مدیریت منابع انسانی

توانمندسازی کارکنان.

مفاهيم توانا سازي

» تواناسازي فرايند قدرت بخشيدن به افراد است. در اين فرايند به كاركنان خود كمك  مي كنيم تا حس اعتماد به نفس خويش را بهبود بخشند و بر احساس ناتواني و درماندگي خود چيره شوند. توانا سازي در اين معني به بسيج انگيزه هاي دروني افراد مي انجامد. (وتن و كمرون، 1996). توانا سازي همچنين تشويق افراد به مشاركت بيشتر در اتخاذ تصميم هايي كه بر فعاليتهاي آنان تاثير گذار است. از اين طريق مي توانيم فرصت هائي را براي افراد فراهم آوريم تا نشان دهند كه مي توانند ايده هاي خوبي آفريده و به آن جامه عمل بپوشانند (جان اسميت، 2000، ص1 ).
 تواناسازي به اين معنا است كه افراد را به طور ساده تشويق كنيم تا نقش فعال تري در كار خود ايفا كنند  و تا آنجا پيش روند كه مسئوليت بهبود فعاليتهاي خويش را بر عهده بگيرند و در نهايت به حدي از توان برسند كه بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصميماتي كليدي اتخاذ نمايند (باقريان، 1381، ص10).
 توانا سازي فراهم آوردن ابزار لازم براي افراد به گونه اي است كه براي آنها قابل فهم باشد و بتوانند از آن در جهت مصالح خود استفاده كنند ( نيكل، 1995، ص 155 ).
 در فرهنگ لغت وبستر از توانا سازي به عنوان تفويض اختيار يا اعطاي قدرت قانوني به سايرين تعبير شده است. ‎‏”كانگر” و“كاننگو” معتقدند هر گونه استراتژي يا تكنيك مديريتي كه به افزايش حق تعيين سرنوشت و كفايت نفس كاركنان منجر شود توانا سازي آنها را در پي خواهد داشت.
 فرهنگ لغت آكسفورد نيز فعل توانا سازي را به عنوان توانا ساختن و به معناي ايجاد شرايط  لازم براي بهبود انگيزش افراد در انجام وظايف خويش، از طريق پرورش احساس كفايت نفس تعريف كرده است. با توجه به موارد ياد شده هر چند تفويض اختيار پايه اصلي فرآيند توانا سازي كاركنان به شمار مي آيد، اما براي تحقق كامل آن شرايط ديگري نيز لازم است. بنابراين توانا سازي فرايندي است شامل دو مرحله:

1-  فرآيند تقويت عزت نفس اعضاي سازمان، از طريق شناسايي و معرفي شرايط و عواملي كه  احساس عدم برخورداري از قدرت را در افراد موجب شده.
2- تلاش در جهت رفع شرايط و عوامل ياد شده با كمك اقدامات رسمي در سازمان.         

ابعاد توانا سازي

» نتايج پژوهش باون ولاولر(1992) نشان داد توانمندي هنگامي بوجود مي آيد كه قدرت، اطلاعات دانش و پاداش ها در سازمان توزيع شود و اگر يكي از اين چهار عنصر صفر باشد، توانمندي نيز صفر خواهد بود ( فرهنگي و اسكندري، 1382 ، ص106 ) همچنين وارن بنيس در پژوهش خود براي تعيين خصوصيات رهبران عالي مصاحبه كرد، نتايج اين پژوهش نشان داد كه با نفوذ ترين رهبران عالي از يك ويژگي بارز برخوردارند و آن اين است كه در ديگران احساس توانمندي ايجاد مي كنند ( همان منبع، ص104 ). پژوهش انجام شده بر روي مديران كاروان هاي حج تمتع كشور نشان داد كه توانمندي اين مديران با ايجاد تغيير در باورها، ارزشها، نمادهاي ظاهري و سپس تغيير در مهارت هاي فني، انساني و ادراكي مديران كاروان ها ميسر خواهد بود ( همان منبع،ص113)
 يكي از مهمترين مطالعات انجام شده در مورد توانا سازي توسط اسپريتز (1992) توانا سازي را با  چهار بعد اساسي تعريف نموده است. مطالعات ميشرا (1992) نيز يك بعد به ابعاد فوق افزود و پنج بعد كليدي توانا سازي به شرح زير شكل گرفت :

پنج بعد كليدي توانا سازي

خوداثر بخشي  »»»»»»»»»»»»» احساس شايستگي شخصي

خود اختياری     »»»»»»»»»»»»» احساس انتخاب  شخصي

پذيرفتن شخصي نتيجه  »»»»»»»»  احساس توان تأثيرگذاری

معني دار بودن  »»»»»»»»»»»»» احساس ارزشمندی کار

اعتماد  »»»»»»»»»»»»»»»»»»  احساس اطمينان و امنيت

●  خود اثر بخشي

» وقتي افراد توانمند مي شوند از احساس خود اثر بخشي برخوردار مي گردند يا احساس مي كنند از قابليت و تبحر لازم براي انجام موفقيت آميز يك كار بهره مندند. افراد توانمند نه تنها احساس شايستگي بلكه احساس اطمينان دارند كه قادرند كارها را با كفايت لازم انجام دهند. آنان احساس برتري شخصي مي كنند و معتقدند كه مي توانند راهي براي رويارويي با چالشهاي جديد بياموزند و رشد كنند (بنيس و نانوس, 1985, كانگر و كاننگو, 1988, باندورا 1989, گكاس, 1989,  زيمرمن , 1990) خود اثر بخشي مهمترين عنصر توانمندي است زيرا احساس خود اثر بخشي است كه نشان مي دهد افراد براي انجام كاري دشوار خواهند كوشيد و پشتكار خواهند داشت يا خير.

 
 باندورا (1977) سه شرط زير را براي احساس خود اثر بخشي افراد پيشنهاد مي كند:

 1- باور به اينكه توانايي انجام كار را دارند.
 2- باور به اينكه ظرفيت به كار بستن تلاش لازم را دارند.
 3- باور به اينكه مانعي خارجي آنها را از انجام كار مورد نظر باز نخواهد داشت.

● خود اختياري

» خود اثر بخشي به احساس قابليت و خود اختياري به احساس برخورداري از حق انتخاب اشاره دارد. هنگامي كه افراد به جاي اينكه با اجبار در كاري درگير شوند يا دست از آن بكشند داوطلبانه كنترل اقداماتي را آغاز مي كنند، احساس خود اختياري مي كنند. در اين وضعيت فعاليتهاي افراد نتيجه آزادي و اقتدار شخصي آنان است. كاركنان توانمند در مورد فعاليتهاي خويش احساس مسئوليت و نيز احساس مالكيت مي كنند (راپوپرت, سويفت و هس, 1984, زيمرمن,1990). آنان خود را افرادي پيش فعال و خود آغاز مي بينند. آنان قادرند به ميل خود اقدامات ابتكاري انجام دهند؛ تصميم هاي مستقل اتخاذ نمايند و افكار جديد را بيازمايند ( كانگرو كاننگو, 1988؛ توماس و دالت هاوس,1990,  ووگت و مورل,1990) اين افراد به جاي اينكه احساس كنند فعاليت هايشان از پيش تعيين شده و تحت كنترل ديگران يا اجتناب ناپذير و هميشگي است، اختيار و اراده فردي خويش را حاكم مي دانند.
 خود اختياري همچنين به برخورداري از حق انتخاب درباره روشهاي تلاش و انجام وظيفه,  سرعت كار و چهار چوب زماني كار تاكيد دارد. افراد هنگام اشتغال به كاري كه احساس مي كنند معني دار است، بيشتر متعهد مي شوند و درگير آن مي گردند، نيروي زيادتري براي آن هدف متمركز مي كنند و در پيگيري اهداف مطلوب پشتكار بيشتر نشان مي دهند و به واسطه اين كه كار معني دار با احساس اهميت شخصي و خود ارزشي آنان همراه است، در اشتغال به آن هيجان و شوق بيشتري احساس مي كنند. همچنين افرادي كه با احساس معني دار بودن شغل، توانمند شده اند نو آورتر، تاثيرگذارتر و شخصاً كارا تر از ديگران ظاهر مي شوند. ( نيلسون1986 ، دسي وريان1987، وگتا و مورل، 1990، اسپريتند، 1992).

● پذيرفتن شخصي نتايج

» افراد توانمند از احساس كنترل شخصي بر نتايج كار برخوردارند. آنان بر اين باورند كه مي توانند با تحت تاثير قرار دادن محيط يا نتايج كار، موجب ايجاد تغيير شوند. پذيرفتن شخصي نتيجه, عبارت است از ً باورهاي فرد در مقطعي از زمان درباره توانايي وي براي ايجاد تغيير در جهت مطلوب ً (گرين برگر, استاسر, كامينگز و دانهام, 1989, ص 165). افراد توانمند اعتقاد ندارند كه موانع محيط بيروني فعاليتهاي آنان را كنترل مي كنند. بلكه بر اين باورند كه خود قادرند اين موانع را كنترل كنند. اين احساس ً كنترل فعال ً به آنان اجازه مي دهد، محيط را با خواسته هاي خود همسو سازند.
همچنين از دست دادن كنترل شخص مي تواند با زيانهاي جسمي و عاطفي همراه باشد براي مثال معلوم شده است كه فقدان كنترل به افسردگي, فشار رواني, نگراني, روحيه پايين, فقدان بهره وري, رخوت و ناتواني و حتي افزايش احتمال مرگ منتهي شود (لانجر ,1983؛ كرينبر گرواستاسر,1991). از سوي ديگر حتي توانمندترين افراد قادر نخواهند بود همه آنچه را كه براي آنان روي مي دهد كنترل كنند. اين كار از يك سو به توانايي تشخيص حوزه هاي تحت تاثير و نفوذ ما بستگي دارد و از سوي ديگر به اراده ونيز تغيير محيط خارجي به منظور افزايش تسلط برآن وابسته است.
افرادي كه اعتماد مي كنند،آمادگي بيشتري دارند تا صداقترا جانشين تظاهر و بي مايگي سازند

● معني دار بودن

» افراد توانمند احساس معني دار بودن مي كنند. براي اهداف و فعاليتي كه به آن اشتغال دارند ارزش قائلند و اقدامات و تلاشهاي آنان از جنس آرمانها و استانداردهاي آنهاست افراد توانمند درباره آنچه توليد مي كنند دقت مي كنند و بدان اعتقاد دارند، و در اين فعاليت از نيروي روحي يا رواني خويش سرمايه گذاري مي كنند و در درگيري و اشتغال خويش، از نوعي احساس اهميت شخصي  برخوردار مي شوند. (راپوپرت,1981 , نيس و فانوس ,1985, منزوسينز,1989) بنابراين, معني دار بودن به نگرش ارزشي معطوف است. فعاليتهايي كه داراي چاشني معني داري هستند, نوعي احساس هدفمندي, هيجان يا ماموريت براي افراد ايجاد مي كنند و منبعي از نيرو و اشتياق براي آنان فراهم مي آورند. كسب درآمد يا تنها انجام دقيق يك شغل براي بسياري از مردم احساس معني داري ايجاد نمي كند. بعضي چيزهاي بنيادي تر, شخصي تر و ارزشمندتر بايد با كار پيوند يابند تا احساس معناداري ايجاد شود.

● اعتماد

» سرانجام افراد توانمند داراي حسي به نام اعتماد هستند. مطمئن اند كه با آنان منصفانه و يكسان رفتار خواهد شد. اطمينان دارند كه حتي در مقام زير دست نيز نتيجه نهايي كارهاي آنها, نه آسيب و زيان كه عدالت و صميميت خواهد بود. معمولاً معني اين احساس آن است كه اطمينان دارند صاحبان قدرت به آنها آسيب يا زيان نخواهند رساند, و يا اين كه با آنان بي طرفانه رفتار خواهد شد. با وجود اين, حتي در شرايطي كه افراد قدرتمند درستي و انعطاف نشان نمي دهند افراد توانمند باز هم گونه اي احساس اعتماد شخصي را حفظ مي كنند.
( بابر, 1983, ميشرا, 1992 )افرادي كه اعتماد مي كنند, آمادگي بيشتري دارند تا صداقت را جانشين تظاهر و بي مايگي سازند, متعهد به صراحت، صداقت و سازگاري هستند نه فريبكاري و ظاهر بيني, همچنين بيشتر پژوهش گرا, خودسامان, و مشتاق به يادگيري هستند, براي روابط متقابل, ظرفيت بيشتري دارند و در فعاليت تيمي, درجه بالاتري از همكاري و خطر پذيري را از خود نشان مي دهند. افراد داراي اعتماد, ضمن ابراز علاقه به ديگران, تلاش مي كنند با ديگران و بخش موثري از گروه باشند, همچنين خود افشاگرتر, در ارتباطات مربوط به خود، صادق تر و براي گوش دادن دقيق به ديگران, تواناترند. ( نگاه كنيد به گيب و گيب, 1969, ميشرا, 1992).

● عوامل موثر بر توانا سازي كاركنان

 عوامل موثر بر توانا سازي كاركنان از ديدگاههاي متفاوتي دسته بندي شده اند. يكي از ديدگاه هاي معروف، ديدگاه ً اسپريتزر جرچن است. به باور اين صاحبنظر عواملي اصلي موثر بر توانا سازي عبارتند از :
 1) عوامل فردي: تحصيلات، سابقه كار، جنسيت، نژاد، كانون كنترل، عزت نفس
 2) عوامل گروهي: اثر بخش گروه، اهميت گروه، اعتماد درون گروهي، ادراك افراد گروه نسبت به تاثيرشان بر مديران.
 3) عوامل سازماني: ابهام در نقش، دسترسي به منابع، حيطه كنترل، دسترسي به اطلاعات، حمايت اجتماعي سياسي، جايگاه فرد در سلسله مراتب سازماني، جو مشاركتي واحد كار.

Empowering employees: A route to innovation

Companies that use a wide range of positive human resources practices are more likely to innovate than firms using fewer or none of these practices, according to a new report.
Not only are they more likely to innovate, they are also likely to launch an innovation that is a first in the market as opposed to an innovation that is simply new to their firm.

Using the 1999 Workplace and Employee Survey (WES), the paper investigates the relationship between human resource management (HRM) practices and innovation in Canadian firms. The study defines innovation as the introduction of a new or improved production process or product.

The study found that the probability of introducing an innovation is highest when firms use practices from three human resource management areas: training; employee involvement practices, such as information sharing, flexible job design and self-directed work groups; and compensation methods, such as individual incentives and profit sharing.
Innovation is also most frequent when many practices are used intensively, for example, when a high proportion of workers are trained.

Using more human resources management practices makes the relationship with innovation stronger. For example, a firm has a 32% probability of being a first-to-the-market innovator when it uses more than six such practices, an 11% probability when using three or fewer practices and only a 4% probability if none of these practices are adopted.
Other factors that display a positive association with innovation are international competition, at least in the manufacturing sector, and foreign ownership in the non-manufacturing sector.

The study supports evidence found in a strain of economic literature, which stresses that a firm’s innovation performance results from complex and dynamic interactions between its own internal innovation capacity and external expertise. From an internal point of view, a firm must retain its key workers and keep them highly motivated to assure continuity in the knowledge accumulation process, which is critical for innovation.
To do so, a firm may use financial (compensation pay) as well as non-financial benefits (employee involvement practices and training) to provide a more stimulating environment for its workers.