مدیریت تطبیقی

الگوبرداری

فرايند كار در الگوبرداري به فرهنگ و شرايط هر محيط وابسته است

الگوبرداری
در جهان امروز و در شرايط رقابتي بازار ، كيفيت محصول و بهره‌وري به عنوان دو عامل اساسي و مهم در حفظ و بقاي موسسات حرف اول را زده و آنهايي كه از بهره‏وري و كيفيت بالاتري برخوردار هستند در بازار حضور داشته و ماندگار خواهند ماند . ازين‌رو اطلاع مداوم از وضعيت بازار و كيفيت و كميت محصولات رقبا و همچنين سيستمها و روشهاي انجام كار آنها براي هر موسسه و شركت رقيب ضروري و اجتناب‌ناپذير است تا ضمن اينكه از مزيتها و ويژگيهاي برتر رقبا الگوبرداري مي‏كنند ، خود را به وضعيت بهتري نسبت به آنها برسانند . لذا تنها راهي كه سازمانها مي‏توانند خود را به سوي بهترينها و پيشرفت و توسعه هدايت كنند اين است كه چشمهايشان را در برابر رقبا و بهترين تجربيات جهاني در تمام زمينه‏هاي مورد نياز باز نگه دارند . بر اين اساس الگوبرداري (Benchmarking) روشي سيستماتيك است كه سازمانها بوسيله آن مي‌توانند فعاليتهاي خود را بر اساس بهترين صنعت يا سازمان اندازه‌گيري و اصلاح كنند ؛ اين روش با فراهم‌سازي چارچوبي براي سازمانها كه بوسيله آن فعاليتهاي بهترين سازمان مشخص گرديده است و تشخيص وجوه تمايز سازمان موجود با بهترين سازمان ، نشان مي‌دهد كه چگونه مي‌توان شكافهاي موجود را پر كرد . الگوبرداري در واقع ابزاري براي بهبود مستمر است و مي‌تواند توسط انواع سازمانهـــاي توليدي و خدماتي به كار گرفته شود .

ارزيابي مقايسه‌اي ، فرايند مستمر اندازه‌گيري و مقايسه فرايندهاي كاري در برابر فرايندهاي قابل مقايسه در سازمانهاي پيشرو با هدف كسب اطلاعاتي است كه سازمان موردنظر را كمك خواهد كرد تا بهبودها را شناسايي و اجرا كنند . الگوبرداري يك فرايند سيستماتيك و پيوسته از ارزيابي محصولات خدمات و روشهاست كه در مقايسه با رقباي اصلي و يا شركتهايي كه به عنوان پيشگام مطرح هستند انجام مي‌پذيرد و در واقع ابزاري موثر در دست مديران جهت بهبـــود فرايندهاي كاري است. الگوبرداري كه با نام الگوبرداري از بهترينها نيز معروف است با شناخت سازمان يا سازمانهايي به عنوان بهترين ، تكنيك‌هايي را معرفي مي‌كند كه مي‌توان با آن شكاف موجود بين يك سازمان تا سازمان پيشرو را پر كرد يا به حداقل رساند .
واژه Benchmarking قبل از اينكه در ادبيات مديريت مطرح شود ، در علوم مهندسي ساختمان و نقشه‏برداري به كار گرفته شده است . بدين معني كه Benchmarking شاخصي است كه ساير نقاط و موقعيتها ، خود را با آن مقايسه كرده و تطبيق مي‏دهند ؛ در دهه اخير بهره‌گيري اين واژه در مديريت و مهندسي نيز كاربرد يافته و تعاريف چندي از آن شده است كه همگي مفهوم مشتركي را مطرح مي‏كنند ؛ از جمله :

1- Benchmarking عبارت است از جستجو براي يافتن بهترين تجربيات صنعت و يا خدمات براي رسيدن به بالاترين سطح عملكرد .

2- Benchmarking عبارت است از توجه بيروني بر فعاليتها ، وظايف تخصصي يا عمليات داخلي يك موسسه به منظور اصلاح و بهبود مستمر .

3-  Benchmarkingيعني مقايسه و ارزيابي خود با ديگران به منظور كشف تجربيات برتر آنها و جبران فاصله موجود .

4- Benchmarking عبارت است از يك فرايند پژوهشي دائمي كه سازمان را به سمت بهترين شدن در مقايسه با رقبا سوق مي‏دهد .

مركز بهره‌وري‌ و كيفيت‌ آمريكا(APQC)  نيز الگوبرداري‌(Benchmarking) را فرآيند تعريف ، تشخيص‌ و تطابق‌ يافتن‌ با اقدامات‌ و فرايندهاي‌ سازمانهاي‌ برجسته‌ در سطح‌ دنيا ، به‌منظور افزايش‌ عملكرد سازمان‌ خود تعريف‌ مي‌كند .
استفاده‌ از روش‌ الگوبرداري‌ بعنوان‌ ابزار برنامه‌ريزي‌ تاكتيكي‌ در دنياي‌ تجارت‌ و سازمانها نيز بوسيله‌ شركت‌ تجاري‌ زيراكس‌ در اواخر دهه‌ 1970 آغاز گرديد ؛ ژاپني‌ها تلاش‌ كردند تا با آن دسته از شركتهاي‌ آمريكايي‌ آشنا شوند كه‌ دستگاه‌ كپي را با كيفيت‌ بالاتر اما با هزينه‌ توليد كمتر توليد مي‌كردند .

Benchmarking هم يك نگرش و تفكر زيربنايي است و هم يك ضرورت كه اين ضرورت به طور خلاصه ناشي مي‏شود از :
1- رقابت جهاني و وجود شرايط رقابتي در بازار كار .
2- پيشرفتهاي سريع و قابل‌توجه در علم و تكنولوژی .
3- پيشرفتهاي سريع در تكنولوژي اطلاعات .
4- پيشرفتهاي قابل توجه و دايم دانش مديريت .
5- ضرورت رعايت استانداردهاي كيفيت و تكامل طبيعي TQM (مديريت كيفيت فراگير) .

در كل چنين مي‌توان گفت كه ارزيابي مقايسه‌اي يكي از موثرترين شيوه‌ها در جهت بهبود سازمان است . امروزه مديريت هر سازمان مي‌تواند با الگوبرداري از سازمانهاي موفق روشهاي برتر را براي بهبود مستمر كارايي در سازمان خود پيدا كرده و آنها را پياده‌سازي كند . الگوبرداري نه تنها مي‌تواند يك تكنيك تشخيص مشكلات باشد بلكه مي‌تواند در روابط طراحي فرايندها نيز كمك شاياني به طراحان كند . الگوگيري به واقع پاسخي براي تنظيم اين سوال است كه هنگامي كه احتياج به بهبود تشخيص داده مي‌شود استانداردهاي عملكرد بايد در چه سطحي تنظيم شوند . تشخيص سطوح عملكرد سازمانهاي موفق و فهميدن چگونگي انجام آن ، تشخيص اينكه ديگران چگونه مي‌توانند براي تغيير در سازمان ايجاد انگيزه كنند و اشتباهات خود را به حداقل برسانند و تشخيص شكافهاي موجود بين عملكرد سازمانهاي موفق با ديگر سازمانها و كم كردن فاصله بين آنها همگي مي‌توانند از نتايج الگوبرداري به شمار آيند .

مدل های مختلف الگو برداری
مدل‌هاي مختلفي را مي‌توان براي الگوبرداري درنظر گرفت ؛ دو مدل متمايزتر ، الگوبرداري برمبناي مقايسه چه چيزهايي و الگوبرداري برمبناي مقايسه چه كساني هستند . حال به توضيح هريك از موارد ذكر شده مي پردازيم :

الف – الگوبرداري برمبناي اينكه چه چيزهايي باهم مقايسه شوند :

اين مدل با عنوان چه چيزهايي با هم مقايسه شوند شامل انواع ذيل است :
1- مقايسه براساس عملكرد : در اين نوع از الگوبرداري ، سازمانها و صنايع معيارهاي عملكرد را با هم مقايسه مي‌كنند ؛ به عنوان مثال يك سازمان در زمينه معيارهاي مالي و يا معيارهاي عملياتي خود را با سازمان پيشرو مقايسه مي‌كند .

2- مقايسه براساس فرايندهاي كاري : در اين مدل روشها و فرايندهاي كاري سازمانها با يكديگر مقايسه مي‌شوند ؛ به عنوان مثال يك سازمان فرايندهاي لازم براي توليد يك محصول خاص را با فرايندهاي سازمان پيشرو مقايسه مي‌كند .

3- مقايسه راهبردي : در اين مدل استراتژي سازمانها با يكديگر مقايسه مي‌شوند ؛ به عنوان مثال استراتژي فروش سازمانها ، استراتژي خريد سازمانها ، استراتژي توليد و مواردي ازين‌دست با يكديگر مقايسه شده و بهترين سازمان از جهت اتخاذ استراتژي مربوطه مورد مقايسه قرار مي گيرد .

ب – الگوبرداري برمبناي اينكه چه كساني با هم مقايسه شوند :

اين مدل با عنوان چه كساني با هم مقايسه شوند شامل موارد ذيل است :
1- الگوبرداري داخلي : كاربرد اين مدل از الگوبرداري معمولا در شركتها و سازمانهاي بزرگ است ؛ از آنجا كه يك سازمان بزرگ از زيرمجموعه‌هاي زيادي تشكيل شده است در اين حالت يك بخش يا يك صنعت با بخش يا صنعت ديگر از زيرمجموعه اصلي يا مادر مقايسه مي‌شود و به واقع مقايسه داخلي بين بخشهـــاي مختلف يك سازمان بزرگ انجام مي پذيرد ؛ به عنوان مثال مي‌توان به شعبه‌هاي مختلف IBM در كشورهـــاي متعدد اشاره كرد .

2- الگوبرداري رقابتي : در اين حالت محصولات مشابـه از دو شركت رقيب مورد مقايسه قرار مي گيرند . الگوبرداري رقابتي به واقع تعميم تجزيه‌وتحليل رقيب و بخشي از فعاليتهاي تجزيه‌وتحليل رقيب بشمار مي‌رود ؛ در اين حالت بجاي تمركز بر روي عملكرد متوسط صنعت خود ، روي بهترين رقيب تمركز كرده و او به عنوان بهترين الگو درنظر گرفته مي‌شود .

3- الگوبرداري كاركردي : در اين حالت بحث روي مقايسه كاركردهاي مختلف است ؛ به عنوان نمونه فعاليت توزيع يك شركت با فعاليت توزيع شركت ديگر مقايسه مي‌شود . در اين حالت الزامي وجود ندارد كه توليدات دو شركت حتما يكسان باشند .

4- الگوبرداري ژنريك : در اين حالت حد و مرزي براي الگوبرداري وجود ندارد ؛ الگوبرداري ژنريك يك حالت ساختگي و تصنعي است . در اينجا با ساخت يك مدل فرضي بهترين الگوبرداري صورت مي‌گيرد و تمركز بر روي فرايندهاي كاري ممتاز و عالي است ؛ اين نوع الگوگيري بسيار موثر ولي درعين‌حال دشوار است .

نکات مورد توجه در الگو برداری
يكي از موانع بر سر راه الگوبرداري امتناع از دادن اطلاعات به رقباست . معمولا سازمانهاي پيشرو از دراختيار گذاشتن اطلاعات خود ممانعت بعمل مي‌آورند ؛ خودبيني و غرور نيز مي‌تواند از پيشبرد اهداف و بكارگيري الگوبرداري جلوگيري كند . نداشتن صبر وحوصله در مراحل مختلف و مخصوصا مراحل اوليه الگوگيري مي‌تواند از آفتهاي آن بشمار آيد . بايد توجه داشت كه الگوبرداري فقط شامل بحثهاي كيفي نيست ، الگوگيري شامل تجزيه‌وتحليل كيفي و كمي است ؛ معمولا كمك گرفتن از مشاوران خوب است ولي نبايد بر مشاوران زياد تاكيد كرد . استفاده از كارشناسان داخلي مي‌تواند بسيار ثمربخش‌تر باشد ؛ بايد توجه داشت كه اگر سازمان الگوپذير ، خود در فرايند جمع‌آوري اطلاعات و داده‌ها دخالتي نداشته باشد ، الگوبرداري نمي‌تواند براي آن سازمان بهبودي حاصل كند ؛ افراد درون سازمان حتما بايد در اين امر شركت كنند ؛ ذكر اين نكته لازم است كه الگوبرداري فقط مقايسه اعداد و ارقام نيست ، همچنيــن يك فعاليت كوتاه و يك مرحله‌اي نيست كه يك شبه براي سازمان بهبودي به ارمغان آورد . براي تحقق اهداف نهايي الگوبرداري بايد مراحل آنرا با دقت ، صبر و حوصله به انجام رسانيد .

گام های اساسی در الگوبرداری
اصولا فرايند كار در الگوبرداري به فرهنگ و شرايط هر محيط وابسته است اما به طور كلي در هر شرايط پنج مرحله كلي به شرح زير حاكمند كه الگوي كلي كار را تعريف مي‏نمايند :

1- برنامه‌ريزي (Planning) :
براساس تجارب ، برنامه‌ريزي مهمترين فاز فرايند الگوگيري است ؛ در اين مرحله انتخاب بخش مــوردنظر جهت الگوبرداري انجام مي‌گيرد . طبعا اين انتخاب بر اساس استراتژي سازمان و مشكلات موجود است ؛ پس از آن مي‌بايست تيم الگوگيري تشكيل شود . افراد اين تيم بر اساس نوع پروژه موردنظر انتخاب مي‌شوند و قطعا اين تيم مي‌بايست با مديريت ارشد در ارتباط باشد ؛ اين ارتباط مي‌تواند از طريق يكي از مديران كه عضو تيم است نيز انجام پذيرد . شناخت كامل و مستندسازي كاري كه بايد الگوگيري شود ، همچنين تشخيص مشكلات و گلوگاهها در اين مرحله صورت مي‌پذيرد . تعيين معيارهاي ارزيابي و شاخصهاي مقايسه نيز جزء اين مرحله است . اقدامات لازم در اين مرحله به اين صورت خلاصه مي‌شود :
1- انتخاب فرايندي كه بر اساس استراتژي شركت بايد الگوپذير شود .
2- تشكيل تيم الگوبرداري .
3- درك و مستندسازي فرايندي كه الگوپذير مي‏شود .
4- ايجاد معيارهاي اندازه‏گيري عملكرد فرايند (كيفيت ، زمان ، هزينه)

2- جستجو و بررسي (Searching) :
شناسايي شركتها و سازمانهاي پيشرو ، جستجو براي بهترين فرايند و جستجو براي پيداكردن سازمانهايي كه عملكرد بهتري دارند در اين مرحله صورت مي‌پذيرد . پس از پيداكردن سازمانهاي موردنظر ، از بين آنها بهترين انتخاب شده و برقراركردن ارتباطات اوليه با آن سازمان آغاز مي‌شود . اقدامات لازم در اين مرحله نيز به اين صورت خلاصه مي‌شود :

1- طراحي فهرستي از معيارهايي كه يك شركت الگوده مطلوب بايد داشته باشد .
2- جستجوي شركاي الگوده مستعد و بالقوه .
3- مقايسه نامزدها و انتخاب بهترين شريك مناسب براي الگوگيري از آن .
4- برقراري تماس با شريك انتخابي و بدست آوردن پذيرش براي شريك شدن در بررسي .

3- مشاهده (Observing) :
در اين مرحله هدف اصلي شناخت حاصل كردن و مطالعه فرايندهاي سازمان پيشرو است كه قطعا نياز به جمع‌آوري اطلاعات دارد ؛ اطلاعات موردنظر مي‌توانند در سه سطح جمع‌آوري شوند : شناسايي سطح عملكرد سازمان پيشرو ، شناخت روش كار و شناخت عوامل ايجادكننده و محرك جهت عملكرد بهتر . در اين فاز با شناسايي نيازهاي اطلاعاتي ، اطلاعات موردنظر جمع‌آوري شده و توسط ابزارهاي مختلف به صورت خلاصه شده و جامع درخواهند آمد . اقدامات لازم در اين مرحله عبارنتد از :

1- تشخيص نيازهاي اطلاعاتي .
2- انتخاب روش يا وسيله براي جمع‌آوري اطلاعات و داده‏ها .
3- مشاهده و بسط .

4- تجزيه و تحليل (Analysis) :
هدف اصلي در اين فاز تعيين تفاوت و شكاف بين سطح عملكرد موجود و عملكرد مطلوب است. در اين مرحله مي‌بايستي علل ريشه اي اين اختلاف شناسايي شده و عوامل آن مورد بررسي دقيق قرار گيرند . براي اين كار مي‌بايست اطلاعات را بدرستي دسته‌بندي كرد ؛ بيشترين تاكيد بر اطلاعات مفيد است . پس از آن با پردازش اطلاعات فواصل موجود شناسايي شده و علل اصلي شكافهاي موجود تشخيص داده مي‌شود . روش انجام كار بدين صورت است :

1- مرتب‌سازي و جمع‌آوري داده‏ها و اطلاعات .
2- كنترل كيفيت اطلاعات و داده‏ها .
3- نرمال‏سازي داده‏ها .
4- تشخيص فاصله و شكاف در عملكرد .
5- تشخيص علل فاصله عملكرد .

5- تطبيق (Adapting) :
بدان معنا كه سياستي كه بر اساس آن عمل الگوبرداري انجام شده است مي‌بايستي موردپذيرش قرار گيرد ؛ هدف اصلي از اين كار ايجاد تحول و بهبود است . بنابراين اطلاعات به دست آمده و روشهاي اجرايي جهت تحقق اهداف مي‌بايست مورد توافق و پذيرش كل سازمان باشد . براي اين امر مي‌بايست نظر ديگران جلب شده و آنها متقاعد شوند ؛ پس از آن مي‌بايست طرح اجرايي را تهيه و سپس آن را پياده‌سازي كرد . قطعا مي‌بايست بر ميزان پيشرفت نظارت دقيق داشت تا اهداف موردنظر محقق شوند . روند فوق به چرخه الگوبرداري نيز معروف است . روش انجام كار عبارت است از :

1- اطلاع دادن يافته‏هاي مرحله تحليل و فراهم كردن زمينه پذيرش آنها .
2- ايجاد اهداف عملياتي براي بهبودها .
3- طراحي يك برنامه اجرا براي بهبودها .
4- اجراي برنامه بهبود .
5- نمايش پيشرفت كار .
6- اتمام بررسي با يك گزارش نهايي و بررسي از طريق بازخورد .

* منبع: http://ieir.ir/Post-66.ASPX

Benchmarking

Benchmarking Partners™ is an industry analysis, consulting, and software firm based in Cambridge,Massachusetts. We are a leader in developing CEO-team programs for industry-specific best practices,on-going value measurement, and sales force transformation.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *