مدیریت مفاهیم نوین, معرفی کتب مدیریت

هوش هيجانی

گردآوری: نجمه دهقان عصمت آبادی

چكيده

بیش از یکصد سال بهره هوشی یا هوش بهره(IQ) بعنوان معیاری برای سنجش هوش فردی محسوب می شد. آزمون بهره هوشی تنها شاخصی بود که نشان دهنده توانایی یادگیری شخص محسوب می شد، که در سال های اخیر مورد بحث و چالش محافل علمی قرار گرفت. هوش یكی از جذاب ترین نیروهای روانی است كه می تواند در جنبه های مختلف رشد انسان نقش موثری داشته باشد. در اینجا این سؤال به ذهن انسان می رسد كه بهره هوشی بالا ممكن است فرد را وارد بهترین دانشگاه ها بكند، اما آیا یك پزشك مشهور و یك مهندس و محقق موفق باید چیزی بیش از بهره هوشی داشته باشد؟ هیچ دلیلی ندارد افرادی كه بهره هوشی بالایی دارند حتماً موفق ترین ها باشند. كم نیستند افراد نابغه ای كه در دوران تحصیلی شان بالاترین نمرات را به دست آورند، اما وقتی وارد اجتماع شدند نه در شغل شان موفق بودند، نه در زندگی خصوصی شان نه در هیچ چیز دیگر. در مقابل، كسانی هم هستند كه در طول مدرسه هرگز معدل خیلی بالایی نداشتند، اما به جاهایی رسیدند كه خیلی از شاگرد اول ها باید زیردست آنها كار كنند؛ این همان برخورداری از هوش هیجانی(EI) یا توانایی هدایت هیجانهای شخصی در تعاملات فردی است. هوش هیجانی را نمی توان در مدارس و یا دانشکده آموخت بلکه از طریق فرایند یادگیری اجتماعی آموخته می شود. در این مقاله سعی شده است كه ویژگی های هر دو نوع هوش مورد بررسی قرار گیرد.

 

مقدمه
بسياري از مديران تمايل دارند سختگير باشند و قادر نيستند رابطه خوبي با كاركنان برقرار سازند. آنها نمي توانند در محيط كسب و كار، فرهنگ سازماني و فرايند كاري تغيير ايجاد كنند. اين مديران به رغم داشتن دانش فني خوب، نمي توانند مديران موفقي باشند. هر مدير بايد بتواند از طريق افراد به اهداف سازماني برسد. سالهاست به مديران مي آموزند كه توانايي آنها براي دستيابي به اهداف، رابطه مستقيم با توانايي آنها با برانگيختن افراد اطراف خود دارد. اين امر امروزه اهميت بيشتري يافته است زيرا مسائل انساني، ارتباطات و روابط بين مدير و کارکنان افزايش يافته است. به ويژه آنكه کارهاي فردي روبه کاهش و اهميت کارهاي تيمي و گروهي روبه افزايش است. اين مهم شکل دهنده رويکرد مديريت جديد است که اهميت آن روز به روز آشکارتر مي شود (ميلر، 1999، ص1).
در رويکرد جديد مديريت، فرهنگ سازماني، كارتيمي و نحوة همكاري مدير با ديگران اهميت خاصي دارد. در واقع تمرکز اصلي بر رشد وپرورش افراد است تا از اين رو بهره وري سازمان نيز افزايش يابد (همان منبع، ص1). از اين رو، مديراني مدنظر سازمانها هستند که از توانمنديهاي اجتماعي و مهارتهاي ارتباطات برخوردار باشند، شنونده و سخنگوي خوبي باشند و در درك احساسات خود و ديگران و در بيان و انتقال احساسات به خوبي عمل كنند و در يک جمله آنها بتوانند محيطي با نشاط ايجاد كنند که درآن افراد رشد يابند. رويکرد مديريتي جــديد اين مديران را مديراني اثربخش و موفق مي داند.
پيام اين مقاله آن است که مديران اثربخش و موفق به قابليت هاي عاطفي توجه فراوان دارند ودر ارتباطات خود به خوبي مي توانند عواطف و احساسات ديگران را درک کنند و متناسب با آن عکس العمل نشان دهند و دريک کلام از هوش عاطفي بالايي برخوردارند.

 

هوش عاطفي و هوش عقلي
هوش عاطفي و بهره هوشي ضد يکديگر نيستند، بلکه فقط با هم تفاوت دارند. علي رغم عقيده رايج، افرادي که داراي بهره هوشي بالا و هشياري عاطفي بسيار ضعيف (يا برعکس) باشند، نسبتا نادرهستند. «جک بلوک»، روان شناس دانشگاه کاليفرنيا در برکلي، با استفاده از معياري که کاملا شبيه هشیاری عاطفی و شامل قابليتهاي اساسي عاطفي و اجتماعي است و او آن را بازگشت نفس نامیده است، به مقايسه افرادي که دارای بهره هوشي بالا و افرادي که داراي استعدادهاي عاطفي قوي هستند، پرداخته و تفاوتهاي آنان را مورد بررسي قرار داده است ( گلمن، به نقل از بلوچ،1379، ص80). فردي که فقط از نظر بهره هوشي (IQ) بالا ست، ولي فاقد هشياري عاطفي است، تقريبا کاريکاتوري از يک آدم خردمند است، وی در قلمرو ذهن چيره دست است، ولي در دنياي شخصي خويش ضعيف است. افرادي که از هوش عاطفي بالا برخوردارند، از نظر اجتماعي متعادل، شاد و سر زنده‌اند و هيچ گرايشي به ترس يا نگراني ندارند و احساسات خود را به طور مستقيم بيان کرده و راجع به خود مثبت فکر مي‌کنند. آنان ظرفيت چشمگيري براي تعهد، پذيرش مسئوليت و قبول چارچوب اخلاقي دارند و در رابطه خود با ديگران بسيار دلسوز و با ملاحظه‌اند احساسات خود را به گونه ای مناسب ابراز می کنند،از عهده فشارهای روانی بر می آیند،آنان همچنين با خود،دیگران و دنیای اجتماعی اطراف خود بسيار راحت برخورد مي‌کنند (بلوچ، 1379، ص80-81).

«تورندايک» روان شناسي که به خاطر ترويج مفهوم بهره هوشي در دهه هاي 1920 و 1930 معروف است، معتقد است، «هوشياري اجتماعي يا توانايي درک ديگران و رفتار معقولانه در روابط انساني (به عنوان يکي از ابعاد هوش عاطفي) خود يکي از جنبه‌هاي بهره هوشي افراد محسوب مي‌شود» (گلمن، به نقل از بلوچ، 1379، ص76).
گلمن در كتاب موفق خود با عنوان هوش عاطفي  از كشفيات جديدي سخن مي گويد كه هوش عاطفي بسيار موثرتر از هوش عقلي است؛ او در كتابش از تستي سخن مي گويد كه حدود 30 سال پيش انجام شده است. در اين تحقيق كودكان 4 ساله را جداگانه به دانشگاه استانفورد به اتاقي مي آوردند؛ در آنجا فرد مهرباني بود كه به آنها شكلات مي داد و مي گفت كه آنها مي توانند شكلات را همان لحظه بخورند يا اينكه صبر كنند تا او بر گردد و در آن صورت دو برابر شكلات بخورند. در فيلمي كه از كودكان گرفته شد آنها را مدتي كه تنها بودند نشان مي داد. برخي از آنها براي اينكه شكلات خوشمزه را نخورند خود را سرگرم كارهاي ديگر مثل آواز خواندن و بستن چشمهايشان مي كردند. حدود يك سوم بچه ها لحظه اي كه مرد اتاق را ترك مي كند سريع شكلات را مي خورند. دو دهه ديگر دوباره همان كودكان كه حالا ديگر بزرگ شده اند دوباره جمع مي شوند و از آنها مجددا تست گرفته مي شود. تفاوتهاي اجتماعي و احساسي دو گروهي كه سريع شكلات را خوردند و گروهي كه براي دومين شكلات صــبر كردند بسيار تعجب آور بود. گروه دوم قابليت اجتماعي بيشتري نسبت به گروه اول داشتند، آنها بسيار كمتر دچار خشم، ترس و استرس مي شدند و هنگام فشار بر آنها دچار بي نظمي و اغتشاش ذهني نمي شدند. به استقبال چالشها و مشكلات مي رفتند و اعتماد به نفس داشتند، مطمئن و قابل اعتماد بودند، اما آنهايي كه شكلات را سريع خوردند از مشكلات زندگي دوري مي‌كردند، افرادی یکدنده و لجوج ، دودل و نا مطمئن بودند که در مواجهه با شکست و نا کامی به زودی افسرده می شدند،در برابر حوادث به راحتي متاثر و ناراحت مي شدند و خود را كم ارزش مي دانستند. بنا به اعتقاد گلمن تمام اين وقايع به دليل تصميم گيري در بخش احساسي مغز افراد است. در واقع گلمن از اين تست، قدرت تشخيص را عنوان مي كند ( گلمن،بلوچ،1379، ص133).
بنابراين، فردي که قابليتهاي عاطفي بالايي دارد از بخش احساسي مغز خود به خوبي بهــره مي گيرد در مقايسه با فردي که هوش عقلي در سطح مشابه او دارد اما فاقد هوشياري لازم عاطفي است در زندگي و ارتباطات خود موفق تر عمل مي كند، در مقابل استرس و مشکلات مقاوم است و ذهني پويا در برابر چالشها دارد. اين امر اهميت هوش عاطفي را در مقايسه با هوش عقلي نشان مي دهد.

مقايسه هوش عاطفي و عقلي
بهترين حوزه مناسب براي مقايسه هوش عاطفي و هوش عقلي محيط کار است زيرا فرد در محيط کارخود علاوه برتوانمنديهاي علمي( كه از هوش عقلي نتيجه مي شود) از قابليتهاي عاطفي خود نيز استفاده مي كند. از اين رو، در حوزه توسعه منابع انساني در سازمانها مفهوم هوش عاطفي به كار گرفته شده است تا به مهارتهاي عاطفي، علاوه بر قابليت هاي تخصصي، توجه شود.
بر اساس تحقيقات، هوش عقلي حداكثر 10 درصد بر عملكرد و موفقيت تأثيردارد (مخصوصا در حوزه مديريت) البته تحقيقات «رابرت امرلينگ» و «دانيل گلمن»  بيان مي كنند كه هوش عقلي نسبت به هوش عاطفي پيشگوي بهتري براي كار و عملكرد علمي فرد است. اما زماني كه اين سوال مطرح مي شود «آيا فرد مي تواند در كار خود بهترين باشد و يا مديري لايق باشد؟» در اينجا هوش عاطفي معيار بهتري است. گلمن نيز در كتاب جديد خود به نام (كار با هوش عاطفي ، 1998) بر نياز به هوش عاطفي در محيط كار، يعني محيطي كه اغلب به عقل توجه مي شود تا قلب و احساسات، تمركز مي كند. او معتقد است نه تنها مديران و رؤساي شركتها نيازمند هوش عاطفي هستند، بلكه هر كسي كه در سازمان كار مي كند نيازمند هوش عاطفي است(مْرِي، 1998، ص2).
اما هرچه درسازمان به سمت سطوح بالاتر مي رويم اهميت هوش عاطفي در مقايسه با هوش عقلي افزايش مي‌يابد. دراين زمينه گلمن و همکاران او معتقدند که هوش عاطفي در تمامي رده هاي سازماني کاربرد زيادي دارد، اما در رده هاي مديريتي اهميتي حياتي مي يابد. آنان مدعي هستند هوش عاطفي تا حدود 58 درصد بهترينها را در موقعيت رهبري ارشد از ضعيفترينها جدا مي سازد و مشخص مي كند. زيرا شرايطي كه در رأس سلسله مراتب سازماني به وجود مي آيند، سريعتر گسترش مي يابند، چرا كه هر كسي به مدير و فرد بالا دست خود نگاه مي كند. افراد زير دست رفتارهاي عاطفي خود را از مديران مي آموزند. حتي هنگامي كه مدير را نمي توان زياد رويت كرد (مثل مديري كه در پشت درهاي بسته در طبقات بالاتر كار مي كند) نگرش او بر حالات زير دستانش تاثير مي گذارد. به همين علت است كه هوش عاطفي از اهميت زيادي براي يك رهبر برخوردار است (گولمن و همکاران، 2001، ص 47).
بنابراين، اين مهم بايد مدنظر قرارگيرد که در سازمانها هوش عقلي تنها ابزار مقايسه افراد نيست، چرا که در محيطهايي که انسانها فعاليت دارند قابليتهاي عاطفي، درک افراد از احساسات خود و ديگران و توانمنديهاي آنان در ارتباطات عوامل مهمي هستند که بايد مدنظر قرار گيرد. دراين بين ارتباطات از اهميت ويژه اي برخورداراست زيرا توانمنديهاي اجتماعي بخش مهم هوش عاطفي و درواقع عينيت بخش هوش عاطفي است.

 

رابطه هوش عاطفي و اثربخشي مديران

 برخي از مديران به خاطر رابطه ضعيف خود با ديگران قادر نيستند بازخورد دريافت كنند و به بازخوردها پاسخ درست بدهند.
مديران اثربخش و موفق تقريبا در تمام جنبه ها با اين مديران متفاوت هستند. آنان نقش رهبر را ايفا مي كنند، بنا به نظر گلمن رهبر قوي و موثر، كسي است كه الهام بخش است، انگيزه ايجاد مي كند و تعهد به وجود مي‌آورد، قابليتهاي هوش عاطفي خود را به طور پيوسته تقويت مي كند و با توجه به نياز، سبكهاي رهبري خود را تغيير مي دهد (ديربورن، 2002، ص1). مديران موفق برانگيزاننده هاي خوبي هستند. (ميلر، 1999، ص2).

با استفاده از بهره هوشی می توان پیش بینی کرد چه شغلی مناسب چه فردی است؟ در حالیکه هوش هیجانی می تواند مسیر پیشرفت، شکست یا در جا زدن کارکنان را پیش بینی کند. به همین دلیل یک فرد فاقد هوش هیجانی حتی اگر بهترین دوره های آموزشی را در دنیا ببیند نمی تواند یک رهبر سازمانی برجسته و موفق باشد. کارگزاران با هوش هیجانی بالا که در زمینه ارائه خدمات بیمه ای (بیمه عمر، حوادث، درمانی و …) فعالیت می کنند در مقایسه با همکاران خود که از سطح هوش هیجانی کمتری برخورداند به طور میانگین دو برابر درآمد کسب می کنند و یا به عبارتی دو برابر مشتری جذب می کنند.

نکته جالبي که گلمن گوشتزد مي‌کند اين است که تا به حال با هيچ مديري، هرچند برجسته، مواجه نشده است که در همه مهارتهاي هوش هيجاني داراي قدرت بيشتري نسبت به ساير کارکنان باشد. مديران بسيار مؤثر در نيمي از مهارتهاي هوش هيجاني عمدتاً قدرت قابل توجهي را از خود به نمايش مي‌گذارند. به علاوه هيچ فرمول ثابتي براي مديريت و رهبري عالي وجود ندارد،راههاي زيادي براي خلاق بودن موجود است و مديران عالي مي‌توانند داراي شيوه هاي شخصي بسيار متفاوتي باشند. با اين حال او و همکارانش متوجه شده‌اند که اغلب رهبران تأثيرگذار، قدرت خود را حداقل در يک شايستگي از چهار حيطه اصلي هوش هيجاني، نشان مي دهند.

خودآگاهي
منظور از خودآگاهي، داشتن فهم عميق از هيجانات خود، به علاوه نقاط قوت و ضعف و ارزشها و انگيزه هاي خويشتن است. افراد داراي خودآگاهي قوي و واقعگرا هستند, نه بيش از حد عيبجو از خود و نه ساده انگار و اميدوار؛ بلکه آنان در مورد خود با خودشان و نيز با ديگران صادقند، تا حدي که قادرند به عيبهاي جزئي خود بخندند.
مديران و رهبران خودآگاه، ارزشها، اهداف و روياهاي خود را مي شناسند. آنان ميدانند که به چه مسيري مي‌روند و چرا. آنان با آنچه احساس مي کنند برايشان درست است، هماهنگ هستند. مثلاً آنان در رد يک پيشنهاد کاري وسوسه انگيز مالي, توانمند هستند. بعکس، شخصي که فاقد خودآگاهي باشد، ممکن است در تصميماتي که اتخاذ مي کند، با زير پاي نهادن ارزشهاي پنهان، جنجال به راه بيندازد. يک فرد ممکن است پس از دو سال در يک شغل ماندن، بگويد: «پول قابل توجهي مي دادند پس من هم وارد اين کار شدم، اما اين کار آنقدر براي من ناچيز است که دائماً احساس خستگي مي کنم.» از آنجايي که تصميمات افراد خودآگاه با ارزشهاي آنان همسويي دارد، آنها اغلب کار خود را انرژي زا مي شمارند.
شايد گوياترين و گرچه نامرئي ترين نشانه خودآگاهي, گرايش به خودانديشي و تفکر باشد. افراد خودآگاه عمدتاً زماني را براي تنهايي و فکر کردن در خلوت، اختصاص مي دهند؛ اين روش به آنان اجازه مي دهد تا به جاي واکنش احساساتي, راجع به مسائل فکر کنند. بسياري از مديران برجسته، در حقيقت روش متفکرانه خودانديشي را که در زندگي معنوي خود پرورش مي دهند، وارد زندگي کاري خود مي کنند. براي برخي اين خودانديشي مي تواند شامل دعا يا مديتيشن باشد و براي برخي ديگر جستجوي فلسفي به دنبال درک خود.
همه اين خصايص، مديران خودآگاه را قادر ميسازد تا با يقين و اصالتي که طنين افکني بدان نياز دارد، عمل نمايند.

 

چالش اساسي يک مدير:  مديريت خود
از خودآگاهي، فهم هيجانات خود و صراحت داشتن در مورد اهداف خود و سپس مديريت خود جريان پيدا مي کند. انگيزه متمرکزي که همه رهبران جهت نيل به اهدافشان بدان نياز دارند. ما بدون شناخت احساسات خود، در نظم‌دهي به آنها شکست خواهيم خورد و در عوض هيجانات ما را کنترل خواهند کرد. اين امر زماني که نوبت به هيجانات مثبت چون اشتياق و لذتِ رويارويي با يک چالش مي رسد، ممکن است خوب باشد، اما هيچ رهبري نمي تواند هزينه سنگين قرار گرفتن تحت کنترل هيجانات منفي را بپردازد، هيجاناتي چون ناکامي و خشم يا نگراني و ترس . چنين امواج هيجاني منفي مي توانند ويرانگر باشند. اينها روشهايي هستند که مغز بوسيله آنها به ما اخطار مي دهد تا به يک تهديد بالقوه توجه کنيم. در نتيجه چنين هيجاناتي گنجايش استدلالي مغز را براي تمرکز بر وظيفه جاري مختل مي کنند، حال اين وظيفه مي تواند برنامه ريزي استراتژيک باشد يا مواجهه با اخبار نزول آمار قبولي واحد‌هاي آموزشي تحت مسئوليت خود.
در واقع، مديريت خود که شبيه به يک مکالمه مداوم دروني است ـ بخشي از هوش هيجاني است که ما را از زندان احساسات رها مي کند. همان چيزي که به وضوح به ذهن و انرژي متمرکزي که يک مدير بدان نياز دارد، اجازه حضور مي دهد و به هيجانات مخرب اجازه نمي دهد تا ما را از مسير خود بيرون رانند.
همه اينها براي هوش هيجاني اهميتي حياتي دارند. از آنجايي که هيجانات مسري هستند ـ‌ به ويژه از مديران به ديگر افراد گروه ـ اولين وظيفه آنان متعادل ساختن هيجاني مناسب ميباشد: در اختيار گرفتن هيجانات خويشتن. کاملاً واضح است که اگر مديران و رهبران نتوانند به نحوي مؤثر هيجانات خود را مهار کنند، از نظم دهي هيجانات ديگران نيز ناتوان هستند. پس احساس يک مدير و رهبر سازماني، فراتر از يک مسأله شخصي است؛ با توجه به واقعيت نشر هيجانات، هيجانات يک رهبر اثرات فراگيري دارد . البته اين بدان معنا نيست که يک رهبر هميشه از خطرات و مصائب زندگي در امان خواهد بود. طلاق، داشتن کشمکش با فرزند يا بيماري يک عزيز، مطمئناً هر شخصي را دچار مشکل خواهد کرد، اما کليد در اين است که ضرورتهاي زندگي خصوصي يک مدير و رهبر به روابط وي در محيط کار برسد يا نه !

همدلي: مسأله کاري
در ميان همه ابعاد هوش هيجاني، آگاهي اجتماعي ممکن است از همه شناخته شده تر باشد. همه ما همدلي يک معلم يا يک دوست را احساس کرده ايم و احتمالاً همه متوجه عدم حضور همدلي در يک مربي يا رئيس بي‌ملاحظه شده ايم، اما وقتي نوبت به کار مي رسد به ندرت مي بينيم که افراد به خاطر همدليشان تحسين شوند، چه رسد به اينکه به آنان پاداش نيز داده شود. در ميان واقعيتهاي خشن بازار، اين واژه، غير تجاري به نظر مي رسد اما در دنياي آموزش و پرورش حد‌اقل در سطح کلامي توصيه مي‌شود از آن بهره گرفته شود.
اما همدلي، تنها به معناي حساسيت وا رفته در گفتن «من خوبم، تو خوبي» نيست. همدلي بدان معنا نيست که رهبران بايد هيجانات افراد را به خود بگيرند و سعي کنند همگان را خشنود سازند، اين تفکر ميتواند يک کابوس باشد که مانع انجام کار شود. همدلي يعني وارد کردن احساسات کارکنان در ملاحظات انديشمندانه و سپس اتخاذ تصميمات هوشمندانه اي که آن احساسات را در پاسخ خود در نظر گرفته و به زبان بياورد. رهبراني که فاقد همدلي باشند ايجاد ناسازگاري مي کنند. در اين مهارت شخص تلاش مي‌کند دنيا را از دريچه چشمان طرف مقابل ديده و به او بفهماند که حال و روزش را درک مي‌کند، حتي اگر غير منطقي به نظر برسد! همدلي لزوماً به معني قبول کردن و تأييد احساسات و هيجانات طرف مقابل نيست، بلکه به منزله پذيرش و درک اين احساسات مي‌باشد.
وقتي مديران قادرند احساسات و نگرشهاي ديگران را درک کنند، به سيستم رهنمون هيجاني نيرومندي دست يافته اند که گفته ها و کردار آنان را در مسير مناسب قرار مي دهد. بنابراين، همدلي امر جدانشدني و اثربخش اجتماعي در کار مي باشد. افراد همدل در شناخت و رسيدگي به نيازهاي ارباب رجوع و يا زيردستان، فوق العاده عمل مي کنند. آنان با دقت گوش مي دهند و آنچه را که افراد واقعاً از آن نگرانند، در مي يابند و با توجه به همه اينها پاسخ مي‌دهند. به علاوه همدلي کليد جذب استعدادهاست. رهبران هميشه براي توسعه، پيشرفت و نگه داشتن افراد ماهر، نياز به همدلي دارند. در ميان همه عوامل مؤثر در کنترل يک شرکت، مديران و رهبران ناهماهنگ و ناسازگار، يکي از علل اصلي از دست دادن افراد بااستعداد و از کف دادن دانش سازمان هستند.

چگونگي تعامل چهار حيطه محوري هوش هيجاني
مديران و رهبران هميشه نقش هيجاني اساسي را ايفا کرده اند. شکي نيست که رهبران قديمي نوع بشر ( چه ريش سفيدان قبيله ها و چه جادوگران ) جايگاه خود را عمدتاٌ به اين دليل کسب مي­کردند که رهبريشان از جنبه هيجاني شگفت انگيز بوده است. در طول تاريخ و در فرهنگهاي متعدد، رهبر در هر گروه انساني، آن شخصي بوده است که ديگران در زمان رويارويي با سر در گمي يا تهديد و يا زماني که بايد کاري انجام مي گرفته، چشم اميد به قوت قلب و روشنگري آنان داشته اند. رهبر به عنوان راهنماي هيجاني گروه فعاليت مي کند.
در نظام سازماني نوين، اين وظيفه هيجاني خطير  به عنوان با اهميت‌ترين وظيفه در ميان بسياري از کارهاي مديريت و رهبري باقي مانده است: جهت دهي هيجانات دسته‌جمعي در مسيري مثبت و از ميان بردن غباري که توسط هيجانات مسموم به وجود آمده است. اين وظيفه نياز به يک مديريت و رهبري در همه مکانها دارد، از اتاق انجمن گرفته تا اداره يک مغازه.
به سادگي مي وان گفت که در هر گروه انساني، مدير و رهبر بيشترين قدرت تأثيرگذاري بر هيجانات را داراست. اگر هيجانات افراد به سمت اشتياق کشيده شود، عملکرد به اوج خواهد رسيد. اگر افراد به سمت کينه و اضطراب سوق يابند، از پيشرفت بازخواهند ماند. اين امر جنبه ديگري از مديريت و رهبري پايه اي را نشان مي‌دهد و آثارش فراتر از تعيين کردن اين که آيا يک کار به خوبي انجام مي گيرد، مي‌باشد. پيروان نيز براي ارتباط هيجاني حمايتگرانه و همدلي نگاه به مدير و رهبر خود دارند ، وقتي رهبران هيجانات را در جهت مثبت مي رانند، از همين افراد بهترين نتيجه به دست مي آيد. اين اثر طنين افکني نامیده می شود. وقتي که آنها هيجانات را در جهت منفي مي رانند، ناسازگاري را پرورش داده و به اصول هيجاني که موجب درخشش افراد مي شوند، آسيب وارد مي کنند. اين که آيا يک سازمان ورشکست مي شود و يا شکوفا، تا حد زيادي به تأثيرگذاري رهبران در اين بعد هيجاني اصولي بستگي دارد.
البته کليد به کار بستن رهبري اصولي به سود همگان، در مهارتهاي مديريت و رهبري هوش هيجاني نهفته است: مديران و رهبران چگونه خود و روابط خود را کنترل مي کنند. مديراني که بهره رهبري اصولي را به حداکثر مي رسانند آنهايي هستند که هيجانات افراد تحت رهبري خود را در جهت صحيح رهنمون مي کنند.

 چگونگي تأثير حالات خلقي بر نتايج
هيجانات بسيار تأثيرگذار، برق آسا و گاه مخل کار هستند ولي حالات خلقي، احساسات کم قدرت تر و بادوام تري هستند که عمدتاً خود را در کاري که در حال انجام آن هستيم دخالت نمي دهند. يک رخداد هيجاني معمولاً يک حالت خلقي پايدار متناسب با خود را به جاي مي گذارد: جرياني از احساسات ملايم و مداوم در سرتاسر گروه.
گرچه هيجانات و حالات خلقي ممکن است از نقطه نظر کاري بي اهميت به نظر رسند اما آثاري واقعي در به انجام رساندن کار دارند. نگراني خفيف يک مدير مي تواند به عنوان علامت خطري عمل کند که هشدار مي دهد چيزي نياز به توجه بيشتر و تفکري دقيق‌تر دارد. در حقيقت در مواجهه با يک موقعيت خطرپذير، يک حالت خلقي متعادل مي‌تواند کمک فراواني کند و خوش بيني بيش از حد مي تواند منجر به غفلت از خطرات گردد.
حالات خلقي بد و خوب هر دو خود را ماندگار مي کنند، بيشتر به اين علت که آنها ادراک شده و حافظه را تخريب مي کنند. وقتي افراد احساس سرکوب نشده‌اي دارند، نور مثبت را در يک موقعيت مي‌بينند و به ياد خاطرات خوب مي افتند و وقتي احساس بدي دارند بر خاطرات مأيوس کننده متمرکز مي شوند. علاوه بر اين انحراف ادراکي، وقتي فردي آشفته است ساعتها به طول مي انجامد تا هورمونهاي ناشي از استرس نهفته در او دوباره در بدن جذب شده و ناپديد گردند. به اين دليل است که يک رابطه ناخوشايند با يک رئيس مي تواند شخصي را اسير اين آشفتگي کند، با ذهني مشغول و بدني که قادر به آرام کردن خود نيست. در نتيجه ما طبعاً ترجيح مي دهيم با افرادي باشيم که عواطف مثبت دارند، چرا که آنان احساسي خوب در ما ايجاد مي کنند.
دانيل گولمن و همکارانش معتقدند اصلي­ترين وظايف يک رهبر و مدير عبارتند از توليد اشتياق، خوش­بيني و شور و حال براي انجام کار مورد نظر، به همراه فراهم آوردن يک جو همکاري و اعتماد. هر يک از چهار حيطه هوش هيجاني– خودآگاهي ، خويشتنداري ، آگاهي اجتماعي و مديريت رهبري يک سلسله مهارتهاي ضروري را به رهبري طنين‌افکن مي‌افزايد.
البته اين حيطه ها ارتباطي نزديک و رابطه‌اي پويا با هم دارند. مثلاً اگر يک مدير و رهبر از هيجانات خود آگاهي نداشته باشد نمي‌تواند آن را مديريت کند و اگر هيجانات او خارج از کنترل باشند، آنگاه توانايي او در ايجاد روابط دچار مشکل خواهد شد. تحقيقات محققان،نظامي ‌را در اين پويايي کشف کرده است. مختصراً مي‌توان گفت خودآگاهي، همدلي و خويشتن­داري را ممکن مي‌کند و اين دو با هم باعث به وجود آمدن مديريت روابط تأثيرگذار خواهد شد. بنابراين رهبري و مديريت هوش هيجاني بر پايه خودآگاهي شکل مي‌گيرد، يعني شناخت کامل ارزش‌ها، توانايي‌ها، نقاط قوت و ضعف و محدوديت‌هاي فرد در کنار تفسيري که از حالات هيجاني خود دارد.

نتيجه گيري
در واقع، تفاوت مدير اثربخش ونا موفق در ارتباطات آنها تجلي مي يابد. مديران اثربخش با هوش عاطفي بالاي خود در ارتباطات بسيار موفق تر از ديگر مديران عمل مي كنند و اين امر را به خوبي به اثبات مي‌رسانند که مديري که هوش عقلي (IQ) بالايي دارد، نمي تواند تنها با اتکا بر هوش عقلي خوب خود رهبري كند؛ بلکه مديري اثربخش است که شنونده و سخنگوي خوبي باشد، رابطه پايدار و مثبت با ديگران برقرار سازد (گلمن، به نقل از وثوقي کيا ، 1383، ص2). احساسات خود و ديگران را به خوبي درک كند و در ارتباطات خود به درستي عکس العمل نشان دهد.
بنابراين، مي توان اين مهم را اين چنين بيان كرد که مدير اثر بخش قابليت عاطفي بالايي دارد و در تصميم‌گيري بر عناصر عاطفي تاكيد مي كند. او به خوبي مي داند زماني رهبري اثربخش است که به کارکنان خود به عنوان يک انسان توجه كند و همواره با برقراري رابطه اثربخش و سازنده، در صدد رشد و پرورش كاركنان خود برآيد.

منابع و مآخذ :

 هوش عاطفی،دکتر دانیل گلمن،حمید رضا بلوچ،انتشارات جیحون،1379

هوش هیجانی

emotional entelligence  

جدول همدلی،مهارت اجتماعی    

http://charismaco.com     

نشریه مدیران پیشرفته ایران(میثاق مدیران) هوش هیجانی و رهبری ،ریک لاش    

  http://misaqmodiran.com    

مدیریت رفتار سازمانی در سازمان های الکترونیک(بانک اطلاعات نشریات کشور)    

 www.magiran.com

راهکار مدیریت (هوش هیجانی در در مدیریت و رفتار سازمانی)                 

www.mgtsolution.com       

هوش هیجانی در رهبری سازمانها                           

 http://rahasazan.nikblog.com

هوش هیجانی (مدیران-وبلاگی درباره مدیران)                               

http://managers.blogfa.com        

هوش هیجانی (15 عامل موفقیت) ،مدیریت دانش سازمانی                  

www.modir_danesh.com      

سایت دانشگاه یزد،مدیریت بازرگانی،مقالات مختلف                                    

 www.iranbbg.com

مرکز مشاوره و درمان اینترنتی(مقایسه هوش شناختی و هیجانی)     

  www.nedayemoshaver.com

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *