مدیریت انگیزش

روحیه و انگیزش در سازمان

روحیه و انگیزش در سازمان
موفقیت یک سازمان به وسیله تصمیماتی که کارکنان آن می گیرند و رفتارهایی که برای انجام آنها ترغیب می شوند، تعیین می شود. از این رو یک منبع حیاتی برای مزیت رقابتی غالبا نه از داشتن هوشمندانه ترین طراحی محصول یا خدمات، بهترین استراتژی بازاریابی، فن آوری آخرین مدل، یا مدیریت مالی با شم بسیار قوی است، بلکه به واسطه برخورداری از سیستم های متناسب برای جذب، انگیزش و مدیریت منابع انسانی سازمان است. نقش منابع انسانی در دنیای امروز اهمیت مدیریت منابع انسانی و مدیریت منابع، مدیران را با بکارگیری نیروهای متخصص و کارآزموده به چند برابر افزایش داده است.این نوشتار برخی مسائل بخش مالیاتی را که ارتباط مستقیم با انگیزش نیروی انسانی دارد به بحث گذاشته است.

اهمیت ایجاد انگیزه در نیروی انسانی

در تشکیل هر سازمان عوامل و عناصر مختلفی نقش دارند که یکی از مهم ترین این منابع نیروی انسانی است که بدون شک در جهت نیل به اهداف و خواسته های سازمان نقش تعیین کننده ای دارد و چنانچه این عامل حذف شود، آنچه باقی می ماند به خودی خود قابل استفاده نمی باشد و آنچه که نیروی انسانی را تقویت می کند تا در جهت برنامه های سازمان حرکت کند، عاملی جز انگیزه نخواهد بود. امروزه دیگر مدل مدیریت سنتی که در آن مدیر کنترل می کند و کارکنان تحت نظارت هستند، کارآمد نیست و نقش مدیریت به منظور ایجاد محیط کار توانمند، باید از چارچوب ذهنی، فرماندهی و کنترل محیط، به حس مسئولیت و احترام متقابل به کارکنان تبدیل شود.
همانطور که در ادبیات مدیریت بیان شده هر فرد برای انجام فعالیت به دو عامل اصلی دانش و انگیزه نیاز دارد که در پرتو برخورداری از این دو عامل می توان انجام موفق هر فعالیت هدفمندی را پیش بینی کرد و در مجموع افراد به واسطه این عوامل است که صاحب قدرت خواهند بود و با افزایش سطح این دو عامل هر سازمان می تواند تصویر روشنی از آینده را برای دستیابی به اهدافش ترسیم نماید. عدم استفاده بهینه از منابع انسانی به عنوان یکی از ورودی های سیستم سازمانی ناشی از فراوانی و دسترسی آسان به نیروی انسانی، رشد فزاینده بیکاری، عدم وجود فرصت های شغلی جایگزین و اجبار به ماندن در سازمان و … می باشد. نیروی انسانی به همان اندازه نیز می تواند مشکل ساز باشد و مدیران را در دست یابی به اهداف سازمانی مستأصل سازد. لذا به این خاطر است که فرایند حفظ و نگهداری منابع انسانی اهمیت پیدا می کند.
صاحبنظران از سه فرآیند مدیریت منابع انسانی یعنی جذب، بهسازی(آموزش) و نگهداری نیروی انسانی، فرآیند نگهداری را مهم تر دانسته اند. حفظ و نگهداری، فرآیندی است که سازمان (مدیریت) با استفاده از عواملی چون، مسیر ترقی شغلی روشن و واضح، ارزشیابی عملکرد اثربخش، نظام پرداخت اثر بخش و … سعی می نماید تمایل به تداوم خدمت کارکنان در سازمان را افزایش دهد. در صورتی که سازمان در فرآیندهای جذب و بهسازی نیروی کار موفق شود ولی در نگهداری آن کوتاهی نماید و بنابه دلایلی، زمینه های افت نیروی انسانی موجود در سازمان را فراهم نماید، در نیل به اهداف خود دچار شکست خواهد شد.
ممکن است سازمان به سادگی قادر به ارائه حقوق مکفی به نیروی انسانی خود نباشد، که این امر خود نیاز به بررسی جداگانه دارد. اما عوامل دیگری وجود دارد که سازمان ضمن توجه به آنها می تواند سبب انگیزش نیروی انسانی و افزایش کارآیی، در سازمان شود. در ادامه به برخی مسائل مرتبط با انگیزش منابع انسانی در بخش مالیاتی سازمان امور مالیاتی کشور به اختصار پرداخته می شود.
نظام ارزشیابی و انتصاب و ارتقای کارکنان
چگونگی ارزشیابی کارکنان و انتصاب و ارتقای آنان از عوامل بسیار مهم و تأثیرگذار در انگیزش و کارآیی نیروی انسانی به شمار می رود که متأسفانه به این مهم کمتر توجه می شود. در حال حاضر سیستم ارزشیابی کارکنان براساس نظرات شخصی ارزشیابی کننده انجام گرفته و در انتصاب و ارتقای کارکنان، شایسته سالاری کمرنگ بوده و در مواردی نیز اصولا مد نظر قرار نمی گیرد. اما ظاهرا برداشت می شود که افراد مناسب در پست های سازمانی مناسب به کار گمارده شده اند و این به دلیل عدم تعریف درستی از شایسته سالاری است. تعریف شایسته سالاری بایستی در قوانین، بخشنامه ها و آئین نامه ها نمود یابد. بایستی از شایسته سالاری تعریف دقیقی ارائه شود و عواملی که در این تعریف گنجانده می شوند به طور جداگانه امتیازبندی شده و پس از این مرحله است که میزان شایستگی کارکنان تعیین می گردد.
در خصوص نحوه ارزشیابی دو نظریه وجود دارد: طبق نظریه اول، بهترین روش ارزشیابی، اندازه گیری مستقیم کاری است که در شغل مربوطه انجام می گیرد. به اعتبار این نظریه تنها با سنجش عینی و دقیق عملکرد کارکنان، می توان استحقاق واقعی آنها را در مقایسه با یکدیگر دریافت. براساس نظریه دوم، به علت جمعی بودن انجام بسیاری از کارها، ارزشیابی انفرادی عملکرد کارکنان، دشوار و در بعضی موارد حتی غیرممکن است. در این روش ها ارزشیابی مشخصات کارکنان را به اندازه گیری محصول کار آنان ترجیح می دهند. به عبارت دیگر اینطور ادعا می کنند که اشخاص با صفات پسندیده ای چون وظیفه شناسی، دانش، مهارت و کاردانی، مسلما در حد توانایی خود، در انجام وظایف کوشا خواهند بود. بنابراین کافی است صفات و ویژگی های اشخاص را شناخت و بر مبنای آن ارزش کار آنها را مشخص کرد.
نظام پاداش و تشویق کارکنان
پاداش و تشویق نیز عاملی مؤثر در انگیزش نیروی انسانی محسوب می شود و فلسفه وجودی آن نیز همین امر است. کارکنان باید بدانند که چه عملی و چه کاری و یا چه روشی در امور و یا چه عواملی منجر به پاداش و تشویق آنان می شود. البته بایستی دقت شود که عوامل مربوط با اهداف سازمانی سازگار باشند و به وضوح برای کارکنان مشخص و ترسیم شده باشند. در ضمن مدیر سازمان نیز در عمل به آن پایبند بوده و طبق آن عمل نماید. پاداش ها و تشویقات جهت افزایش انگیزش نیروی انسانی است و در صورتی که به درستی اعمال نشود منجر به کاهش انگیزه در نیروی انسانی شده و نتیجه عکس خواهد داشت.
آموزش عالی کارکنان
تمهیدات ادامه تحصیل کلیه کارکنان در رشته تحصیلی متناسب با شغل آنان تا بالاترین درجات تحصیلی نیز تأثیر بسزایی در انگیزش نیروی انسانی خواهد داشت. سطح تحصیلی بالاتر کارکنان، کارآیی آنان را افزایش داده و علاقه به کار و انگیزه در کارکنان جهت احساس مالکیت در کار و اینکه امور اداره را همچون امور شخصی خود تلقی نموده و به آن بها دهند نیز ایجاد می گردد.
چگونگی و روش های اجرایی ادامه تحصیل کارکنان نیز از اهمیت بسزایی برخوردار می باشد. در صورتی که روش هایی طراحی شود که در آن تبعیض بین کارکنان به چشم بخورد مطمئنا نتیجه عکس داشته و کاهش انگیزه نیروی انسانی را به دنبال خواهد داشت.
پیشنهادات
با توجه به موارد مطروحه و در راستای بهبود سازمان پیشنهادات ذیل ارائه می گردد:
۱- پیشنهاد می گردد شرح وظایف هر شغل و پست سازمانی طی فرآیند مهندسی مجدد، اصلاح و به کارکنان تفهیم گردد تا هر یک از کارکنان با وظایف خود به طور دقیق آشنا شوند. پس از این مرحله استاندارد هر یک از کارها تهیه و تعیین و تدوین گردد. بدین صورت می توان کارآیی افراد را که نسبت ستاده به استاندارد کار می باشد سنجید.در ضمن در کارهایی که به طور دسته جمعی انجام می شود نیز می توان کارآیی افراد را به صورت گروهی ارزیابی نمود و بدین طریق، گروه های کاری در سازمان را نیز مد نظر قرار داد. از طرف دیگر بایستی خصوصیات شخصی افراد از قبیل سطح تحصیلات مرتبط، تجربه و سابقه کاری مرتبط و دانش و مهارت در کار را نیز اندازه گیری و برای هر یک از عوامل مذکور امتیازی قائل شد. با این عمل، کارآیی نیروی انسانی (هر یک از کارکنان)، کارآیی گروهی و ویژگی ها و خصوصیات شخصی هر سه ملاک ارزشیابی واقع خواهند شد.ارتقاء و انتصاب کارکنان به مقامات بالاتر نیز بهتر است براساس نتایج ارزشیابی صورت پذیرد. حتی می توان با توجه به نتایج ارزشیابی، درصورتی که مشخص شود کارکنان نیازمند آموزش های خاص هستند، این افراد را به بخش آموزش منابع انسانی سازمان هدایت نمود.
۲- در خصوص پاداش ها و تشویقات، پیشنهاد می گردد عوامل و موضوعاتی که می تواند منجر به تشویق و پاداش کارکنان شود، به دقت بررسی و تدوین گردد و در صورتی که هر یک از کارکنان عوامل مورد نظر را به درستی به انجام برسانند، مورد تشویق واقع شوند.
۳- پیشنهاد می شود برای کلیه کارکنان در کلیه سطوح و پست های سازمانی، امکان ادامه تحصیل در سطح بالاتر، بدون هر گونه تبعیض برقرار و سهمیه ویژه ای در دانشگاه ها و مؤسسات آموزش عالی به این امر اختصاص یابد. همچنین مجوز مرخصی و مأموریت آموزشی و تقبل کامل هزینه تحصیلی آن دسته از کارکنانی که در دانشگا ه ها پذیرفته شده اند نیز برقرار شود.
۴- در خصوص مواد ۸ و ۱۳ آئین نامه اجرایی موضوع ماده ۲۱۹ قانون مالیات های مستقیم توصیه می شودگروهی از کارشناسان صاحبنظر تجزیه و تحلیل و بررسی مجددی بر این مصوبه نموده تا راهکاری اجرایی در این زمینه حاصل شود.
* منبع : همشهری
منابع:
۲- علوی سید امین الله، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، مدیریت، دولتی، تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی، شماره ،۲۲ پائیز ۱۳۷۲
۳- عباس پورعباس، رویکردهای نوین در کارکردهای مدیریت منابع انسانی، کمال مدیریت، تهران، دانشگاه شهید بهشتی، شماره ،۱ بهار ۱۳۸۱
۴- لاجوردی محمدرضا، مدیریت انگیزش، مدیریت، تهران، انجمن مدیریت ایران، شماره ۷۶-،۷۵ مرداد و شهریور ۱۳۸۲
۵- احمدی پرویز، رحمانپور لقمان، راهبردهای حفظ و نگهداری منابع انسانی، مدیریت، تهران: انجمن مدیریت ایران، شماره ۶۶-،۶۵ مهر و آبان ۱۳۸۱
۶- آئین نامه اجرایی ماده ۲۱۹ قانون مالیات های مستقیم، دی ،۱۳۸۲ وزارت امور اقتصاد و دارایی
۷- میرسپاسی ناصر، مدیریت منابع انسانی و روابط کار، چاپ سیزدهم، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۷۳

MOTIVATION IN ORGANIZATIONS

INTRODUCTION.

Knowing how and why to motivate employees is an important managerial skill.

THE NATURE OF MOTIVATION IN ORGANISATIONS.

Motivation is the set of forces that cause people to choose certain behaviors from among the many alternatives open to them.
Motivation And Performance In Organizations.
An employee’s performance typically is influenced by motivation, ability, and the work environment. Some deficiencies can be addressed by providing training or altering the environment, motivation problems are not as easily addressed.
Motivation is important because of its significance as a determinant of performance and its intangible nature.

HISTORICAL VIEWS OF MOTIVATION.

Evolution can be traced from scientific management, through the human relations movement, to the human resource approach.

Scientific management:

The assumptions of scientific management were that work is inherently unpleasant for most people and the money they earn is more important to employees than is the nature of the job they are performing.

Human relations movement:

This school of thought emphasized the role of social processes in organizations and assumed that the need for belongingness and the need to feel useful are more important than money in motivating employees.

Human resource approach:

This view assumes that people want to contribute to organizational effectiveness and are able to make genuine contributions. The organization’s responsibility is to create a work environment that makes full use of available human resources.
The human resource approach guides most thinking about motivation today, but three integrative approaches conceptualize motivation more completely: need-based, process-based, and reinforcement-based approaches.

NEED-BASED APPROACHES TO MOTIVATION.

Two need-based approaches are need hierarchies and the dual-structure approach.
Need Hierarchies

Two of the most popular need hierarchies are Abraham Maslow’s hierarchy and Clayton Alderfer’s ERG theory of motivation.
Maslow’s hierarchy of needs assumes that people are motivated to satisfy five levels of needs:

physiological,

security,

belongingness,

esteem, and

self-actualisation.

The hierarchical arrangement suggests that the five levels of needs are arranged in order of increasing importance, starting with physiological needs. According to the theory, when needs at one level are satisfied, they are no longer motivators and the individual “moves up” the hierarchy to satisfy needs at the next level. Maslow’s view of motivation provides a logical framework for categorizing needs, but it does not supply a complete picture.

Alderfer developed the ERG theory of motivation in response to criticisms of Maslow’s hierarchy.

ERG stands for existence, relatedness, and growth needs ERG theory. Existence needs are satisfied by food and water pay fringe benefits and working conditions. Relatedness needs are satisfied by relationships with co workers, superiors family and friends. Growth needs cover the need to advance and develop.

As with Maslow’s theory, assumes that motivated behavior follows a hierarchy, but it has two important differences:
+
ERG theory suggests that more than one level of needs can cause motivation at the same time;
+
ERG theory has a frustration-regression element that suggests that if needs remain unsatisfied at some high level, the individual will become frustrated, regress to a lower level, and begin to pursue lower-level needs agai

The Dual-Structure Approach To Motivation.

The dual-structure approach was developed by Frederick Herzberg and is often referred to as the two-factor theory.
Herzberg’s studies of accountants and engineers led him to suggest that entirely different sets of factors are associated with satisfaction and with dissatisfaction.

Motivation factors, relating to the job itself, result in feelings ranging from satisfaction to no satisfaction.
Hygiene factors, relating to the work environment, result in feelings ranging from dissatisfaction to no dissatisfaction.

Acquired Needs.

Other need-based perspectives on motivation focus on acquired needs: the needs for achievement, affiliation, and power. This approach is concerned not about the ordering of needs but rather about the needs themselves. David McCleland first identified the need for achievement, which reflects an individual’s desire to do something more effectively than in the past. The need for power is the desire to be influential in a group and to control one’s environment.

PROCESS-BASED APPROACHES TO MOTIVATION.

These approaches to motivation are concerned with how motivation takes place. They focus on why people choose certain behavioral options to fulfil their needs and how they evaluate their satisfaction after they have attained their goals. Two useful process-based approaches are expectancy theory and equity theory.

Expectancy Theory.

Expectancy theory suggests that motivation is based on how much we want something and how likely we think we are to get it.

The formal framework of expectancy theory was developed by Victor Vroom. This framework states basically that motivation plus effort leads to performance, which then leads to outcomes.
According to this theory, three conditions must be met for individuals to exhibit motivated behavior:

effort-to-performance expectancy must be greater than zero;

performance-to-outcome expectancy must also be greater than zero; and

the sum of the valances for all relevant outcomes must be greater than zero.

Effort-to-performance expectancy is the individual’s perception of the probability that effort will lead to high performance. This expectancy ranges from 0 to 1, with 1 being a strong belief that effort will lead to high performance.
Performance-to-outcome expectancy is the individual’s perception that performance will lead to a specific outcome. This expectancy ranges from 0 to 1. A high performance-to-outcome expectancy would be 1 or close to it.
Outcomes are consequences of behavior. An individual may experience a variety of outcomes in an organizational setting. Each outcome has an associated valance, which is an index of how much an individual desires a particular outcome. An outcome that an individual wants has a positive valance. An outcome that the individual does not want has a negative valance. When the individual is indifferent to the outcome, the valance is zero.

Porter and Lawler extended the basic expectancy model by suggesting that high performance may cause high satisfaction. When performance results in various extrinsic and intrinsic rewards, the individual evaluates the equity of these various rewards relative to the effort expended and the level of performance attained. The individual is satisfied if the rewards relative to the effort expended and the level of performance attained. The individual is satisfied if the rewards are felt to be fair.

Implications for managers:

Nadler and Lawler suggest how managers can apply the basic ideas of expectancy theory. Managers should first determine the outcomes each employee is likely to want. Then they should decide what kinds and levels of performance are needed to meet organizational goals, making sure that the desired levels of performance are attainable. Managers then need to ensure that desired outcomes and desired performance are linked. Finally, the rewards need to be large enough, and the total system needs to be equitable.

Equity Theory.

Equity theory, developed by J. Stacy Adams, suggests that once an individual has chosen an action that is expected to satisfy his or her needs, the individual assesses the equity or fairness of the outcome. Equity is an individual’s beliefs that he or she is being treated fairly relative to the treatment of others.

Three attitudes are possible: an individual may feel equitably rewarded, underrewarded, or overrewarded. When individuals feel underrewarded or overrewarded, they will do something to reduce the inequity. The single most important thing to remember about equity theory is that if rewards are to motivate employees, they must be perceived as being equitable and fair.

REINFORCEMENT-BASED APPROACHES TO MOTIVATION.

These approaches to motivation explain the role of rewards as they cause behavior to change or remain the same. Behavior that results in rewarding consequences is likely to be repeated. Expectancy theory and reinforcement theory are similar in that both consider the processes by which an individual chooses behaviors in a particular situation. However, expectancy theory focuses more on behavior choices, and reinforcement theory focuses more on the consequences of those choices.

Reinforcement Contingencies.

Reinforcement contingencies are the possible outcomes that an individual may experience as a result of his or her choice of behavior. There are four of these : positive reinforcement, avoidance, punishment, and extinction.

Positive reinforcement is a reward or a positive outcome after a desired behavior is performed; it serves to strengthen behavior.

Avoidance occurs when the individual chooses a behavior to avoid unpleasant consequences; it can strengthen desired behavior.

Punishment is unpleasant consequences used to weaken undesired behavior.

Extinction is ending undesired behavior by ignoring and not reinforcing it.

Providing Reinforcement

There are four approaches to providing reinforcement.
 
A fixed-interval schedule provides reinforcement at fixed intervals of time, regardless of behavior.

A variable-interval schedule provides reinforcement at varying time intervals.

A fixed-ration schedule gives reinforcement after a fixed number of behaviors, regardless of the time that has elapsed between behaviors.

A variable-ration schedule varies the number of behaviors needed for each reinforcement and is the most powerful schedule for maintaining desired behaviors.

OTHER APPROACHES TO MOTIVATION IN ORGANISATIONS.

Goal Setting Theory.

This approach suggests that managers and subordinates should set goals for the individual on a regular basis and that rewards should be tied to the accomplishment of goals. Research support for goal-setting theory is more consistently favorable than any other single approach to employee motivation.

The Japanese Approach To Motivation.

The Japanese approach is not a theory or model but a philosophy of management. The basic tenet is that managers and workers should come together as partners – as one group.

ENHANCING MOTIVATION IN ORGANISATIONS.

Managers may influence motivation through the organization’s reward systems, or they may adopt specific interventions derived from one or more theories.

Organizational Reward Systems.

The organization’s reward system is the basic structural mechanism that an organization uses to motivate workers. The reward system includes the formal and informal mechanisms by which employee performance is defined, evaluated, and rewarded. An organization’s primary purpose in giving rewards is to influence employee behavior.

Effects of organizational rewards:

Organizational rewards can affect individual attitudes, behaviors, and motivation. Edward Lawler describes four major generalizations about employee attitudes toward rewards.

Employee satisfaction is affected by comparison of the rewards they receive with those received by others.

Employees often misperceive the rewards received by others.

The system recognizes that different people have different needs and choose different ways to satisfy those needs.

Performance-based systems:

Organizational reward systems have traditionally either a fixed salary or hourly rate system or an incentive system. Fixed rewards can be tied directly to performance through merit pay systems, whereby people get different pay raises at the end of the year, depending on their overall job performance. Many organizations are experimenting with various kinds of incentive systems, which attempt to reward employees in proportion to their accomplishments. Four popular incentive systems include profit sharing, gain sharing, lump-sum bonuses, and pay for knowledge.

interventions for enhancing motivation.

Three motivational interventions are behavior modification, the modified workweek, and work redesign.

Behavior modification is a technique for applying the concepts of reinforcement theory in organizational settings.

A modified workweek can be any work schedule that does not conform to a traditional eight-hours-a-day, five-days-a-week design. Some alternatives include the compressed workweek, flexible work schedule, working at home and job sharing.

Changing the nature of people’s jobs in being used as a motivational technique. Any of the alternatives to job specialization – job rotation, job enlargement, job enrichment, the job characteristics approach, autonomous work groups-could be used as part of a motivational program.