مدیریت بحران

مديريت بحران

بررسي آثار مثبت و منفي بحران در سازمانها

رويدادهاي مهم دهه هاي اخير جهان ازنظر سياسي، اقتصادي، اجتماعي، جغرافيايي و انساني نشان مي دهد كه جوامع بشري پيوسته دستخوش حوادث طبيعي يا تمايلات مخرب انسانها كه بـــاعث بروز بحرانهاي گوناگون مي شود،بوده است. روزي نيست كه اخبار مربوط به بحرانهاي كوچك و بزرگي كه در گوشه و كنار دنيا رخ مــي دهد در وسايل ارتباط جمعي منعكس نشود اين بحرانها ممكن است تا آنجا پيش برود كه منافع داخلي و خارجي جوامع و يا اعتبار يك سازمان بزرگ را موردتهديد قرار دهد.

انفجار سفينه هوايي چلنجر در سال 1986، به گل نشستن كشتي نفتكش VALDEZ – 1989 كه باعث آلوده سازي 1600 كيلومتر از ساحل زيباي آلاسكا شد، انفجار كارخانه شيميايي UNION KARBIDE در بوپال هندوستان – 1984 كه موجب مرگ 2500 نفر و مصدوم شدن دويست هزار نفر شد، بحران اقتصادي كشورهاي شرق آسيا – 1995، بيماري جنون گاوي در انگلستان، ورشكستگي يا رســوايي هاي مالي، بلاياي طبيعي مانند زلزله هاي بزرگي كه تاكنون چندين گوشه از جهان را لرزانده است، جنگها و بسياري از رويدادهاي مهم سياسي ديگر در دنيا، همگي بحرانهايي هستندكه همواره شركتها و سازمانهاي اقتصادي و تجاري بزرگ را تهديد مي كنند.بروز چنين بحرانهايي دولتها را به طور جدي و مستقيم بــا خسارات ومشكلات گسترده اي روبرو مي سازد. در اين ميان شركتهاي بسيار بـــزرگ و پيچيده در مقابل بحرانها آسيب پذيرتر مي باشند. زيرا بروز هر بحران بويژه اگر بزرگ باشد، مي تواند باعث از دست رفتن شهرت شركتها شده و سلطه آنها را در بازارهاي جهاني موردتهديد قرار دهد.به طورخلاصه بايد گفت كه بحران به صورت بخش جدايي ناپذير و طبيعي حيات سازمانها و جوامع امروز درآمده است. بحرانها ديگر ويژگي غيرعادي، كمياب و اتفاقي براي جامعه جهاني تلقي نمي شود، بلكه در تاروپود جوامع مدرن رخنه كرده است. همه سازمانها هر روز و هر لحظه تحت تاثير بحرانهاي كوچك و بزرگ قرار دارند. بنابراين مديران سازمانها بايد پيوسته آماده رويارويي با بحرانها باشند و براي پيشگيري و يا كاستن تاثير بحرانها بر سازمانهاي خود چاره انديشي كنند. آنها بايد درك كنند كه سازمانهاي تحت مديريتشان بايد تا سرحد ممكن از بروز بحرانها ايمن باشند. اگر مديران سازمانها پيوسته نگران درگير شدن با بحرانهاي اقتصادي و سازماني هستند، همواره بايد بيانديشند كه چگونه مي توانند و بايد خود و سازمان خود را از گرداب بحرانهاي مختلف آن گونه نجات دهند تا كمترين آسيب متوجه سازمانشان شود. نبايد فراموش كرد كه بيشتر بحرانهاي بزرگ كه بسياري از غولهاي اقتصادي جهان را به ورشكستگي كشانده است، به طوراتفاقي و تصادفي رخ نداده اند. بلكه بحرانهايي بوده اند كه مديران و افراد هيأت مديره شان در رويدادن بحرانها به طور سهو دخالت داشته اند. در اين باره مي توان به زهرآلوده شدن كپسولهاي شركت تاي لنول (TYLENOL – 1982) و يا سقوط پنج هواپيماي آمريكايي در مدت پنج سال اشاره كرد. گزارش ويژه اين شماره . نيز به موضوع «بررسي آثار زيانبار وقوع بحران در سازمانها اشاره دارد. در اين گزارش بحران از زواياي سازماني، مديريت شهري به صورت خرد و كلان موردبررسي قرار داده شده است. اينكه بحران چيست، چه آثار مثبت يا منفي براي سازمانها دربردارد و مديران سازمانها چگونه مي توانند به كمك تيم مقابله با بحرانها به كاهش يا حذف بحران بپردازند، پرسشهاي ما از افـــراد مصاحبه شونده در اين گزارش ويژه است.

اين افراد عبارتند از

– خانم مهندس مهشيد يزدان پناه – مديرعامل انستيتو مهندسي كيفيت و مدرس و مشاور مديريت و مهندسي كيفيت.
– آقاي دكتر مازيار حسيني، رئيس مركز پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران.
– آقاي محمد آزادي، كارشناس سازمان مديريت صنعتي و دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت شهري.
– آقاي دكتر محسن ابراهيمي، معاون مركز پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران.
– آقاي حسن موسوي چلك، مدرس دانشگاه تربيت معلم تهران.
– آقاي دكتر وحيد حسيني جناب، مشاور رئيس و مديرگروه آموزش مركز پيشگيري و مديريت بحران شهر تهران.
– آقاي رضا كاوياني، ليسانس مديريت بيمه – مشاور مديريت ريسك در صنايع نفت، گاز و پتروشيمي و مديرمسئول فصلنامه روئين.

بحران و شرايط بحراني
هنگامي كه مجموعه شرايط خاصي، روال متداول و پيش بيني شده جريان كار، فعاليت، توليد، خدمت رساني، زندگي، ارتباطات، تامين نيازهاي عمومي، سلامت، محيط زيست و يا افكار عمومي را تغيير يكباره مي دهد، در اين حالت شرايط بحراني بروز كرده است. اين مطلب را خانم يزدان پناه در پاسخ به نخستين پرسش ما مطرح كردند. وي در ادامه اين مطلب افزودند، پژوهش و بررسي هاي انجام شده نشان مي دهد بحرانها نفساً تعيين كننده ميزان خسارت نيستند بلكه پاسخ مسئولان به بحران است كه ميزان خسارتهاي وارده را تعيين مي كند. شايد به نظر غيرعـــادي برسد اما واقعيت اين است كه برنامه ريزي و مديريت ناصحيح بحران مرتباً دامنه خسارات را گسترده و ميزان خسارت را افزايش مي دهد. به همين دليل است كه اكنون برنامه ريزي و مديريت بحران تا اين اندازه اهميت يافته است. اما مديريت بحران دقيقاً به معناي سوق دادن هدفمند جريان پيشرفت امور به روالي قابل كنترل، انتظار برگشتن امور در اسرع وقت به شرايط قبل از بحران است. اين يكي از دامهايي است كه معمولاً از بيرون به مسئولين مديريت بحران فشار مي آورد و خود يكي از مهمترين عوامل تصميم گيري هاي غلط و گسترش دامنه بحران محسوب مي شود.مديريت بحران از سه فاز كاملاً مجزا تشكيل مي شود، نخست پيش بيني / پيشگيري، دوم برنامه ريزي / آموزش، و سوم هدايت/ كنترل.

