مدیریت مشارکتی

فرهنگ مشاركت و خرد جمعی

 * منبع: ماهنامه تدبير

‌ ‌كسب‌ سود و بهره‌وري‌ اقتصادي‌ بي‌شك‌ يكي‌ از عوامل‌ مهم‌ و شايد مهمترين‌ عامل‌ در ماندن‌ و رشد و گسترش‌ هر سازمان‌ و بنگاه‌ اقتصادي‌ است. اما پرسش‌ اساسي‌ اين‌ است‌ كه‌ چگونه‌ مي‌توان‌ در شرايط‌ امروزي‌ به‌ اين‌ مهم‌ دست‌ يافت‌ و يا چه‌ روشي‌ در مديريت‌ سبب‌ مي‌شود به‌ اين‌ هدف‌ رسيد‚
اين‌ پرسشها و تجزيه‌ و تحليل‌ راهكارهاي‌ بهبود مديريت‌ و چگونگي‌ بهره‌گيري‌ از مشاركت‌ كاركنان‌ و خرد جمعي‌ آنان‌ موضوع‌ گردهمايي‌ يكروزه‌اي‌ بود كه‌ با همكاري‌ گروه‌ صنعتي‌ سديد برگزار شد.
‌ ‌بگزارش‌ خبرنگار تدبير در اين‌ گردهمايي‌ كه‌ باحضور گروهي‌ از مديران‌ و كارشناسان‌ شركتهاي‌ بزرگ‌ صنعتي‌ و خدمات‌ مهندسي‌ برگزار شد، آقاي‌ محمدمهدي‌ طوفاني‌نژاد مديرعامل‌ گروه‌ صنعتي‌ سديد در سخناني‌ بااشاره‌ به‌ عواملي‌ كه‌ سبب‌ موفقيت‌ مي‌شوند، افزود:

‌ ‌شايد يكي‌ از اين‌ دلايل، عميق‌تر كردن‌ نگاه‌ خود به‌ فناوريها بوده‌ است. ديگر تفويض‌ اختيارات‌ و مسئوليتها به‌ رده‌هاي‌ مختلف‌ مديريت‌ بود كه‌ باعث‌ حركت‌ به‌ سمت‌ پروژه‌هاي‌ ملي‌ شد. آنچه‌ كه‌ حائز اهميت‌ است‌ رشد و توسعه‌ فرهنگ‌ مشاركت‌ در كار است. يعني‌ بايد با شيوه‌هاي‌ مختلف‌ بررسي‌ دقيق‌ شود كه‌ ارتباط‌ ميان‌ مديران‌ سطوح‌ بالا و يا مياني‌ سازمان‌ با كارشناسان‌ و نيروي‌ انساني‌ سازمان‌ چگونه‌ است. اين‌ گروهها درباره‌ خود چگونه‌ مي‌انديشند و ديدگاههاي‌ هر گروه‌ به‌ اطلاع‌ ساير گروهها نيز رسانده‌ شود. اين‌ باعث‌ مي‌شود تا شناخت‌ عميقي‌ نسبت‌ به‌ يكديگر بيابند و مسير و روند تكاملي‌ سازمان‌ تدوين‌ شود. اين‌گونه‌ است‌ كه‌ در يك‌ سازمان‌ تحول‌ رخ‌ مي‌دهد.

‌ ‌مهندس‌ طوفاني‌نژاد در بخش‌ ديگري‌ از سخنان‌ خود ادامه‌ داد، آگاهي‌ و خرد چيزي‌ نيست‌ كه‌ تنها مختص‌ راس‌ هرم‌ باشد، بلكه‌ به‌صورت‌ گسترده‌ در كل‌ يك‌ سازمان‌ جاري‌ است. امروز مديريتها به‌گونه‌اي‌ عمل‌ مي‌كنند تا كاركنان‌ فقط‌ به‌ ديدگاههاي‌ بالاي‌ هرم‌ اعتقاد نداشته‌ باشند و از آن‌ پيروي‌ كنند. بلكه‌ با خردورزي‌ كه‌ دارند سعي‌ در ايجاد ارتباط‌ و تبادل‌ افكار مي‌كنند.
‌ ‌مديران‌ سطوح‌ بالاي‌ سازمان‌ نيز مي‌بايست‌ به‌ رشد و پرورش‌ چنين‌ خردجمعي‌ مبادرت‌ ورزند. اين‌ شايد يكي‌ از راهكارهاي‌ اساسي‌ دست‌يابي‌ به‌ تحول‌ سازماني‌ باشد. بنابراين‌ همه‌ در سازمان‌ بايد در چنين‌ حركت‌ فكري‌ كه‌ نوعي‌ فرهنگ‌سازي‌ در امر مساركت‌ است، شركت‌ كنند. در غيراين‌صورت‌ سازمان‌ اگر راهي‌ ديگر برگزيند ضربه‌پذير خواهد شد و در جامعه‌ اقتصادي‌ امروز جهان‌ فناپذير مي‌شود.

نيروي‌ انساني‌ عامل‌ تحول‌

‌ ‌آقاي‌ اكبر الله‌وردي‌ نيز در بخشي‌ از اين‌ همايش‌ از نيروي‌ انساني‌ به‌عنوان‌ نيروي‌ اصلي‌ تحول‌ در سازمانها ياد كرد و بهبود رفتار فردي، گروهي‌ و سازماني‌ را لازمه‌ بهبود كيفيت‌ و بازدهي‌ تحول‌ سازماني‌ دانست. وي‌ افزود، صنعت‌ ايران‌ با بيش‌ از چهل‌ سال‌ قدمت، نيمه‌ اول‌ عمرش‌ را نمو كرده‌ است‌ و نيمه‌ دوم‌ مواظب‌ وضع‌ موجود بوده‌ و به‌ پيري‌ زودرس‌ دچار شده‌ است. براساس‌ آمار جديد، جامعه‌ ما با 64 ميليون‌ نفر جمعيت‌ سه‌ ميليون‌ نفر كارمند و كارگر و سه‌ ميليون‌ نفر بيكار دارد و سالي‌ حدود يك‌ ميليون‌ نفر به‌ نيروي‌ كار مي‌پيوندند به‌عبارتي‌ با يك‌ مقايسه‌ ساده، حداقل‌ دوبرابر فعاليت‌ صنعتي‌ فعلي‌ مورد نياز جامعه‌ است. در حالي‌ كه‌ هم‌اكنون‌ نگران‌ سرپا نگه‌داشتن‌ صنعت‌ موجود هستيم. تنها با بهبود كيفيت‌ و بازدهي‌ مي‌توان‌ صنعت‌ را زنده‌ كرد و پيش‌ برد. اگر نتوانيم‌ سرپا بايستيم، شكست‌ خواهيم‌ خورد.

‌ ‌مشاور شركت‌ سداد ماشين‌ در ادامه‌ سخنان‌ خود گفت، امروز شاهد هستيم‌ كه‌ به‌رغم‌ تلاشهاي‌ زيادي‌ كه‌ براي‌ بهبود كيفيت‌ و افزايش‌ بازدهي‌ در شركتها يا سازمانها مي‌شود ولي‌ با شكست‌ روبرو مي‌شوند. بايد پرسيد چرا طرحهاي‌ مشاركت‌ و دايره‌ كيفيت‌ عموماً‌ در حد طرح‌ موضوع‌ باقي‌ مي‌مانند ارزشيابي‌ عملكرد كاركنان، پاداش‌ تحقق‌ اهداف، علاقه‌مندي‌ لازم‌ را در افراد ايجاد نمي‌كند، تنظيم‌ مزد و طبقه‌بندي‌ مشاغل‌ به‌عنوان‌ رفع‌ تكليف‌ از سر باز مي‌شود و مانند يك‌ منطقه‌ ممنوعه‌ ورود به‌ آن‌ مشكل‌زا و خروج‌ از آن‌ بي‌حاصل‌ است.
‌ ‌اين‌گونه‌ سازمانها استاندارد ايزو را سرمشق‌ شب‌ امتحان‌ براي‌ ارائه‌ موقت‌ به‌ مميز تلقي‌ مي‌كنند. برنامه‌ريزيهاي‌ استراتژيك‌ طي‌ جلسات‌ طولاني‌ تدوين‌ مي‌شود اما بدون‌ توجه‌ به‌ بدنه‌ سازمان‌ در بالاي‌ سازمان‌ شكل‌ مي‌گيرد اما در اجرا در مي‌ماند. در بسياري‌ از سازمانها از سرمايه‌گذاري‌ بر منابع‌ انساني‌ غفلت‌ مي‌شود و آموزش‌ نيروي‌ انساني‌ سير نزولي‌ پيدا كرده‌ است. در گفتارها نيروي‌ انساني‌ سرمايه‌ شركتها وانمود مي‌شود كه‌ برخلاف‌ غربي‌ها به‌جاي‌ سود، هدف‌ غايي‌ ما كرامت‌ انساني‌ است. در حالي‌ كه‌ عملاً‌ در رديف‌ هزينه‌هاي‌ اجتناب‌پذير ما به‌حساب‌ مي‌آيد.

‌ ‌سخنران‌ در ادامه‌ افزود، به‌نظر مي‌رسد براي‌ رسيدن‌ به‌ بهبود كيفيت‌ بايد سازمان‌ متحول‌ شود. يك‌ سازمان‌ ساكن‌ كه‌ گرد پيري‌ روي‌ آن‌ نشسته‌ باشد نمي‌تواند داعيه‌ بهبود كيفيت‌ و افزايش‌ بازدهي‌ داشته‌ باشد. تحول‌ در سازمان‌ به‌معناي‌ برهم‌زدن‌ ساختار قدرت‌ است. اگر بهبود در حدود درصدهاي‌ پايين‌ موردنظر باشد، مي‌توان‌ با كنترل‌ كيفيت‌ جامع‌ تحول‌ ايجاد كرد و اگر دگرگوني‌ اساسي‌ موردنظر باشد، بايد مهندسي‌ دوباره‌ شود. هردو اين‌ روشها به‌ كاركنان‌ به‌عنوان‌ نيروي‌ اصلي‌ تحول‌ نياز دارد و نيروي‌ انساني‌ آنگاه‌ در تحولي‌ شركت‌ مي‌جويد كه‌ رفتار فردي، گروهي‌ و سازماني‌ مناسب‌ حاكم‌ باشد.

رضايت‌ شغلي‌

‌ ‌طرحها و پيشنهادهاي‌ زيادي‌ براي‌ افزايش‌ رضايت‌ شغلي‌ و ايجاد تعلق‌ به‌ سازمان‌ و نگرش‌ مثبت‌ ارايه‌ مي‌شود اما يا به‌ نتيجه‌ نمي‌رسند و يا اساساً‌ امكان‌ اجرا نمي‌يابند. اعتقاد براين‌ است‌ كه‌ اگر اين‌ طرحها پياده‌ شوند و رضايت‌ شغلي‌ حاصل‌ آيد، زنجيره‌ رفتار سازماني‌ كه‌ منتج‌ به‌ بهبود بهره‌وري‌ است، تكميل‌ و فعال‌ خواهد شد، همه‌ اين‌ طرحها براين‌ فرض‌ استوارند كه‌ رفتار سازماني‌ را نگرش‌ كاركنان‌ تعيين‌ مي‌كند.
‌ ‌زماني‌ كه‌ <فردريك‌ تيلور> شالوده‌ محكم‌ برنامه‌ريزي، استانداردسازي، همكاري‌ و كنترل‌ را براساس‌ مديريت‌ علمي‌ خود بنا نهاد، برمُزد، زمان‌سنجي، هزينه‌يابي، ايجاد نظام‌هاي‌ ساده‌ و قابل‌ اجرا و تعيين‌ شرح‌ وظايف‌ تاكيد و مديريت‌ علمي‌ را قابل‌ دستيابي‌ كرد، به‌گونه‌اي‌ كه‌ در دهه‌هاي‌ اول‌ قرن‌ بيستم‌ شاهد پذيرش‌ مديريت‌ علمي‌ تيلور در صنايع‌ بود، اين‌ مديريت‌ جديد مسايل‌ بسياري‌ را حل‌ كرد. مسايلي‌ كه‌ در حال‌ حاضر در بسياري‌ از شركتهاي‌ صنعتي‌ ايران‌ جاي‌ اجرا دارد.

‌ ‌آقاي‌ الله‌وردي‌ اضافه‌ كرد: اگر سازماني‌ به‌رضايت‌ شغلي‌ كاركنان‌ همت‌ گمارد، به‌خاطر وارونگي‌ ساختاري، در نهايت‌ رفتاري‌ نخواهد داشت‌ تا موجب‌ رضايت‌ شغلي‌ شود.
‌ ‌امروز جوامع‌ پيشرفته‌ با به‌كارگيري‌ مديريت‌ علمي‌ و با تكيه‌ بر نيروي‌ انساني‌ صاحب‌ صنعت‌ شده‌اند، نبايد باظهور يك‌ تئوري، فرضيات‌ ديگر را كنار بگذاريم‌ و با شيوع‌ يك‌ روش، دست‌ از روشهاي‌ ديگر بشوئيم.
‌ ‌بايد بااستفاده‌ موثر از نيروي‌ انساني‌ و توليد محصول‌ با كيفيت‌ به‌ رضايت‌ بيشتر رسيد. لازم‌ است‌ با تحقيقات‌ علمي‌ در سازمانها و استانداردهاي‌ بالا براي‌ عمليات‌ و كيفيت‌ و كنترل، شرايط‌ موثر براي‌ عملكرد سيستم‌ را ايجاد كرد. به‌ياد داشته‌ باشيد كه‌ تنها از راه‌ تفاهم‌ و همكاري‌ با كليه‌ كاركنان‌ است‌ كه‌ نيازهاي‌ مديريت‌ و كاركنان‌ برآورده‌ مي‌شود.

‌ ‌وي‌ در پايان‌ نتيجه‌گيري‌ كرد كه‌ نيروي‌ انساني، نيروي‌ اصلي‌ تحول‌ در سازمانها هستند و مديريتها بايد به‌ آنها دوباره‌ بينديشند. به‌گفته‌ <آندره‌ گرو>، مديرعامل‌ شركت‌ اينتل، نقطه‌ چرخش‌ سازمان‌ (تحول) دره‌ گرمي‌ است‌ كه‌ براي‌ گذر از آن‌ وجود تك‌تك‌ نيروي‌ انساني‌ اجتناب‌ناپذير است‌ نيروي‌ انساني‌ كه‌ دانشگر و خلاق‌ باشد.
‌ ‌دنياي‌ امروز دنياي‌ دانايي‌ است‌ و اگر بستر مناسب‌ ايجاد شود هركسي‌ در كار خود خلاقيت‌ مي‌يابد زيرا خداوند همه‌ را خلاق‌ خلق‌ كرده‌ است.
‌ ‌به‌طور كل‌ بايد گفت‌ طراحي‌ درست‌ و مناسب‌ مربوط‌ به‌ نقش‌ نيروي‌ انساني‌ در تحول‌ سازماني‌ بسيار موثر است. اينكه‌ بگوييم‌ علت‌ شكست‌ طرحهاي‌ بهبود كيفيت‌ و بازدهي‌ به‌خاطر ناكارآمدشدن‌ برخي‌ مديريتها يا نبود رضايت‌ در كاركنان‌ است‌ ديگر اثر چنداني‌ ندارد، بلكه‌ برگردن‌ ديگران‌ انداختن‌ علل‌ ناكامي‌ها است. طرحها و تئوريهاي‌ مديريت‌ در هزاران‌ جاي‌ ديگر جواب‌ داده‌اند طوري‌ كه‌ كاركنان‌ مانع‌ آن‌ نبوده‌اند. بهتر است‌ گفته‌ شود، نبايد بدون‌ پايه‌ علمي‌ طرحها را كپي‌ و پياده‌ كرد.

‌ ‌مثلاً‌ طرح‌ طبقه‌بندي‌ مشاغل‌ در سازمانها پياده‌ مي‌شود اما انتظارات‌ ديگري‌ از آن‌ مي‌رود و برآورده‌ هم‌ نمي‌شود پس‌ بايد به‌ ابزار علمي‌ مجهز شد. مديران‌ مصمم‌ بايد بر تمامي‌ تئوري‌هاي‌ علمي، سيستمي‌ و اقتضايي‌ كه‌ برمبناي‌ تجارب‌ و تحقيق‌ بسيار گسترده‌ بنا شده‌اند، مسلط‌ شوند.
‌ ‌ديگر دوران‌ حاكميت‌ يك‌ روش‌ به‌استناد يك‌ يا چندمثال‌ به‌سر آمده‌ است، نظريه‌هاي‌ رفتار سازماني‌ هركدام‌ عينكي‌ است‌ براي‌ جور ديگر ديدن‌ تا ابزار مناسب‌ آن‌ پيدا شود. كيف‌ سامسونت‌ مدير بايد پر از عينك‌ تئوريهاي‌ مديريت‌ باشد تا هركدام‌ براي‌ تشخيص‌ بيماريهاي‌ خاص‌ و ارائه‌ راهكارهاي‌ مناسب، موثر افتد.

مديريت‌ تغيير

‌ ‌دكتر سيدمحمد اعرابي، سخنران‌ بعدي‌ اين‌ همايش‌ بود كه‌ درباره‌ نياز به‌ تغيير در سازمانها سخناني‌ ايراد كرد.
‌ ‌وي‌ در ابتدا به‌ موضوعات‌ كاربردي‌ مديريت‌ تغيير اشاره‌ كرد و چنين‌ گفت: آنچه‌ اهميت‌ دارد نياز سازمانها به‌ تغيير و ضرورت‌ تغيير است، مي‌توان‌ گفت‌ كه‌ اگر نياز به‌ تغيير نباشد باقي‌ مسايل‌ چندان‌ موضوعيت‌ نخواهند يافت. به‌طور كل‌ نياز به‌ تغيير از دوكانال‌ حاصل‌ مي‌شود يك‌ كانال‌ معمولاً‌ مسايلي‌ است‌ كه‌ داخلي‌ هستند و كانال‌ دوم‌ مسايل‌ بيروني‌ يا پيراموني‌ است.
‌ ‌پس‌ كارشناسان‌ مي‌توانند براي‌ انتقال‌ نياز به‌ تغيير يا ضرورت‌ تغيير به‌ مديران‌ از اين‌ دو كانال‌ استفاده‌ كنند. دكتر اعرابي‌ درباره‌ مسايل‌ داخلي، سه‌ راه‌كار زير را مطرح‌ ساخت.

1 – بررسي‌ عملكرد و مقايسه‌ آن‌ با گذشته‌ و اگر به‌اين‌ نتيجه‌ رسيديم‌ كه‌ مقايسه‌ ما با گذشته‌ نامطلوب‌ است، مشخص‌ مي‌شود كه‌ يك‌ جاي‌ كار گير دارد. چون‌ ما قبلاً‌ اين‌ كار را انجام‌ داده‌ بوديم‌ و مشكلي‌ نبوده‌ و حالا چرا به‌ مشكل‌ برخورديم. البته‌ اين‌ يك‌ شكل‌ خيلي‌ خوشبينانه‌ است‌ به‌دليل‌ اينكه‌ بعضاً‌ باگذشته‌ مقايسه‌كردن‌ نتايج‌ بهتري‌ دارد.

2 – مقايسه‌ كنيم‌ با يك‌ استاندارد يا يك‌ برنامه‌ يا يك‌ شاخص‌ كه‌ اين‌ مورد، مقداري‌ با مورد اول‌ فاصله‌ را بيشتر مي‌كند. مدل‌ اول‌ نگاه‌ به‌ گذشته‌ دارد و مدل‌ دوم‌ نگاه‌ به‌ واقعيت‌ است. به‌هرحال‌ مشخص‌ مي‌شود كه‌ يك‌ جاي‌ كار در عمل‌ با مشكل‌ روبرو مي‌شود.

3 – مدل‌ سوم‌ قياس‌ خودمان‌ است‌ با ديگران. حالا اين‌ ديگران‌ مي‌توانند، ديگران‌ داخلي‌ باشند، مي‌توانند، ديگران‌ بيروني‌ باشند مي‌توانند بهترين‌ها باشند و غيره. و هر چيز ديگر بستگي‌ به‌ اين‌ دارد كه‌ ما همتمان‌ را در كجا مصرف‌ كنيم‌ و جايگاه‌ خودمان‌ را كجا تعريف‌ كنيم. يك‌ عده‌ جايگاه‌ خود را با بهترين‌ها تعريف‌ مي‌كنند عده‌اي‌ ديگر خود را با ميانگين‌ مقايسه‌ مي‌كنند. قطعاً‌ سه‌ راه‌ كار بالا داراي‌ نتايج‌ متفاوتي‌ است.

معمولاً‌ در مدل‌ اول‌ نتيجه‌ آن‌ با گذشته‌ و قياس‌ آن، خوب‌ است.
‌ ‌در مدل‌ دوم‌ نتيجه‌ با استاندارد يا برنامه‌ يك‌ مقدار شكاف‌ را نشان‌ مي‌دهد.
‌ ‌در مدل‌ سوم‌ كه‌ قياس‌ با بهترين‌ها مي‌باشد فاصله‌ نيز بيشتر مي‌شود.
نتايج‌ اين‌ مقايسه‌ها، نياز به‌ تغيير يا تفاوت‌ را نشان‌ مي‌دهد و درواقع‌ ضرورت‌ نياز به‌ تغيير چقدر است‌ و در نتيجه‌ اين‌ مقايسه‌ داخلي‌ حاصل‌ شود.
‌ ‌يك‌ راه‌ چهارم‌ نيز وجود دارد كه‌ خارج‌ از دست‌ مدير است. يعني‌ شخص‌ مدير نتوانسته‌ مقايسه‌ را انجام‌ دهد و اين‌ نياز را احساس‌ كند، ديگران‌ به‌ او تفهيم‌ مي‌كنند كه‌ در اصطلاح‌ گويند انسان‌ به‌ دو شكل‌ مطلب‌ را مي‌گيرد يا از بالا يا از پايين.
‌ ‌به‌طور مثال: من‌ فشار خونم‌ پايين‌ آمده‌ و خبر ندارم‌ يك‌ نفر به‌ من‌ مي‌رسد و مي‌گويد آقا رنگت‌ پريده‌ بعد من‌ متوجه‌ قضيه‌ مي‌شوم‌ و به‌ خودم‌ رسيدگي‌ مي‌كنم.

‌ ‌حالا اين‌ ديگران‌ هم‌ به‌صورت‌ مختلف‌ مي‌توانند مسائل‌ را تفهيم‌ مديريت‌ كنند در مواقعي‌ با نشست‌ يا جلسه، سمينار و يا مدلهاي‌ متفاوت‌ مانند تظاهرات‌ و انواع‌ و اقسام‌ راهها كه‌ براي‌ اين‌ مدل‌ چهارم‌ وجود دارد.
‌ ‌ولي‌ معمولاً‌ از اين‌ سه‌ راه، نياز به‌ تغيير را مي‌توان‌ احساس‌ كرد، كه‌ تازه‌ اين‌ يك‌ منبع‌ ما است‌ كه‌ اصطلاحاً‌ به‌ آن‌ ظرفهاي‌ كامل‌ مي‌گويند.
‌ ‌در مورد راهكار دوم، كه‌ ما به‌وسيله‌ بررسي‌ بيروني‌ متوجه‌ مي‌شويم، كه‌ بخشي‌ از دوستان‌ به‌ آن‌ پرداختند. مانند بررسي‌ روند سياسي‌ در دنيا كه‌ خود يك‌ تحليل‌ دارد، بررسي‌ روندهاي‌ اقتصادي، بررسي‌ روندهاي‌ فرهنگي، تكنولوژي، ماليات‌ و… كه‌ هركدام‌ داراي‌ جايگاه‌ خاص‌ خود و هركدام‌ داراي‌ اطلاعات‌ مختلف‌ و داراي‌ منبع‌SOURCE) ) مخصوص‌ به‌خود است. لذا مديراني‌ كه‌ به‌ اين‌ اطلاعات‌ دسترسي‌ ندارند در واقع‌ از اين‌ مطلب‌ بريده‌اند و در واقع‌ معني‌ و مفهوم‌ آن‌ اين‌ است‌ كه‌ يك‌ منبع، مربوط‌ به‌ نياز تغيير را قطع‌ كردند.

‌ ‌مشاور گروه‌ صنعتي‌ سديد در ادامه‌ افزود:
هنگامي‌ كه‌ مديري، نسبت‌ به‌ داخل‌ اطلاع‌ نداشته‌ باشد، نياز به‌ تغيير را كمتر احساس‌ مي‌كند. و به‌همان‌ نسبت‌ اگر رابطه‌اش‌ با محيط‌ قطع‌ باشد به‌همان‌ نسبت‌ احساس‌ نياز به‌ تغيير را كمتر احساس‌ مي‌كند. لذا ما يك‌ منبع‌ داخلي‌ داريم‌ كه‌ خلاصه‌اش‌ مي‌شود ظرف‌ها چيست‚ و يك‌ منبع‌ بيروني‌ داريم‌ كه‌ خلاصه‌اش‌ اينكه‌ تحليلها چيست‚
‌ ‌كه‌ تمامي‌ اين‌ موارد مي‌تواند تحقيقات‌ استراتژيك‌ بعدي‌ ما باشد. اگر اين‌ مسئله‌ نياز به‌ تغيير حاصل‌ شد، امكان‌ دارد، در كشوري‌ پنج‌ سال‌ طول‌ بكشد، در يك‌ موسسه‌اي‌ يك‌ سال‌ طول‌ بكشد و در كشوري‌ مثل‌ ايران‌ بيست‌ سال‌ طول‌ بكشد. بيست‌ سال‌ بگذرد و تازه‌ بحث‌ كنند كه‌ آيا نياز به‌ اين‌ تغيير وجود دارد يا ندارد و بعد بحث‌ شود كه‌ بعد از دو سال، حالا كدام‌ تغيير، كدام‌ نياز با كدام‌ موارد و با كدام‌ ادبيات‌ و تهيه‌ برنامه‌ هم‌ ممكن‌ است‌ يكسال، يك‌ ماه، يا يك‌ ساعت‌ طول‌ بكشد.
‌ ‌يعني‌ بستگي‌ به‌ ميزان‌ ارتباط‌ با محيط‌ بيروني‌ و داخل‌ و تحليل‌ اطلاعات‌ دارد. مديريتي‌ كه‌ ارتباطش‌ با بدنه‌ يا كاركنان‌ قطع‌ شود، نياز به‌ تغيير هم‌ در واقع‌ با تاخير انجام‌ شود. كه‌ اين‌ موضوع‌ بسيار روشن‌ است.

‌ ‌حالا اگر فرض‌ كنيم‌ كه‌ اين‌ مرحله‌ نياز به‌ تغيير يا ضرورت‌ تغيير انجام‌ شد، حالا در مرحله‌ دوم، اين‌ بحث‌ پيش‌ مي‌آيد كه‌ ايده‌ براي‌ تغيير نياز داريم.
ايده‌ براي‌ تغيير از دو كانال‌ حاصل‌ شود. يك‌ راه‌ برگشتن‌ به‌ داخل‌ است‌ يعني‌ كه‌ ما از داخل‌ براي‌ تغيير ايده‌ بگيريم‌ راه‌ دوم‌ اين‌ كه‌ ما از محيط‌ به‌ آن‌ نگاه‌ كنيم‌ بااستفاده‌ از شاخصي‌ كه‌ بتواند اين‌ كار را انجام‌ دهد. آنجا است‌ كه‌ افزايش‌ نوآوري‌ و خلاقيت‌ وجود دارد. هر موسسه‌اي‌ يا كشوري‌ كه‌ آمار و ارقامش‌ نشان‌ بدهد كه‌ خلاقيت‌ و نوآوري‌ در حال‌ افزايش‌ است‌ معني‌ و مفهومش‌ اين‌ است‌ كه‌ ايده‌ براي‌ تغيير را هم‌ مي‌تواند توليد بكند. يك‌ راه‌ ديگر هم‌ خارج‌ از مجموعه‌ است‌ كه‌ معمولاً‌ دانشگاهها مي‌توانند، باشند.
‌ ‌انجمن‌هاي‌ صنفي، تشكلها، مقالات‌ و غيره‌ به‌همين‌ دليل‌ شما نگاه‌ مي‌كنيد كه‌ در كشور بايد تشويق‌ كنيم‌ انواع‌ تشكلهاي‌ غيردولتي‌ كه‌ مي‌توانند ايده‌سازي‌ كنند. مثلاً‌ شما مقايسه‌ كنيد در هر محيطي‌ از احزاب‌ گرفته‌ تا دانشگاهها وقتي‌ تعداد اين‌ افراد رو به‌ افزايش‌ باشد، به‌اين‌ معني‌ است‌ كه‌ براي‌ مديران‌ در محيط‌ فرصت‌ ايده‌سازي‌ و ايده‌گرفتن‌ مهيا شده‌ است. لذا مديريت‌ معمولاً‌ اين‌ كار را مي‌كند و مرتباً‌ سعي‌ مي‌كند اين‌ تشكلها را پيرامون‌ خود مرتباً‌ افزايش‌ بدهد كه‌ بتواند بخشي‌ از آن‌ مطلب‌ را ادا كند.

‌ ‌مرحله‌ دوم، كه‌ ايده‌ براي‌ تغيير است‌ باز از دو كانال‌ به‌دست‌ مي‌آيد يكي‌ از داخل، يكي‌ از بيرون. موردي‌ كه‌ از داخل‌ است‌ به‌ آن‌ قوت‌ها مي‌گوييم‌ و در واقع‌ مقدار توليد فكر و ايده‌ است‌ و موردي‌ كه‌ از بيرون‌ است‌ به‌ آن‌ فرصتها مي‌گوييم‌ يعني‌ زمينه‌هايي‌ كه‌ مي‌تواند به‌ ما كمك‌ كند يا ما مي‌توانيم‌ از آنها استفاده‌ كنيم، دنبال‌ مي‌كنيم. تا موضوع‌ پيدا شود. مديراني‌ كه‌ ارتباطشان‌ با داخل‌ قطع‌ است; معني‌ آن‌ اين‌ است‌ كه‌ قدرت‌ جذب‌ ايده‌ را ندارند و مديراني‌ كه‌ با محيط‌ بيرون‌ ارتباطشان‌ قطع‌ است; معني‌ و مفهومش‌ اين‌ است‌ كه‌ قدرت‌ جذب‌ فرصتهايي‌ كه‌ در محيط‌ فراهم‌ مي‌شود را ندارند.
‌ ‌مطلب‌ سوم‌ در بحث‌ تغيير، اينكه‌ ما بايد مقايسه‌اي‌ انجام‌ دهيم‌ بين‌ ايده‌ها و بين‌ آن‌ نيازها يعني‌ ببينيم‌ كه‌ كدام‌ ايده‌ براي‌ كدام‌ نياز و به‌ چه‌ترتيب‌ بايد انجام‌ شود. كه‌ مراحل‌ طولاني‌تري‌ دارد كه‌ در بحث‌ اين‌ جلسه‌ نيست‌ ولي‌ خوشبختانه‌ هم‌ تكنيك‌هايش‌ وجود دارد، هم‌ روشها و هم‌ نرم‌افزارهايش‌ كه‌ مي‌توان‌ از آن‌ استفاده‌ كرد.

دو استراتژي‌ مهم‌ براي‌ اجراي‌ تغيير

1 – استراتژي‌ تغيير موردي: يعني‌ از بالا به‌ پايين‌ اين‌ مسئله‌ تحقق‌ پيدا مي‌كند. يعني‌ گروهي‌ به‌نام‌ مديران‌ ارشد يا خبرگان‌ كشور يا به‌هر عنوان‌ ديگري‌ در راس‌ هرم‌ نشسته‌ راجع‌ به‌ مشكل‌ خاص، فكر خاص‌ كرده‌ به‌عنوان‌ يك‌ مورد، راه‌حل‌ را پيدا مي‌كنند و سعي‌ مي‌كنند آن‌ راه‌ حل‌ را به‌ مرحله‌ عمل‌ برسانند. يعني‌ منتقل‌ كنند به‌ پايين‌ و براي‌ اجراي‌ آن، پيگيري‌ كنند. اين‌ مي‌تواند در مورد استراتژي، ساختار يا نيروي‌ انساني‌ يا هر موضوع‌ خاص‌ ديگري‌ به‌كار رود ولي‌ در مورد اجراي‌ آن‌ موضوع‌ خاص‌ يا موضوعات‌ مختلف‌ كه‌ مي‌خواهيم‌ تغيير را اجرا كنيم، استراتژي‌ از بالا به‌ پايين‌ انجام‌ شود.

2 – در مقابل‌ اين‌ استراتژي، استراتژي‌ تغييرات‌ دائمي‌ وجود دارد كه‌ در آن‌ مديريت‌ آهسته‌ آهسته‌ كار كرده، كه‌ در اين‌ فرايند، نياز به‌ تغيير و ضرورت‌ تغيير را حس‌ كرده، موضوع‌ را نهادينه‌ كرده‌ و باقي‌ اين‌ پروسه‌ را طي‌ كرده‌ است. ‌

Participation culture

I am lurking on the OpenMokomailing lists. This is an educational experience for me. Although Ihave participated in many heated discussions concerning Free software, I have never watched such a high-profile full-fledgedFree software project start from the ground up.
It’s fascinating watching different sorts of geeks interact.
For instance, currently there is a debate concerning the necessityof a hardware-specific emulator for the purposes of development. Asthe hardware itself isn’t stabilized, one group assumes a fullhardware emulator will be of little use emulating a movingtarget. Another group argues there is no way to properly developwithout a solid emulator.
Both sides are correct, of course. There is utility in earlyparticipation, with rough edges and downright dangerous areas. Theearly adopters help define the shape of the project. But there areother early adopters who wish to spend their time coding applications,not fiddling around with changes in the development environment.

The tone of the debate can be somewhat rude, occasionally. Not allparticipants are polite at all times. Some people are sometimes sulky,others may become a bit grumpy. Others maintain Real Or SimulatedRespect (ROSR) at all times. The various lists sometimes border onordered chaos, with everyone going in different directions, followingthe path that interests them most.

The curious thing is, this all works. Somehow, everything fits together.
The unpracticed art of self-organization
Consider this: how is it that huge cities like New York, MexicoCity, Bangkok, or Beijing are able to survive? Between distribution offood, water, and energy; and the removal of refuse and waste; how doesa city manage?
Part of the answer is in planning. There is generally not onecentral authority for planning all aspects of a city, but a centralteam usually takes care of power distribution, and another may planfor water, and yet another for sewer or garbage collection. In all,these groups work more-or-less independently toward a common goal: acity that not only survives, but thrives. Mostly, these groups dealwith the management of infrastructure.

More interesting is the distribution of goods and services, such asvegetables and pink plastic shoes and truck tires and gasoline. Thisis handled independently of central planning, in a distributedfashion, in a self-organizing fashion. Every individualparticipates in this self-organization, whether it is in logistics orconsumption or financing. Those few responsible for the maintenance ofa single bakery, for instance, worry only about their flours and theiryeast and their customers. Nobody outside their sphere influences them(ideally, at least). They order supplies based upon the rate theircustomers consume their products. They don’t worry about the butchershop across the street, nor do they concern themselves with themega-mart up the road.

Free software as participation culture

I see a parallel between the self-organizing efficiencies of acity, and the execution of a project such as OpenMoko or GNU/Linux, orFree software in general. In the case of GNU/Linux, certain projectsare huge, and more-or-less centrally organized, such as the Linuxkernel. Other projects are smaller, and managed by the one or twoparticipants, such as most of the myriad packages that make up asingle GNU/Linux distribution. There is no single administrator, noone to say, “I am the decider.”

The administration of the great wide world of Free software ishandled by the participants, just as a city is truly administered notby a central authority, but by the ones who run the bakeries and thebutchers, the petrol dealers and the car mechanics and the clothingmerchants; or (on a more abstract level), by the citizens who eat anddrink and drive, making those shops necessary and worthwhile.

The maintenance of the road might be centrally managed,more-or-less, but the point of the road generally isn’t the driving,it’s the arrival at a destination. The point of the road is tofacilitate the shuffling of goods and services, and to make it easy tovisit friends and families, and to get to work. Similarly, the biggestcentrally-managed projects (such as Apache or the Linux kernel) arethere not as an end to themselves, but to make it possible to_do_ stuff with your computer.
Our society is strongly based on participation. As on the OpenMokolists, or in the controlled anarchy of heavy traffic, participationcan sometimes be impolite, and enlightening, andgruff, and obsequious, and fun, and generally full of targetedchaos. The primary point, though, is participation. We are allparticipants, whether we are users and consumers, or if we activelywork in the organization of the process.

Participation takes many forms. I have participated in a fewprojects, sometimes following the desires of a project manager,sometimes as the only coder on the project. There is nothing likereceiving an email from someone with a bugfix, or a featureenhancement, or even just a polite email saying, “Thanks for theprogram.”
All of this is participation. Simply using a piece of softwareis a form of participation: programs are worthless unless they areused. The more a program is used, the greater its worth. (It is worthnoting that “worth” and “value” do not necessarily mean “money.”)

The engine and the process

Participation is the engine which powers society. It is participationwhich allows cities to self-organize. Likewise, without participation, therewould be no Free software. It is a powerful engine indeed, harnessing the relatively small efforts of thousands of people into a serious force.
Self-organization is the process that provides coherence to the effortsof the participants. It is an amalgam of interest, ability, andnecessity.

Grocery stores are there because they are needed,and because some people have the interest and ability to build andoperate them. The Linux project appeared because people had theinterest and ability, and because it was needed. There is acertain self-selection in the process, as people of similar interestand abiliity form groups around their favored interests. This makesself-organization malleable and responsive. The only requirement isparticipation.
Self-organization does not assure vitality. I will continue towatch the OpenMoko project grow. I will continue my observation of thedeveloper mailing list, enjoying the interaction of all the diverse personalities working, politely and impolitely, for the success of the project. I hope it will survive and thrive.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *