مدیریت منابع انسانی

ماهيت مديريت منابع انسانی

مقدمه:
امروزه مديريت منابع انسانی يکی از دانشهای ضروری برای هدايت کارکنان سازمان است که شايد مهمترين مهارت برای تمام مديران در سازمانها و تلاشهای گروهی به شمار آيد .
تعريف مديريت :
مديريت فرآيند طراحی و حفظ محيط و شرايطی است که در آن افراد گروهها برای دستيابی به اهداف منتخب گروهی بطور موثر و با انگيزه فعاليت نمايند .

وظايف مديريت :
1- برنامه ريزی : شامل اهداف سازمانی , تدوين و تنظيم يک استراتژی کلی .
2- سازماندهی : شامل شناسائی و گروه بندی فعاليتها و وظايف , تعيين اختيار و مسئوليت برای مديران و ايجاد هماهنگی بين وظايف و فعاليتها .
3-رهبری و نظارت : برای اطمينان از اينکه کار بطور مطلوب و بر طبق برنامه انجام می شود , مديريت بايد از نحوه عملکرد سازمان کسب اطلاعات کند عملکرد واقعی را با اهداف تنظيم شده مقايسه نمايد .
فرآيند کسب آگاهی از عملکرد واقعی نظارت ناميده می شود .
مديريت منابع انساني را شـناسائي ، انتخاب ، استخدام ، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور نيل به اهداف سازمان تعريف كرده اند .
منظور از منابع انساني يك سازمان ، تـمام افرادي است كه در سطوح مختلف سازمان مشغول بكارند .

منظور از سازمان تشكيلات بزرگ يا كوچكي اسـت كـه به قـصد و نيتي خاص و براي نيل به اهدافي مشخص بوجود آمده باشد . سازمان ممكن است شـركت صنعتي و توليدي ، شركت تجاري خصوصي ، وزارتخانه دولتي ، باشگاه ورزشـي و تفريـحي ، موسسات غير انتفاعي ، دانشگاه يا واحدي از ارتش باشد .
در تقسيم بندي سازمان ، مديريت منابع انساني در رديـف مديـريت تولـيد ، مديـريت مالي و ….. قرار گرفـته و انجـام امور مربوط به آن به عهـده حـوزه اي معيـن واگـذار گرديده است . اين حـوزه ممكـن اسـت مستـقيماً تحت رياست سازمان باشد و داراي وظايف كاملاً تخصصي است كه نقش مهمي در موفقـيت نهـايي سازمان دارد .
از آنجا كه سازمان به دست انـسان طـراحي و اداره مي شـود و انـسانهاي شـاغل در كل سازمان موضوع اصلـي مديريت منابع انساني هستند ، مسائل نيروي انساني نمي تواند فقط به يك حـوزه تخصـصي محـدود شـود . در نـتيجه تصـميمات و عملـكرد مسئولان امور پرسنلـي در كـليه سطوح سازماني و به تبع آن در عملكرد كلي سازمان تاثير مي گذارد .

عوامل مهم در گسترش نقش مديريت منابع انساني
نـقش مديـريت منـابع انـساني نخست ، تشخيص استعدادهاي بالقوه نيروهاي شاغل در سازمان و سپس فراهـم آوردن امكاناتي براي شكوفائي آنهاست .
امروزه شاهديم كه مديـريـت منـابع انـساني در طـرح ريـزي بـرنـامه هـاي مهـم و استراتژيك مشـاركت فعالي دارد مشكلات اقتصادي و در نتيجه ، عدم تكافوي درآمد مردان باعث شده اسـت تـا هـر روز تـعداد بـيشتري از زنـان بـه عنـوان نان آور دوم ، داوطلب استخدام در سازمانها شوند . استخدام و اشتغال زنان توام با مسـائل خـاصي چون بارداري ، زايمان ، الزام به مراقبت از كودكـان و اجبـار بـه خـانه داري در حـين اشتغال است . همچنين مسائل ناشـي از پيري يا جواني نيروي كار از جمله مشكلاتي است كه سازمان بطور اعم و مديريت منابـع انساني بطور اخص با آن مواجه است .

وظايف مديريت منابع سازماني
فهرست زير از جمله مهمترين وظايف مديريـت منـابع انـساني در سازمان است .
1.     نظارت بر استخدام در سازمان : اين امر در چـهار چـوب قـانـون و مطابق با مقررات انجام گيرد و حق و حقوق قانوني متقاضيان مشاغل پايمال نگردد .
2.     تجزيه و تحليل مشاغل : بطوري كه ويژگيـهاي هـر يك مشـخص و معـين گردد .
3.     برنامه ريزي براي تامين نيروي انسـاني مورد نـياز سازمان .
4.     كارمند يابي : شنـاسـائي كساني كه شرايط كافـي را بـراي استخدام در سازمان دارا هستند .
5.     انتخاب و استخدام بهترين و شايسته تـرين نيـروهاي ممـكن بـراي تـصدي مشاغل در سازمان.
6.     آموزش كاركنان و تربيت مديران : شـناخت تـوان و اسـتعدادهاي كـاركنان و تربيت و پرورش آنها بطوريكه بتوانند به شايستگي از عهـده وظايـف فعـلي و مسئوليتهاي آتي برآيد .
7.     روابط كارگري : ايجاد روالط حسنه و سازنده با اتـحاديه ها ي كارگري .
8.     طراحي سيستم حقوق و دستمزد : پرداخت حقـوق و مزاياي مناسب و عادلانه براي جبران زحمات كاركنان .
9.     طراحي سيستمي براي رسيدگي به خواسـته و شـكايات كاركنان
10.     طراحي سيستم بهداشت و ايمني محيط كار : ايـجاد محيطي سالم و بي خطر براي كار و فعاليت
11.     طراحي سيستم انضباط
12.     برنامه ريزي نيروي انساني : برنامه ريزي براي تامين نيروي انساني مورد نياز سازمان.

اگر سازمان را (( كار يا فعاليت هماهنگ و تشريك مساعي منـظم گـروهي از انسانها براي نيل به اهدافي معين و از پيش تعيين شده )) تعريف كنيم با بگوييـم كـه مساله جذب و به كارگيري صحيح نيروهاي متخصص و كاردان براي نيل به آن اهداف نيز هميشه وجود داشته است
رفتار خشك و خشن و اغلب بيرحمانه با كاركنان كه در گذشته اي نـه چنـدان دور ، عادي يا حتي ضروري تـلقي مي شـد ، با اصـول امروزي مديـريت منـابع انـساني ، سازگاري ندارد . صبر و حوصله به جاي خشونت ، تفاهم به جاي امر و نهي ، تشويق و ترغيب به جاي تـنبيه ، ايجاد انگيزه به جاي اجبار و بطور كلي فراهم آوردن جوي مناسب براي پربارتر كردن زنـدگي خصـوصي و اداري كاركنان از جمله اصولي است كه امروزه كار در سازمان و فعاليتهاي اجتماعي در چهارچـوب آن انـجام مي شود .

راههاي اثر بخشي بيشتر مديريت منابع انساني
براي اينكه مديريت منابع انساني در آينده بتواند از عهده مسائلي به مراتب پيچيده تر از مسائل امروزي برآيد ، بايد به آن اهميت بيشتري داد و جـايگـاهي والاتر از آنچـه بطور سنتي داشته است ، براي آن در نظر گرفـت .
بدليل تغيير در فلسـفه وجـودي مديريـت منابـع انـساني و گسـترش وظـايف آن و همچنين جدا ناپذيري مسائل سازمان و مديريت از مسائل پرسنلي ، حال بيش از هر زمان ديگري لازم است كه معاون نيروي انساني ، بعنوان عضوي رسمي و دائمي در برنامه ريزيهاي مهم و سياستگذاريهاي استراتژيك سازمان دخالت داده شود . تحقيق نيز نشان مي دهد كه در ساليان اخير ، معاونت نيروي انساني در رديف معاونت مالي ، معاونت توليد و ساير معـاونـتها قـرار گـرفته ، مسـئول آن در جلسـات هيات مديره حضور دارد و اغلب به عنوان يكي از اعضاء هيات امناء نيز انتخاب مي گردد .

نقش مديريت منابع انساني در سود بخشي سازمان
وظيفه اصلي مديريـت منابـع انـساني رسيـدگي بـه امور مربـوط به كاركنـان است و مسئولان امور پـرسنلي وقـت و نـيروي زيادي صرف آن مي كنند اما پرداختن به اين امور تنها وظيفه مديريت منابع انساني نيـست و تـصميم گيـريها و عملكرد مسئولان امور پرسنلي اغلب بطور مستقيم در سود بخشي سازمان تاثير مي گذارد .
نمونه هايي از اقدامات مسئولان امور پرسنـلي كه مي تواند با كاهـش هـزيـنه هـا يا افزايش توليد و كارآيي ، بـه سود بخشي بيشتر سازمان كمك كند به اين شرح است :
1. كاهش اضافه كاريهاي غير ضروري با افزايش راندمان كار در ساعات عادي .
2. اتخاذ تدابيري براي كاهش غيبت و مرخصيهاي به ظاهر موجه و كنترل آنها .
3. طراحي صحيح مشاغل براي جلوگيري از اتلاف وقت كاركنان .
4. آموزش مهارتهاي لازم بـه منظور تربيت كاركناني كه حداكثر بازدهي را داشته باشند .
5. يافتن و استخدام شايسته ترين فرد ممكن براي هر شغلي و در هر سطحي .
6. طراحي سيستمي براي پرداخت حقوق و مزايا كه بتواند در جذب و نگهداري نيروهاي كارا با ساير سازمانها رقابت نمايد .
7. تـشويق متصـديان مشـاغل ، به گـونـه اي كـه زميـنه مسـاعـدي براي ابراز نظرهايشان درباره كاهش هزينه ها فراهم آيد .

نتيجه اينكه ، هدفي اصلي مديريت منابع انساني در هر سازماني كمك به عملكرد بهتر در سازمان براي نيل به اهداف سازماني است . كمك به افزايش توليد و بهره وري ، موثرترين كمـكـي اسـت كـه مي تـوان به سـازمان نمـود . بهـره وري را مي توان استفاده موثر از منابع انساني و مالي تعريف كرد .

تاريخچه پيدايش مديريت منابع انساني
فلسفه نوين مديـريت منابع انساني ، ساختار و سازماندهي آن به شكل امروزي همگي نتيجه تعامل ميان مجموعه حوادث و تحولاتي است كه با وقوع انقلاب صنعتي در انگلستان ( حدود سال 1760 ) آغاز شده است و تا به امروز ادامه دارد .البته پيدايش و رشد تدريجي مديريت منابع انساني به بيشتر از آن و به دوران باستان باز مي گردد و شواهدي از تشكيل اصناف و بروز اعتصابات كارگري منظم و سازمان يافته در روم و مصر مشاهده شده است.
تحقيقات نشان مي دهد كه پيشه وران و صنعتگران رومي در قرن هفتم قبل از ميلاد اتحاديه هايي بوجود آورده بودند كه اعضاي آنرا اصناف مختلفي مانند صنف مطرب ، طلا كار ، مسگر ، سفالگر و ….. تشكيل مي دادند .همچنين تحقيق ديگري نشان مي دهد در 1100 سال قبل از ميلاد ، بردگاني كه در يكي از معابد مصر به كار وا داشته شده بودند دست به اعتصاب زدند .
مقصـود در اينجـا يـك مرور تـاريخي نـيست ، بلـكه شرح وقايع مهمي است كه در پيدايش اداره امور كاركنان بعنوان وادي مستقل و داراي وظايفي كاملاً تخصصي تاثير بسزايي گذاشته اند .

انقلاب صنعتي
انقلاب صنعتي تقريباً همزمان با ساير تحولات عظيم علمي ، فلسفي و سياسي قرون هفدهم و هجدهم در اروپا بوقوع پيوست . منظور از انقلاب صنعتي ، جانشين كردن ماشين بجاي انسان در صنعت است .
يكي از نتايج مستقيم انقلاب صنعتي ، پيدايش كارخانه هاي بزرگ در جوامع صنعتي بود كه براي اولين بار ، استخدام و تمركز عده كثيري كارگر را در يك مكان و زير يك مكان و زير يك سقف ايجاب نمود .
با ورود ماشين به صحنه ، امكان تقسيم كار به اجزاي كوچكتر فراهم شد و هر كس موظف به انجام دادن بخش كوچكي از كل كار در كارخانه يا سيستم توليدي گرديد .
ادم اسميت اقتصاد دان معروف اسكاتلندي ( 1723 – 1790 ) در سال 1776 كتابي منتشر كرد و مفهوم تقسيم كار در يك فرايند توليدي را با شرح چگونگي ساختن يك سنجاق ساده بيان نمود :
يك نـفر ميلـه گـداخـته را از كـوره بـيرون مي كشد ، نفر دوم آنرا مي كوبد و صاف     مي كند ، نفر سوم آنرا به اندازه مي برد ، نفر چهارم يك انتهاي ميله را تيز مي كند و نفر پنجم انتهاي ديگـر ميلـه را بـراي اتصـال سـر سـوزن ، سنـگ مي زنـد و آماده        مي سازد . براي ساختن سر سوزن ، دو يا سه حركت مجزاي ديگر لازم است . نصب سوزن به روي ميله ، كاري ويژه و كاملاً تخصصي است ، همين طور ، سفيد گري و روكشي آن و بالاخره بسته بندي سوزن كه خود به تنهايي حرفه اي جداگانه بشمار مي آيد .
بدين طريق ساختن يك سنجاق ساده به هجده مرحله تخـصصي تقـسيم مي شود و وظيفه هر يك از افراد در هر مرحله ، انجام همان يك كار تخصصي است .
با تقسيم كار به مراحل مختلف در نظام توليد كارخانه اي ، كارگر ديگر مجبور نبود مانند گذشته كه در كارگاههاي سنتي كوچك كار مي كرد ، مجموعه اي از كارهاي متفرقه و پراكنده را انجام دهد .اكنون ، هر كارگر مسئول كار با ماشين يا دستگاه خاصي بود .
بدليل تقسيم كار از يك سو و پيوستگي مراحل مختلف كار با يكديگر از سوي ديگر ، كارگران مي بـايـست هـمه بـا هـم در سـاعتي معين با سوت كارخانه ، كار را آغاز    مي كردند و همه با هم در ساعتي معين و باسوت كارخانه به آن خاتمه مي دادند .
اين نظام منجر به پيدايش سلسله مراتبي جديد ، متشكل از مالكان كارخانه ، مديران ، سركارگران گرديد . در واقع انقلاب صنعتي با تشديد اختلاف در طبقات اجتماعي ، نظام اجتماعي جديدي را پايه گذاري كرد .
از ويژگيهاي ديگر نظام صنعتي جديد ، بي اعتـنايي بـه جـنبه هـاي عـاطفي و عدم رعايت اصول انساني در كارخانه ها بود . بيشتر كارگران ساعتهـاي طـولاني به ازاي دستمزد ناچيزي در وضعيت بسيار طاقت فرسا و غير انساني در سرما و گرماي شديد ، محيطي آلوده ، پر سر وصدا و غبار آلود كار مي كردند .
بعنوان يك نتيجه گيري كلي بايد گفت كه انقلاب صنعتي ، آثار اقتصادي مثبت و آثار اجتماعي منفي بسيار ي بدنبال داشت .

نهضت كارگري
با اجحاف و ستمي كه در حق كارگران مي شد ، طبيعي بود كه آنها دير يا زود از خود به تشكيل صنف و اتحاديه پرداخته ، بعنوان يك نيروي منسجم و متحد با صاحبان صنايع روبرو شوند و به وضع آشفتگي زندگي خود سرو سامان دهند .
به دنبال آن كارگران چاپخانه ها براي اولين بار در فيلادلفياي آمريكا در سال 1786 اعلام اعتصاب كردند .در سال 1799 در محل مذكور ، صنف كفاش براي افزايش نرخ دستمزد ، با كارفرمايان وارد مذاكره شد اما كارفرمايان پيشنهادهاي كارگران را نپذيرفتند و براي تنبيه آنان در كارخانه ها را به رويشان بستند . اين كار به نتيجه اي نرسيد و به همين دليل نمايندگان صنف كفاش و كارفرمايان بار ديگر به مذاكره نشستند و اين بار به توافق رسيدند .
در سال 1806 نيز دادگاهي در فيلادلفيا فعاليتهاي صنف كفاش براي افزايش دستمزد را توطئه خواند و آن را محكوم كرد . با اين حال مبارزه كارگران همچنان ادامه يافت تا جائي كه در سال 1842 دادگاه عالي ايالت ماساچوست در پايان رسيدگي به شكايت يك كارگر راي داد كه فعاليتهاي كارگري توطئه نيست ، زيرا سازمانهاي كارگري ، همچون هر سازمان ديگري ، براي نيل به اهداف خاصي بوجود مي آيند و تا زماني كه فعاليتهاي آنان براي نيل به اين اهداف ، خلاف قانون نباشد نبايد از تشكيل آنها جلوگيري كرد . بنابراين براي اولين بار در آمريكا ، تشكيل اتحاديه و مذاكره نمايندگان اتحاديه به خاطر حفظ منافع اعضا با نمايندگان مديريت و مالكان كارخانه (( كه اصطـلاحاً قرارداد جمعي خـوانده مي شـود )) خـلاف قـانـون محسوب نمي شد .
بطور كلي تشـكيل اتحاديه هاي كارگري موجب توازون قدرت ميان كارگر و كارفرما شد و اين (( دموكراسـي صنـعتي )) تحولات اجتماعي عميقي در جوامع صنعتي بوجود آورد .

نهضت مديريت علمي
يكي ديگر از تحولاتي كه از نظر صنعتي ، اقتصادي ، اجتماعي ، و فرهنگي تاثيرات زيادي به جاي گذارد ، نهضت مديريت علمي بود . شكل گيري مديريت منابع انساني به عنوان يك وظيفه حرفه اي – تخصصي عمدتاً ناشي از اصول و مفاهيمي است كه براي اولين بار با به وجود آمدن اين نهضت مطرح گرديد .
اگرچه از تيلور و گيلبرت به عنوان پيشگامان نهضت مديريت علمي نام برده مي شود ، ولي بسياري از اصولي كه تيلور در اين زمينه پيشنهاد كرد ، عملاً يك قرن پيش از آن ، در كارخانه اي واقع در برمينگهام انگليس كه جيمزوات و ميتوبولتون آن را اداره مي كردند اجراء مي گرديد .
تيلور مطالعات خود را در سال 1885 در صنعت فولاد و در كارخانه هاي ميدويل و بتلهم آغاز كرد و در حدود سال 1878 چهار اصل اساسي و مهم مديريت علمي را ارائه نمود .

اصل اول : مديريت بايد علمي باشد .
اصل دوم : انتخاب كاركنان بايد اساس علمي داشته باشد .
اصل سوم : آموزش و تربيت كاركنان بايد جنبه علمي داشته باشد .
اصل چهارم : روابط نزديك و دوستانه و روحيه همكاري بايد بين مديريت و كاركنان وجود داشته باشد .

با بيان اصل اول ، تيلور مي خواست روش مديريت علمي را جانشين روش تجربه و خطا كه پيش از اين قرنها در صنعت متداول بود نمايد .
بعبارت ديگر ، تيلور معتقد بود هر چند كه انجام هر كاري معمولاً روشهاي متعددي دارد ، فقط يك روش بهترين روش انجام دادن آن كار است و بايد كوشيد با مطالعه علمي كا آن را پيدا نمود و بصورت دستورالعمل به كاركنان ابلاغ كرد .
مطالعه علمي كار ، شامل حركت سنجي و زمان سنجي و تعيين استانداردهاي توليد و كاركرد بر اساس آنست . يعني با تجزيه و تحليل علمي كار ، معين مي شود كه بازده متوسط يك فرد عادي در يك روز كاري عادي چقدر است و برلي اين كاركرد يا استاندارد ، چه دستمزدي بايد پرداخت شود .

طبق اصل دوم ، افرادي بايد براي كار انتخاب شوند كه مهارت و توانائيهاي لازم براي انجام موثر و موفقيت آميز آن كار را داشته باشند . تيلور معتقد است از ميان كساني كه قادر به انجام كار هستند ،فردي وجود دارد كه از هر كس ديگري براي انجام آن كار ، شايستگي بيشتري دارد و بايد با استفاده از روشها و فنون علمي ، آن فرد را پيدا و استخدام كرد .
پس در اصل اول تيلور شناسائي علمي ماهيت كار و در اصل دوم شناسائي و انتخاب بهترين فرد را براي انجام ذاذن ان كار توصيه مي كند .

اصل سوم تيلور مطرح مي كند ، به جاي اينكه كارگر طريقه انجام دادن كار را از روي تجربه فرا بگيرد بايد برنامه آموزشي صحيح و منظمي براي آموزش كار به او در سازمان وجود داشته باشد . تيلور توصيه مي كند كه برنامه هاي آموزشي هر كاري دقيقاً با توجه به نيازهاي ان كار ، طراحي و تعليم داده شود .
بعبارت ديگر اگر كار به كاردان سپرده شود و بطور صحيح انجام گيرد ، سازمان قادر خواهد بود محصولات بيشتري با هزينه كمتر و كيفيت بهتر توليد كند و كارگر نيز درآمد بيشتري خواهد داشت .

منظور تيلور از اصل چهارم اين است كه كار و مسئوليت بايد به طور مساوي ميان مديران و كاركنان تقسيم شود ، اما توصيه مي كند كه برنامه ريزي و كارهاي فكري را مديران و كارهاي جسمي را كاركنان انجام دهند .
با اعمال اين چهار اصل در كارخانه فولاد بتهلم ، تيلور توانست با همان وسايل و تجهيزات قبلي ، كارآيي را در بخش كوره هاي ذوب آهن به مقدار بسيار زيادي بالا ببرد ، بطوري كه بازده كار يك كارگر از ذوب 5/12 تن آهن در روز به 5/47 تن افزايش يافت . اعمال اين اصول در بخشهاي ديگر كارخانه بتهلم نيز به كاهش زياد هزينه ها و افزايش چشمگير توليد و كارآيي منجر گرديد .
در مجموع مي توان نتيجه رفت كه مديريت علمي با تاكيد بر انتخاب بجا و شايسته منابع انساني و آموزش عـلمي آنـان و اهـميت خاصي كه براي برنامه ريزي جزئيات كار قائـل بـود ، توانست گام بزرگي در جهت افزايش توليد و كارآيي در كارخانه ها و سازمانها بردارد .

روانشناسي صنعتي

به دليل بكارگيري اصول و نظريه هاي روانشناسي در صنعت، بتدريج رشته جديدي به نام روانشناسي صنعتي در دهه 1890 و اوايل دهه 1900 به علوم اضافه شد در ابتداء توجه روانشناسي صنعتي بيشتر ، معطوف به يافتن فنوني براي افزايش فروش بود ، اما بتدريج گروهي از محققان اين رشته به يافتن فنون موثرتري براي گزينش افراد علاقمند شدند .
در كتاب مشهوري كه مانستربرگ در سال 1913 منتشر كرد مطرح نمود كه بعضي از كاركنان براي بعضي از كارها ، مناسبتر از ديگران هستند يعني علاقه و استعداد همه كـاركنان بـراي انجـام دادن هر كاري به يك ميزان نيست و از اين نظر ، ميان آنها تفاوتهـايي وجود دارد . اگرچه اين مطلب تـازگي نـداشت و افـلاطون دو هزار و پانصد سال پيش در كتاب جمهوريت آنرا مطرح كرده بود .
مانستربرگ در تجربيات خود بدنبال اين بود كه (( چگـونه مي تـوان بهـترين فـرد را براي كار پيدا كرد ، بهترين عملكرد را داشت و بهترين نتيجه را بدست آورد )) وي مانند تيلور خواهان علمي كردن مديـريت بـود بـا ايـن تفـاوت كه تـيلور تحصيلات مهندسي داشت ولي مانستبرگ روانشناس برجسته اي بود كه اصرار داشت در صنعت از روشهاي مورد استفاده در روانشناسي براي شناخت و اندازه گيري تفاوتهاي فردي استفاده شود .
چكونگي مطالعه و تجزيه و تحليل يـك كـار بـه منـظور تعـيين شـرايط جـسمي ، همچنين طراحي ازمونهايي كه بوسيله آن مسئولان سازمان بتوانند مناسبترين افراد را شناسائي و انتخاب كنند ، از جمله مهمترين كارهاي مانستربرگ بشمار مي آيند

متخصصان امور نيروي انساني

در اثر تحولات نـاشي از انقلاب صنعتي ، نهضت كارگري و نهضت مديريت علمي و در اثر نفوذ و گسترش نـظريه هاي روانشـناسي صنـعتي بـتدريج پذيـرفـته شـد كه مديريت منابع انساني نيز مانند توليد و فروش ، وظيفه اي تخصصي است كه بايد بر عهده متخصصان و كارشنـاسان گـذاشته شـود . فـعاليت ايـن متـخصصان در طول سالهاي 1880 تا 1920 در سازمانها و شركتهاي مختلف بشرح زير بود :

1.  انتخاب و استخدام : براي اولين بار ايـن وظيفـه بصـورت متـمركز در سازمان بر عهده كارشناسان سـازمان گـذاشته شـد تا شايسته ترين افراد را براي تصدي مشاغل استخدام كنند .
2.  مسائل رفاهي كاركنان : رسيدگي به مسائل عمومي كاركنان ، از قبيل وام ، مسكن ، مدرسـه بـراي فـرزنـدان آنـان و دارو و درمان در دستور كار متخصصان مسائل رفاهي قرار گرفت .
3.  قيمت گذاري كار : مطالـعه علمي كار بمنظور تعيين نرخ مناسبي براي پرداخت دستمزد بر عهده كارشناسان قيمت گذاري كار گذاشته شد .
4.  ايمني كار : بعد از اينكه ديوان عالـي آمريكـا در سـال 1911 كار فرما را موظف به جبران خسـارت ناشـي از كار كرد ، ايمني محيط كار ، مـساله پـر اهـميتي شـد . بعـلاوه قـانون ، كـار فـرما را مكلف به پرداخت هزينه هاي مداواي كارگر و پرداخت دستمزد و مزايا تا زمان بـهبود و بـازگـشت او بكار مي نمود .
در واقع ، وظيفه تامين ايمني در سازمان را بايـد از اوليـن وظايـف تخصـصي اداره امور كاركنان دانست .
5.  مسائل آموزشي و بهداشتي : كـارشناسان آموزشي وظيفه داشتند با آموزش روش صحيح انجام كار و آگاه ساختـن كارگران از مخاطرات موجود در آن ، دقت آنها را بالا ببرند .

كارشناسان جذب ، انتخاب و استخدام نيروي انساني وظيفه داشتند با انتصاب افراد به مشاغلي كه بيشترين توانايي و آمادگـي را بـراي احـراز آن داشـتند ، حوادث و سوانح را به حداقل برسانند .
پزشكان وظيفه داشتنـد بـا تـوجه به وضعـيت جـسمي افراد تعيين كنند براي انجام دادن چه كاري مناسب هستند .

تجزيه و تحليل شغل
سازمان در تعريف ، سيستمي عقلائي است كه در آن گروهـي از افـراد براي رسيدن به اهداف مشترك و از پيش تعيين شده آگاهانه و بطور منظم با يكديـگر مشـاركت مي كنند . سازمان زماني ايجاد مي گردد كه رسـيدن به هـدف ، از عهده يـك فـرد بتنهايي خارج باشد . بنابرايـن تجـزيه و تحليل و شناخت مشاغل در سازمان ، بخش مهمي از وظايف مديريت منابع انساني محسوب مي شود .
بنا به تعريفي ، تجزيه و تحليل شـغل فرايـندي اسـت كـه از طـريـق آن ماهيـت و ويژگيهاي هر يك از مشاغـل در سـازمان بـررسي مي گردد و اطلاعات كافي درباره آنها جمع آوري و گزارش مي شود . با تجزيه و تحليل شغل معلوم مي شود هر شغل چه وظيفه اي را شامل مي شود و براي احراز و انجام شايسته آن چه مهارتها ، دانشها و توانائيهاي لازم است .

مراحل تجزيه و تحليل شغل
مرحله اول : بررسي كلي سازمان به منظـور تعيين مطابقت مشاغل با بافت و اهداف آن .
مرحله دوم : تعيين اينكه از اطلاعات بدست آمده از تجزيه و تحليل چگونه استفاده خواهد شد .
مرحله سوم : انتخاب نمونه هايي از مشـاغـل بـراي مطـالـعه و تجـزيه و تحليل . مرحله چهارم : بدست آوردن اطلاعات لازم با استفاده از روشهاي مختلف تجزيه و تحليل مشاغل .
مرحله پنجم : تنظيم شرح شغل .
مرحله ششم : تنظيم شرايط احراز شغل .
مرحله هفتم : طـراحي شـغل با استفاده از اطلاعاتي كه در مراحل ششگانه قبل بدست آمده است .
مرحله هشتم : ارزيـابي طراحـي شـغل و انـجام دادن اصـلاحـات لازم در صورت نياز.

روشهاي تجزيه و تحليل
معمولاً براي جمع آوري اطلاعات درباره شغل از اين روشها استفاده مي شود.
۱.  مشاهده مستقيم :
مشاهده مسـتقيم كار روشي است كه مي توان براي مطالعه و تجزيه و تحليل مشـاغل نسـبتاً سـاده از آن استفاده كرد .در اين روش تحليگر ، اجراي كار به وسيله شاغل يا شـاغـلان كـار تـحـت نـظر مي گيرد و با يادداشتهاي كه بـر مي دارد طـريقه انـجام دادن آنـرا شـرح مي دهد .از اين روش بـراي تـجزيه و تـحليل مشاغل ساده يعني مشاغلي كه تكراري و زمان انجامشان كوتاه است استفاده مي شود .
۲.  مصاحبه :
در اين روش ، تحليلگر با كساني كـه اطـلاعاتي دربـاره شغل دارند ، ارتباط برقرار مي كند و طي جلـسه يـا جلسـاتي اطلاعـات لازم را جمع آوري مي نمايد .
مصاحبه به دو صورت بسته يا آزاد برگزار مي شود .
مصاحبه آزاد ، چهار چوب يا محتواي مشخص و از پيش تعيين شده اي ندارد و جو مصاحبه و رابطه اي كه ميـان مصـاحـبه كننده و مصاحبه شونده بوجود مي آيد ، مسير وشكل آن را تعيين مي كند . اين روش كه محققان امروزه به عنوان ابزار مفيدي از آن استفاده مي كنند ، حاصل تجربيات هاتورن است .
بر خلاف مصاحبه آزاد ، چهار چوب مصاحبه بسته يا به قولي مصاحبه منظم ، كاملاً معلوم است و سوالات از قبل تعيين شده اند . تهيه فهرستي از سوالات و رعايت ترتيب منظمي در طرح آنها يكـي از مهمترين مزاياي مصاحبه بسته به شمار مي آيد.
مصاحبه به سه صورت انجام مي گيرد :
الف : مصاحبه انفرادي با متصدي شغل .
ب : مصاحبه گروهي با كاركنان كه شغلهاي يكساني دارند .
ج : مصاحبه با سرپرستان يا كسـاني كه انتظـار مي رود آشنائي كامل با شغل داشته باشند .
۳.  پرسشنامه :
پرسشنامه هايي كه براي تـجزيه و تـحليل شغل طراحي مي شوند بين چهار تا شش صفحه بوده ، شامل هر دو نوع سوالات عيني ( سوالاتي كه احتياج به تحليل ندارند ) و قضاوتي ( سوالاتي كه بايد مورد تحليل قرار گيرند ) هستند .

نكات مهم در طراحي پرسشنامه :

الف : تعداد سوالات بايد كم باشد .
ب : براي كساني كه به پرسشنامه پاسخ مي دهـند بايد كاملاً روشن باشد كه چرا به سوالات پاسخ مي دهند .
ج : سوالات پرسشنامه بايد ساده و قابل فهم باشد .
د : پيش از پخش پرسشنامه بايد آن را سنجيد .
۴.  مصاحبه گروهي :
مصاحبه گروهي شبيه به مصاحبه انفرادي است با ايـن تفـاوت كه بـه جـاي مصاحبه با يك نفـر ، بـا همه كسـاني كـه داراي مشاغل يكساني در سازمان هستند بطور همزمان مصاحبه مي شود . اطلاعاتي كـه از ايـن طريق بدست مي آيد دقيقتر و كاملتر از اطلاعـاتي است كه از مصاحبـه انفـرادي بـدسـت مي آيد .
۵.  نشست متخصصان :
در اين روش جلساتـي تشـكيل مي شـود و از كـساني كـه دانش و اطلاعات زيادي درباره شغل دارند دعـوت و نـظر خواهـي مي شـود . در ايـن جلـسات سرپرستان و متخصصـان ويـژگيها و مشخـصات شغـل را بـراي تحـليلگران تشريح مي كنند .
۶.  ثبت وقايع :
ر اين روش از متصـدي شـغل خواسته مي شود كه فعاليتهاي روزانه خود را يادداشت كند . ثبت وقايع بهتـرين روش بـراي كسـب اطـلاعات دسـت اول درباره چگونگي انجام كار است .
۷.  پرسشنامه تجزيه و تحليل سمت :
پرسشنامه تجزيه و تحليل سمت ( PAQ  ) يكي از روشهايست كه در اوايل دهه 1970 بوسيله مك كورميك و همكارانش در دانشگاه پردو ابداع گرديد .
تـجزيـه و تحلـيل شـغل بـه روش PAQ  بدين صورت است كه با مطالعه پرسـشنـامه ، تحـليلگر معـين مي كـند كه اولاً شغل از چه عناصري تشكيل شده است و ثانياً هر يك از اين عناصر چه سهمي در شغل دارند .
اين روش كاربرد وسيعي دارد و براي تـجزيه و تحـليل انـواع مشـاغـل از آن استفاده مي شود .

معايب اين روش :
الف : طولاني بودن .
ب : زبان فني .
ج : سيتم ارزيابي پيچيده و مشكل آن است

Human Resource Management

Module leader: Dr Steve Fleetwood

Duration and timing: 30 hours, Spring Term

Aims

In order to act we need to think. Just as we need tools like screwdrivers and hammers to do jobs around the house, we need tools with which to think. Acting and thinking about HRM is no different. Whilst acting and thinking are both necessary, universities clearly emphasise thinking – which is, of course, why many students choose university, as opposed to vocational, programmes. The Lancaster MBA module on HRM aims to select appropriate intellectual resources to create an ‘intellectual tool kit’. This ‘toolkit’ will enable you to think deeply, carefully, critically, and reflectively about the nature of the human resource, the workplace, and the possibilities, limitations, aims, and role of human resource management.

Brief overview of the module

Both as a set of practices, and as a subject to be studied, HRM is contested and disagreement is rife. This module does not shy away from this, but tackles it head on. Because of this we will not stick to the range of topics found in most textbooks. Rather, we will engage with topics that most textbooks ignore, treat superficially, or treat uncritically. This makes the module intellectually challenging as we have to think deeply, carefully, critically and reflectively, and in many cases, we have to formulate the questions before we can even begin consider the answers. This also, however, makes the module interesting.

Part I opens the module by considering important, although usually neglected issues, such as: Why do we need this ‘intellectual toolkit’? Why a university course is not a vocational course? What is the relationship between academy and the practice of HRM? This shifts on to a discussion of the nature of HRM.

Part II is perhaps the most intellectually challenging part of the module as it raises not only difficult issues, but issues that most of you have never considered before. Yet in some senses, these issues are crucial to any form of inquiry into any kind of action – including HRM.  Before we act we must think. Before we think, it is useful to think about thinking. We start, then, by reflecting upon the tools (general concepts and ideas) by which we think, that is, to metaphysics. We will consider the way we think the world is (ontology); the way we think knowledge of this world is possible (epistemology); and the notion of competencies, dispositions, capacities or powers.  From metaphysics we then move to metatheory (theory of theories). We have all come across this or that theory, but how often have we stopped and asked: What is a theory? What is the goal of theory? Can we differentiate between good and bad theories? How can we evaluate the various studies and research into aspects of HRM and decide whether the claims and conclusions drawn are sound? We will also re-visit the notion of powers, this time in relation to the powers humans appear to have to be creative, imaginative, ingenious and self motivated/directed beings. If humans (in the workplace) do not have these powers, then HRM is probably a waste of time.

At the start of part III we turn our attention to the nature of work and employment, the workplace, and the people who are managed therein. Here we come face to face with the contested nature of HRM both as a set of practices, and as a subject we study. In session five we unpack the notion of work and explode some myths about the nature of work and why we do it. This paves the way for dealing with the uncomfortable (to many) fact that almost all workplaces, in all countries, seem to be characterised by conflict, so much so that a good deal of time and resources has to be devoted to managing this conflict. Session six introduces us to six perspectives on the nature of the employment relation. Flexibility, flexible working practices and flexible labour markets have become a central concern of companies and government policy. Session seven delves into the various forms of flexible working practices and considers the causes and, most importantly, consequences, because it may be the case that certain kinds of flexibility do more harm than good for employers and workers. Flexibility is pursued in a different guise in session eight when we look closer at the way work is organised within the firm, giving consideration to employee involvement in the form of  JiT, TQM, kaisen, teamwork, and functional flexibility (ie multi-skilling/tasking). Recent years has seen a concern with linking rewards closer to performance via schemes like performance and profit related pay – yet another form of flexibility. There are, however, some serious problems related to these payment systems and in part nine we uncover the root causes of the problems in order to evaluate their effectiveness. In the UK in particular, but increasingly in various other countries, we are witnessing a resurgence of trade union militancy. The final part of the module considers the management of trade unions and the future of the HRM-union relationship.