مدیریت مشارکتی

مدیریت مشارکتی

مشارکت رامي توان در تئوري دموکراسي،سوسياليستي وکلاسيک و انسانگرايان مديريت يافت
هدایت مهدیزاده کارشناس ارشد مدیریت دولتی

مقدمه:

  اکنون مدیریت منابع انسانی شیوه های نوین مدیریت با محوریت انسان را اجرا می کند و به جای ساختارهای سنتی و خشک ، ساختارهایی را توسعه می دهند که مشوق و توسعه دهنده نگرشهای نوآوری، وظیفه ای و مشارکتی می باشند. در واقع سازمانها با بکارگیری منابع مختلفی از قبیل منابع مالی و مادی و اطلاعاتی و انسانی در جهت تحقق اهداف و مقاصد خود حرکت می کنند. از این میان نیروی انسانی مهمترین منبعی است که همواره چرخ سازمانها به دست آن می چرخد و پیشرفت و تداوم سازمانها به میزان توانمندی آنان بستگی دارد. علی الخصوص  در محیط کسب و کار امروزی که رقابت روز افزونی بین شرکتها و موسسات وجود دارد و کیفیت کالا و خدمات ارائه شده و جلب و حفظ مشتریان از اهمیتی خاص برخوردار است همکاری و مشارکت کارکنان از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است. امروزه فعالیت های فردی و مجزا نمی توانند کارساز باشند و افراد یک سازمان در قبال خود و کل افراد و اهداف سازمان مسئول اند در واقع توانمندی سازی برآن است که با ایجاد علاقه و انگیزش و آموزش قابلیت ها و شایستگی های کارکنان را بپروراند و تحقق اهداف سازمان را بر عهده افراد توانمند بگذارد.

سازمانها باید برای بقا و بالندگی خود در این فضای رقابتی جهان امروزی که همراه با تحولات ودگرگونی های شگفت انگیزی همراه است باید خودشان را آماده کنند و این آمادگی معطوف به سرمایه های اصلی و ارزشمند سازمان یعنی نیروی انسانی سازمان می باشد.

تعريف مشارکت : 

 مشارکت عبارتست از؛ ايفاي نقش از طريق اظهار نظر ، ارائه پيشنهاد ، تصميم گيري و قبول مسئوليت در زمينه فعاليتهاي سازمان ، انتخاب ، نوع کار ، بهبود و توسعه کار و توزيع دستاوردهاي حاصله

لامرز معتقد است که مشارکت مجموع شكلهاي اعمال قدرت توسط زيردستان است که از نظر آنان و سرپرستان شان مشروع جلوه مي کند .

کلارک و ديگران مشارکت را شامل هر فرآيندي مي دانند که از طرق آن کارکنان سهمي در رسيدن به تصميمهاي مديريتي دارند.

ساشکين  نيز پيشنهاد مي کند که براي  مشارکت ؛ هدف گذاري ، تصميم گيري ، حل مساله و بهبود سازماني در نظر گرفته شود .

لاک و ديگران  مي گويند که مشارکت تصميم گيري مشترک است . خواه بين يک مدير و يک کارمند  ، يا بين يک مدير و گروهي از کارکنان باشد ، و بالاخره پيترسون و ميسي ، مشارکت را سيستمي از مديريت مي دانند که در آن افراد بر تصميمهاي سازماني اثر مي گذارند .بطور خلاصه نکات کليدي در ديدگاههاي فلسفي مشارکت در جدول آمده است .

       جدول: نکات کليدي در ديدگاههاي فلسفي مشارکت

منبع : (فقهي فرهمند ، 1381 ، ص376 )

ردیف نظريه دموکراتيک نگرش انساني ابزار مديريتي ديدگاه ايدئولوژيكي
۱ دموکراسي کاري رشد انساني کيفيت امر اخلاقي
۲ برابري قدرت نيازهاي روحي و رواني رضايت اولويت سياسي
۳ مسئوليت جمعي کار با معني عملكرد ارزش مذهبي
۴ جمع گرايي بهداشت رواني تعهد تقاضاي اجتماعي
۵ حقوق بشر رشد انساني بهره وري لحن جهاني

تعريف مشارکت از ديدگاه ديويس :

مشارکت درگير شدن ذهني و عاطفي کارکنان در موقعيت هاي گروهي است که آنان را بر مي انگيزد تا به هدفهاي گروه ياري دهند و براي  رسيدن به آنها احساس مسئوليت کنند . در اين تعريف سه انديشه مهم جاي دارد : درگير شدن ، ياري دادن و احساس مسئوليت کردن .

الف- درگير شدن ذهني و عاطفي : پيش و بيش از هر چيز مشارکت به معني درگير شدن ذهني و عاطفي است، و نه تنها فعاليت و تلاش عضلاني . منظور از اين درگير شدن يک حالت روانشناختي است و نه يک وضعيت جسماني . شخصي که مشارکت مي کند به جاي آنکه به حالت « کار- درگير » درآيد، به وضعيت « خود- درگير » دست پيدا مي کند .

ب- برانگيختن براي  ياري دادن : دومين پندار در مشارکت آن است که مشارکت کارکنان را به ياري دادن بر مي انگيزد ، کارکنان اختيار پيدا مي کنند تا سرچشمه هاي ابتکار و آفرينندگي خود را ، همچنان که در نظريه پيش بيني مي شود ،به سوي هدفهاي سازمان بازگشايد . در چنين وضعي مشارکت از « موافقت » تفاوت پيدا مي کند . مشارکت پديده اي بيش از جلب موافقت در باره چيزي است که از پيش درباره آن تصميم گيري شده است  . بزرگترين ارزش آن دست يابي به خلاقيت و قدرت آفرينندگي همه کارکنان است .

ج- پذيرش مسئوليت : مشارکت ، سرانجام کارکنان را بر مي انگيزد تا در فعاليتهاي گروه خود به پذيرفتن مسئوليت سوق داده شوند . اين يک فرا گرد اجتماعي است که از راه آن افراد در سازمان به حالت «خود- درگيري » مي رسند و مي خواهند که سازمان در کارش کامياب شود . هنگامي که آنان درباره سازمان خود سخن مي گويند ، از واژه « ما »  و نه « آنان » استفاده مي کنند . هنگامي که يک دشواري در کار مي بينند ، مي گويند اين دشواري « ما » است و نه «آنان »  . (طوسي ، 1382 ، ص35-33 ) .

مديريت مشارکتي :

 فرآيند درگيري کارکنان در تصميمهاي استراتژيك و تاکتيکي سازمان ، که به صورت رسمي ، غير رسمي ، مستقيم ، غير مستقيم ، با درجه ، سطح و حدود مشخصي اتفاق مي افتد . (والايي شريف ، 1384 ،ص 7 ).

مديريت مشارکت جو :

مقصود مديريت مشارکت جو اطمينان يافتن از اين امر است که کارکنان صالح به گرفتن تصميمهاي موثري بپردازند . سپردن اختيار وسيله اي براي  دستيابي به مديريت مشارکت جو است ، ساز و کاري است که از راه آن مسئوليت به گروهها يا افراد مسئول داده مي شود . درگير کردن کارکنان ساز و کاري است که از راه آن اطمينان حاصل مي شود که اطلاعات و درون داد متناسب به نظام تصميم گيري داده شده است . از اين رو ، سپردن اختيار و درگير کردن را مي توان سنگ بناي فلسفه مشارکت به شمار آورد . ( پلونکت ، 1378 ،ص 3 ) .

مديريت مشارکت جو ، به صورت يک فلسفه ، بر ضرورت مشارکت کارگران و مديران در فراگرد تصميم گيري در سازمان تاکيد دارد . (پلونکت ، 1378 ،ص 22 ) .

چرا مديريت مشارکت جو :

هر سازماني  به دليل هاي خاص خود به مديريت مشارکت جو روي مي آورد . با اين همه ، دو دليل از همه بيشتر ارائه مي شود .

شريک شدن در کاميابي ها و نه  انباشتن ناکاميها :

براي  بسياري از سازمانها روشهاي سنتي مديريت کارآيي ندارند . بسياري از شرکتها مي بينند که به دليل ناديده گرفتن معيارهاي کيفي ، بالا رفتن ستيزه جويي نيروي کار ناخشنود ، يا کارآمدي رو به فزوني يک رقيب  سهم آنان در بازار رو به کاهش مي گذارد . براي  يافتن راه چاره ، بسياري از شرکتها به شيوه مديريت ژاپني روآورده اند .

بالا بردن درجه کارآمدي کسب و کار بدون بالا بردن کارآمدي منابع انساني ناشدني است . مديريت مشارکت جو فرصتي فرآهم مي آورد تا همه کارکنان خود را در مسئوليت ، خطر پذيري و کاميابي سهيم بدانند.

  پديدار شدن کارکنان دانشگر :

در دهه هاي 1950 و1960 ، ارزش کارکنان بر پايه قابليت اعتماد ، توانمندي بدني ، تجربه و وفاداري آنان سنجيده مي شود . امروزه ، معيارهاي ديگري براي  اين سنجش وجود دارد ؛ نو آفريني ، پذيرش مسئوليت و توجه به مشتري . مديريت مشارکت جو راهي است براي  بهره گرفتن از اين منبع در سازمان .

پيتر دراکر عبارت « کارکنان دانشگر» را در سالهاي پاياني دهه 1970 به کار برد . او به تغييري که در فن شناسي شرکتها پديد آمده بود اشاره کرد و آنرا عاملي دانست که تبديل نيروي کار دستي را به نيروي کار مجهز به دانش فني و مهارتهاي تفکر تحليلي موجب شده بود.  (پلونکت ، 1378 ، ص4  ).

  مباني فکري مشارکت :

مباني فکري مديريت مشارکتي را مي توان در تئوري دموکراسي ، تئوري سوسياليستي و در تئوري کلاسيک و انسان گرايان مديريت يافت .

يکي از ارکان اصلي تئوري دموکراسي ، مشارکت مساوي کليه افراد در تمامي امور تصميم گيري ها است . فرض اصلي در اين تئوري آن است که هنگامي که دانش تک تک افراد با هم ترکيب شود و از آن به طور جمعي و يک جا استفاده شود ، انسان مي تواند با خرد مندي و هوشياري بيشتري تصميم بگيرد . در مکتب سوسياليسم ، موضوع مشارکت در يک چارچوب وسيعتري و به عنوان يک مکانيسم و حربه اي در مبارزه با طبقه کارگر عليه کارفرما مطرح مي باشد .

با مقايسه تئوريهاي سوسياليسم و انسان گرايان مي توان گفت که مشارکت از ديدگاه انسان گرايان همان توزيع قدرت در سازمان است و در واقع به دنبال پشتيباني از مشارکت در امور و رشد و تحول آنها در چارچوب سازمان است در حاليكه در مکتب سوسياليسم هدف از مشارکت کارمندان در تصميم گيري مي تواند منجر به تعهد سازماني بيشتري مي گردد.

در مکتب نئوکلاسيک نيز مشارکت يکي از عناصر اصلي سازمان و مديريت به شمار مي آيد اين مکتب براي  فعل و انفعالات گروهي اهميت قائل است و تاکيد آن بر مديريت مشارکتي غير قابل انکار است . (صادقي فرد و ديگران ، 1382 ،ص 5 ).

  انواع مشارکت :

  در يک تقسيم بندي انواع مشارکت به صورت زير تقسيم شده است :

مشارکت ابزاري : در اين نوع مشارکت انسان ها به صورت يک ابزار ملاحظه مي شوند . اين نگرش بدون توجه  به مباني انساني و فرهنگي افراد صرفاً به انسان با ديدي اقتصادي و مادي توجه مي کند .

مشارکت تحميل شده : اين نوع مشارکت که توسط نخبگان جامعه و در سطوح سازماني توسط مديران ارشد هدايت مي شود به صورت برنامه ريزي شده و هدايت شده افراد را در اداره امور سهيم مي کند . روشي که در کشورهاي سوسياليستي سابق مانند شوروي سابق اعمال مي شد که از آن به عنوان مشارکت تبعي ياد مي کنند .

مشارکت توسعه اي : اين نوع مشارکت فرآيندي است « اجتماعي ، يکپارچه ، جامع ، پويا ، همبسته ، مکمل ، چند بعدي و چند فرهنگي » ، به عبارت ديگر مشارکت توسعه اي خواهان مشارکت همه افراد در ساماندهي جامعه است . در مشارکت توسعه اي به نيازهاي عاليه انساني توجه مي شود . (نيکوکار ،1383 ،ص 68 ) .

  اجزاي کليدي براي مشارکت کارکنان :

آموزش مستمر : اين آموزشها با هدف افزايش بلوغ رواني و مهارتي افراد صورت مي پذيرد . چرا که سازمانها مي توانند مشارکت کارکنان را از طريق فراهم آوردن آموزش و توسعه برنامه هايي براي  بهبود مهارتها و دانش کارکنان تسهيل کنند .

قدرت : از موارد ضروري ديگر براي  اجراي صحيح مشارکت کارکنان ، اعطاي قدرت به کارکنان به معناي مجهز کردن افراد با اختيارات براي  تصميم گيري است ؛ چنان اختياراتي که بتوانند تصميمات مرتبط با کار مشتمل بر مسائلي از قبيل روشهاي کار ، تعيين وظيفه ، نتايج عملکرد ، خدمات مشتري و انتخاب کارمند را در برگيرد .

اطلاعات : دسترسي به اطلاعات مناسب براي گرفتن تصميمات موثر حياتي است . بنابراين مي توان از طريق تهيه جريان اطلاعاتي لازم و آزادانه ، مشارکت کارکنان را ترويج نمود .

پاداش : چهارمين جز کليدي براي  مشارکت کارکنان پاداش است . پاداشها مي توانند اثر زيادي بر درگير کردن کارمندان در سازمان داشته باشند . فرصت هاي احترام انگيز ناشي از مشارکت مي تواند براي کارکنان پاداشهاي دروني به بار آورد ؛ مثل احساس شايستگي و فضيلت داشتن . همچنين پاداشهاي بيروني مانند پرداخت و ترفيعات زماني که مستقيماً با پيامدهاي عملياتي حاصل از مشارکت در تصميم گيري مرتبط باشند ، مشارکت را تقويت مي کند .

البته بايد توجه داشت که براي  بکارگيري مطالب مذکور در سازمانهاي ايراني نياز به بستر و زمينه اي مناسب است و به نظر مي رسد در اين زمينه ، بستر سازي فرهنگي در اولويت قرار مي گيرد . چون فرهنگ جامعه ما داراي سه ويژگي قهرمان سالاري ، فرمان سالاري و سنت سالاري است و از درون قهرمان سالاري هميشه استبداد سالاري پيدا مي شود . تصوير اقتصادي چنين فرهنگي ، تصوير فرهنگي سوسياليسم اروپايي نيست . سوسياليسم اروپايي به جاي فرمان سالاري ، سنت سالاري و قهرمان سالاري داراي انسان سالاري ، علم سالاري و فن سالاري است. به همين جهت در کشور سوئد ، قهرمانان عجيب و غريب ديده نمي شود و لذا براي ما خيلي تعجب آور است که پادشاه سوئد در کنار مردم دوچرخه سواري مي کند . زيرا ما عادت نداريم که پادشاه را به غير از يک قهرمان بينيم . با توجه به اينکه فرهنگ سازماني مجزاي از فرهنگ جامعه نمي تواند باشد ، رابطه سالاري ، رويه سالاري و مدير سالاري در سازمانها به جاي ضابطه سالاري ، توسعه و بهبود سالاري و شايسته سالاري حاکم باشد ، در نتيجه بستر مناسبي براي  پياده سازي مشارکت فرآهم نخواهد شد . در جدول مقايسه کلي فرهنگ ايران و اروپا را مي توان ملاحظه کرد .

جدول : مقايسه کلي فرهنگ جامعه و سازمان ايران و اروپا
* فرهنگ ايران فرهنگ اروپا
ردیف جامعه سازمان جامعه سازمان
1 قهرمان سالاري مدير سالاري انسان سالاري شايسته سالاري
2  فرمان سالاري رابطه سالاري علم سالاري منطق و ضابطه سالاري
3 سنت سالاري رويه سالاري فن سالاري بهبود و توسعه سالاري
4 ايده آليست رئاليست و واقع بين

به هر حال مشارکت کارکنان امري ضروري در فعاليتهاي سازمان است و مديريت مشارکتي مي تواند از ابعاد شش گانه اي براي  تحقق اهداف آن ياري بگيرد .

ارزشهاي بنيادي مشارکت و نتايج آن :

مفهوم فرآيند مشارکت را مي توان  به صورت « فرآيند نيرومند سازي » نيز عنوان نمود . در اين مفهوم مشارکت بر سه ارزش بنيادي تاکيد مي نمايد :

سهيم کردن مردم در قدرت و اختيار .

شرکت دادن مردم در نظارت بر سرنوشت خويش .

گشودن فرصتهاي پيشرفت بر روي مردم « طبقات زيرين جامعه » و با توجه به اين ارزشها ، مشارکت مي کوشد تا ؛

شنيدن صداي ديگران را آسان سازد .

احساس مالكيت را فرآهم گرداند .

حاشيه نشيني را از ميان بر دارد .

  ناتوانان را نيرومند سازد .

فرهنگ سکوت را در هم شکند . ( والايي شريف ، 1384 ،ص 15 ) .

نيروهايي که بر مشارکت اثر مي گذارند :

مشارکت

*** نيروهايي که بر مشارکت اثر مي گذارند***

نیروهای اثرگذار بر مشارکت ردیف
فـشارهاي بـهتر کردن بهره وري 1
به کار گرفتن نيروي کار 2
آرزوهاي کارکنان براي کار با معني 3
آرزوها و توقعات کارکنان 4
استدلالهاي اخلاقي 5
نتيجه هاي پژوهشي 6

نمودار : نيروهاي اثر گذار بر مشارکت

منبع : (طوسي ، 1382 ،ص 38 ) .

 

درجه مشارکت :

درجه مشارکت از ديدگاه بلاسکو و التو (1969 )  عبارت است از ميزان نفوذ و کنترلي که کارکنان در تصميم گيري سازمان اعمال مي کنند . با توجه به اين تعريف مشكل است که به طور قاطع گفته شود در سازماني تصميم گيري مشارکتي به شكل مطلق و کامل آن وجود دارد يا نه ، بلکه مي توان درجات مشارکت را مورد لحاظ قرار داد . طيف مشارکت از صفر شروع و با گذشتن از درجات مختلف مشاوره به مشارکت کامل ختم مي شود. مشارکت ممکن است از ارائه صرف يک عقيده در جايي غير از مرکز ثقل تصميم گيري شروع و عضويت در يک گروه کاري که داراي اختيار تصميم گيري روي مساله خاصي است ختم شود . براي  روشن کردن درجات مشارکت کارکنان لازم است کوششهاي نظريه پردازان سازماني را به شرح زير مورد بررسي قرار دهيم :

کيت ديويس (1957 ) يکي از نظريه پردازان مديريت مي گويد که مشارکت درجاتي دارد که از صفر تا بي نهايت ادامه پيدا مي کند . مطابق نظر ديويس ، سه درجه مشارکت عبارتند از :

الف – تفاهم متقابل : اين درجه از مشارکت به افراد کمک مي کند تا به شناخت نسبي از وظايف و گرايشهاي يكديگر برسند .

ب – مشاوره اي : در اين موقعيت فرد مي تواند پيشنهادهاي سازنده اي در مرحله تصميم گيري ارايه نمايد اما قدرت اجرايي براي  اعمال ايده هاي خود ندارد .

ج – قدرت تصميم گيري : در اين مرحله گروه داراي اختيار تصميم گيري است .

گيلز ( 1983 ) درجات مشارکت را به صورت زير طبقه بندي مي کند :

الف- سهيم شدن در اطلاعات : اطلاعات از طريق کانالهاي ارتباطي در اختيار کارکنان قرار مي گيرد

ب – مشورت : اطلاعات دو طرفه بين کارکنان و مديريت جريان پيدا مي کند و کارکنان اين فرصت را مي يابند که پيشنهادها و ايده هاي خود را مطرح کنند .

ج – تصميم گيري مشترک : مديريت و کارکنان يا نمايندگان آنها به اتفاق تصميم گيري مي کنند .

د – خود مديريتي : حق تصميم گيري و انتخاب به کارکنان منتقل مي شود .

ساير دانشمندان علوم اجتماعي از قبيل مارچ و سايمون (1985 ) و هلر و  يوکل (1969 ) و … درجات مشارکت را که اقتدار آمرانه رهبري رئيس مدار در يک انتها و رهبري دموکراتيک در انتهاي ديگر آن قرار دارد . بر روي يک طيف ترسيم کرده اند .

آنها پيشنهاد مي کنند که قابليت رهبري مي تواند بر حسب درجه مشارکت کارکنان در تصميم گيري تغيير پيدا کند . در واقع ، اکثر دانشمندان به طور کلي درجات مشارکت را در سه طبقه عمده عدم مشارکت ،  مشارکت جزئي و مشارکت  کامل  تقسيم بندي کرده اند . ( والايي شريف ، 1384 ،ص 27 ) .

سطوح مشارکت : 

براي  نويسندگاني از قبيل چوئن لوريچ (1977 ) مديريت مشارکتي مي تواند در سطح استراتژيك ، ( جايي که سياستها به  عمليات مشخصي تبديل مي شوند ) ، مديريت مياني و در سطح مديريت و سرپرستان عملياتي پياده شود . به عبارت ديگر امکان تصميم گيري مشارکتي بالقوه در سطوح مختلف سازمان وجود دارد .

گست (1979 ) سه سطح عمده مشارکت را که ممکن است در هر سازماني با هر اندازه اي تحقق پيدا کند شامل سطوح عملياتي ، سطح محل کار و سطح سازماني مي داند و مي گويد که يک سطح ممکن است بر اساس اهداف و زمينه مشارکت تعيين شود .

پانسفورد و کارپنتر ( 1988 ) در کتاب خود يک جدول دو بعدي را پيشنهاد کرده اند که پنج سطح عمده مشارکت را شامل مي گردد:

1-  مشارکت در سطح فردي که به جنبه هايي از روابط بين فرد و سازمان استخدام کننده وي اشاره دارد.

2-      مشارکت در سطح عملياتي که به تصميمات گروه هاي رسمي کوچک در خصوص محيط و عمليات کاري آنان اشاره دارد .

3-      مشارکت در سطح جمعي که به جنبه هاي عمده روابط جمعي بين سازمان و کارکنان آن اشاره دارد .

4-      مشارکت در سطح سازماني که به استراتژي ها و طرحهاي عملياتي اشاره دارد که در جهت نيل به سياستها و اهداف لحاظ مي شود .

5-      مشارکت در سطح استراتژيك که به فرمول بندي و تعريف اهداف و سياستهاي سازماني اشاره دارد . ( والايي شريف ، 1384 ،ص 30 ) .

مزاياي مشارکت :

مشارکت گرايش به بهتر کردن انگيزش دارد ، زيرا کارکنان احساس درگير شدن بيشتر در کار پيدا مي کنند . عزت نفس ، خشنودي شغلي و همکاري آنان با مديريت مي تواند افزايش يابد . نتيجه هاي مشارکت اغلب به کاهش تعارض و فشار عصبي ، تعهد بيشتر به هدفها و بهتر پذيرفتن هدفهاي سازمان منتهي شده اند . ( والايي شريف ، 1382 ،ص 39 ) .

مديريت مشارکتي پديده اي است ذهني و فرهنگي که با قالبهاي ذهني شكل گرفته از قبل و سنتي معارضه مي کند و موجب مي شود حاشيه نشينان و نظاره گرها به درون کارهاي گروهي کشيده شوند و نسبت به سازمان احساس تعهد نمايند . ساير مزاياي مشارکت عبارتند از :

افزايش ميزان بهره وري .

تقويت روح ابتکار و حسن مسئوليت در کارکنان .

افزايش توان کارکنان براي  مردم سالاري و خود فرماني .

   تلفيق منابع فرد و سازمان .

    افزايش قدرت عملي مسئول اجرايي سازمان .

    ايجاد عملي جهت افزايش تحرک و کاريابي در مديران (صادقي فرد و ديگران ، 138 ،ص 5 ).

موانع مشارکت :

با توجه به آنکه مديريت جلوه اي از نظام انديشه و رفتار آدمي در فضاي سازماني است ، بنابراين هر گونه دشواري موجود در اين راه را بايد در اين دو زمينه جست و جو کرد . موانع انديشه و رفتار را بايد به موانع فرهنگي ، و موانع فضا و محيط کاري را بايد به موانع سازماني مربوط دانست .

موانع فرهنگي :

در ميان مانع هاي عمده فرهنگي در راه مشارکت مي توان به باورها ، هنجارها و سنتهايي اشاره کرد که بر تفاوت بنيادي ميان آدميان  تاکيد مي کند و آنان را برغم آدم بودنشان بر اساس فرضهاي گوناگون به دسته هاي متفاوت بد و خوب يا ضعيف و توانا تقسيم مي کنند . نابرابر دانستن زنان در برابر مردان ، کودکان در برابر بزرگسالان ، سياهان در برابر سفيدان ، جوانان در برابر پيران جملگي نشانه هايي از مانع هاي فکري و ذهني يا اعتقادي هستند که مي توانند راه مشارکت مردم را سد کرده و گروههايي از آنان را از دايره تلاش و کوشش متناسب با توانايي هاي بالقوه و خدادادشان برکنار سازد .

نظام خود کامه « ارباب – رعيتي » را بايد در شمار سدهاي استوار فرهنگي در راه استقرار مشارکت به شمار آورد . اين نظام اجتماعي که مردمان را به دو دسته از هم جداي رئيس و مرئوس، بالا دست و زير دست تقسيم مي کند ، زمينه ساز بسياري از باورها و آيين هاي فرهنگي است که راه رشد و شكوفايي و پويايي را بر گروهي عظيم از مردم جامعه انساني مي بندد .

فرهنگ «مرد – مداري » را مي توان يکي از دشواريهاي سهمگين در راه مشارکت موثر و شايسته  گروهي از مردمان تواناي جامعه به شمار آورد . بر اساس اين باور فرهنگي ميان مردان و زنان تفاوت است ، و زنان نمي توانند همانند مردان در زمينه هاي گوناگون زندگي به فعاليت و تلاش بپردازند .

هنگامي که اين چند دسته از سدها و بازدارنده هاي فرهنگي به طور متفق در جامعه اي وجود داشته باشند نهال مشارکت در آن جامعه فضاي مناسب براي  روييدن نمي يابد و موانع فرهنگي به طور موثر از رشد آن جلوگيري مي کنند .

موانع سازماني :

ساختار سازماني هرمي و سلسله مراتبي را بايد در شمار دشواري عمده در راه مشارکت در سازمان قلمداد کرد . در نظام ديوان سالاري قدرت و اختيار به طور قانوني در دست گروهي معدود از مديران در رده هاي بالاي سازمان متمرکز است و شاغلان مشاغل رده هاي پايين تنها به دستورهاي رده هاي بالا عمل مي کنند . در اين نظام فکر کردن و انديشيدن و طرح ريزي از آن مديران است و اجرا کردن دستورها وظيفه کارکنان . قوانين و مقررات و دستورالعملهاي سازماني نيز به تبعيت از سرشت ساختار هرمي اغلب به پديد آوردن موانع قانوني در راه گسترش مشارکت کارکنان سازمان مي انجامند و چيزي را که بر محروميت و محدوديت جامعه کارکنان دلالت دارند مقرر مي دارند .

نظام متمرکز سازماني نيز بر اساس مهم شمردن مرکز در برابر مناطق نوعي از مانع هاي اساسي شمرده مي شود که بر اساس آن شاغلان در مناطق به صورت تبعه رتبه دو سازمان پنداشته مي شوند و بايد تنها به حاشيه نشيني سر کنند و از تصميم گيري در قلمرو کاري که به آنان سپرده شده است بي بهره باشند. نخبه گرايي رسمي ، بر عکس نخبه گرايي صنفي و حرفه اي ، مي تواند سدي ديگر در برابر مداخله و مشارکت کارکنان در اداره امور سازمان به شمار آيد . نخبه گرايان رسمي براساس موازين خشك سازمان عمل مي کنند در حالي که نخبه گرايان صنفي بر اساس منطق و استدلال علمي و تخصصي خود و به دور از ملاحظات سازماني گام بر مي دارند  (طوسي ، 1382 ،ص 13 ) .

دلايل عدم مشارکت کارکنان :  

برخي دلايل عدم مشارکت کارکنان در سازمانها عبارتند از :

احساس عدم تعلق و وابستگي کارکنان به سازمانها .

مغاير بودن اهداف فرد و سازمان .

فقدان انگيزش .

عدم ايجاد يک بستر فرهنگي .

کمبود آموزشهاي لازم.

محرمانه بودن بعضي از طرحها .

ضعف مديريت .

وجود موانع فرهنگي مشارکت از قبيل :

      1- نظام خود کامگي يا ارباب رعيتي

2-      جهل

3- خود خواهي و خود محوري

4- نداشتن اعتماد به ديگران

5- نداشتن انعطاف ذهني

  • وجود موانع سازماني مشارکت مانند :

1- ساختارهاي ديوانسالاري

2- روابط رئيس – مرئوسي

3- برنامه ريزي متمرکز

بي شک آنچه سبب مي گردد که رهبري مديريتي يک تشكيلات بسيار موفق باشد ، رهبري براي  يک فصل يا يک سال نيست ، بلکه رهبري براي يک دهه و بيش از آن است . لذا يک مدير موفق بايد بدون مستهلك کردن خود ، کارهاي بزرگ انجام دهد و سازماني را بنياد گذارد که مدير و تمامي کارکنان آن به خاطر کار زندگي نمي کنند بلكه به خاطر زندگي کار مي کنند . (فقهي فرهمند، 1381 ،ص 383 ).

پيامدهاي مشارکت :  

در پژوهشي کرت لوين نشان داد هر گاه مردم در دگرگون کردن شيوه هاي انجام کاري مشارکت فعال داشته باشند ، مقاومت آنان در برابر دگرگوني کاهش مي يابد و شوق و علاقه مندي شان به تغيير و دگرگوني افزايش مي يابد . همچنين کيت ديويس و جان نيواستروم بدين باورند که در درون سازمانها و نظامهايي که شماري از مردم به کار مي پردازند ، بزرگترين بهره مشارکت آن است که حق طبيعي کارکناني را که مي توانند عضو ياري دهنده و سود بخش گروهي باشند که در آن کار مي کنند ، به آنان باز مي گرداند .

از پيامدهاي مهم مشارکت مي توان به موارد زير اشاره نمود ؛

بالا رفتن کيفيت کار و برتر شدن کيفيت زندگي کاري

افزايش ميزان انگيزش و علاقمندي به کار

کاهش ترک خدمت ، غيبت و تاخير در کار

کاهش ناخشنودي مشتريان

کاهش ضايعات

افزايش روحيه و وفاداري سازماني . ( فقهي فرهمند ، 1381 ،ص 377 ) .

منابع و مآخذ:

۱) صادقی فرد ، ناصر ، نقوی ، سید علی – مدیریت مشارکتی – تهران ، مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران ، پاییز۱۳۸۳

 ۲)  طایفی ، علی – توسعه منابع انسانی ، مجموعه مقالات نیروی انسانی متخصص – تهران ، دانشگاه صنعتی امیرکبیر ، چاپ اول ، زمستان 1372

۳)   طوسی ، محمد علی – مشارکت و مدیریت مشارکت جو- تهران ، سازمان مدیریت صنعتی ، چاپ دوم ، 1382

۴). گری ، دسلر – مبانی مدیریت منابع انسانی – ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی ، تهران ، دفتر پژوهشهایفرهنگی ، چاپ اول 1378

۵) موسوی ، فرانک – بررسی عوامل موثر بر مدیریت مشارکتی – مجله همیار – شماره 10 – تابستان 1380

۶) والایی شریف ، حمید – مدیریت مشارکتی ( راهبردی موثر در اداره امور سازمان ) – تهران ، حمید والایی شریف ، 1384

www.Emeraldinsiht.com

www.hrzone.com

www.nbs.ntu.ac.uk

1- Ricky w. Griffin & George Moorhead , organization Bahavior, Hougltton, Mifflin company,1980.

2- Frappaolo . Carl (2002) , knowledge management , the  e- dimension of knowledge management ,( united kingdom: copstone publishing ( a Welly company)

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *