مدیریت بهره وری

بهره‌وری در واحدهای صنعتی

فرآيند بهره وري در واحدهاي صنعتي
راهکارهاي عملي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري

Productivity, Learning and Industrial Development

آنچه در سازمانها مزيت رقابتي ايـــجاد مي کند، بهره وري به معناي بکارگيري و ترکيب موثر منابع موجود در سازمان است.
بهبود اثربخش بهره وري همانند ساير مولفه ها و فرآيندهاي نرم افزاري سازماني از الزامات کار سازماني است که در ذات و خميرمايــه بهره وري بهبود نهفتـــه است و مشروعيت بهره وري در بهبود و اصلاح آن است. استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري موجب مــــي گردد که بهره وري به صورت يک فرآيند دائمي ارتقا يابد و مسير بهره وري مشخص و بسترسازيهاي لازم صورت گيرد. حرکت بهره وري لازمه رشد و پيشرفت سازمان بوده و به نهادي شدن امر بهبود در نظامهاي مختلف سازماني منجر خواهد شد. در اين مقاله به برخي راهکارهاي عملي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اشاره خواهد شد که بيشتر مبتني بر تجارب نگارنده در يکي از سازمانهاي بزرگ صنعتي است.
فرآيند چرخه مديريت بهبود بهره وري

چرخه مديريت بهبود بهره وري فرآيندي است که طي آن بين مجموعه عوامل توليد بهترين ترکيب حاصل و متناسب با شرايط درون و برون سازماني در بهره وري تغييراتي حاصل مي گردد. چرخه مديريــــت بهبود بهره وري را مي توان به مراحل زيرخلاصه کرد:

1 – مرحله اندازه گيري بهره وري:
براي شناخت وضعيت موجود بايستي ابتدا نوع شاخصهاي مناسب اندازه گيري در هر زمينه و در سطوح سازماني، بخشي و ملي مشخص و تعريف شوند و براي کميت هريک از شاخصــها و جنبه هاي کيفي آنها در حد لازم هدفهاي مربوط تعريف و مورد توافق قرار گيرند.
2 – مرحله ارزيابي و تحليل بهره وري:

در اين مرحله با تحليل و ارزيابي شاخصهاي اندازه گيري بهره وري و تعيين نقاط قوت و ضعف آن، شرايط براي بهبود وضعيت موجود براساس چرخه بهره وري فراهم مي شود(1). در تحليل و ارزيابي فرهنگ بهره وري بسياري از ريشه هاي عقب ماندگي بهره وري سازمانها مشخص و مي توان از دل تحليلها به راهکارهاي عملي نيز دست يافت.
3 – برنامه ريزي بهبود بهره وري:

الف – سازوکار طراحي مطلوب: در اين مرحله، براي بهبود بهره وري لازم است به صورت دائمي وضعيتهاي مطلوبي طراحي کرد. بهبود بـــــهره‌ وري بدون نگريستن به وضعيتهاي آرماني امکان پذير نيست. ضروري است که پيوسته به شکل فرآيندي روي وضعيت مطلوب کار کرد.
ب – مرحله فرهنگ سازي: چرخه بهبود بهـــره‌وري در سازمان يک حرکت جمعي و سازماني است که همه افراد سازمان در رده هاي مختلف بايستي درگير آن شوند. بنابراين، فرهنگ سازي و تبديل آن به صورت يک فرهنگ سازماني کمک زيادي به استقرار و نهادي شدن آن مي کند. باآموزش و اطــــــلاع رساني مي توان امکان پذيرش بهبود مستمر توسط کارکنان سازمان را فراهم ساخت.

ايجاد فرهنگ کار محوري لازمه بهبود است. در فرهنگ کارمحوري تاکيد اصلي برروي موفقيتها و دستاوردهاي موجود در کار است. اين امر دليل وجود و بقاي سازمان است و هيچ چيز نمي تواند در اين هدف بزرگ مداخله کند(2).

ج – مرحله عاطفي کردن بهبود بهره وري: براي بهره وري در سازمان ابتدا بايد آن را شناخت. کارکنان سازمان بايستي علاقـه مند به بهبود بهره وري باشند و آن را دوست داشته باشند. به عبارت ديگر، بهره وري بايستي باعواطف و احساسات کارکنان عجين گردد و به نتايج آن ايمان آورند.
استقـــرار دائمي چرخه بهبود بهره وري بدون عاطفي کردن آن در سازمان موقتي و مقطعي خواهد بود. اساساً ارتباط عاطفي با بهره وري به اين دليل است که به حسن نيت منتهي مي شود و اين موضوع باعث خواهد شد که کارکنان بهترين تلاش خود را به کار ببندند و از جان مايه بگذارند(3).

د – مرحله ساختارسازي: در اين مرحله بايستي کانال هاي حرکت فردي و جمعي در سازمان تعريف شوند و اينکه کارکنان چگونه ميزان بهره وري را بالا ببرند، نياز به بسترسازي دارد. بنابراين، در اين مرحله بايستي مسير فعاليتهاي افراد سازمان مشخص و تعريف شده باشد.
ه‌- مرحله عمل: بهره وري، عمل به فرهنگهاي ايجادشده مطلوب سازماني است. در مرحله عمل، کارکنان سازمان در همه سطوح و متناسب با ماموريت خود بايستي دست به کار شوند و در جهت بهبود بهره وري دست به فعاليتهاي فکري و جسمي بزنند.

و – مرحله بازنگري: آنچه به چرخه مديريت بهبود بهره وري مشروعيت مي دهد بازنگري است. با بازنگري، مجموعه فعاليتهاي انجام شده در سازمان در فرآينــــد چرخه بهبود بهره وري مي توان بهبود مستمر بهره وري را تضمين کرد.

سازوکارهاي عملي

در استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري راهکارهاي مختلفي وجود دارد که به بعضي از آنها که در عمل تجربــــه شده در زير اشاره مي شود:

1 – نهادي کردن بهره وري در انديشه:
زيربناي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اين است که کارکنان يک سازمان توليد فکر کنند. کمبود سازمانها در مقوله بهره وري ، پول، تجهيزات، مواد و امکانات مادي نيست بلکه کمبود اصلي توليد فکر است. سازمانهاي موفق و بهره ور علاوه بر نظم بوروکراتيک، تدابير خاصي براي استفاده از کليه ظرفيتهاي فکري و عملي کارکنان خود اتخاذ کرده اند. علي رغم اينکه اصولاً فعاليت دانشگران و کارکنان علمي و فکري فرمول پذير نيست سازمانهاي پيشرو در بهره وري به تدريج به مکانيسم و شيوه هاي رهبري و زمينه هاي مناسب فرهنگي براي هم‌افزايي تلاشها و انديشه هاي کارکنان علمي دست يافته اند و موفق شده اند از افکار و ابتکارات و دانش آفريني سازمانها و توسعه فکري اين کارکنان بهره بيشتري ببرند. مديريت موثر نيروي کار دانشگر و دانشمند نيازمند تدابيري است که حاصل آن توسعه کيفي و کمي ظرفيت دانش اندوزي، استفاده کارساز از دانش و توسعه دانش در سطح ملي و سازماني است(4).
در صورت مديريت برفکر و دانش کارکنان سازمان، بهره وري در انديشه حاصل خواهد شد. مديريت بردانش و انديشه عبارت از مديريت دانش سازمان که مي تواند گستره اي از ويژگيهاي عملکرد سازماني را بهبود بخشد. فکر و دانش عاملي بنيادي است که کاربرد موفق آن، سازمانها را ياري مي کند تا خدمات و کالاهايي بديع ارائه دهند. اين منبع عظيم دانش، بسياري از گونه هاي مختلف فرايندهاي سازماني بهترين عملکردها، جلب اعتماد مشتري، نظامهاي اطلاعات مديريت، فرهنگ و هنجارها را دربر مي گيرد(5). به طور کلي بهره وري در انديشه با مکانيســــم‌ هاي زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري کمک مي کند:
! نظام پيشنهادات فکرآفرين؛! نظامQ.C کارآفرين؛ ! نظامT.Q.M بهره ور.

2 – نهادي کردن صرفه جويي در کل سازمان:
يکي از روشهاي استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري اين است که صرفه جويي در همه سازمان به عنوان يک اصل مورد توجه قرار گيرد. دستيابي به بهره وري مستمر از طريق صرفه جويي، باشعار حاصل نمي شود بلکه در اين راستا بايستي ساختارهاي مناسبي طراحي کرد. معمولاً صرفه جويي از طريق دو مکانيسم ساختـــارسازي و تشويق در سازمان نهادي مي شود.
روشهاي تجربه شده براي نهادي کردن صرفه جويي در يکي از سازمانهاي بزرگ صنعتي را مي توان به صورت زير خلاصه کرد:

ساختاري کردن صرفه جويي در مصرف انرژي از طريق دخيل کردن ميزان مصرف در پاداش توليد؛
برقراري رابطه بين خوب مصرف کردن و پاداش؛
برقراري رابطه بين کيفيت استفاده از مواد و پاداش؛
پرداخت مستقيم مبلغي از صرفه جويي هاي انجام شده انرژي به کارکنان؛
تشويق کتبي کارکناني که ستاره صرفه جويي هستند.
براي استقرار چرخه بهبود مستمر بـــــهره‌وري از طريق صرفه جويي لازم است زمينه براي ساختارسازي فراهم شود.

3 – طراحي نظامهاي بهره ور:
براي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري در کنار کارهاي فرهنگي و فرهنگ سازي بايد ساختارهاي مناسب و علمي طراحي و اجرا کرد. بعضاً مشاهده مي شود که در سازمانها افراد زيادي هستند که داوطلب توليد بهره وري هستند ولي ساختار مناسبي وجود ندارد که از فکر، توان، استعداد و دلسوزي آنها به شکل معقول و منطقي استفاده شود. براين اساس، سازمانها بايستي به فکر طراحي ساز و کارهاي بهره ور باشند. به طور کلي دونوع از ساختارهاي بهره ور که در عمل در يکي از سازمانهاي صنعتي تجربه شده را مي توان به شرح زير بيان کرد:

1- طراحي نظام نگهداري و تعميرات فراگير(T.P.M)
نظامTPM يکي از ساختارهايي است که در سازمانهاي توليدي و صنعتي بهره وري را در عمل ارتقا مي دهد. هدف از به کارگيري فرايند TPM عبارت از توانمندساختن همه کارکنان جهت به حداکثررساندن کارآيي عمليات نگهداري و تعميرات بهره ور جامع است. استفاده از اين نـظام، کانوني را فراهم مي آورد تا مشارکت کنندگان يا اعضاء بتوانند توانمنديها، قابليتها، دانش و تجربه خويش را ابــرازکنند. از طريق نت بهره ور جامع، همه مي کوشند تا سازمانشان بهترين سازمان در زمينه خود باشد. اين به نوبه خود موجب رشد توليد، ارتقاي کيفيت براي مشتري و هزينه کمتر براي توليدکننده مي گردد(6). به طور کلي TPM به طرق زير به استقرار چرخـــه بهبـود بهره وري کمک مي کند:
-به حداکثررساندن ميزان اثربخشي تجهيزات؛
– ايجاد يک سيستم کارآيي نگهداري و تعميرات؛
– ايجاد فرصت و شرايط مناسب براي همکاري کليه بخشهاي بهره برداري(7).

2- پياده سازي نظام مديريت کيفيت فراگير(TQM)
نظامTQM يک ساختار بهره ور است و اين به خاطر اين است که در مديريت کيفيت فراگير به‌جاي اينکه مسئوليت افزايش کيفيـــت و بهره وري فقط به دوش يک واحد خاصي در سازمان باشد برعهده مديران ارشد سازمان قرار مي گيرد. مديريت کيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يک ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرآيندها و جزئيات کار را در بردارد. به طور کلي پياده سازي نظامTQM در ابعاد زير به‌استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري کمک مي کند:
-خوشحال کردن مشتري؛
– منطقي ساختن قيمتها؛
– مشارکت همگاني؛
– سازگاري با محصولات؛
– استقرار استراتژي بهبود دائمي(8).

4 – استقرار نظام تحقيقات بهره وري:
بهبود بهره وري بدون تحقيقات اصلاً معني ندارد. براي استقرار چرخه بهبود بهره وري لازم است ذهنيت و مولفه هاي درگير بهره وري دائماً مورد تحقيق علمي قرار گرفته و راهکارهاي علمي به کار گرفته شود. بااستقرار نظام تحقيقات بهره وري اهداف زير تحقق مي يابد:
– محصولات جديدي براي واحدهاي توليدي طراحي مي شود؛
– کيفيت توليدات ارتقا مي يابد؛
– هزينه هاي توليد با نوآوري به شدت کاهش مي يابد؛
– مصرف انرژي بهينه مي شود؛
– ضايعات توليدي کاهش مي يابد(9).

هر مرحله از چرخه بهبود بهره وري نيازمند تحقيق است؛ در مرحله اندازه گيري بهره وري نياز به تدوين شاخص و ابزار اندازه گيري است که در اين راستا با درنظرگرفتن شرايط، محيط، نياز مشتريان و تحولات دائماً بايستي شاخصهاي جديد طراحي گردند که اين امر از طريق تحقيق حاصل مي شود.
تحليل وضعيت بهره وري از تحقيق تفکيک ناپذير است. هرنوع تحليل و بررسي نيازمند کارهاي تحقيقي جامعي است که بتوان برمبناي نتايج تصميم گيري عقلايي انجام داد.
براي تدوين برنامه بهبود بهره وري نياز است که مولفه هاي تاثيرگذار و مولفه هاي کليدي شناسايي و از آنها استفاده گردد که اين امر باز با تحقيق و پژوهش حاصل مي گردد.
پس از اجراي برنامه هاي بهبود از طريق کارهاي تحقيقي مي توان از تجارب و نتايج به دست آمده در روند بهبود آينده استفاده کرد. بنابراين، بهبود بهره وري بدون تحقيق کار سخت و مشکلي خواهد بود.

5 – توسعه منابع انساني:
توسعه منابع انساني در هر کار سازماني کارساز خواهد بود. زماني که کارکنان سازمان از بالندگي لازم برخوردار باشند، بهره وري بهبود مي يابد. در فرآيند توسعه منابع انساني، کارکنان سازمان به مجموعه اي از کيفيتها مجهز مي شوند که اين کيفيتها موجب جامع نگري و تعادل مي گردد. يکي از شاخصهاي انسان توسعه يافته سازماني، بهره ور عمل کردن آنهاست و اين بدين معنا است که توسعه يافتگي در تخصصي عمل کردن نيست بلکه در اين است که فرد از تخصص خود به شکل بهره ور در سازمان استفاده کند.
بهره ور عمل کردن امر اکتسابي است يعني کارکنان يک سازمان بايستي ياد بگيرند که چگونه عمل کنند که بهره ور باشد. به طور کلي، توسعه منابع انساني از طرق زير به استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري کمک مي کند:
کارکنان با فلســـفه و ماموريت سازمان آشنا مي شوند؛
کارکنان با کمي کردن کار آشنا خواهند شد؛
شيوه حل مسئله را ياد مي گيرند؛
کاربرد تکنيک هاي بهره ور را مي آموزند؛
از فناوري اطلاعات در بهبود بهره وري کمک مي گيرند.

6 – استقرار نظام مديريت عملکرد:
مديريت عملکرد با نگرش جامع به عملکرد بهره وري سازمان همواره تصوير روشني از بهره وري سازمان به دست مي دهد. زماني که بر فرآيند و عملکرد سازمان مديريت شود بهره وري و بهينه سازي آن تضمين مي گردد. به طور کلي استقرار مديريت عملکرد در ابعاد زير به بهبود چرخه مديريت بهره وري کمک خواهد کرد:
– در منابع انسانــي اصلاحات و بهبود ايجاد مي کنند؛
– اهداف فردي و اهداف بهره وري سازماني را يکي مي کنند؛
– زمينه اصلاحات ساختار در بهره وري را فراهم مي سازند؛
– فرآيند مسئله يابي مناسب در بهره وري در سازمان حاکم مي شود؛
– از طريق تفاوت قائل شدن به افراد بهره ور و غيربهره ور انگيزه توليد مي کند؛
– در بهره وري سازماني ايجاد سينرژي مي کند؛
– باورهاي جديد نسبت به بهره وري سازماني مطرح مي سازد.

نتيجه گيري
استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري نيازمند عزم جدي بوده و در اين راستا بايستي سازوکارهاي عملياتي طراحي کرد و آنها را به کار گرفت.
قبل از طراحي سازوکارها، آسيب شناسي وضعيت بهره وري سازمانها، موجب مي شود که سازوکارهاي عملياتي متناسب با شرايط سازمانها طراحي گردد و براي بهبود بهره وري در سازمانها مي توان از راهکارهاي عملي تجربه شده نظير نهادي کردن بهره وري در انديشه، نهادي کردن صرفه جويي، طراحي ساختارهاي بهره ور، توسعه منابع انساني، طراحي نظام تحقيقات بهره وري و استقرار مديريت عملکرد کمک گرفت.

منابع و ماخذ

1 – هشتميـــن همايش ملي بهره وري، افزايش بهره وري گامهاي کوتاه اما استوار، مجله تدبير، شماره 112، تيرماه 80، ص 85.
2 – بابک، علوي، ارزشهاي فرهنگي و جهت گيري‌هاي کارکنان، مجله تدبير، شماره 118، آذرماه 80، ص 61.
3 – هال پي گريگرسون و جي استيوارت بلاک، حضور رهبران در عرصه هاي جهاني، ترجمه صابر مقدمي. مجله تدبير، شماره 116، سال 80، ص 28.
4 – عليرضا، فريدونيان و ليلا يوسفي، راهبري و مديريت نيروهاي دانشگر، مجله تدبير، شماره 119، دي ماه 80، ص 22.
5 – مهرداد، آذري، مديريت دانش، عملکردها و چالشها، مجله تدبير، شماره 114، مهر 80، ص 47.
6 – ديويد، هاچينز، نت بهره ور جامع، جزوه منتشر نشده، شرکت فولاد مبارکه، آموزش و توسعه منابع انساني، ص 3.
7 – ايرج، سلطاني، بنيادهاي مشارکت در نظام مديريت و تصميم گيري، مجله تدبير، شماره 107، آبان 79، ص 31.
8 – ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت کيفيت فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 80، ص 51.
9 – الهيار، داغبندان، منوچهر، صوفي، ارزيابي عملکرد واحدهاي تحقيق و توسعه در چارچوب اهداف استقرار آنها در بخش صنعت، مجموعـــه مقالات سومين همايش بين المللي مراکز تحقيق و توسعه صنايع و معادن، 1380، ص 281.

*منبع: http://sana1189.parsiblog.com/Archive55178.htm

Productivity, Learning and Industrial Development

by John Page

The East Asian countries have been growing more than twice as fast as the rest of the world for twenty-five years. While East Asia has grown continuously, the Middle East and North Africa region has faced a real crisis of growth. For the last ten years, average per capita incomes have declined in the major Middle East economies, which gives an urgency to the question of how to renew economic growth.

Economists tend to think that there are two sources of growth: 1) the accumulation of both physical and human capital assets; and 2) the efficiency with which those assets are used. We have attempted to estimate how much of the difference between the spectacular East Asian growth and the rather dull Middle East growth is due simply to more physical and human capital in East Asia, and how much can be attributed to the efficiency with which these assets are used. The findings are astonishing.

In 1960, the eight major Mashreq and Maghreb economies had a higher per capita income than the East Asian “superstars.” By 1991, Middle East incomes had risen from about US$1,600 to US$3,300 (in dollars corrected for purchasing power differences among countries). In the eight East Asian “superstars,” incomes had risen to about US$8,000. If during that time the investment rate in MENA were to have increased from its 25 percent average to the East Asian average of 35 percent, these countries’ economies would have gained about US$500 of per capita income. If the average level of education per person in MENA had been at the level of East Asia, income would have increased by an additional US$1,300. But there is still an income gap of nearly US$3,000. The gap cannot be explained by differences in human or physical capital. It is due to productivity differences — the efficiency with which production factors are employed. In fact, while productivity growth in East Asia has been positive, it has been negative in the Middle East and North Africa over the last 25 years.

These estimates of the total factor of production (TFP) give a simple way to look at international competitiveness: Differences in TFP settled differences in production unit-costs between economies, and the higher the productivity growth rate, the faster the decline of economy-wide unit-costs of production. In the world productivity table, East Asia is the leader — ahead of the OECD. Latin America’s track record over the last 30 years has not been as remarkable, but at least TFP growth has been positive. In MENA, in contrast, unit-costs of production have been rising over the last 30 years.

To illustrate the difficulty of trying to catch up economically with negative productivity growth, imagine seeing a friend on an escalator going up while you are on the down escalator. The only way to catch up would be to turn around and run as fast as possible up the down elevator to the top — an exhausting task. In economic terms, this is the equivalent of growing only through increased investment. It is therefore no wonder that many are concerned by the lagging productivity change.

How can the kinds of innovations and learning be encouraged to move the region from negative to positive TFP growth? It would be disingenuous to say that economists agree on the sources of productivity change, but there is at least one view that is generally shared. There is tremendous potential for poorer countries to have more rapid productivity change because they do not need to invent; they can simply import and adapt technologies from the rest of the world. Historically, the poorer a country, the faster its productivity growth rate. In the 19th century, France, Germany and the United States borrowed technology from the productivity leader, the United Kingdom. For the “rich man’s club” — OECD — there has been a process of productivity convergence over the last thirty years. In the contemporary developing world, however, many believe that there is something unsettling; it is not true. Productivity change is all over the map.

Some East Asian economies have recorded rates of productivity change equal to the OECD. Most developing economies lag behind the advanced economies, and there are a number of these countries — Algeria, Iran and Iraq — that have had negative productivity change. Developing countries are clearly not catching up technologically, despite their potential to borrow and adapt technology. This suggests that there is nothing automatic about this process, and it raises the question of the government’s role.

Government’s role in promoting productivity growth depends on how economies and firms learn. Michael Porter is famous for saying that it is no longer countries, but firms that compete in the world economy. In other words, it is the productivity change at the level of the firm that is important. But countries can facilitate the process of learning.

The East Asian countries have, in one way or another, tried to approach learning, productivity change and technology issues through an active role by the state in encouraging industrial growth and development. And the great success of these economies has led many to argue that public policies to improve productivity in industry — industrial policies — are needed. Do the MENA countries need an industrial policy?

When I think of industrial policy, a phrase uttered by Ross Perot during the US presidential debates of 1992 comes to mind: “It makes a difference whether a country makes potato chips or computer chips.” That is a one line definition of industrial policy: the belief that transforming the structure of industry to more and more technologically intensive sectors hastens learning and productivity change.

Of the five East Asian superstars, some have followed industrial policies; others have not. Japan and Korea were clearly pushing computer chips over potato chips. Singapore had an approach to export promotion and foreign investment that would, again, suggest an industrial policy. Hong Kong, on the other hand, is a favorite example of a complete laissez faire economy, letting the chips fall where they may. This makes it hard to generalize about whether industrial policies made a difference for East Asia, much less if they will make a difference for countries in the MENA region.

But there are at least two areas in which some form of industrial policy is important for MENA. First, the region’s governments should use the world economy through activist strategies for technological acquisition, export promotion and direct foreign investment. Clearly, if most productivity growth comes mainly from using and adopting foreign ideas, economies must be open to them and attract them aggressively. There is also the potential for economies to learn through exporting. Exporting embodies knowledge about marketing, technology and information from purchasers, which makes economies more competitive. While it is my view that this was one of the keys to East Asia’s success, this view is not universally accepted. Still, if one looks at the simple correlation between exposure to the world economy and productivity change, it is significant and positive. East Asia and Latin America lead the world in terms of integration into the global market. South Asia, the Middle East and Sub Saharan Africa lag behind. Productivity change is fastest in the former regions and slowest in the latter.

The same is true for foreign direct investment. The regions of the world that have been most successful at attracting FDI have been most successful at attracting new technologies and at productivity change. The regions that have failed to attract FDI have tended to lag behind.

Thus, the first element of a competitiveness strategy — or an industrial policy — for any country in the Southern Mediterranean region should be a strategy to expand exports and foreign investment directed to the external economy. Why investments for imports? The few studies on FDI’s impact on productivity change in the region suggests that when foreign investors come to serve the local market they do not bring state-of-the-art technology. They bring technology that is just good enough for the local competition.

A second element is needed for those countries entering into free trade agreements with the European Union — a strategy for industrial competitiveness. Existing industries confront the reality that within 12 years, prices in every Mediterranean country that is part of this agreement will have reached European levels, implying a very substantial reduction in the current level of protection of domestic industry. The experience of the rapidly opening Latin American economies has shown that this process always involves adjustment by existing firms, but that intelligent public policies to support the transition can ease adjustment. Firms adapted, as was demonstrated in the example of Mexico entering North America Free Trade Agreement (NAFTA). But they did not do it alone.

In Mexico, the Commerce and Industry Ministry and the Finance Ministry developed a strategy of building public-private partnerships for restructuring industry. It was quite a different strategy from the example of Tunisia today. It was a strategy that relied on the public provision of information. Mexican firms lacked familiarity with the state-of-the-art in their sector: They do not know what markets they could penetrate in North America or what technologies were needed to be competitive. In short, they did not know how to restructure. Moreover, their banks did not know if proposals for restructuring were a learnable idea. Mexico therefore built a public-private partnership among firms, banks and the government in key sectors. These partners searched the world for information to support strategic planning in their sectors and made that information available to every firm. It was not a directive policy, but an information policy which addressed the problem that no one Mexican firm was large enough to carry out the search alone.

There are also two areas of industrial policy that I believe offer small promise in the region. I am not keen on picking computer chips over potato chips — selective industrial promotion of the Japanese type. I would suggest that most Mediterranean governments do not have the institutional capacity to administer the kind of specific industrial policies that were popular in Japan during its rapid growth period. Even in the United States these policies have failed. Its one attempt was the “world car,” a “C+” effort using public subsidies to bring the aerospace industry and the big three automakers together to make a technologically advanced automobile. It failed for two reasons: 1) there was no market test; and 2) there were no sanctions for non-performance. The big three automakers received a generous subsidy, and the world car remains to be built. The moral of the story is that selecting an industrial policy requires a strong referee to enforce the rules and to make the private sector perform. Even today in Japan, the Ministry of Industry and Trade is reluctant to use the strategy of picking-winners that was popular in the 1960s. The history of unproductive subsidies to industry in many developing countries suggests that governments in the region should be equally cautious.

Second, national technology policies in every country in the region need serious reform. These policies tend to be focused on university research with no linkage to the private sector. This is not a strategy for industrial learning; it is sponsorship of academic work that is largely irrelevant to the technological needs of industry. The countries in the region need to give up or rethink technology policy to put it at the service of the industrial sector, as Asia has done.

In summary, there are four messages. First, the region is turning around economically, but it will not be able to sustain high rates of growth without rapid productivity growth. Second, there is an important role for government in promoting productivity growth by following the example of the East Asian countries: using the world economy, and promoting exports and FDI. Third, there is a role for intelligent industrial restructuring in the face of the Euro-Med agreement. Finally, governments in the region should be careful to avoid specific industrial and technology policies.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *