برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

بهره وری در مدیریت

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 
بهره وری در مدیریت
نوشته:جمعی از اساتید مدیریت
خلاصه کتاب- ناشر:مرکز اموزش مدیریت د ولتی- تهیه کنندگان :نسرین ضمیری – مهدي احمدي چوبدارتعیین جایزه ی کیفیت,تدبیری موثر در جهت ارتقای  بهره وری اعطای جایزه به افراد و موسساتی که در جهت اعتلای سطح کیفیت تولیدات خویش موفق بوده اند! علاوه بر تشویق انان به استمرار بهبود کیفیت,می تواند سبب افزایش توجه به کیفیت کالاو خدمات در کشور و در نتیجه بسط و گسترش فرهنگ بهره وری در جامعه بشود,
مقاله ی حاضر به بررسی الگوهای جایزه ی کیفیت در کشورهای پیشرفته ی جهان و اثار مثبت انها می پردازد!
اگاهی از نتایج این تجارب,در جهت گیریهای سیاستگذاران بخشهای عمومی و خصوصی تاثیر می گذارد.
یکی از قدمهایی که کشورهای بزرگ صنعتی برای کسب مقام برتر در جهان و ادامه ی بقا در دنیای بی ترحم رقابت برداشته اند و اثار مثبت ان را هم تجربه کرده اند .در نظر گرفتن الگوهای خاصی برای جلب توجه بیشتر به کیفیت از ابعاد مختلف بوده است.هدف اصلی در این فرایند اعتلای سطح زندگی مردم کشورهایشان با کسب درامد بیشتراز طریق حصول موقعیت رقابتی در جهان و داشتن سهم بیشتری از تجارت جهانی بوده است.
از زمره ی اولین کشورهایی که متوجه نقش و اهمیت کیفیت شد,ژاپن بود.که در این زمینه قدمهایی موثر برداشت.تبعات مثبت اقدام ژاپن سبب شد که سایر کشورها هم به این مهم بیندیشند.
با فاصله ی زمانی نسبتا طولانی به تقلید ژاپن جوایز خاصی را در نظر گرفتن برای افزایش بهبود کیفیت تولیدات خویش!کشورهای ژاپن,امریکا,اروپای غربی که به قول (کینچی اوهمی)صاحب نظر ژاپنی در رشته ی مدیریت,به قلمروی سه گانه مشهور شده است در زمینه کیفیت به زبان مشترکی دست یافته اند.به قول اوهمی شرکت های چند ملیتی برای ادامه حیات خویش,ناچارند که در این بازار سه گانه ششصدمییلونی حضور موثر داشته باشد وپاسخگوی نیازهای ان باشد.
مصرف کنندگان در سه بازار دارای شباهتهای روزافزونی از جنبه های مختلف هستند.

جایزه ی کیفیت ژاپن
انجمن ملی ژاپن به خاطر قدرانی از خدمات دکتر (ادوار دمینگ) تحت تاثیرنظریات و عقاید وی در سال 1951جایزه ی دمینگ را طرح ریزی کردند!  هدف اصلی,ایجاد  انگیزه برای نواوری در طراحی و به کارگیری روشهای اماری کنترل کیفیت در شرکت های تولیدی ژاپن بود.
این جایزه در سه سطح فرد,بخشی از یک موسسه و کل یک موسسه تولیدی ارایه می شود.
اول افرادی که در زمینه ی کنترل کیفت تلاش کرده اند.دوم موسساتی که در بکارگیری روشهای دمینگ موفقیت چشمگیر داشتند و سوم کارخانه هایی که در اعتلای سطح کیفیت تولیدات صنعتی خود اقدام قابل توجهی انجام داده اند.       
علاوه بر موسسات داخلی ژاپن,شرکت های خارجی نیز در صورت موفقیت در بالا بردن کیفیت خویش می توانند مشمول دریافت جایزه ی دمینگ شوند.روش اعطای جایزه به این ترتیب است که افراد و موسسات فرم استانداردی را که به همین منظور تهیه شده است را تکمیل می کنند وبرای مسولین کمیته ی جایزه ی دمینگ ارسال می کنند!فرم ها به وسیله ی مسولین مورد بررسی قرار می گیرد.وتیم بازرسان برای ارزیابی دقیقترموسساتی که به مرحله ی نهایی انتخاب,نزدیک شده اند اعزام می شوندونحوه ی کار را از نزدیک مورد بررسی قرار می دهند.برندگان نهایی جایزه متعهد می شوند که نتایج وتجارب خویش را در زمینه ی کنترل در اختیار سایرین قرار دهند.
1- سیاست هاوبرنامه های بلند مدت برای کیفیت.
2-سازمان و مدیریت               
3-ترویج اموزش های مربوط به کنترل کیفیت در سطح موسسه
4-نحوه ی جمع اوری و به کارگیری اطلاعات در سیستم کنترل کیفیت
5-چگونگی تجزیه و تحلیل مشکلات مربوط به کیفیت
6-روشهای یکنواخت سازی و سیستمی کردن فرایند مدیریت
7-تضمین کیفیت شامل کلیه ی مراحل
به نظر دمینگ نقش اساسی و تعیین کننده در مورد افزایش کیفیت بر عهده ی مدیران است.
دمینگ معتقد است که کافی نیست فقط به نتایج کار توجه کردو از میزان خرابیها و درصد کالاهای مرجوعه کاسته گردد.بلکه لازم است از اولین مرحله یعنی دریافت مواد اولیه اغاز شود.وتا نهایت امر که ارایه ی ستاده به محیط است.وحتی خدمات پس از فروش نیز تعمیم یابد.

جایزه ی کیفیت در امریکا
نزدیک به سه دهه از انقلاب کیفیت ژاپن گذشت تا امریکا به اهمیت اصول دمینگ پی بردند.در سال 1387قانون مربوط به اعطای جایزه ی کیفیت به تصویب کنگره ی امریکا رسید.
تقريباً هر مدير با تجربه اي به مسايل مربوط ، پرداخت حقوق و دستمزد و ارتباط آن با بهره وري و کارآيي چي برده و با آن مواجه شده است . تعريف کارآيي ، ميزان استفاده اثر بخش از نيروي کار و تجهيزات در پاره اي سازمانها از طريق تشويقي که در ضمن رفاه کارکنان را در بردارد استفاده مي شود از ميان اين مزايا مي توان موارد زير را به اختصار بیان کرد:طرحهای درمان و استفاده از امکانات بیمارستانی بیمه حقوق دوران بیماری مهدکودک کمک مسکن ،‌کمک تحصيلي کودک مدیریت و بهره وری :دنیای کنونی دنیای تحولات و دگرگونیهاست.بی تحرکی در دنیای امروز,نتیجه ای جز نابودی به همراه ندارد.زیرا که برکه مرگ اب است.امروزه بهره روی فراتر از یک معیارو شاخص اقتصادی است.وبه عنوان یک رویکرد جامعه طرح است. بهره روی یعنی درجه ی استفاده ی موثر از عوامل تولید!
سازمان را در یک مفهوم جامع میتوان چنین تعریف کرد:مجموعه ی گردامده از عوامل مادی و غیرمادی به منظور تحقق یک هدف مشخص هدف از پرداختن به موضوع بهره وری و یا ارتقای بهره وری در سازمان ها افزایش توان رقابت در صحنه های مختلف تجاری و کسب سود بیشتر است.
عوامل موثر در بهره وري  :
با توجه به روند بهره وري و چگونگي استفاده از عوامل توليد، عوامل موثر بر بهره وري به دو دسته برون زا و درون زا تقسيم مي شوند.
1- عوامل برون زا ، به مجموعه عوامل گفته مي شود که خارج از سازمان بر بهره وري اثر مي گذارند. تعدادي از اين عوامل عبارتند از :
1-1 عوامل فرهنگي يک عامل اصلي که از اهميت ويژه اي براي مطالعه بهره وري در سازمانها وجود دارد.
1-2 عوامل اقتصادي: از جمله عوامل عمده بر کاهش سطح بهره وري در سازمانهاي کشورهاي رو به رشد مي توان به وابستگي اقتصادي کشور ها در سطح کلان ، توزيع نابرابر در آمدها و تحريم هاي اقتصادي اشاره کرد. کشورهايي که به دليل ضعف اقتصادي، خود را به کشورهاي توسعه يافته حفظ کرده اند که نمونه بارز وابستگي اقتصادي در بخشهاي کشاورزي و صنعت است که با تحريم اقتصادي مشکلاتي در ابعاد سرمايه و تکنولوژي به همراه دارد. از طرفي اگر نيازهاي اوليه افراد در سازمانها تامين نشود، خود به خود دليلي براي افزايش سطح بهره وري توسط کارکنان وجود ندارد و ميتوان در سايه يک مشارکت عمومي و تلاش مستمر و پويا در حرکتها و فعاليتهاي بهره ور و در نهايت ايجاد يک فرهنگ بهره وري در کشور اين معضل را پشت سر گذاشت.
1-3 عوامل اجتماعي : از آنجا که روحيه تعاون گروهي و انضباط اجتماعي در جامعه بسيار ضعيف است و فرد خواسته هاي خود را بر خواسته هاي گروه ارجح مي دادند، غلبه روحيه فرد گرايي بر جمع گرايي باعث کاهش سطح بهره وري در سازمان مي شود و سازمانها بايد جهت همسو کردن اهداف سازمان گام بردارد.
2- عوامل درون زا :   
1-2 نيروي انساني : يکي از عوامل کليدي موثر بر بهره وري سازمانها نيروي انساني است. تامين نيروي انساني بايد بر اساس يک کار سنجي ، زمان سنجي و بررسي دقيق صورت گيرد زيرا نه تنها نيروي انساني مازاد بر نياز سازمان مخل حرکتهاي بهره روي است بلکه نيروي انساني کمتر از نياز نيز منجر به مستهلک شدن شديد نيروي انساني و کاهش بهره وري در بلند مدت مي شود نيروي انساني بايد از نظر کمي (تعداد نيروي انساني لازم ) و کيفي (تخصص افراد) تامين شود . سازمان ميتواند از طريق آموزش با کيفيتهاي بالا سطح فني و دانش کارکنان خود را بالا ببرد و در نتيجه سطح بهره وري نيز بالا مي رود. سازمان مي تواند به شکلها مختلف اهم از1- آموزش حين خدمت 2- آموزش در غير ساعات خدمت 3- آموزش در گروه هاي کوچک فعاليتي اين آموزش ها را اجرا کند.
2-2 تکنولوژي : شامل دو بعد سخت افزار ( نمايانگر بعد مادي ماشين آلات ، ابزار و امکانات) و نرم افزار (دانش و فن بکارگيري ابزار و امکانات است) که هر چقدر اين دو بعد تقويت شوند سطح بهره وري افزايش مي يابد.
3-2 مديريت: مديريت نقش بسيار مهمي در ارتقاي فرهنگ بهره وري و ايجاد روشهاي مطلوب و بهينه در جهت افزايش بهره وري به عهده دارد مديريت با تدوين يک برنامه مشخص در افق بلند مدت و کوتاه مدت ، اهداف مورد نظر سازمان را مشخص مي سازد و با ارائه يک سلسله روشها و سياستها ، حصول به اهداف را تسهيل مي نمايد و پس از آن عمليات را با اهداف و سياستها مقايسه مي نمايد و در صورت بروز انحراف اقدام اصلاحي نيز ارائه مي دهد.
4-2 روشهاي انجام دادن کار: مجموعه اقدامات ، تدابير و عمليات براي ايفاي وظايف دريک محل و يا يک سازمان روشهاي انجام دادن کار ناميده مي شود. مستند سازي انجام دادن کار در قالب نمودارهاي جريان کار، مراحل انجام دادن کار و محتوايي باعث مي شود که در صورت تغيير افراد در سازمانها، زمان مورد نياز آموزش افراد به حداقل کاهش مي يابد.
دکتر ناصر ميرسپاسي در مقاله « جستجوي راه» به چگونگي افزايش بهره وري در سازمانهاي دولتي مي پردازد. تعريف بهره وري: بهره وري عبارتست از : پارامتري که از تقسيم برون داد (محصول) به يکي از عوامل توليد به دست مي آيد .
اثر بخشي: شاخص بهره وري
کارايي
استراتژي سازمان و بهره وري :
در قلمرو مديريت استراتژي ، براي سازمانها برحسب اهداف و مقاصد مورد نظرشان ، چهارنوع استراتژي ميتوان قايل شد:
1- استراتژي گسترش: تاکيد توسط فعاليتها و ايجاد وظايف و فعاليتهاي جديد
2- استراتژي بهبود کيفي : تاکيد بر به سازي و بهبود عملکردها و افزايش کيفيت کار
3- استراتژي بهره وري : تاکيد بر افزايش بهره وري و نسبت کارمورد نظر به هزينه آن
4- استراتژي کوچک کردن : تاکيد بر کاهش وظايف و فعاليت هاي سازمان
کمبود مهارت انگيزه کار :
هر نظام اداري متشکل از 4 عنصر است : قوانين و مقررات ، سازمان و تشکيلات ، سيستم ها و روشها و منابع انساني که پايه حرکتهاي بهره وري در منابع انساني نهفته است و ميتوان گفت افزايش بهره وري در هر سازمان در گرو داشتن مديران ، کارشناسان و کارکناني ماهر و با انگيزه است . در نظام اداري کشور ما تنها به پاداش مادي ، بعنوان عامل انگيزه توجه مي شود  اما به اين نکته کمتر توجه مي شود که عامل انگيزه کار فقط محرکهاي اقتصادي نيستند . مشارکت دادن کارکنان حتي در طراحي وظايف خود ، ارشاد و هدايت افراد به جاي کنترل و مهار کردن آنها و انتخاب مناسب افراد با شغل مورد نظر و حتي تناسب شخصيتي افراد با فرهنگ سازي و ماهيت وظايف محوله ، از جمله اقدامات مديريتي عمده در ايجاد انگيزه کاري به شمار مي آيد که معمولاً کمتر به آن توجه مي شود.
در تحليل نهايي ادعاي نگارنده اين است که تا وقتي انسان به اهداف و وظايفي که عهده دار مي شود معتقد نباشد ، هرمقدار پرداخت مالي نمي تواند کارکنان را تا بيشترين امکان به تلاش و کار دلسوزانه و ادارد. و تا وقتي باورها همسو نشود ، پرداخت حقوق و مزاياي بيشتر مسکن هايي کم دوام خواهند بود.
آقاي دکتر ابوالقاسم حکيمي پور در مقاله نقدي بر بهره وري ، بهره وري را اينگونه تعريف مي کند : بهره وري نگرش واقع گرايانه به زندگي است ، يک فرهنگ است که در آن انسان ، با فکر و هوشمندي خود ، فعاليتش را با ارزشها و واقعيات منطبق مي سازد تا بهترين نتيجه را در جهت اهداف مادي و معنوي حاصل کند.
در جدول شماره يک به شرح مختصري از هست ها و نيست هاي بهره وري مي پردازيم (صفحه بعد)
بهروري
چه نيست؟    چه هست؟
صرفاً يک مسئله اقتصادي و مالي نيست   يک نگرش براي عقلايي کردن فعاليت هاست
الزماً کار بيشتر نيست    جلوگيري از کارهاي لغو و بيهوده است
کم مصرف کردن نيست    درست و بجا مصرف کردن است
زندگي براي کارکردن نيست    استفاده صحيح از عمر براي بهتر و متعالي تر است
جلوگيري از کارهاي مورد علاقه نيست    بهره برداري مناسب از مواهب طبيعي است
تجمل گرايي نيست    ايجاد محيطي دلپذير و شاداب در حد امکانات است
صرفا توليد بيشتر نيست    هماهنگ کردن کيفيت و کميت و هزينه در رقابت است
نفع طلبي فردي يا چشم پوشي از حاصل فعاليتها نيست    قرار گرفتن در جايگاه خود در جامعه است
استثمار و بهره کشي از زيردستان نيست    همکاري و مشارکت براي منافع مشترک است
«جدول شماره يک »
سطح بهر وري :
سطوح بهره وري شامل فرد ، خانواده ، سازمان ، کشور و بالاخره جهان است که در اينجا به بهره وري فردي و بهره وري در خانواده اشاره مي شود .
بهره وري فرد : استفاده بهينه از مجموعه استعدادها و توانائيهاي بالقوه انسان و نعمتهاي الهي در طول زندگي شخصي و اجتماعي است .
بهره وري در خانه: شامل دو بعد 1- خانه داري مقداري ورودي و مقدار خروجي در فرايند زندگي است، اگر فرهنگ بهره وري در خانه بهبود يابد، کيفيت زندگي بهتر مي شود و با پايين آمدن ضايعات و کاهش مصرف بي رويه بهره وري افزايش مي يابد.
2- مردم تا حد زيادي تحت تاثير روابط حاکم بر محيط خانه خود هستند – افرادي که در خانه داراي مشکلاتي باشند ناخودآگاه اين مشکلات به محل کار آنها انتقال و باعث کاهش بهره وري مي گردد و کسي که در خانه عملکرد مطلوب داشته باشد آمادگي بيشتري براي کارآيي و اثر بخشي خود در محل کار خواهد داشت.
مديريت بهره وري :
مهمترين وظايف مديران : برنامه ريزي ، کنترل ، نظارت ، هدايت و هماهنگي است اما از زاويه اي ديگر مديران دو وظيفه دارند: 1- رسيدگي به امور جاري 2- بهبود وضعيت موجود
مديريت بهره وري ارتباط مستقيم با وظيفه دوم مدير دارد.
همانطور که در شکل مي بينيد هرچه از سطح ارشد به سمت پايين حرکت مي کنيم از سهم وظيفه بهبود کاسته مي شو د و به سهم وظيفه رسيدگي به امور جاري اضافه مي شود.
مدير ارشد
بهبود    مدير مياني
مدير قسمت
امور جاري    سرپرست
کارگر
گفته مي شود که در ژاپن بخش اعظم وظيفه مديران – مديريت بهره وري است .
بهره وري و مديريت زمان : مديراني که به راستي وقت آزاد داشته باشند نادرند « روسو» در کتاب   « قرارداد اجتماعي » مي نويسد « اسنان آزاد آفريده شده ولي همه جا در زنجير است» اين زنجيرها تا حد زيادي توسط خود انسان بافته شده است و انسان به دليل واپسگراي ، تنبلي ، فروتني ، ترس و... تسليم آنها مي شود يا آنها را تحمل مي کند . جاي بسي تامل است که انسان در زنجير بودن را به آزادي ترجيح دهد. در واقع ، بيشتر انسانها ابزارهاي لازم را براي سازمان يافتگي و کسب آزادي ندارند و يا به دست نياورده اند.
بيشتر مديران 97 درصد وقت خود را تلف مي کنند . پژوهشي که در مورد مديران اجرايي صورت گرفته نشان مي دهد که بيشتر مديران :
1- چهل و نه درصد وقت خود را صرف کارهايي مي کنند که منشي آنها مي تواند آن را انجام دهند.
2- پنج درصد وقتشان را صرف کارهايي مي کنند که مي توانند به همکارانشان تفويض نمايند.
3- چهل و سه درصد وقت آنها صرف کارهايي مي شود که مي توانند به همکارانشان واگذار کنند.
4- تنها سه درصد از وقتشان صرف کارهايي مي شود که از نظر عملکرد در سطح بهينه است.

ده دستور براي افزايش بهره وري :
1- باور، اعتقاد و اطمينان داشته باشيد که در هر کجا هستيد ميتوانيد تغييراتي در محيط کارتان بوجود آوريد.
2- اصول و مباني بهره وري را بياموزيد
3- از تکنيکهاي ارتقاي بهره وري استفاده کنيد(سيستم پيشنهاد – کنترل کيفيت جامع و نظام توليد به هنگام و...)
4- حرکت بهره وري نياز به نيروي محرکه دارد ، نيروي محرکه اصلي معمولاً مديريت سازمان يا تشکيلات است.
5- زمينه مناسب جهت حرکت بهره وري را مهيا کندي (کارفرهنگي )
6- مشکلات بحراني و نقاط کليدي محيط کار را شناسايي کنيد
7- فعاليتهاي بهبود بهره وري را از يک واحد کوچک آغاز کنيد
8- تمام تلاش خود را براي تدوام بهره وري بکار بريد، بهبود بهره وري يک فرآيند آرام و پيوسته است و اين حرکت در دراز مدت جواب مي دهد و نبايد از آن انتظار نتايج سريع داشت .
9- از مکانيزمهاي انگيزشي استفاده کنيد . اصولاً حرکت بر پايه انگيزه تداوم و قوام مي گيرد.
10- حداکثر توجه را به نيروي انساني مبذول داريد پايه و اساس بهره وري به نيروي انساني اتکا دارد.

انطباق مديريت  کيفيت فراگير در موسسات دولتي
آيا« مديريت کيفيت فراگير » براي سازمانهاي بخش عمومي مفيد است؟ جميز سويس استدلال مي کند که الگوي مرسوم « مديريت کيفيت فراگير» پيشنهادي از سوي « ادواردز دمينگ» و ديگران به دلايل گوناگون در سازمانهاي دولتي به خوبي کارنمي کند . در ميان عواملي که سودمندي « مديريت کيفيت فراگير » را براي واحدهاي دولتي محدود مي کند ، ميتوان به تاکيد نظام مزبور بر توليدات به جاي خدمات ، بر گروه هاي مشخص مصرف کننده ، درون داده ها و فرآيندها به جاي نتايج ، بر فرهنگ سازماني که قالب فکري مشخص و از پيش تعيين شده اي درباره کيفيت دارد ، اشاره کرد. در هر حال اگر الگوي اصلاح شده « مديريت کيفيت فراگير» پياده شود ، از ديد سويس بيشتر به بهبود سازمانهاي دولتي کمک خواهد کرد. تعديل ويژگي هاي عمده مدل مرسوم ، يعني اصلاح « مديريت کيفيت فراگير » روي بازخور ارباب رجوع، نظارت بر عملکرد ، بهبود مستمر و اشتراک مساعي کارکنان  تاکيد مي نمايد « مديريت کيفيت فراگير» به نحو مرسوم براي اکثر سازمانهاي دولتي نامناسب است و در حقيقت يک سير قهقرايي (انحراف از نتايج ) تلقي مي شود اما نظام اصلاح شده « مديريت کيفيت فراگير » عملايت خصمانه نظام مرسوم را متوجه اهداف محصول و اندازه گيري ها نموده است. نظام اصلاح شده بر يکنواختي محصول و استمرار فرهنگ سازماني تاکيد نمي کند و مديران را از خطر ارضاء صرفاً يک مشتري بلافصل (ارباب رجوع) آگاه مي سازد . اما در عين حال نظام اصلاح شده « مديريت کيفيت فراگير» اصول مرسوم اعطاء قدرت به کارکنان ، بهبود مستمر و بررسي کمي و کيفيت محصول و واکنش هاي ارباب رجوع درباره کيفيت را حفظ مي کند.
اگر نظام اصلاح شده« مديريت کيفيت فراگير » بدون بازار گرمي و با توجه به شرايط منحصر به فرد سازمانهاي دولتي ارائه شود، مي تواند در مديريت عمومي معاصر سهم مفيدي داشته باشد .
نقش سنجش بهره وري در تعين فعاليتهاي بخش دولتي :
سنجش بهره وري به دولت اجازه مي دهد که مشکلات و مسائل گوناگون را مشخص نموده و با انجام اقدامات صحيح ميزان بهبود در بهره وري را تعيين نمايد.
اندازه گيري بهره وري :
اغلب بعنوان نسبت ستاده ها به داده ها در يک فعاليت خاص تعريف گرديده است معمولاً اندازه گيري در بخش دولتي به نحوي توصيف گرديده که هم در برگيرنده کارايي است و هم ثمر بخشي است. مقصود از کارايي توليد يک محصول خاص با استفاده از حداقل منابع مي باشد، در حالي که ثمر بخشي نشان دهنده ميزان محصول نهايي و خدمت واقعي است که دولت به مردم ارائه مي دهد مشکل اندازه گيري اکثر خدمات دولت اين است که مقدار کار انجام شده نمي تواند به نحو روشن و مطلوبي منعکس کننده ، خدمت « واقعي » که عرضه مي شود باشد . اندازه گيري کارآيي همچنين مستلزم آن است که کيفيت محصول نيز مورد توجه قرار گيرد.
اندازه گيري کارايي ممکن است به صورتهاي زير انجام گيرد:
1- نسبت تعداد واحدهاي کار انجام شده (ستاده ها ) به واحد داده ها (روش کلاسيک اندازه گيري بهره وري)
2- نسبت استفاده به دسترسي
3- نسبتهايي که کيفيت ستاده را مورد توجه قرار مي دهند
4- شاخص هاي بهره وري
توليد:
دکتر احمد براتي در مقاله اي به نام « بهره وري شاخص پيشرفت سازماني و رشد و توسعه يافتگي » توليد را اينگونه شرح مي دهد :
در عصر حاضر در نظريه هاي اقتصادي توليد به عنوان فرايند ايجاد کالاهاي اقتصادي شامل مولد اقتصادي و خدمات تلقي مي شود همچنين توليد به معني رشد دادن و يا ساختن چيزي به شمار     مي آيد تحت همين مفهوم فرآيند بهره وري بيشتر محدود به فعاليتهايي است که ماده اي را شکل مي دهند يا خدمتي را ارائه مي کند.
اقتصاد دانان کلاسيک از قبيل « آدام اسميت» و « جان استوارت ميل» ساخت و توليد را از عناصر خلق کننده ثروت نام برده اند.
عوامل توليد:
1- طبيعت (زمين و ساير منابع طبيعي )
2- کار :تمام تلاشهاي انسان (فيزيکي و ذهني) که براي توليد کالاهاي اقتصادي بکار برده مي شود. 3- سرمايه : ابزار – ماشين آلات ساختمان
4- کارآفريني در مديريت فعاليتها و ابتکارات جهت سازمان دهي عوامل ديگر توليد به شکل يک واحد عملياتي و مسئوليتهاي لازم براي عمليات و جهت دادن کليه عوامل در رسيدن به اهداف سازمان
نقش تئوري اقتصاد:
يکي از مهمترين وظايف مديريت ، ترکيب موثر عوامل توليد به منظور توليد کالاهاي اقتصاي با کمترين هزينه ممکن مي باشد بنابراين با توجه به مفهوم سود آوري اقتصادي ، دقت و هوشياري مديرصنعتي و بازرگاني بايد بر عامل هزينه استوار باشد. مدير بايد با ترکيب بهترين عوامل توليد زمينه کاربرد کمترين هزينه و کسب بيشترين بهره و منفعت را فراهم سازد.
چگونگي تعيين بهره وري :
کل بهره وري منابع در يک فرآيند توليد با موارد زير مشخص مي شود:
1- کيفيت منابع مورد استفاده
2- کميت منابع مورد استفاده
3- نوع تکنولوژي مورد استفاده
4- مساعد بودن محيط کار
بهره وري محصولات هميشه در يک دوره زماني معين مورد ارزيابي قرار ميگيرد شرايط محيطي کار از قبيل سياسي ، اقتصادي ، اجتماعي ، سيستم پاداش ، زمينه ايجاد تشويق ، ابتکارات و … از جمله عوامل تاثير بر روي بهره وري خواهد بود هماهنگي بهتر تلاشهاي کاري موجب افزايش بهره وري توليد در اکثر سازمانها مي گردد. اين هماهنگي از طريق کاربرد روشهاي مديريت، پيشبرد تکنيکها و روشهاي استفاده از منابع و عوامل توليد و حذف زمانهاي بيکاري ميسر مي شود.
استفاده هاي اندازه گيري بهره وري :
افزايش سطح بهره وري يکي از اجزاي ضروري و اساسي توسعه و پيشرفت اقتصاد و جامعه بشمار مي ايد .لذا جامعه اي که با رکود اقتصادي مواجه است از سطح بهره وري پايين تري برخوردار خواهد بود که در طي دوره بهبود و توسعه اقتصادي ، کل بهره وري افزايش خواهد يافت. پايين رفتن سطح کل بهره وري ، افزايش هزينه هاي بالاي توليد- محصولات و خدمات را به همراه خواهد داشت.
به طور کلي از ديدگاه اقتصادي بايد دانست که سطح پايين بهره وري کاهش درآمدها و مسايلي نظير تورم ، بيکاري منافع کم ونزول سطح زندگي در جامعه را به همراه مي آورد و بالعکس با افزايش   بهره وري در جامعه ميتوان پايه هاي اقتصاد کشور را محکم و استوار کرد که اين امر منجر به بهبود سطح زندگي و کيفيت بهتر زندگي و افزايش رفاه خواهد بود. اشتغال ، اموزش ، بهداشت ، مسکن ، حمل ونقل  و ساير تسهيلات زندگي با افزايش بهره وري بهبود خواهند يافت. همچنين بکارگيري ،   نوآوري ها  و ابتکارات به رشد صنعتي و اقتصادي عوامل توليد و بالارفتن کيفيت محصولات و خدمات منجر خواهد شد.
مهندسي صنايع بهره وري
مهندسي صنايع عبارتست از تجزيه و تحليل کامل استفاده و هزينه انسان ، مواد و تجهيزات در يک سازمان ، اين تجزيه و تحليل توط مهندسي صنايع انجام مي پذيرد و هدفش افزايش بهره وري و اثر بخشي سازمان مي باشد .
در حال حاضر رشته مهندسي صنايع در اکثر کشورهاي جهان مورد استفاده قرار گرفته است . در اين مورد مي توان از کشورهاي انگلستان ، فرانسه ، آلمان ، شوروي سابق ، ژاپن ، استراليا و کشورهاي ديگر به عنوان نخستين کشورهايي که فعاليتهاي صنعتي خود را افزايش داده و از رشته مهندسي صنايع نيز در نيمه اول قرن بيستم استفاده نموده اند نام برد.

مهندسي روشها:
مهندسي روشها يا تجزيه وتحليل عمليات ، يک روش سيستماتيک براي کاهش هزينه ها و يا افزايش سود و منافع سازمانهاست و شامل تجزيه و تحليل جزئيات عمليات و ساير عوامل جانبي توليد مي باشد . مهندسي صنايع دايماً با مهندسي روشها در ارتباط است و اين به دليل فضاي رقابتي است که شرايطي را ايجاب مي کند تا مطالعه بهبود روشهاي فرايند ساخت براي ارائه محصول بهتر و ارزانتر به مشتري ، هميشه ادامه داشته باشد.

استاندارد کردن هزينه و کنترل
1- تجزيه و تحليل ارزشيابي شغل
تجزيه و تحليل شغل روشي است براي ارزيابي دقيق هر شغل و سپس ثبت جزئيات کار به گونه اي که شغل مورد نظر بر اين اساس مورد ارزشيابي قرار گيرد.
2- طرح هاي پرداخت دستمزد
از جمله اهداف مديريت علمي « تيلور» در چهارچوب کاربرد روشها و زمانهاي استاندارد کار، تعيين نرخهاي حقوق و دستمزد از جمله دستمزدهاي تشويقي بوده است. پس مي توان ايجاد طرحهاي پرداختي مناسب و يا گروهي جهت افزايش توليد را از وظايف مهندسان صنايع بشمار آورد.

روند مهندسي صنايع
با توجه به مفاد درسي که مهندسان صنايع در طي دوره تحصيلات دانشگاهي خود فرا ميگيرند ، آنها قادر به حل مسايلي از قبيل موارد ذکر شده در زير مي باشند:
1- طراحي و انتخاب تجهيزات و ابزارآلات توليد و مشخص نمودن طرق عملياتي آنها
2- طراحي تسهيلات کارخانه ، شامل ترتيب ماشين آلات ، تجهيزات لازم  براي حمل و نقل مواد و تعيين نواحي انبار
3- کاهش و تقليل هزينه ها از طريق تجزيه و تحليل کامل عناصر توليد و جانبي آن در عمليات ساخت و نيتجتاً ارائه پيشنهاد ها درباره روشهاي بهبود يافته
4- ايجاد استانداردهاي پيشرفت و عملکرد کار
5- تجزيه و تحليل و ارزشيابي مهارتهاي شغل ، و ارائه ميزان دستمزد براي سطح مهارت و انجام دادن کار
6- بررسي و ارائه روشها و دستور العملهاي کنترل توليد و کنترل کيفيت
قدر مسلم آن است که کاربرد تکنيکهاي مهندسي صنايع ابزار موثر و معيارهاي استانداردي خواهد بود در خدمت انجام وظايف مديريت سازمان در جهت تحقق اهداف بلند مدت ، ميان مدت و کوتاه مدت هدايت مي نمايد.
اهداف مديريت و سازمان بجز افزايش بازدهي ، اثر بخشي و رضايت مندي که همگي موجب افزايش بهره وري سازمان است ، چيز ديگري نخواهد بود.
با اتکاي بر قواني و مفاهيم اقتصاد ، اصول علمي مديريت و شيوه ها ، قوانين و تکنيکهاي مهندسي صنايع ، ميتوان افزايش بهره وري سازمان را به ارمغان آورد وزمينه رشد ، توسعه و پيشرفت افراد و سازمانها ونهايتاً رشد بهره وري اقتصادي ، اجتماعي و صنعتي جامعه را سرعت بخشيد و شکوفايي مادي و معنوي را براي افراد جامعه مومن وبا تقواي ميهن اسلامي ميسر ساخت.

این مطلب تا چه اندازه برای شما مفید بود؟

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 میانگین امتیاز 0.00 (0 رای)