همان طور كه مي بينيد مواقعي كه بحران رخ داده است كار زيادي جز هدايت و كنترل نمي توانيم انجام دهيم و مهمترين اقدامات در اين زمان اتخاذ تصميم هاي صحيح است. از ديدگاه مديريت، براي اتخاذ تصميم صحيح، به داده ها، اطلاعات، امكان پردازش و تحليل نياز داريم اما متاسفانه منابع اصلي همه اين موارد تنها قبل از بروز بحران در اختيار ما مي باشد و اگر دو مرحله قبلي يعنـــي پيش بيني / پيشگيري، برنامه ريزي / آموزش را انجام نداده باشيم، شاهد بروز بحران جديدي در دل بحران رخ داده، خواهيم بود كه مــــرتباً با تصميم هاي عجولانه و نسجيده نه تنها بر وخامت اوضاع مي افزاييم بلكه بحرانهاي جديدي مي آفرينيم كه حتي قابل شناسايي نيستند و فقط عوارض ناشي از آنها مرتباً در كنترل بحران اصلي خلل ايجاد مي كند.از سالهاي دهه1970 به بعد و پس از بحران نفت، مهارت جديدي براي تصميم گيرندگان شركتهاي عظيم ضروري شناخته شد و آن هم مديريت بحران بود. زيرا درست درهمين دهه بررسي اقتصادي بودن يا نبودن فعاليتهاي مختلف شركتها زير سوال رفت واين بررسي به مهارت خاص مديريت بحران نياز داشت. البته مانند همه دوران هاي خاص بررسي اقتصادي بودن يا نبودن فعاليتها موجب كاهش چشمگيري در هزينه هاي توليد و درنتيجه رشد و توسعه صنايع گشت.. خانم يزدان پناه، درباره انواع بحرانها تقسيم بندي وجود دارد – بله نخستين تقسيم بندي بحران را مي توان در ابعاد فردي، گروهي، سازماني و اجتماعي دانست. بحرانهاي اجتماعي خود به بحرانهاي سياسي، فرهنگي، اقتصادي، بهداشتي، طبيعي (عوامل طبيعي) و تـــركيبهايي از آنها تقسيم مي شوند.معمولاً تصور مي شود كه بحرانهاي اجتماعي تنها بايد مديريت بحران شوند ليكن واقعيت اين است كه بحران اجتماعي قبل از هر چيز بايد مديريت دانايي شود. زيرا اعداد و ارقامي مانند نرخ رشد جمعيت، تركيب سني جمعيت، نرخ بيكاري، منحني دوران رشد كارخانجات، نرخ رشد، درصد ترك تحصيل در مقاطع مختلف، ظرفيت پذيرش آموزشهاي فني و حرفه اي، نرخ رشد برخي از بيماريها، نرخ رشد اعتياد، نرخ خودكشي در مقاطع سني و موقعيت اجتماعي و جنسيت و بسياري از نتايج آماري بسيار ساده از يكسو بيانگر تشكيل شرايط خاص را نشـــان مي دهند و ازسوي ديگر ضــــــرورت اجتناب ناپذير مديريت دانايي در خدمـــات عمومي و مديريت دولتي را نشان مي دهند.

بحران و پيش بيني بحرانها
چنانچه بخواهيم تعاريفي از بحران ارائه دهيم بايد آن را باتوجه به تناسب شرايطي كه افراد در آن قرار دارند تعريف كرد.يك لحظه تعيين كننده، نقطه برگشتي براي بهتر يا بدتر شدن وضعيت و يا مقطع حياتي، تعاريف كوتاه اما پرمعنايي درباره بحران هستند كه ايشان در ابتداي سخنان خود عنوان كردند. آقاي موسوي درادامه صحبت هاي خود گفتند به طوركلي، بايد پذيرفت كه ارائه يك تعريف مشخصي از بحران كار بسيار دشواري است و تعاريف ارائه شده نيز همگي نسبي هستند. چرا كه ممكن است موضوعي براي يك فرد، سازمان يا جامعه بحران باشد اما در جامعه ديگر بحران محسوب نشود، اما اين نكته كه در شرايط بحراني بايد اقدامات عاجل و جدي انجام شود تا شرايط بحراني تر نشود موردپذيرش همه جوامع مي باشد زيرا شرايط بحراني از شرايط عادي متمايز است.

“واينر” و “كان” در يك نگرش جامع و همه جانبه براي بحران تعاريف زير را ارائه كردند

1 – نقطه چرخش در رويدادها و كنشها و پيامدهاي غيرمنتظره اي به دنبال مي آورد.
2 – شرايطي كه واكنش فوري شركت كنندگان را طلب كند
3 – شرايطي كه ايجاد نااطميناني كند
4 – كاهش كنترل بر رويدادها
5 – شرايطي كه در آن اطلاعات دردسترس به شدت كاهش يابد
6- شرايطي كه همراه با افزايش فشارها و تنش براي كاركنان و جوامع باشد.
در راستاي بحرانهاي طبيعي مي توان گفت بحران حادثه اي است كه در اثر رخدادها و عملكردهاي طبيعي، و انساني به طورناگهاني به وجود مي آيد و مشقت و سختي را به يك مجموعه و يا جامعه انساني تحميل مي كند كه برطرف كردن آن نياز به اقدامات اضطراري، فوري و فوق العاده دارد.اما مديريت بحراندر زمينه مديريت بحران باتوجه به تعاريف متفاوتي كه از بحران شده است آنچه كه درميان بسياري از انديشمندان روي آن اجماع وجود دارد اين است كه وظيفه مديريت بحران كنترل بحران در زمان كوتاه با استفاده از بهترين اصول، روشها و… است. آقاي موسوي در اين باره افزودند در بند 3، ماده يك طرح جامع امداد و نجات كشور، مديريت بحران چنين تعريف شده است فرايند عملكرد و برنامه ريزي مقامات دولتي و دستگاههاي اجرايي دولتي و عمومي است كه با مشاهده، تجزيه و تحليل بحرانها به صورت يكپارچه، جامع و هماهنگ با استفاده از ابزارهاي موجود تلاش مي كنند از بحرانها پيشگيري نمايند يا در صورت بروز آنها درجهت كاهش آن، آمادگي لازم، امدادرساني سريع و بهبود اوضاع تا سطح وضعيت عادي اقدام نمايند.طبيعتاً در هر سازمان يا شركت يا كارخانه نيز وظيفه مسئولين آنجا است كه بتوانند مديريت بحران را انجام دهند تا آن را كنترل كنند.
برخي از بحرانهايي كه در يك مجموعه يا شركت يا سازمان ممكن است مديران با آنها مواجه شوند عبارتند از:
– بي انگيزگي كاركنان.
– بكارگيري مديران نالايق در قسمتهاي مختلف
– عدم دستيابي به اهداف كارخانه يا سازمان
– عدم رضايت مشتريان يا خدمت گيرندگان
– عدم اطمينان كاركنان، مجموعه مديران (بحران اطمينان)
– اعتصابات كاركنان
– بحرانهاي مالي
– ناكــارآمدي قوانين، بخشنامه ها، دستورالعمل ها و…
– اتفاقات غيرقابل پيش بيني.

شايان ذكر است كه بيشتر بحرانهاي سازماني قابل پيش بيني است كه درنتيجه نظارت، ارزيابي وپيگيري اهداف و… مي توان آنها را شناخت.
درواقع مي توان گفت كه هدف اصلي مديريت بحران، دستيابي به راه حلي معقول براي برطرف كردن شرايط غيرعادي است، به گونه اي كه منافع اساسي سازمان حفظ گردد.. آثار منفي ناشي از بروز بحرانها براي سازمان چيست؟
آقاي موسوي باتوجه به شرايط هر سازمان بحرانها آثار و تبعات خاصي دارند. برخي از اين آثار منفي عبارتند از
– از دست دادن اعتماد خدمت گيرندگان يا مشتريان
– ورشكستگي يا اختلال سازمان
– از دست دادن زمان
– هدر رفتن هزينه ها
– بي انگيزگي كاركنان و عدم مسئوليت پذيري آنان
– عدم دستيابي به اهداف سازمان يا شركت.

سازمانها هنگام وقوع بحران چه اقداماتي بايد انجام دهند؟

اقدامات زيادي مي توانند انجام دهند اما مهمترين آنها عبارتند از:
 1 – شناخت بحرانها و اولويت بندي ها براساس نياز سازمان
2 – شناخت عوامل موثر در بروز بحرانهاي اولويت بندي اين عوامل
3 – فراهم كردن امكانات و زمينه هاي لازم براي حل يا كنترل يا كاهش بحران
4 – انتخـــاب راه حل هاي مناسب (بهترين راه حل
5 – فراهم كردن زمينه مشاركت كاركنان جهت انتخاب راه حلها يا فراهم كردن زمينه ارائه پيشنهادات توسط آنان (و توجيه كاركنان)
6 – تشكيل ستاد بحران
7- پيامدهاي بحران بررسي شود
8 – بررسي اقدامات انجام شده از زمان وقوع بحران تا حل يا كنترل آن توسط اعضاي ستاد
9 – گاهي مواقع حضور يك نفر مدد كار اجتماعي يا روانشناسي نيز مي تواند موثر واقع شود
10 – شناسايي مراكز، موسسات و… كـــــه مي توانند در حل بحران به سازمان كمك كنند.ساختار و ويژگي هاي ستاد

مقابله با بحران
يكي از وظايف مديريت بحران در سازمانها تشكيل ستاد يا تيم هاي مقابله با بحرانها مي باشد. ازسوي ديگر پيش نياز مديريت بحران، شناخت دقيق فرايندهاست و مي دانيم كه فرايندها جدا از هم نيستند يعني اگر در بخش توليد،تعميرات، حمل و نقل يا هر فرايند ديگر بحراني ايجاد شود، فرايندهاي ديگر نيز چه مستقيـــم و چه غيرمستقيم درگير بحران مي شوند. تجربه من در طراحي كارگاههاي آموزشي و برنامه ريزي و مديريت بحران و همچنين تشكيل ستادهاي بحران نشان مي دهد كه تيم ها بايد (CROSS FUNCTIONAL) يا چند تخصص باشد. به بيان روشن تر مهارتها، دانش، اطلاعات و تجاربي كه در بروز بحران براي تصميم گيري لازم است به هيچ وجـــــه از تيم هاي چندتخصصه برنمي آيد. متاسفانه در برخي مواقع مديريت ارشد براي جلوگيري از پخش شايعه يا بروز اخبار كمك فكري، تجربه، دانايي و يا امكـــانات مسئوليت ذيربط را رد مي كند. دراينجا ما با گسترش ناخواسته و اجتناب ناپذير بحران و بروز بحران در بحران روبرو مي شويم. غيـــر از چندتخصصه بودن تيم ها، لازم است تيم ها حالت رسمي دائمي با اعضاي مشخص و جلسات برنامه ريزي داشته باشند. نقش افراد در اين تيم ها مشخص است. دستور جلسات، صورت جلسات، مطالعات جديد، راهيابي هاي جديد و حتي موارد پيشگيري مورداستفاده در شركتهاي مشابه بايد جزء دستور كار اين تيم ها باشد. مهارتهايي از مهندسي كيفيت براي اين تيم ها كاملاً ضروري است مانند BENCHMARKING براي شناخت روشهاي پيشگيري در ساير صنايع و شركتها و يا فرايندهاي مشابه همان صنعت (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) تا با بحرانهاي اجتماعي ناشي از مصرف و يا بكارگيري محصــــول شركت از طريق مشتري يا مصرف كننده آشنا شوند و بتوانند موارد ناسازگاري را در ويژگيهاي محصول برطرف كنند، يا مهندسي مجدد (REENGINEERING) كه براي شناخت دقيق فرايندها و يافتن نقاط بروز بحران، مديريت فرايند و تبديل يك فرايند با بحرانهاي ذاتي و بالقوه به فرايند سالم و مطمئن به كار برده مي شود.البته اين به آن معني نيست كه همه اعضاي اين تيم ها متخصص مهندسي كيفيت باشند ولي مسئله ايمني و تاثيرات اجتماعي و سازماني آن ايجاب مي كند كه مانند شركتهاي ديگر كشورها يا شركتهاي پيشرو كشور خودمان هزينه، وقت و انرژي لازم را براي كسب مهارتهاي مهندسي كيفيت اختصاص دهند. بيشترين اقدامي كه سازمانها در زمينه مديريت بحران مي توانند انجام دهند بررسي امكان بروز بحران در پروژه ها درنتيجه قراردادن مديريت ريسك در مديريت و كنترل پروژه و در يك بعد وسيع تر بررسي امكان بروز بحران در استراتژي، اهـــداف بلندمدت و ميان مدت است كه در آن صورت مسائل منابع انساني، آموزش، روشهاي اجرايي و فرايندها به صورت هدفمند با هدف حذف زمينه هاي بروز بحران، بهبود مي يابند. در بررسيهاي عامي كه ازنظر صرفاً معماري روي زلزله بم انجام گرفت، نتايج تكان دهنده اي از مــواردي كه مي شد پيشگيري كرد به دست آمد. مسلماً اگر اين بررسي ها به صورت هدفمند و سيستماتيك و كارشناسانه انجام شود، ديگر فاجعه بم و مشابه آن تكرار نخواهدشد. اين باعث خوشحالي است وقتي مثلاً شهردار ميانه، ادارات كشاورزي شهرستانها و سازمانها از ما درخواست برگزاري دوره هاي مديريت بحران و طرح ريزي آن را مي كنند. اين امرنشانگر رشد فرهنگي و اهميت يافتن مديريت دانايي در سازمانهاي عمومي است. ساختار يا ويژگيهاي ستاد يا تيم هاي مقابله با بحرانها را چنين است:

 – با حضور بالاترين مقام مسئول سازمان و معاونين سازمان باشد.
– از مشاوران نيز درصورت لزوم (درون سازمان يا برون سازمان) استفاده شود.
– متخصص باشند.
– با برنامه ريزي آشنا باشند.
– ستاد فقط منتظر تشكيل جلسه پس از بحران نباشد بلكه قبل از ايجاد بحران تشكيل جلسات دهند تا بتوانند درصورت لزوم و امكان از بروز بحران پيشگيري به عمل آورند.
– ارزيابي اقدامات و فعاليتهاي واحدهاي مختلف سازمان در ستاد مطرح شود.
– تيم هاي مقابله با بحران، مشاركت كاركنان را در شناسايي،كنترل و كاهش بحران درنظر داشته باشند و گاهي مواقع مي توانند از نمايندگان كاركنان در برخي از جلسات يا به صورت دائم دعوت به عمل آورند.- اعضاي ستاد يا تيم ها از تجربه كافي در كنار تخصص نيز برخوردار باشند.

مديريت بحران، مديريت شهري
نمي توان گفت كه بروز انواع بحرانها پيوسته متوجـه سازمانهاست و فقط جزو دغدغه هاي خاص مديران مي باشد.بلكه در بعدي وسيع تر، بروز يك بحران مي تواند جامعه اي را تحت شعاع قرار دهد و آثار زيانباري را براي مديريت كلان جوامع بوجود آورد. به نظر مي رسد ميان مديريت بحران و مديريت شهري نقاط مشتركي وجود دارد. اما اين نقاط اشتراك در چيست. آقاي آزادي با نگاهي سيستمي به تركيب يك شهر، مديريت شهري و ارتباط آن با مديريت بحران را چنين تشريح كرد.در بحث مديريت شهري، شهر مانند تمام سيستم ها مجموعه اي از اجزاست كه با هم درحال تعامل هستند. كه اگر اين اجزاء دچار مشكل شوند بر تعاملات اجزاء و در كل سيستم تاثير مي گذارد. شهر از خرده سيستم هاي اقتصادي، سياسي، اجتماعي و… تشكيل شده است كه وضعيت هركدام بر وضعيت ساير اجزاء و درنهايت بر كل سيستم كه همان شهر است تاثير مي گذارد. به طوركلي مي توان شهر را موجود زنده اي تصور كرد كه بايد براي ادامه حيات و سلامتي آن، برنامه هايي وجود داشته باشد كه مانع بروز بحران و يا حداقل، كنترل بحران شود. اين فرايند را مي توان مديريت ريسك ناميد. اگر براي شهري قبل از بروز هر حادثه و بحراني فكر شود و پيش بيني هاي لازم انجام شود مي توان در هنگام بروز بحران آن را مديريت كرد. در ضمن شهر نيز مانند هر سيستم ديگر همچون سازمانها نياز به مديريت به معناي هماهنگي دارد. از آنجا كه شهر را مديران شهري مديريت مي كنند، اين مديران در زمان بروز بحران بايد بتوانند آن را مديريت نمايند. پس در هنگام بروز بحرانها، مسئوليت مستقيم كنترل آنها برعهده مديران شهري است.همانطور كه يك مدير در يك سازمان امكان دارد برنامه ها و اهدافي را دنبال كند تا دچار مشكل مالي و بحران مالي نشود و اگر اين اتفاق بيفتد، سعي در حل و كنترل آن مي كند، يك مدير شهري نيز بايد همواره برنامه هايي براي آينده داشته باشد و بتواند آن را مدنظر داشته باشد و درمورد گرفتن تصميمات بسيار هوشمندانه برخورد نمايد. حال اگر تصميمات سطحي، موقتي و گذرا باشد، نمي توان مطمئن بود كه درهنگام بروز بحران بتوان شهر را از بحران خارج ساخت تا ادامه حيات دهد. مديريت شهري و مسئولان اجراييآقاي آزادي، درباره نقش مديريت شهري در كمك به مديريت كلان جوامع چنين گفت بايد بگويم مديريت شهري و هر مديريت ديگر سعي دارد تا بحرانها كاهش يابد كه البته اگر هوشمندانه با مسائل برخورد شود شايد اصلاً بحراني پيش نيــــــايد، اصولاً بحرانها زماني به وجود مي آيند كه مديريت در طول يك مدت، مسائل كوچك و قابل حل را نديده است و يا سعي در تغيير مسايل داشته است و اين باعث شده تا مسائل حاد شده و درنهايت به صورت توده اي از مشكلات و مسائل كه به سختي قابل حل هستنــــــد و به آن بحران مي گويند به وجود آيد.مديريت شهري مي تواند براساس دانش خود و همچنين اطلاعاتي كه درمورد شهر خود دارد مانع گسترده تر شدن بحرانها گردد. به طور مثال درنظر داشته باشيد شهري همچون تهران كه در روي مسير زلزله واقع شده است و همچنين داراي شبكه سراسري گاز مي باشد، اگر در هنگام وقوع زلزله سيستم هاي مناسبي براي كاهش اثرات آن درنظر گرفته نشده باشد و يا براي قطع گاز در زمان وقوع زلزله فكري نشده باشد نه تنها در شهر زلزله مي آيد بلكه شهر در آتش خواهد سوخت.البته حل بحرانهاي محيطي شايد نياز به سرعت عمل بيشتري داشته باشد اما حل بحرانهاي اجتماعي – اقتصادي نياز به زحمت بيشتر و همكاري و هماهنگي بيشتر بين نهادهاي موجود در شهر دارد. به دليل اينكه مديريت شهري داراي وظايفي است و اين وظايف با وظايف ساير مديريت هاي موجود در شهر همپوشاني دارد، لذا قبل از وقوع بحران يا حين و حتي بعداز بحران اين ارتباط موثر و مثبت بايد بين مديران برقرار باشد البته مدير شهري درحين بحران و بعداز بحران، نقش كليدي و اساسي تري را برعهده دارد.امكان دارد بحرانها در ابتدا به خاطر مديريت شهري حاكم بر آن جامعه پيش نيامده باشنـــد ولي ادامه و حتي دامنه دارتر شدن آن مي تواند به خاطر عدم مديريت مناسب شهري باشد. به طور مثال حاشيه نشيني مي تواند به دلايل اقتصادي و مهاجرت به شهرهاي بزرگ شكل بگيرد ولي اينكه اين حاشيه نشيني آيا تبديل به آلــــــونك نشيني (تهديد) و يا حومه نشيني (فرصت) شود، اين ديگر به دليل سياستها و برنامه هاي مديريت شهري است. يا درمورد مسايل فرهنگي هم مي توان گفت مديريت شهري مستقيماً مسئول فرهنگ جامعه نيست اما امكان دارد با مديريت نامناسب شهري، با مردم جامعه آن گونه برخورد كنند يا فشارهايي بر آنها وارد شود كه باعث گردد افراد آن جامعه به صورت درست با مسايل برخورد نكنند. اين مي تواند مشكلاتي را به وجود آورد. به طوركلي بايد گفت كه مديريت شهري بر همه نهادهاي موجود در شهر تاثير مستقيم دارد و با يك مديريت نامناسب شهري نمي توان توقع اقتصادي مناسب، اجتماع خوب، آموزش و پرورش عالي و… داشت. بلكه بايد به مسايل شهري با ديد سيستمي نگاه شود. بارها اتفاق افتاده كه تصميماتي در شهر گرفته شده است كه نه تنها هيچ مشكلي را حل نكرده بلكه خود باعث بروز مشكلات ديگري شده است. مديريت بحران، علم و عملشدت و ابعاد برخي از بحرانها به حدي است كه بشر بايد با استفاده از دانش، عقل، منطق و ابتكارات خود به مقابله با حوادث غيرمترقبه بپردازد.

مديريت علمي بحران براي بهره گيري گسترده از كليه عوامل موثر در بهينه سازي كاهش خسارات ناشي از بحران و مقابله با بحران پديد آمده است. مديريت بحران در گذر زمان به طور ديناميكي عمل مي كند و عامل زمان را با فرمولهاي خاص خود مورداستفاده قــــــرار مي دهد. آمايش فضاهاي بحران زده در زمان با سيستم هاي مديريت بحران انجام مي گيرد. مديران بحران بايد با روشهاي صحيح و موثر مديريت بحران يك وضعيت بحراني را با حداقل خســـارات به سوي وضعيت عادي هدايت كنند.يكي از عمده ترين حرفه هاي انساني، مديريت خدمات عمومي است، زيرا همه مديران وظيفه بنيادي برنامه ريزي، طراحي و پايا نگه داشتن محيط را برعهده دارند كه در آن افراد از راه همكاري بتوانند ماموريتها و هدفهاي برگزيده مسئولان رده هاي مختلف را به اجرا درآورند. به عبارت ديگر مديران مسئوليت دارند فرصتهايي را ايجاد كنند كه افراد بتوانند بهترين ياريهاي خود را براي نيل به هدفهاي ايجاد محيط سالم و ايمن ارائه دهند.در مطلب زير كه توسط دفتر سازمان ملل متحد – هماهنگي امور حوادث غيرمترقبه -(UNDRO) براي استفاده در سطح بين المللي ارائه شده است، درباره مديريت بحران چنين آمده استمديريت بحران داراي چهار ركن اصلي كاهش خسارات، آمادگي، واكنش اضطراري و بازسازي است. سيستم جامع مديريت بحران مخاطرات بالقوه و منابع موجود را ارزيابي كرده و طوري برنامه ريزي مي نمايد كه منابع موجود را با مخاطرات موازنه كند تا با استفاده از منابع موجود بتوان بحران را كنترل كرد.با آنكه بر وظايف مديران بحران در طراحي محيط دروني سازمان بـراي پيشبرد كار تاكيد مي كنيم، ولي نبايد هرگز از نظر دور داشت كه مديران بايد هم در محيط بيروني سازمان و هم درمحيط دروني و بخشهاي گوناگون آن به رهبري امور بپردازند. وظايف مديرانجهت بررسي مديريت بحران شش وظيفه را براي مديران ذكر مي كنيم كه عبارتند از برنامه ريزي، جلب مشاركت مردمي، سازماندهي، بكارگيري نيروي انســــــاني، رهبري و نظارت. اين طبقه بندي جامع و فراگير است و مي توان گفت كه همه دانش مديريت بحران و چهار ركن اصلي آن در درون اين شش وظيفه جاي دارد. اين طبقه بندي را مي توان يك طبقه بندي عملي نيز به شمار آورد زيرا وظيفه هايي را نشان مي دهد كه مديران خود آنها را مي شناسند و به آنها عمل مي كنند.

چرا مديريت بحران لازم است؟
آقاي حسيني جناب پژوهشهايي كه در سالهاي اخير درمورد پي آمدها و خسارات گسترده جهاني و مالي بلاياي طبيعي در برخي كشورهاي جهان انجام گرفته نمايانگر اين است كه آمادگي براي مقابله با بحران وجود نداشته و مقابله با بحران نيز به طور غيرموثر و غيرعلمي انجام گرفته است. افزون بر اين، مديريت بحران مديريت نـــاشايسته، ناآزموده و آموزش نديده بوده است.در هيچ جا به اندازه كشورهاي درحال توسعه نمي توان به اهميت مديريت بحران پي برد.
بررسي كارشناسان توسعه اقتصادي نشان داده است كه با فراهم آوردن پول، توسعه و رشد پديد نمي آيد، چنانكه عامل بازدارنده در بسياري از موارد دانش فني بوده است. در حالي كه بشر از پيشرفتهاي انقلابي در دانشهاي فيزيكي و زيستي برخوردار شده است، ولي دانشهـــاي فرهنگي و اجتماعي بسيار عقب مانده اند.اهداف كلي مديريت بحران
هدف كلي، بهينه سازي فعاليتهاي مقابله با بحران و به حداقل رساندن خسارات ناشي از آن است. در نهادهاي غيربازرگاني مانند استانداريها و همچنين در واحدهاي تجاري نظير شركتهاي خدمات رساني كه مسئوليت سود كلي بازرگاني را ندارند، مديران هدفهايي دارند و بايد بكوشند تا با به كاربردن كمترين منابع به آنها دست يابند. در مديريت بحران نيز بهبود بهره وري با توجه به اهميت حياتي عملياتي آن، از ضرورت ويژه اي برخوردار است. در ابتدا مديريت زمان را درنظر مي گيريم كه در آن مدير موظف است هزينه ها و مدت پروژه ها را كاهش و تعداد و كيفيت پروژه ها و فعاليت ها را جهت نيل به اهداف افزايش دهد. به عبارت ديگر زمان شروع واكنش و امدادرساني، هزينه عمليات براي امدادرساني و بازسازي بايد كاهش يابد. ازطرف ديگر حجم عمليات آمادگي، امدادرساني و بازسازي، كيفيت عمليات آمادگي، امدادرساني و بازسازي، سطح آمادگي مقابله با بحران و حجم اقدامات بازسازي و عادي سازي بايد افزايش يابد.

ويژگيهاي مديريت بحران
مي توان ويژگيهاي مديريت بحران را به شرح زير برشمرد
1 – مشاركت داوطلبانه مردم را در امور آمادگي، مقابله با بحران و امدادرساني، كاهش اثرات بلاياي طبيعي و بحران و بازسازي و عادي سازي، تشويق و ترغيب مي كند.
2 – به نياز آسيب ديدگان واقف مي شود.
3 – به توسعه عمليات مقابله با بحران و آمادگي اهميت مي دهد.
4 – باتوجه دلسوزانه به نيازهاي كاركنان خود، به بهره وري دست مي يابد.
5 – فلسفه اي را كه بيشتر برپايه ارزشهاي رهبرانشان و مردم استوار است به كار مي بندد.
6 – به كاري كه درباره آن بهترين اطلاعات و آگاهي دارد، دست مي زند.
7 – سازماني ساده و شمار اندكي كارمند ستادي دارد.
8 – به تناسب و اقتضا، كارها را به گونه نامتمركز انجام مي دهد.
9 – آداب و سنن اجتماعي، فرهنگي و محلي را محترم مي شمارد.

مديريت بحران دانش است يا هنر؟
اغلب با اين سوال مواجه مي شويم ولي بايد بگوييم كه مديريت بحران تركيبي از آنهاست. مديريت مانند همه كارهاي ديگر چون، مهندسي، حسابداري يا بازي فوتبال هنر است، دانش فني است و انجام دادن كارها در چارچوب واقعيتهايي است كه از درون موقعيت پديد مي آيند. با اين همه، مديران با به كارگيري آگاهي سازمان يافته درباره مديريت مي توانند بهتر كار كنند و همين آگاهي سازمان يافته، ابتدايي يا پيشرفته، دقيق يا غيردقيق، به ميزان سازمان يافتگي و روشني و تناسب خود دانشي را پديد مي آورد. از اين رو مديريت به عنوان يك عمل، هنــر محسوب مي شود، آگاهي سازمان يافته اي را كه زيرساخت عمل مديران است مي تواند به نام دانش شناخت. در چنين زمينه اي دانش و هنر مكمل يكديگرند. پس مديريت بحران هم دانش است و هم هنر. مديريت موثر يك هنر است كه از دانش زيربنايي مديريت استفاده مي كند.

آيا مي توان براي مديريت بحران مراحلي تدوين كرد؟

بله، اين مرحله را مي توان به شكل زير بيان كرد

– پيشگيري و كاهش اثرات كاهش احتمال وقوع يا اثرات ناشي از بلايا
– آمادگي برنامه ريزي و پژوهش، آموزش و مانور
– مقابله ارائه خدمات اضطراري بلافاصله پس از وقوع بحران
– بازسازي بازگرداندن جامعه به حالت عادي و نه لزوماً حالت پيش از بحران

كاربرد سامانه فرماندهي
– سامانه فرماندهي حادثه (ICS) درحال حاضر رايج ترين نظام اعمال مديريت سوانح و حوادث درجهان به شمار مي آيد كه مقبوليت آن باتوجه به نتايج حاصل از بكارگيري آن رو به افزايش است و يكي از مهم ترين وقايعي است كه در حيطه خدمات اضطراري در طي 25 سال آخر قرن بيستم رخ داد، جايگزيني گسترده سامانه فرماندهي حادثه (INCIDENT COMMAND SYSTEM) به عنوان مدل فرماندهي، نظارت و هماهنگي منابع ونيروي انساني در موارد اضطراري بوده است.ICS در ابتدا توسط گروهي مركب از 7 نهاد آتش نشان و پس از واقعه بحراني سال 1970 در آتش سوزي وسيع در كاليفرنيا تشكيل شد. اين ائتلاف نام FIRE SCOPE را به خود اختصاص داد كه مخفف “<منابع آتش نشاني كاليفرنياي جنوبي سازماندهي شده براي حوادث بالقوه” است.درحال حاضر در حيطه درون سازماني، فعاليتهاي روزانه مديريت بحران (CDF) هيچگونه شكي از موثربودن و قابليت انطباق ICS درمديريت شرايط اضطراري وجود ندارد. اكثريت كاركنان CDF سيستم ديگري را براي مديريت اورژانس نمي شناسند و اگرچه ICS در ابتدا در حوادث بزرگ و عمده كاربرد داشت، اما ثابت شده كه اين شيوه به حدي قابليت انطباق دارد كه مباني آن در بسياري از فعاليتهاي روزانه مديريت بحران جايگزين شده است. ICS همچنين به طور گسترده اي به عنوان سيستم مديريت براي حوادث غيراضطراري و برنامه ريزي شده، نظير مانورهاي آموزشي و كنفرانسهاي بزرگ و هماهنگ نمـــــودن پروژه هاي توسعه بلندمدت كاربرد داشته است.سامانه فرماندهــي حادثه براساس اصول پايه اي بنا نهاده شده است كه ازطرفي موجب اطمينان يافتن از بكارگيري موثر منابع و از سويي ديگر باعث كاستن از اختلالات در سياستگذاري ها و عمليات سازمانهاي پاسخگو مي گردد. اين اصول بايستي براي هر نوع بحران و در هر سطحي بكار گرفته شود. اصول سامانه فرماندهي حادثه عبارتنداز

زبان مشترك، كه موجب مي شود تمام سازمانهاي پاسخگو از اصطلاحات ثابت و استاندارد استفاده كنند. ساختار مشترك و يكسان، كه ساختاري استاندارد به تمام سازمانهاي مسئول مقابله با بحران ارائه مي كند و ارتباطات بين سازماني را نيز تسهيل مي نمايد.ســــازماندهي با الگــوي مشخص، كه اجازه مي دهد ساختار سامانه فرماندهي حادثه در موارد نياز، قابليت توسعه با يك الگوي مشخص را داشته باشد.سيستم ارتباطي منسجم، كه طرح ارتباطي مشترك، عمليات استاندارد، متون ارتباطي منظم، فــركانس هاي مشترك و زبان مشترك را ايجاد مي نمايد.طرحهاي عملياتي حادثه به شكل متمركز، كه اهداف مقابله، ايده آلهاي عملياتي و فعاليتهاي پشتيباني را توصيف مي كند.حوزه مديريتي قابل كنترل، كه تعداد حوزه هاي تحت نظارت يك مدير را به 3 تا 7 حوزه (در شرايط ايده آل، 5 حوزه) محدود مي كند.

اماكن و پايگاههاي مشخص، كه شامل مكان فرماندهي حادثه و در مواقع لزوم استقرار پايگاهها در محل حادثه مي شود.مديريت جامع منابع، كه موجب بكارگيري صحيح منابع، ايجاد نظارت متمركز بر منابع، كاهش بار ارتباطي افراد، افزايش اعتماد به سيستم و ايمني افــــراد و كاستن از كارهاي بي هدف و تك محورانه مي شود. سيستم فرماندهي واحد، كه هر فرد در سازمان يا مجموعه سازماني را موظف مي كند فقط به يك نفر گزارش دهد. بحران و ريسك هاي مديريتيامروزبه دليل پيچيده تر شدن تكنولوژيهاي سازماني و نيز پيچيدگي هاي محيطي، روابط علت و معلولي گسترده شده و درنتيجه به سادگي نمي توان دسته بندي خاصي را از آنها ارائه كرد چرا كه كــارها به مرور تخصصي تر مي شوند. ارتباط ميان پيچيدگي تكنولوژيها و فرايندهاي توليد ايجاب مي كند تا با تمامي فرايندهاي سازماني و توليدي با دقت بيشتر برخورد شود زيرا اگر آنها ساده پنداشته شوند تاثيرات منفي عميقي بر سازمان و فرايندهاي توليد خواهند گذاشت و احتمال بروز حوادث افزايش مي يابد. اين مي تواند آغاز حركت يك بحران براي سازمانهاي توليدي باشد.مطلب بــــــــالا را آقاي كاوياني طي گفت و گويي كه با ايشان داشتيم مطرح كردند. ايشان در ادامه صحبت هاي خود به چگونگي نقش مديريت ريسك جهت كاهش حوادث و بحران هايي كه ممكن است در محيط هاي صنعتي و سازماني به وقوع بپيوندند اشاره كردند و افزودند يكي از دلايل رشد مديريت ريسك در سازمانهــا، پيچيده ترشدن نوع ريسك ها در محيط هاي صنعتي است، ديگر، بزرگ شدن و مجتمع شدن صنايع و توليد است. آنجا كه بحث متنوع سازي در توليد و صنعت مطرح مي شود، بكارگيري دانش هاي مختلفــي را درپي دارد. اين دانش ها خود ريسك هاي مخصوص به خود را همراه دارند و براي كنترل آنها به افراد خاصي با تجارب ويژه نياز است تا بتوانند ريسك هاي مختلف را بررسي و كنترل نمايند.خوشبختانه خودآگاهي نسبت به انواع ريسك ها كه معمولاً صنايع و سازمانها را تهديد مي كند نسبت به قبل افزايش يافته است بنابراين فرايند توليد صنعتي، روندي مطمئن تر را در پيش گرفته است. يكي از دلايل نياز سازمانها و صنايع به مديريت ريسك، كنترل هزينه هاي پيدا و ناپيدايي است كه مديران توليدي را با خطر يا بحرانهــاي اقتصادي روبرو مي سازند. اين هزينه ها شامل انواع خسارتها، هزينه هاي بيمه، هزينه هاي ايمني (حفاظتي و مهندسي ايمني) و هزينه هاي اداري مي شود كه همگي جزو هزينه هاي پيدا مي باشند اما هزينه هايي چون هزينه هاي اقتصادي، هزينه هايي كه به علت تخصيص نـــــادرست منابع در توليد ايجاد مي شوند، هزينه هاي ناپيدا ناميده مي شوند كه مي توانند موجبات افت يك سازمان يا يك واحد صنعتي را فراهم آورد طوري كه قدرت تصميم گيري هاي بهينه را از مديرانشان سلب نمــوده و زمينه هاي بروز انواع بحران را مهيا مي سازد. بنابراين لزوم بكارگيري مديريت ريسك در سازمان و صنايع، افزايش مي يابد.به طوركلي هزينه هايي كه براي كاهش ريسك هاي سازماني يا توليدي صرف مي شود ممكن است يا بر داده هاي سازمان و واحدهاي توليدي اثرگذار باشد، يا بر ستاده هاي آنها تاثير گذارد كه درنهايت ريسك هايي كه در ارتباط با محيط مي باشند، فاصله ميان ستاده هاي واقعي و ستــــــاده هاي موردنظر مديريت را افزايش مي دهد. پس كنترل هزينه هاي ريسك به رقابت پذيرتر شدن يا اثربخش تر شدن سازمانها و مراكز توليدي – صنعتي كمك شايان مي كند. اگرچه ذكر اين موارد شرط لازم براي بكارگيري بيشتر مديريت ريسك است اما كافي نيست. زيرا ما پيوسته در زمان عدم اطمينان، با ريسك هاي زيادي مواجه هستيم اما اين درك ما از شرايط است كه اطمينان يا عدم اطمينان را ايجاد مي كند. درنتيجه اين امر، نوع ذهنيت و افكار ما باعث انجام عكس العمل هاي متفاوت در مقابل ريسك ها مي شود. شايد به اين دليل باشد كه در جوامع مختلف و حتي در سازمانهاي مختلف به دليل وجود نگرشهاي متفــاوت در ميان مديران، نوع برخورد با ريسك هـــا نيز متفاوت است و بحرانها با شيوه هاي گوناگون و ريسك پذيري بسيار متفاوت توسط مديران، حل مي شوند.. آقاي كـــاوياني عناصرتاثيرگذار بر تصميم گيري مديــران ريسك براي كاهش بحران هاي سازماني كدامند؟ – اين عناصرمي توانند به ترتيب زير باشند اهداف سازماني، اين اهداف رسمي نيستند و به صورت نهفته مي باشند. به بيان كلي تر مي توان گفت اصولاً سازمانها هدف مشخص و شفافي را دنبال نمي كنند زيرا سازمانها از مجموعه افرادي تشكيل شده اند كه هريك اهدافي را دنبـــــــال مي كنند وچون افراد در سازمانها به صــورت ائتلافي به تشكيل گروه مبادرت مي ورزند پس هر گروه به طور مجزا در پي اهداف خود است و به همين جهت است كه مديريت ريسك تاثيرگذاري بر رفتارهاي گروهي را در اولويت قرار مي دهد. بنابراين گروهي كه داراي قدرت بيشتري است، هدف اصلي سازمان را مشخص مي سازد. درنهايت مي توان نتيجه گــرفت كه مديريت ريسك براي كاهش ريسك ها و حل بحران ها به تنهايي اهداف خاصي را دنبال نمي كند بلكه اهداف متنوع و مختلفي را مدنظر قرار مي دهد. فرايندي را كه مديريت ريسك پي مي گيرد، درجهت كاهش هزينه هاي ريسك، به حداقل رساندن تمامي هزينه هاي قابل انتظار، حداكثرسازي سود و رسيدن به رشد و توسعه در توليد است. ازسوي ديگر سعي بر اين دارد تا ريسك ها را كنترل نمايد و پاسخگوي مسئوليتهاي اجتماعي خود باشـــد. بنابراين مديريت ريسك با كنترل هزينه هاي خسارتي به بقا و ثبات سازمانها ياري مي رساند.- عنصر تاثيرگذار بعدي، قدرت سازماني در جذب خسارتها در يك دوره حسابداري است.- ديگر، نگرش مديران سازمان (ريسك پذيري يا ريسك گريزي مديران) مي باشد.

چرا كه مديــــريت ريسك در كل سازمان مشخص مي كند كه افراد به طوركلي ريسك گريزند يا ريسك پذير درنتيجه مي تواند نشان دهنده اين موضوع باشد كه بودجه اي كه تخصيص يافته براي آموزش صرف شود يا براي ايمني كه خود يكي از ابزار تصميم گيري مديريت را تشكيل مي دهد.- الزامات قانوني، عنصر ديگري است كه شامل قوانين و مقررات خاصي براي كنترل ريسك ها مي شود مانند قوانين كار يا بهداشت كار.- قدرت وام گيري موسسه يا قدرت اعتباري سازمان عنصر تاثيرگذار بعدي است كه بر تصميم گيري مديران درجهت حركت به سمت كاهش بحران ها موثر است اين توانايي در جلوگيري از خســـــارتهاي بزرگ بسيار نقش آفرين است.

تفاوت ميان مديريت ريسك با ساير مديريت ها در سازمان
– در سازمانها با دو نوع ريسك مواجه ايم، ريسك هاي ديناميك و ريسك هاي استاتيك كه مديريت سازماني وظيفه كنترل ريسك هاي ديناميك را برعهده داشته و بعد از مدتي كه لزوم كنترل ريسك هاي استاتيك و ضرورت اداره موثر و كاراي ريسك هاي استاتيك در سازمانها مطرح شد، مديريت ريسك ايجاد شد. مديريت ريسك به دلايل وجودي و بيان اينكه چه كاري را انجام مي دهد بسيار نظري، غيرملموس و ناپيدا است. همين تفاوت، توجيه اقتصادي بودن فعاليتهاي آن را سخت و دشوارتر مي سازد.

مديريت بحران چيست؟
برخلاف مديريت موقعيتهاي اضطراري و مخاطره آميز كه تنها با سوانح طبيعي سروكار دارند، مديريت بحران كلاً با بحرانهايي كه به دست انسان پديد آمده اند يا انسان مسبب رويدادن آنها بوده است سروكار دارد مانند دزدي رايانه اي، آلودگي محيط زيست، مديرربايي، كلاهبرداري، دست بردن در فراورده ها، و خشونت در محيط كار. برخلاف سوانح طبيعي،‌ بحرانهايي كه به دست انسان پديد مي آيند اجتناب پذيرند و اصولاً نبايد اتفاق بيفتند. به همين دليل، مردم سازمانهايي را كه مسئول بروز انواع بحران ها هستند موردانتقاد شديد قرار مي دهند.اصولاً چرا بحران به وقوع مي پيوندد و براي مديريت بهتر آن، پيش از روي دادن يا حين روي دادن و پس از روي دادن بحران چه اقداماتي بايد كرد، يكي از بهترين و كارآمدترين چارچوبها براي بحران برنامه ريزي و تدوين برنامه عمليات اضطراري است. با اين همه، متاسفانه حتي بهترين چارچوبها و بيشترين‌ آمادگيها هم، نمي تواند از بروز بحران پيشگيري كند. اين موضوع حتي درمورد بحرانهايي كه از وقوع آنها اطمينان داريم نيز مصداق دارد. اما با درك “اصول اساسي” مديريت بحران مي توانيم از اثرات بد آن بكاهيم. ضمن اينكه حتي نمي توان بحرانها را پيش بيني كرد – پيشگيري آنها به كنار – درصورتي كه آنچه امكان پذير است، درك كنيم، خيلي بهتر مي توانيم آنها را مهار كنيم.

تفاوت دنياي امروز در چيست؟
جـامعه اطلاعاتي / صنعتي مدرن چه ويژگي اي دارد كه آن را مستعد بحران مي كند؟ و به چه دليل،‌ بحرانهايي كه حاصل خطاي بشر است، بـــويژه در بيست سال گذشته فزوني يافته اند؟بيشتر سازمانها و نهادهاي امروزي چنان ساخته شده اند كه بتوانند از بروز بحرانها پيشگيري كنند يا وقتي روي دادند آنها را به طرزي موثر مهار كنند. براي مديريت بحران نه سازوكاري وجود دارد و نه مهارتهاي اساسي. مهمتر از همه، مديران و رؤساي كل سازمانها و نهادها هنوز “مهارتها و طرزفكرهاي نوين مديريت” را كه براي از ميان برداشتن بحران ضروري هستند، درك نمي كنند.مسئله اين است كه اين مهارتهاي نوين دشوار نيستند و مي توان به سادگي و مستقيماً آنها را به افراد آموخت. ضمناً اينها همان مهارتهايي هستند كه براي موفقيت در اقتصاد نوين جهاني ضروري هستند. مديريت بحران گسترده تر از اداره بحران به تنهايي است. زيرا درمورد مهارتهاي نوين مديريت و نوع سازمانهاي جديدي كه در قرن بيست و يكم بـــه آنها نياز خواهيم داشت كه به دست انسان درحين و پس از بروز بحرانهاي بزرگ بكار برده مي شوند، نشان مي دهد چرا وظيفه مديريت بحران به صورتي موثر، تنها پاسخگويي و نشان دادن واكنش نسبت به يك بحران بزرگ، پس از وقوع آن نيست.بيشتر دانشجويان و دست اندركاران جدي مديريت بحران معترف هستند كه بهترين شكل مديريت بحران آن است كه پيش از وقوع يك بحران بزرگ، براي رويارويي با آن، آمادگي داشته باشيم. به همين دليل، آنها يي كه در رشته مديريت بحران كار يا تحقيق مي كنند، مي دانند كه تنها برنامه ريزي نيست كه براي آمادگي در برابر يك بحران، داراي اهميت به سزاست. بلكه قابليتهاي خود سازمان در مديريت بحران است كه داراي اهميت فراوان است.سازوكارهاي گوناگون مديريت بحران براي پيش بيني، حس كردن، واكنش نشان دادن، مهاركردن، آموختن و طرح ريزي مجدد و روشهاي سازماني، به منظور اداره بحرانهاي بزرگ ساخته شده اند. همان طور كه درمورد مديريت كنترل كيفيت و حفظ محيط زيست نيز مي توان گفت، اگر مديريت بحران به شكلي سازمان يافته به كار برده نشود. به درستي انجام نشده است. همه بحرانها، خيلي پيش از روي دادن يك سلسله نشانه هاي هشداردهنده بروز مي دهند. اگر پيش از بروز بحران اين نشانه ها را تشخيص بـــدهيم و روي آنها اقدام كنيم، مي توانيم پيش از وقوع بحران از بروز آن جلوگيري كنيم. اين خود بهترين شكل مديريت بحران شمرده مي شود. نكته مهم اين است كه سازوكارهاي شناخت بحران، خيلي پيش از بروز بحران بايد در جاي خود قرار داشته و قابل استفاده باشند. درغير اين صورت، در بحبوحه بحران، وظيفه خود را انجام نمي دهند. از اينها گذشته، بدون وجود سازوكارهاي شناخت نشانه ها، نه تنها احتمال بروز بحران در سازمان افزايش مي يابد، بلكه از امكان كنترل آن نيز كاسته مي شود. از آنجايي كه،‌بحرانها قادرند به سرعت گسترش بيابند، شناخت اوليه نشانه ها داراي اهميت حياتي است. فزون بر اين، انسان مي بايست يك سلسله سازوكارهاي موثر شناخت بحران در اختيار داشته باشد. زيرا وسيله شناخت يك نوع بحران، لزوماً براي شناخت انواع ديگر بحرانها مناسب نمي باشد.حتي با بهترين برنامه ها و سازوكارهاي تشخيص نشانه ها نمي توان از بروز بحران اجتناب كرد. به همين دليل يكي از مهمترين جنبه هاي مديريت بحران، مهار كردن ميزان خسارت هــاست.همانگونه كه از اسمش برمي آيد، هدف از مهاركردن ميزان خسارتها اين است كه از گسترش اثرات ناخوانده بحران جلوگيري شود و بدين ترتيب، از تاثيرگذاري بحران به بخشهاي آسيب نديده سازمان پيشگيري گردد. براي مثال، سازوكارهاي مهاركردن ميزان خسارت در صنعت نفت، عموميت دارند. اما با توجه به گستره و طبيعت نشت نفت، سازوكارها، تاثير كافي ندارند.

همان طور كه در مورد تشخيص نشانه ها گفتيم، سازوكارهاي مهاركردن يك نوع بحران، لزوماً براي مهاركردن خسارت ديگر بحرانها مناسب و موثر نيستند. بدين سان برنامه منظم و سازمان يافته بحران، كوشش مي كند، تا آنجا كه ممكن است، اطمينان حاصل كند كه انواع گوناگون سازوكارها، براي مهاركردن ميزان خسارتها، درجاي خود قرار دارند و هميشه مورداستفاده قرار مي گيرند.سازوكـــــارهاي بسيار مهم زير آشكار مي سازند كه چرا بيشتر برنامه هاي مديريت بحران، موثر واقع نمي شوند. اين سازوكارها شامل پند آموختن از بحران پس از وقوع آن و طرح ريزي مجدد سيستمها به منظور بالابردن سطح كارآيي مديريت بحران در آينده است. با كمال تاسف، سازمانهاي انگشت شماري بحران را پس از وقوع مورد موشكافي قــرار مي دهند. سازمانهايي هم هستند كه يا موشكافي بحران را به درستي انجام نمي دهند و يا اينكه يافته هاي خود را به كار نمي بندند. هدف از جلسات موشكافي بحران پس از وقوع اين نيست كه تقصير يا گناه را به گردن كسي بيندازند، بلكه منظور بررسي درسهايي است كه بايد آموخت تا كاركرد مديريت بحران در آينده بهبود يابد.با كمال تاسف هنوز تنها درصد اندكي از سازمانها طبيعت منظم مديريت بحران را درك مي كنند. به همين دليل، شمار اندكي از سازمانها لزوم ايجاد برنامه گسترده مديريت بحران را حس مي كنند.تعداد كمي از سازمانها به لزوم آماده ساختن خود براي رويارويي با گستره وسيعي از بحرانها، پي برده اند. به سخن ديگر، شمار اندكي از آنها به لزوم تهيه و نگهداري پورت فوليوي گسترده اي از بحرانها پي برده اند. به همين ترتيب، براي مقابله با سلسله گسترده اي از بحرانها، سازوكارهاي لازم براي شناسايي علائم بحران را به وجود نياورده اند.

ازطرفي، تنها بخش كوچكي از سازمانها به لزوم بررسي موشكافانه و مستمر فرهنگ سازمان خود پي برده اندكه معلوم كنند آيا فرهنگ سازمان از برنامه مديريت بحران پشتيباني مي كند يا بر ضد آن كار مي كند. فزون بر اين، تنها تعداد اندكي از سازمانها، به طور منظم و مرتب ذينفعان خود را مـــورد تجزيه و تحليل قرار مي دهند. به همين دليل، به نظر مي رسد كه رشته مديريت بحران نيازمند پيشرفتهاي بيشتري است.بخش عظيمي از سازمانها اگر هم برنامه مديريت بحران داشته باشند، برنامه اي از هم گسسته و تكه تكه است. تنها زمينه اي كه بيشترين پيشرفتها را داشته است. خلاصي يافتن از فاجعه است. نظر به اين كه خلاصي از فاجعه كلاً شامل فاجعه هاي فيزيكـــــي و طبيعي مي گردد. اين از لحاظ روحي و رواني كمتر سازمان را تهديد مي كند. ضمناً از نقطه نظر مالي هم، كمتريـــــن فشار را روي سازمان مي آورد. به طوركلي بايد گفت كه بخش عظيمي از سازمانها نمي توانند جز بــراي فوري ترين و قابل رؤيت ترين بحرانها وبحرانهايي كه مكـــــرراً روي مي دهند، برنامه ريزي كنند.در غالب اوقات مديران شركتها خيلي دير به فكر مقـابله با بحرانها و مشورت با ديگران مي افتند. اينگونه مديران پس از آنكه بحران موجود خساراتي به آنها وارد آورد و مطبوعات و وسايل ارتباط جمعي همگي در پشت دربهاي بسته آنان به انتظار اخبار و اطلاعات نشستند و درست هنگامي كه امر ايجاد ارتباطات شديداً براي آنها محدود شد تازه به فكر حل مشكل و پيداكردن راه چاره مي افتند.راه حل تمام اين مشكلات ايجاد آمادگي قبلي است. اما تجربيات نشان داده است كه بايد مسائل ديگري را هم درنظر گرفت مثلاً اينكه چرا افـراد در اينگونه موارد دچار سردرگمي مي شوند؟ چرا هنگام روبرو شدن با يك بحران مرتكب ساده ترين و درعين حال اساسي ترين اشتباهات مي گردند؟ چرا هنگام بروز مشكلات چيـــزي مي گويند يا عملي انجام مي دهند كه درست نقطه مقابل منافع خود يا شركتشان است؟ پس از طرح پرسشهاي بالا مي توان پرسيد كه چگونه مي توان از دستپاچگي افراد جلوگيري كرد؟

چگــــــونه مي توان از عكس العملهاي غيرمنطقي پرهيز نمود؟ چگونه مي توان جلوي سيل عظيم خبرنگاراني كه به دنبال واقعيتهاي كشف نشده موردنظر خود هستند را گرفت و تحت كنترل آورد؟ چگونه مي توان تاثير بحران را در مشتريان و سهامداران به حداقل ممكن رسانيد؟ و چگونه مي توان اعتبار خود را همچنان حفظ كرد؟از همه مهمتر اينكه وقتي بحراني به وقوع مي پيوندد، چه اتفاقاتي پديد مي آيد؟ اشخاص چه وضعيتي خواهند داشت؟ شركتهاي وابسته چطوربه حيات خود ادامه خواهند داد؟ و نهايتاً اينكه افكار عمومي چگونه خواهدبود؟پرواضح است بحراني كه در سطح يك حكومت محلي بوقوع مي پيوندد با مشكل هواپيماربايي تفاوت دارد. نحوه مراقبت از قرصهاي سمّي كه در قفسه هاي يك فروشگاه قرار دارند با طريقه اطفاء حريق در يك هتل متفاوت است يا عكس العملي كه در مقابله با تلاش ديگران جهت خريد قسمت اعظم سهام شركتها انجام مي گيرد با عكس العمل مدير بانكي كه دچار كمبود نقدينگي شده تفاوت دارد. ولي به هرحال مي توان عوامل ثابتي را در اين بحرانها تعيين نمود. اينها عواملي هستند كه در وضعيتهاي پرمخاطره، شرايط ناگهاني، نامساعد و مبتني بر احساسات – كه بحران نام دارند – مشاهده مي شوند.بنابر مطالعات مي توان ادعا كرد كه تاكنون مطالب زيادي درمورد جنبه ارتباطي بحرانها به رشته تحرير درنيامده است و اگر هم مطلبي وجود داشته، نقش مطبوعات و اخبار در آنها، آنگونه كه بايد، تشريح نشده است. به علاوه توجه بسيار كمي به تاثير شايعات در وضعيت بحراني معطوف گرديده است. در اين زمينه مراكز تحقيقاتي اروپا غالباً مطالب قابل توجهي ارائه نكرده اند. ولي در آمريكا تعدادي از شركتها برنامه هايي درمورد ارتباطات بحران براي خود تهيه كرده اند كـــه برخي از اين برنامه ها پس از بروز مسايل و مشكلات در آن شركتها تصحيح شده اند. بنابراين مي توان گفت كه مبناي اين برنامه ها تجربيات زندگي واقعي مي باشد. دسته ديگري از ايـن برنامه ها وقايع آتي را پيش بيني مي كنند.ارزش اينگونه برنامه ها هنگام مواجهه با بحرانهاي طبيعي و مشكلات مربوط به فروش محصولات انبوه براي همگان روشن شده است.اكثر مديران با رضايت كامل حاضرند آنچه را كه به بهايي گران به دست آورده اند براي ديگران هم بازگو كنند. اين موضوع باعث خوشحالي است. اين مديران عقيده دارند كه آمادگي قبلي، سازمان را قادر مي سازد تا از بروز خطرناكترين اشتباهات متداول و قضاوت نادرست هنگام رخداد يك بحران جلوگيري كند.

اين مديران همچنين كشف كرده اند كه محاسبات از پيش انجام شده مي تواند از هدررفتن منابع پولي و مالي جلوگيري نمايد. اگر مشكلات و مسائل احتمالي پيش بيني نشوند. هزينه هاي بازسازي و ترميم صدمات ناشي از بحران بسيار بالا خواهد رفت. به علاوه نمي توان ادعا نمود كه تمــــامي ريسكها را مي توان ازطريق بيمه مرتفع نمود. به عنوان مثال چگونه مي توان خسارت ناشي از خراب شدن اعتبار شركت نزد افكار عمومي را ارزيابي و جبران نمود؟ مهمترين نتيجه اي كه از اين بحث مي توان گرفت ايــــــن است كه تفكر و تأمل در برنامه ريزي براي آينده، متضمن كشف بهترين روش برخورد با وقايع پرمخاطره هنگام بروز آنها مي باشد. دردسترس بودن برنامه موقعيتهاي بحراني هنگام نياز از يك سو باعث تقويت بنيه و اساس شركت مي شود واز سوي ديگر ميزان خسارات مالي، تشنجها و ورشكستگي ها را كاهش مي دهد.

مرجع: مديريت بحران، ديودونيه تن برگ

منبع: ماهنامه تدبير

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *