برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

ناجي نيسان

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 
ناجي نيسان
نویسنده : ديويد مگي

خلاصه كتاب: ندا آقاجانی- مترجم : مسعود نیازمند- انتشارات نوربخش١٣٨٣-

فصل اول
افتتاح کارخانه جدید (بهار 2001):
شركت نيسان قرار بود كارخانة جديدي در امريكا افتتاح كند. كاركنان بيم داشتند كه به دليل عدم سودآوري مستمر و نبود رهبري مناسب، درهاي كارخانه بسته شود، ولي اكنون گوسن رييس و مدير عمليات شركت براي انجام مراسم رسمي آماده شده تا با افتتاح اين كارخانه به اين بيم و هراس ها پايان دهد. اين كارخانه در ايالت مي سي سي پي امريكا احداث شده و بر اثر توصية فرماندار اين ايالت به مسئولان نيسان صورت گرفته است . به اين ترتيب گوسن در سرزميني ناآشنا بي صبرانه در انتظار آغاز مراسم افتتاحيه بود.افراد گوناگوني در آنجا جمع شده بودند تا به سخنراني گوسن گوش فرا دهند . گوسن سخن خود را آغاز مي كند. او از كوشش و تلاش در راه احياي نيسان مي گويد و هدف شركت را بر سودآوري در طي يكسال مورد تأكيد قرار مي دهد. او مي گويد نيسان هزاران نفر را در كارخانة مي سي سي پي به كار  خواهد گمارد و توليدات جديدي را عرضه خواهد كرد. گوسن می گوید: "ساخت محصولات مطلوب در بازارهاي مناسب، عامل اساسي پايه گذاري رشد  اقتصادي سودآور و استوار است و اين دقيقاً همان كاري است كه ما مي خواهيم در اينجا انجام دهيم و سرمايه گذاري نيسان بخش مهم آن است .كارخانة نيسان يك وانت معمولي، يك خودروي اسپرت و نيسان ميني ون نسل آينده را توليد خواهد كرد. اين برنامه، توسعه اي چشمگير و مهم در برنامة كار ما در بازار امريكاست. اين برنامه قدرت پاسخگويي ما را در برابر بازار افزايش داده، هزينه ها را كاهش خواهد داد و از تأثيرپذير يمان در برابر نوسانات ارزي خواهد كاست."
براي مي سي سي پي امروز روز شكرگزاري است . چهار هزار شغل با درآمد بالا، سرمايه گذاري يك ميليارد دلاري، … وحدت . براي نيسان و گوسن صحبت از طرح احياي جسورانه اي به منظور بازگرداندن نيسان به مقام و موقعيت خود به عنوان يكي از مشهورترين توليدكنندگان خودرو در دنياست.
هنگامي كه گوسن وارد شركت نيسان شد، شركت در سراشيبي قرار داشت و گوسن براي يافتن راه نجات آن بايد از تمامي آموز ش ها و تجارب فعاليت خود در ميشلن و رنو استفاده مي كرد . بسياري از روش هاي متداول و مرسوم مديريت در ژاپن كارايي ندارد زيرا در مورد رو ش هاي غربي انجام كار وتجارت در اين كشور ترديدهاي عمده اي وجود دارد . به همين دليل گوسن از تجارب خود براي ايجاد سبكي منحصربه فرد در نيسان استفاده كرد و هرگز در اعتقاد و باور خويش دربارة تدابيري كه مورد استفاده قرار می داد تردیدی به خود راه نمی داد . "چالش بزرگي است ولي ما از جهنم آمده ايم و مي كوشيم به برزخ برسيم . بايد به سرعت دگرگوني ايجاد كنيم ". محصول جديد كليد احياي نيسان است  سرمايه گذاري ما در كارخانة مي سي سي پي جزء بسيار مهمي از آيندة ماست


فصل دوم
راز موفقيت يك رهبر جديد بين المللي:
هيچ كس به اندازة گوسن سوء مديريت را نمي شناسد. هركدام از شركت هايي كه او در آنجا كار كرده است، مثل ميشلن امريكاي جنوبي، ميشلن امريكاي شمالي، رنو، و اكنون نيسان ، همانند درسي دربارة مسيرغلط سازماني و سردرگمي و يا هردو بوده است.
گوسن معتقد است آنچه انسان از مشاهدة تفاوت هاي ديگران مي آموزد و به وي كمك مي كند تا از روش هاي گوناگون به ثروت دست يابد . يكي از دوستان و همكاران قديمي گوسن مي گويد او از هر فرهنگي كه در معرض آن قرار بگيرد به سرعت چيزهاي فراواني ياد می گيرد. اولين شغل گوسن كار كردن در ميشلن فرانسه و از پايين ترين سطح ممكن، يعني شغلي صنفي در يك كارگاه توليدي بود . نخستين چيزي كه گوسن در كارگاه مشاهده كرد، تنفر و بيزاري كارگران كارخانه از مديريت بود به ويژه مديراني كه از كارهاي روزانه و چالش هاي مربوط به شغل كارگران بي اطلاع و يا به آن بي توجه بودند . وي آنجا درس ارزشمندي آموخت كه بعدها به عنوان مدير ارشد مي توانست آن را به كار گيرد. كاركنان در هر سطحي در سازمان براي مشكلات راه حلي دارند.
گوسن مراتب ترقي را دركارخانة فرانسوي به سرعت طي كرد و هنگام ي كه ٢٦ سال داشت مديريت بيش از ٧٠٠ كارگر و كارمند را در كارخانه به عهده گرفت. در سال ١٩٨٥ زماني كه گوسن تنها ٣٠ سال داشت، به سمت مدير ارشد عملياتي بخش پردردسر و ناآرام امريكاي جنوبي شركت ميشلن برگزيده شد از او خواسته شده بود اين بخش را متحول كند . گوسن تورم عنان گسيخته اي را تجربه مي كرد. گوسن می گوید : بايد دستمزد كاركنان را هرماه يكي دوبار تغيير مي دادم. اين يك آزمايش بود، اما واقعاً مشتاق انجام آن بودم . من بايد به هرقيمتي شده آن را انجام مي دادم. گوسن معتقد بود شرايط اقتصادي تنها بخشي از مشكل است، بنابراين تيم هاي ميان فرهنگي را تشكيل داد تا راه حل هايي بيابند . اين اقدام و تلاشي مقدماتي و نوپا در كار گروهي ميان فرهنگي و بين كاري بود كه در آينده به عنوان سبك مديريت خاص گوسن شناخته شد . اين كار فرابخشي موانع موجود ميان فرانسوي ها و برزيلي ها را از بين برد و براي شركت موفقيت به ارمغان آورد و واحد امريكاي جنوبي  ميشلن را در عرض دو سال به سوددهي رساند.
سال ١٩٩٨ يعني سومين سال فعاليت گوسن در برزيل، سودآورترين دوران شركت بود و براي گوسن پيشرفت عمده اي در كار به شمار مي آمد. در نتيجه او را به سمت مدير ارشد واحد امريكاي ميشلن برگزيدند. گوسن بي سروصدا و با شفافيت كامل به امريكا آمد . وي به كاركنان نشان داد هيچ گونه برنامة از پيش تعيين شده اي ندارد و در مورد رفع نيازمندي هاي شركت به كمك و مشاركت آنان متكي است . گوسن چند دستور و رهنمود فوري در واحد امريكا صادر كرد . وي صرفاً سؤال مي كرد . اين سبك خاص مديريت او بود و نشان مي داد بدون هرگونه پيش فرضي آمده است و مي خوهد از طريق شنيده ها بامسائل آشنا شود.
راهبرد وي عبارت بود از :
. هيچ فرضي نكن ( پاسخ سؤالات را در داخل شركت پيدا كن)
¬. سريع كار كن
. اعتماد و احترام را با نتايج قوي به دست آور
او براي نخستين بار اين امكان و فرصت را به دست آورده بود كه توجه خود را به اصول مديريت نظري و ناب تري مثل رضايت مصرف كنندگان و ساختار درون سازماني معطوف كند. ادغام گودريچ و ميشلن، گوسن را وادار كرد به دنبال راه هاي تركيب فرهنگ ها و فلسفه هاي كاري كاملاً متفاوت برود.وي شيوه اي را به كار گرفت كه شبيه روش مورد استفادة وي در امريكاي جنوبي بود، تيم هايي از كاركنان داراي فرهنگ ها و زمينه هاي كاري مختلف را داخل سازمان تشكيل داد. به كساني كه با يكديگر رابطه برقرار نمي كردند، مگر با هدايت يك نيروي قوي بعضي تيم ها شامل فرانسوي ها و امريكايي ها بودند و بعضي ديگر دربرگيرندة مهندسين و مديران خريد. اين بزرگ ترين اقدام گوسن در حل مسائل به كمك تيم هاي ميان سازماني و ميان شغلي به شمار مي رفت. ايجاد تيم هاي ميان شغلي، اين امكان را براي فرانسوي ها وامريكايي ها فراهم آورد تا سبك ها و روش هاي مديريتي خود را ادغام كنند. او مي گويد: اين واقعيت كه من فرانسوي يا امريكايي نبودم كارساز  شد. در چنين شرايطي افراد هرگز تصميم گيري شما را با نزدي ك بيني و كوته نظري فرهنگي مرتبط نمي دانند. وقتي انسان بخواهد تغييرات گسترده اي را اعمال كند، آنگاه خارجي بودن امتياز و نعمت بزرگي خواهد بود.
گوسن در سال ١٩٩٦ به پاريس منتقل و به عنوان مدير شماره ٢ مشغول به كار شد . پس از مدتي دريافت كه رنو با مشكل روبه روست و پس از ده سال نخستين زيان خود بالغ بر يك ميليارد دلار را در 1996 تجربه كرده است . گوسن رنو را شركتي مي ديد كه به بازار داخلي به شدت متكي و از ناكامي هاي گذشته فلج شده است. گوسن به عنوان قائم مقام شركت رنو، مسئوليت تحقيق، خريد، توليد، مهندسي و برنامه هاي مربوط به خودرو را برعهده داشت . مسئوليت اصلي او در جبران زيان هاي سنگين شركت بسيارساده بود : كاهش هزينه ها. وي وضعيت شركت را بررسي و تجزيه و تحليل كرد و به اين نتيجه رسيد كه كاهش هزينه ها در تمامي مراحل براي رنو ضروري است تا اين شركت بتواند دوباره به قدرت مالي قابل قبولي دست يابد . نتيجةاين بررسي ارائة برنامة سه ساله اي براي كاهش هزينه هاي عملياتي به ميزان٣٠ميليارد فرانك فرانسه در مدت سه سال بود.  رقمي كه در آن زمان دست نايافتني به نظر مي رسيد.  طرح و روش گوسن در کاهش هزينه ها، شامل كاهش هزينه ها در همة بخش ها، از قسمت اداري تا قسمت مهندسي و توليد مي شد . برنامة وي به دقت مراقب بود از سطح نوآوري و ابتكار در شركت رنو كاسته نشود و در واقع، به  گونه اي طراحي شده بود كه براي مشاغل و رشد شركت فرصت هاي بيشتري را در بلند مدت به وجود  مي آورد.  سختگيري اوليه ، فرزند بهتري به بار مي آورد. گوسن مي گويد : مي دانستم كار سختي خواهد بود، اما بهترين راه پيوستن من به تيم رنو پذيرش همين  شرايط سخت بود. برنامه نتيجه بخش بود . تا ١٩٩٧ رنو دوباره به سوددهي رسيد و تا ١٩٩٨ رنو به اندازة كافي قدرتمند شده بود، به طوري كه وقتي گوسن پيشنهاد خريد سهام تعيين كننده در شركت ژاپني نيسان را، كه براي بقا تلاش مي كرد، به همكاران خود ارائه داد، هيچكدام به آن نخنديدند.

فصل سوم
ايجاد يك اتحاد جهاني
چرا نيسان و رنو با يكديگر متحد شدند؟
براي طرفين هيچ راه انتخاب ديگري وجود نداشت . رنو كه با برنامة جسورانة كاهش هزينه ها تقويت شده بود، به دليل فروش تنها ٨٥ درصد از توليد خود در اروپا، امكان رشد محدودي داشت. گوسن با محصولات نيسان آشنا بود و دقت و عملكرد توليدات نيسان را دوست داشت و مي دانست آن شركت توانايي طراحي و ساخت خودروهاي خوبي را دارد و حدس مي زد كه مشكلات شركت در مديريت آن نهفته است كه اين نقطة قوت اساسي در رنو به شمار مي رفت. هر دو شركت از نظر اندازه مشابه بودند و نقطة قوت يكي نقطة ضعف ديگري به شمار مي رفت . گوسن پيشنهاد تشكيل تيم هاي ميان سازماني را ارائه كر د . مديران نيسان از اين پيشنهاد استقبال كردند و به طور مشترك يازده تيم، شامل اعضايي از رشته هاي كاري مشابه از شركت هاي مختلف را تشكيل دادند . وظيفة تيم هاي ميان سازماني يافتن همياري هاي ممكن ميان شركت ها و بررسي اين موضوع بود كه در صورت تشكيل يك اتحاد، اين همياري ها چگونه ميتوانست به نتيجه برسد.
هر دو شركت فايل ها و اسرار مربوط به طراحي و توليد خود را، كه معمولاً محرمانه تلقي مي شد، بهيكديگر ارائه كردند . تيم هاي ميان سازماني كه توسط گوسن پيشنهاد شد، به مديران هر دو شركت كمك كرد تا به اين موضوع بپردازند كه آيا رنو و نيسان مي توانند به روش بسيار مقدماتي، اما واقعي و  ملموس، با يكديگر همكاري كنند يا خير؟ تي مهاي ميا نسازماني برنامه ريزي هاي عملي و ملموسي انجام  مي دادند.
بعضي از تيم ها به توليد و تداركات و سازماندهي مي پرداختند، در حالي كه تيم هاي ديگر تمركز و توجه خود را به منطقة مهم و كليدي مثل اروپا يا مكزيك معطوف مي كردند. تيم ها ضمن بررسي نقاط قوت هر دو شركت، به تشخيص نيازهاي يك شركت در راه تأمين آنها در شركت ديگر مي پرداختند. رنو در فكر نجات نيسان بود اما عملكرد تيم ها، بر اساس روحية همكاري و تعاون، از ابتدا اتحاد را مشخص و روشن مي كرد. رنو قدرت مديريت و برنامه ريزي خود را با مهارت نيسان در توليد و مهندسي تركيب مي كرد . گوسن مي گويد : هرگاه سازمان ضعيف عمل مي كرد، تقصير و گناه آن بر گردن ديگري بود . واحدهاي  سازماني و واحدهاي عمليات منطقه اي، هريك ديگري را سرزنش مي كرد. قسمت فروش برنامه ريزي توليد را سرزنش مي كرد، برنامه ريزي توليد قسمت مهندسي را سرزنش مي كرد، توليد، اروپا را سرزنش مي كرد و اروپا توكيو را. چرخه اي بي پايان از نوميدي همراه با مسئوليت گريزي كه نيسان را دچار ركودي طولاني كرده بو د . به همين دليل منتقدان در ١٩٩٩ مطمئن نبودند كه گوسن و همتايان خارجي  رنو بتوانند  نيسان را نجات دهند. در تشخيص مشكلات شركت، همه متفق القول بودند.
كاركردن بدون توجه و علاقه، صرفاً به خاطر رفع تكليف و ساختن خودروهاي ازمدافتاده، فقط به منظور حفظ افراد در مشاغل خود. بعضي از روزنامه نگاران آشكارا ترديد خود را از احياي نيسان توسط گوسن و گروه رنو، ظرف چند سال، ابراز مي كردند. گوسن مي گويد وي هرگز اهميت چالش هاي پيش روي خود  را در شغل جديدش مورد ترديد قرار نمي داد، اما وقت خود را صرف “چه خواهد شد ”ها نكرد زيرا مي دانست اگر نيسان نتواند به طور كامل احيا شود، اين سرزن شها مستقيماً متوجه او خواهد شد.


فصل چهارم
شفافيت كامل اعتماد ايجاد ميكند
هنگامي كه گوسن در اكتبر ١٩٩٩ طرح احياي نيسان را زودتر از انتظار به جهان اعلام كرد، با اين  ضربه اي بر تجارب پس از جنگ وارد آورد كه ژاپن هرگز آن را تجربه نكرده بود . اين بار گوسن چيزي بيش از هزينه ها را از ميان برداشت . طرح احياي نيسان كه با هدف نجات ميليون ها نفر در مدت زمان كوتاه و ايجاد فرص ت هاي رشد بلند مدت براي بازگرداندن سريع نيسان به اعتبار و حسن شهرت و سوددهي تنظيم شده بود، شكافي عميق در سنت كاري فرهنگيِ ژاپن ايجاد كرد . اين طرح جسورانه با  ناباوري بسيار روبه رو شد، زيرا مديران قديمي كارخانه ها به اين واقعيت پي بردند كه ثبات شغلي آنان  و هزاران كارمند و كارگري كه زير نظرشان كار مي كردند، پايان خواهد پذيرفت . اين موضوع هرگز  در ژاپن شنيده نشده بود، جايي كه شغل افراد مادا مالعمر است.
گوسن معتقد است سازمان ها هنگامي به اعتماد و اطمينان دست مي يابند كه انگيزه ها و شرايط روشن و شفاف باشند و هرگاه عملكرد مديريت به طور روشن در ارتباط با مصر ف كنندگان، كاركنان و سهامداران كاملاً شفاف باشد، به هيچ توجيهي نياز نيست . او ديوارهايي را كه نيسان طي بيش از شش  دهه در اطراف خود ساخته بود، فروريخت و براي مردم اعتماد، اطمينان و يكپارچگي حاصل از صداقت  را به عنوان تنها سپر و پشتيبان نيسان باقي گذاشت.

 مهم ترين نكات طرح احياي نيسان عبارت بودند از:
. كاهش هزينه هاي عملياتي به ميزان يك تريليون ين ژاپن
. كاهش تعداد تأمين كنندگان قطعات و مواد به نصف
. كاهش بدهي هاي خالص از 4/1 تريليون ين به كمتر از ٧٠٠ ميليارد ين تا سال مالي ٢٠٠٢ (كاهش ٦ ميليارد دلاري پس از تزريق سرمايه توسط رنو )
. ايجاد سرمايه گذاري و تداركات محصولات، شامل عرضة ٢٢ مدل جديد تا سال ٢٠٠٢
. كاهش تعداد كاركنان در سطح جهان به ميزان ٢١ هزار نفر
. كاهش تعداد كارخانه هاي مونتاژ خودرو در ژاپن از ٧ كارخانه به ٤ كارخانه
. كاهش تعداد جايگا ههاي توليد در ژاپن از ٢٤ جايگاه به ١٥ جايگاه
گوسن قصد داشت در سه زمينة عمده معادل يك تريليون ين از هزينه ها بكاهد:
خريد كلي
توليد
هزينه هاي اداري
گوسن مي گفت نيسان در كوتاه مدت از طريق اصل كاهش هزينه ها در طرح احياي نيسان ، جان سالم به در خواهد برد . اقدامي كه وي مي دانست بسياري در ژاپن به آن علاقه مند نبودند، اما چاره اي جز پذيرفتن آن نداشتند.او به اين موضوع نيز واقف بود كه رشد و ترقي بلندمدت نيسان (احياي واقعي آ ن ) به توانايي شركت در ايجاد شور و شوق و وفاداري در مشتريان بستگي دارد و مي گفت توسعة محصولات، اصلي ترين عامل احياي نيسان خواهد بود و شكي در آن نيست.


فصل پنجم
هنر اجرا كردنگوسن مجبور نبود كار خود را رها كند . اعضاي كميتة اجرايي نيز همين طور. نيسان نه تنها در سال مالي ( 2000 ) به سوددهي رسيد، بلكه سود حاصله در تاريخ شركت بي سابقه بود . در يك سال چه تفاوت فاحشي مي تواند رخ دهد.
زماني كه گوسن در ماه مه ٢٠٠١ به سمت تريبون رفت تا اعلام كند نيسان بهترين عملكرد مالي خود را در تاريخ شركت داشته است، نتوانست هيجان خود را پنهان كند . وقتي براي نخستين بار مي خواست طرح احياي نيسان را اعلام كند، با دلهره و نگراني به طرف تريبون گام برمي داشت، اما اين باراو اعداد و ارقام فراواني در دست داشت كه نشان مي داد نيسان واقعاً در مسيري جديد به پيش مي رود. شركت تنها يكسال پس از بدترين سالي كه در تاريخ خود پشت سر گذاشته بود، به ٢٩٠ ميليارد ين درآمد خالص دست يافت . به دليل فعاليت هاي ميان سازماني كه قبلاً انجام شده بود، كار احياي شركت زود شروع شد و اشتباهي هم در تقويم شركت رخ نداده بود.
گوسن گفت: من پشتيباني كامل و دخالت فعال كاركنان را درخواست كردم و امروز پاسخ خود را گرفتم. گوسن پرداختي مستمر و روزانه به مرحلة اجرا را نه يك وسواس و نه بخشي از شغلش مي داند، بلكه آن را يك ضرورت ميبيند و اين تفاوت اساسي ميان احيا و ناكامي است. وي ميگويد:
ابتدا بايد اين فرصت را براي كاركنان فراهم كرد تا با بحث و گفت وگو و شنيدن در تمامي سطوح سازماني، تغيير ايجاد كنند . سپس بايد تصميم گرفت و اجرا كرد . صرف وقت زياد براي شنيدن و برنامه ريزي بدون اجراي مؤثر، كاري ساده و بيهوده است.

فصل ششم
هيچ مشكلي نيست كه محصول خوب آن را حل نكند
نيسان چنان جسورانه از پس اهداف طرح احياي خود برآمد كه كلية تعهدات اداري را يكسال زودتر از برنامه، جامة عمل پوشاند و در نتيجه گوسن در ماه مه ٢٠٠٢ به دنيا اعلام كرد كه طرح احياي سه سالة نيسان در مدت دو سال به پايان رسيده است. نيسان نخستين خودروهاي پرفروش متعلق به دوران پس از طرح احيا را به بازار عرضه كر د . اين موضوع باعث شد نيسان وارد مرحلة ديگري از ايجاد تغييرات و تحولات اساسي شود. فروش در ژاپن نيز به طور فزاينده اي رشد يافت و به بيش از ربع قرن افول و زوال داخلي پايان داد.
گوسن گفت : سال پيش به شما گفتم نيسان عقب افتاده است . امسال به شما مي گويم نيسان قاطعانه  به سوي تثبيت خود به عنوان يك شركت خودروسازيِ جهاني، رقابتي، و سودده حركت مي كند. هيچ مشكلي در يك شركت خودروسازي نيست كه محصولات خوب از حل آن عاجز باشد . گوسن از نخستين ماه هاي شروع كار خود، همواره از محصولات كليدي كه حيات بادوام و طولاني نيسان در گرو آنهاست، سخن رانده است . شالودة صنعت خودروسازي به گونه اي است كه مشتريان و مصرف كنندگان، جذب خودروهاي موجود در بزرگ ترين و سود آورترين بازارهاي مثل ايالات متحده، اروپا و ژاپن ميشوند. محصولات جذاب كه نياز روزافزون مصرف كنندگان را برآورده مي كند، حتي بدترين مشكلات منابع انساني داخلي را با ايجاد مشاغل بيشتر، اعطاي پاداش بيشتر به كاركنان، خشنودي و رضايت داخلي و غرور سازماني افزون تر برطرف مي كند و مشكلات را كوچك تر و بي اهميت تر از آنچه هست نشان مي دهد. توليدات جديد عناوين خبري را به خود اختصاص مي دهد. هنگام ورود گوسن طرح كهنه و منسوخ بخش عمده اي از مشكلات نيسان را تشكيل مي داد. طرح هاي تازه و نو نكتة اساسي در احياي شركت به شمار مي رفت.
گوسن مي گفت: ظرفيت يك خودرو در جلب توجه خريداران به مارك تجارتي يك شركت، تفاوت بين  يك محصول خوب و يك كار موفقيت آميز بزرگ را نمايان ميكند. گوسن مردي است كه بازي تجارت و كسب وكار را به خوبي مي داند، هدف او برد در اين بازي است . او  يك كما ل گراست كه به جز اول بودن به چيزي ديگر نمي انديشد. وي معتقد است تعيين ديدگاه هاي  كوچك به منزلة استقبال از ضعف ساختاري است و اين موضوع دگرگوني و تغيير بنيادي نيسان را به هيچ  عنوان تأمين نخواهد كرد. حتي يك لحظه غفلت مي توانست حاصل سه سال كار پرزحمت را از بين ببرد. او همواره به كاركنان شركت توصيه ميكرد "هوشيار باشيد. "
ژاپني ها اين ويژگي گوسن را خيلي دوست دارند كه مرد خانواده است و ٦٠ ساعت كار در هفته و برنامة بين المللي زمان بندي شدة جلسات را مي تواند با پدر بودن خود به سادگي درهم بياميزد. آخر هفته كه در منزل است، از انجام كارهاي اداري خودداري مي كند، حتي نامه هاي الكترونيك خود را چك نمي كند. شلوار جين مي پوشد و وقت زيادي را با فرزندان خود مي گذراند تا آنها بتوانند گوسنِ پدر را ببينند، نه گوسنِ مدير را. گوسن مي گفت با طرح احياي نيسان توانستيم يك شركت نابسامان را به شركتي خوب تبديل كنيم و از ١٨٠(١ يعني فروش يك ميليون خودرو در سال، ٨ يعني ٨ درصد سود و صفر يعني رسانيدن بدهي ها به  نقطة صفر) يك شركت خوب را به يك شركت عالي تبديل خواهيم كرد . دستيابي به طرح نيسان ١٨٠ بر ٤  محور استوار است:
درآمد بييشتر هزينة كم تركيفيت و سرعت بيشتر و بالاتر و حداكثر اتحاد با رنو همچنين اين طرح به توانايي گوسن در ترغيب كاركنان به منظور دستيابي و تحقق امري غير ممكن، متكي است.

فصل هفتم
سادگي حاصل سخت كوشي است
اگر بخواهيد بدانيد گوسن چگونه نيسان را سودده كرد، تمام پاسخ ها را در فوت و فن روش مديريتي او نخواهيد يافت . گوسن ذهن افراد درون سازمان را تغيير داد . وي اين كار را با آگاهي و ابتكار عمل انجام داد. گوسن رهبري نيست كه موقعيت برترش را دستاويزي براي وادار كردن افراد به اطاعت از خود و رياست بر آنها قرار دهد، برعكس او با تكيه بر واقعيات و هوش و ذكاوتي كه در گفت وگو و محاوره دارد، به ميدان مي آيد و بسياري از مخالفان احتمالي اش را طرفدار خود ميكند. سبك گوسن تركيبي است از سادگي، روشني، انگيزه، اجرا، و انتظار. او در مورد آنچه كه افراد مي توانند انجام دهند، از آنها وعده و تعهد می گیرد.

روش گوسن به طور خلاصه عبارت است از :
. اهداف بزرگ اما قابل دستيابي را تعيين مي كند
. نقش و ميزان مسئوليت را براي همه روشن مي سازد
. با سرعت كار مي كند
. رشد و پيشرفت كار را مورد بررسي قرار مي دهد
. نتايج كار را بر اساس واقعيت ارزيابي مي كند
مسائلي كه نيسان در ايجاد تغييرات اساسي با آنها مواجه شده بسيار پيچيده بوده اند . مواردي مانند يك اتحاد سازماني چند فرهنگي، تيم هاي بين سازماني متشكل از اعضايي كه به زبا ن هاي مختلف صحبت مي كنند و برنامه هاي توليد، خريد و طراحي خودرو ساده نيستند.
افتخار گوسن اين است كه موارد پيچيده را براي اطرافيانش روشن و ساده مي كند و در هر جلسه اي معمولاً از ميان انبوهي اطلاعات به دنبال نكته يا نكاتي مي گردد كه احتمال درك آن توسط ديگران بيشتر باشد. اقتصاد نابسامان ژاپن و عدم توانايي در تغيير، موجب از دست رفتن انگيزه و اعتماد به نفس در نيسان شد. عواملي كه گوسن در موفقيت يك شركت ضروري مي داند.

فصل هشتم
چگونه مي شود در زمرة بهترين هاي جهان قرار گرفت
در سال ١٩9٩ گفته شد نيسان در عرض چند سال به يكي از قدرتمندترين و بهترين خودروسازان جهان تبديل خواهد شد . اين سخن در آن زمان با بي اعتنايي روبه رو شد . بقا ممكن است؛ در حد متوسط قرار گرفتن، شايد؛ دستيابي به سود بي سابقه و توليد خودروهايي كه بهترين جوايز را نصيب شركت كند، امكان ندارد. اما در سال ٢٠٠٢ اعلام شد نيسان به يكي از رهبران صنايع جهان تبديل شده است.

چهار عامل اساسي كه موجب اين اتفاق شد عبارت بودند از:
. درآمد بيشتر ) از طريق فروش يك ميليون دستگاه خودرو بيشتر)
. هزينة كم تر(كاهش هزينه ها به ميزان ١٥ درصد در طول سه سال)
. كيفيت و سرعت بيشتر (با توجه و تأكيد بر محصول و مديريت )
. حداكثر اتحاد با رنو )يافتن راه هاي ه مافزايي كه هر دو طرف را بهره مند كند)


فصل نهم
اهميت يك مرد
تدابير و راهكارهاي بسياري به كار گرفته شد تا نيسان تنها در عرض سه سال از بازنده به برنده تبديل شود. اما اين تغيير و تحولات اساسي بدون وجود رسالت و ديد فوق العاد و استثنايي در رأس شركت ميسر نمي شد. گوسن مردي است كه وقتي موضوع مردم و محل ها مطرح مي شود، به واقعيات و عقل و منطق توجه مي كند، نه به عقل و خرد سنتي و كليشه اي. اين موضوع به او امكان مي دهد نيسان آداب و رسوم كاري ژاپني را با نگاهي متفاوت از ديگران بنگرد. گوسن از فرانسه وارد مي شود تا امور را در دست گيرد.  نمي تواند به زبان ژاپني صحبت كند، اما مي خواهد شركت و تجارت جها ني را تغيير دهد . معمولاً هنگامي كه افراد  بسياري درگير كار باشند، اعتباربيش از حد دادن به يك فرد، به دليل كسب موفقيتي، با مقاومت طبيعي مردم  روبه رو مي شود . در اين موارد معمولاً برخلاف منطق است كه مثلاً با صداي بلند گفته شود:

او دنيا را تغيير داد
او شركت رانجات داد
شايد تنها گوسن بود كه در سال ١٩٩٩ و در آن لحظة حساس مي توانست نيسان را نجات دهد . گوسن نمونة كاملي است كه نشان داد چگونه يك فرد مي تواند منشأ تغييرات اساسي باشد . او اين كار را عملاً بدون ايجاد تغييراتي در نيروي انساني انجام داد. اين همان شركت بود اما آنچه تفاوت مي كرد او بود.
هرگاه نيسان دچار خطا و لغزش شود، او نخستين كسي است كه آن را مي پذيرد. سبك فرافرهنگي و غير كليشه اي گوسن انزواي او را در يك گوشه عملاً غير ممكن مي كند. با شروع چند ماه از شروع كار گوسن در شركت، كاملاً آشكار شد وي رهبري متفاوت است و كسي است كه بسياري از افراد در نيسان به رغم مشكلات موجود، سعي مي كنند تا حد معقولي با او باشند و از او جدا نشوند. به سختي مي توان از گوسن ايراد گرفت . حتي يافتن كسي ديگر، جز آنها كه در ژاپن او را به بيرون كردن ژاپني ها از شركت متهم مي كنند، دشوار است زيرا او با شفافيت كار مي كند و خود را پشت هيچ چيزپنهان  نمي كند.
وقتي از او پرسيدند : آيا كاري در يك شركت ديگر خودروسازي به شما پيشنهاد شده است ؟ گوسن در مقام مديري كه ظاهرًا فراتر از سمت فعلي خويش نظر دارد، بهترين پاسخ را به اين پرسش داد. وي در مصاحبه اي با مجلة اتوموتيو نيوز گفت : اين كم كم يك پرسش كلاسيك شده است كه مايلم يك پاسخ كلاسيك به آن بدهم . رسالت من كمك به نيسان براي طي مسير صحيح دستيابي به رشدي سودآور و پايدار است و هيچ چيز در اين راه توجه مرا منحرف نخواهد كرد.

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)