellectual capital, is believed as the organization’s primary, sustainable
source of competitive advantage. Considering physical assets age, today’s workforce is mobile, and
technology is quickly bypassed. However, the leaders of AIO believe that knowledge in AIO can
endure. This knowledge is a fluid mix of experience and know-how that allows AIO’s employees to
strive for achieving the great wish of launching Iranian satellite.
Those companies whose cultures promote knowledge-sharing and individual learning have high
employee retention, attract high-quality employees, and have a workforce that focuses on fixing the
problem rather than fixing the blame. Knowledge management is the spark that will ignite AIO’s
ability to get the most from the investments have been made in its workforce and information
technology, and to harness the considerable intellectual capital within the organization and its
partners. Implementations in KM build upon technology and information to help and guide AIO
through the complexities of working with different teams and making ever-more-complex
decisions. AIO has many of the key ingredients to introduce itself as a knowledge-based
organization: a highly intelligent workforce, a need to learn in order to succeed, and some technical
infrastructure.
Considering the large amount of knowledge in AIO, and strong belief of top managers about
knowledge as the most important capital and the most important output of AIO, the managers
decided to establish a KM system in the organization.
The commitment of senior managers and their strong wish and belief on it, helped movement
towards a knowledge based organization. After vision definition, Iranian national satellite launch
was considered as the main and the most important objective, and then strategies were selected and
defined including organizational and knowledge strategies.
The traditional and hierarchical structure of the organization was not agile enough, so business
process reengineering was started in the organization. Moving towards a process-based organization
with a horizontal structure were the main targets of BPR project in AIO. All departments
decentralized and in this way, AIO was gradually formed as one of the most important scientific
and research park in Iran.
The BPR project resulted focus on process, especially R&D processes. Meanwhile the
organizational structure was designed in a way that, process teams could communicate with each
other as fluent as possible.
Each department of AIO was equipped by a developed research center that all R&D activities were
directed by it. All these research centers could share knowledge and communicate with each other
horizontally. Also a “knowledge management department” was organized in each of these research
centers and a CKO (Chief Knowledge Officer) was appointed in order to settle and arrange
knowledge and also facilitate knowledge sharing inside and outside of the organization.
Due to the necessity of developing human resources in a knowledge base organization, AIO started
training programs for the employees. These programs were followed in different domains and
especially academic educations in the universities. Short term training (during the work) and
training seminars were some other programs for developing human resources in AIO.
One of the most important challenges in AIO was available organizational culture and the resistance
against the change in some departments. This problem is being solved through an action plan.
Different sessions and meetings were hold for common clarity of the subject. In these sessions, the
importance of KM system and its functions were completely explained and the necessity of moving
towards this system was explored and discussed. Also many seminars were hold, and different
bulletin and magazines are published to help employee and managers get familiar with KM and its
role in different organizations, especially in aerospace industries. All these plans are helping in
acceptance the change and cultural changes.
Gradually, knowledge committees were established in different scientific groups and knowledge
sharing process was started seriously between different committees. These knowledge committees
had been emerged from different departments of the organization. They had different meetings with
each other continuously and regularly in order to share their experiences and scientific findings in
the best way. In this way, the network of experts was gradually formed in AIO.
In addition to training, many other programs are followed in AIO. As some programs faced with
some limitation at the first sages, they should be executed in small dimensions. So some pilots were
selected and the programs were deployed in them. One of these programs was reward system. After
the pilot program, the results were explored for getting feedback. The weaknesses and strengths of
the programs were monitored, and finally after some amendments, those programs were deployed to
all around the organization.
Meanwhile different programs such as knowledge identification, knowledge capturing, and storage
of knowledge were defined. Knowledge repositories, knowledge committee, and network of experts
were established in order to knowledge sharing more strongly and swiftly.
Also all departments started to extract their knowledge map in order to identify and capture their
knowledge in a better way. Transparency in all official relations in the organization and especially
financial transparency were deployed in all over the organization in order to motivate employees
and reinforce their trust and participation.
AIO managers believe that if they do not start managing their organizational knowledge, they will
repeat their mistakes and worse, they will never learn from their successes and can never grasp their
great vision, launching the Iranian national satellite to capture the space. That's why a knowledge
management program has been started in different departments of AIO. For that, this research was
designed in order to discover critical factors of KM as the preliminary steps of KM program in this
high-tech organization.

 

 

موضوع : مدیریت دانش در سازمان هوا و فضای ایران                    
زیر نظر استاد محترم دکتر مهدی یاراحمدی خراسانی                                
تهیه کنندگان : آرمین عطائیان و امیررضا رمضان پور
زمستان 1391

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 4.25 (6 رای)