مدیریت مشارکتی

مشاركت و مشورت

نویسنده: سراج الدين خانزهی

مقدمه
مشارکت شاید تنها رایج ترین موضوع در بررسی و باز کاوی رفتار سازمانی در اداره عمومی است. مدیریت مشارکت جو در کانون تاخت و خرده گیری هواداران رفتار انسانی بر روش‌های کهن در رفتار سازمانی، به ویژه بر مدیریت علمی، جای داشت. در جنبش دهه 1960 و دهه 1970 و امور اداری عمومی نو، مشارکت جایی نمایان داشت، و بخش عمده کوشش در بالندگی سازمان را هم اکنون در اختیار دارد. مشارکت یک مفهوم بنیادی در بررسی انگیزش و نیز موضوعی بنیادی در بررسی تصمیم گیری است، زیرا در گسترده فراگرد انتخاب و گزینش جایگاهی ویژه دارد. با این همه به رغم بسیاری از گواهه‌های حاکی از اهمیت مشارکت در مدیریت عمومی، بسیاری از سازمانهای دولتی همچنان ساختار رده بندی شده را حفظ کرده، از راه فرادگردهای غیر مشارکتی، و به نسبت متمرکز، به کار می‌پردازند. مدیریت مشارکت جو دشواریهای یگانه‌ای بر امور اداری دولتی پدید می‌آورد. از یک سو انبوه در خور توجهی از گواهه‌هایی که بر پایه نوشته‌های رفتار در دست است، اشاره بر آن دارند که شکلهای مدیریت و کارگردانی مشارکت جو در بسیاری از زمینه‌هایی که دولت در آنها به کار می‌پردازد، کارآمدی و اثر بخشی بیشتر دارد. افزوده بر آن، یک سنت ریشه دار و دور و دراز وجود دارد که دولت در پدیده‌های تازه مدیریت از بخش بازرگانی پیش و برتری داشته، بخشی که هم اکنون به گونه‌ای فزاینده با نیک سازیهای مشارکت جویانه همراه است. از سوی دیگر نیروهای سهمگینی که ویژه بخش دولتی هستند به بستن راه گسترش مدیریت مشارکت جوگرایش دارند.

نگاهی به اسرار و اهداف و مشاوره در سیره معصومان(ع) یکی از مسائل اساسی در سیره و منطق عملی پیشوایان معصوم(ع) مساله مشورت و مشاوره است. به طوری که از برخی از اصحاب رسول اکرم(ص) چنین نقل شده است: هیچ کس را ندیدم که با اصحاب خود بیشتر از رسول خدا با اصحابش مشورت کند.

آنان چه ضرورتی در این اصل احساس می‌کردند: آیا آنچه برای آنان اهمیت داشت، پرورش روحیه مشورت در عرصه‌های مختلف فرهنگی، اجتماع، سیاسی، نظامی و… بود یا دستاوردهای آن؟ شورا مایه انس و صفا و الفت اجتماعی، پیوند مردم، ارزش یافتن آنان، استفاده از دیدگاه ها و مواضع فکری و علوم و آگاهی دیگران، پرهیز از استبداد رای و پی آمدهای وخیم خودرای، مشخص شدن قدر و جایگاه  انسانها در امور اجتماعی وعرصه‌های فکری و فرهنگی می‌گردد. در زیر آیاتی چند در خصوص مشورت و مشاوره که در قرآن و احادیث آمده و بیانگر اهمیت مشاوره و مشورت است ذکر گردیده است: «وامرهم شوری بینهم»؛ لیقتدی به غیره فی المشاوره و یصیر سنه فی امته»؛ «من استبد برایه هلک»؛ «لاظهیر اوثق من المشاوره»؛…

مشارکت
مشارکت در قلمرو صنعت و بازرگانی بدین منظور پرورده گردیده تا مردم را از دیدگاه روانی و عاطفی نه تنها در کارگردانی صنعت بلکه در مالکیت آن شریک سازد و از این راه افزوده به ستیز با حالت روانی سرخوردگی و از خود بیگانگی ناشی از پیچیدگی‌های کار پایه‌های پایداری و پایانی صنعت و بازرگانی را نیرومند سازند. مشارکت در کارگردانی صنعت سبب شد تا کارکنان صنعت برای دست یابی به هدفهای بلند برانگیخته شوند و با کوشش فزاینده دست یابی به هدفهای گروهی و سازمانی را در شمار هدفهای شخصی خود قرار دهند و بر میزان بازدهی و کارآیی خود بیفزایند. مشارکت کارکنان در کارگردانی واحدهای صنعتی و بازرگانی با کامیابیهای بسیار همراه گردید. بررسی‌های گوناگون و بیشمار نشان دادند که به دلیل گسترده کردن دامنه مشارکت در مدیریت نه تنها کیفیت کار بهبودی می‌یابد بلکه پذیرش دگرگونی و سازگاری با دگرگونیها رو به فزونی می‌گرایید.

طرح مشارکت کارکنان در مالکیت هم اکنون پذیرش همگانی یافته و آ‌ثار سودمند آن در عمل پدیدار شده است. برخی از سودمندیهای مادی و معنوی آن می‌تواند چنین باشد:

الف- بهره‌های توسعه و شکوفایی اقتصادی بگونه‌ای متعادل میان گروه بسیاری از مردم بخش می‌گردد و نظام بسته مالکیت و سرمایه داری که سبب انباشت ثروت است برهم می‌خورد و از راه توزیع ثروت میان مردم سرمایه داری مردمی، و نه مالکیت اجتماعی، گسترده می‌گردد.
ب- مردم از پی آمدهای کار و کوشش خود بهره سر راست می‌گیرند و به بهبود چیزی که خود در پدید آوردن آن شریکند شوق بیشتر نشان می‌دهند.
پ- مردم سالاری صنعتی و تولیدی پدید می‌آید و توان اقتصادی مردم به تناسب افزایش می‌یابد.
ت – مردم بر سرنوشت خود نظارت بیشتر می‌کنند و به خودگردانی در زندگی خو می‌گیرند و از کار خود خشنودی به دست می‌آورند و از جابه جایی و رها کردن کار دوری می‌جویند.
ث- رشد و توسعه به نسبتی شتابان تر پدیدار می‌شود و افزایش در بهره وری کار آشکار می‌گردد.
ج- مالکیت رسمی و عملی کارکنان به مالکیت روانشناختی و یکپارچگی آنان با مدیریت می‌انجامد و پی آمدهای اجتماعی، روانشناختی و رفتاری بسیاری پدید می‌آورد.

فلسفه مشارکت:
با آنکه از پدید آمدن اندیشه مشارکت در مدیریت و در مالکیت صنعت و بازرگانی دیری نمی‌گذرد و یافته‌های پژوهشی نشان می‌دهند که مشارکت در هر دو زمینه با کامیابی رویارو بوده و سودمندیهای همگانی فراهم آورده است ولی رشد و پراکندگی پدیده مشارکت هنوز بگونه‌ای در خور صورت نگرفته است. در میان عامل‌هایی که از گسترش تیزگام مشارکت جلوگیری می‌کند نبود فلسفه‌ای است که زیر ساز کوشش‌های مشارکت جویانه را استوار سازد و فهم آن را آسان گرداند و تعهد به آن را بیافریند. افزوده بر آن چون مشارکت پدیده‌ای ذهنی است و باید در فرهنگ مردم جای خود را گشوده سازد و با بسیاری از قالبهای ذهنی و پیش داوریهای سنتی معارضه کند بنابراین رشد و پراکندگی آن چندان آسان و هموار نبوده است. پاره‌ای از کشورهای جهان مشارکت کارکنان را در مالیکت صنعتی نوعی بیم و تهدید بر نظام سرمایه داری آزادی تلقی کرده و در پذیرش آن شوق و هواداری لازم را فراهم نیاوردند. برخی از نظام‌های سیاسی و دیوانسالاری بزرگ و متمرکز نیز به دلیل‌های گوناگون اختیار تصمیم گیری را سخت متمرکز کرده و مشارکت مردم را محدود و ناممکن ساخته‌اند. با این وجود هم اکنون از قید و بندهای ناخواسته و ناروا رهایی یافته‌آند و تمرکز قدرت و نادیده گرفتن یاریهای آگاهانه مردم ها نابرازنده شناخته شده و مشارکت در همه زمینه‌های زندگی مردم به صورت مفهومی کلیدی برای انگیزش و تعهد و تحو بیشتر پذیرفته شده است.
از دید فلسفی در مفهوم مشارکت اندیشه‌های راستین ور اهبر جای دارد. بنیادی ترین اندیشه زیر ساز مشارکت میان آنان می‌تواند به برخاستن و خیز برداشتن یاری دهد وسود و بهره مندیهای بسیار برای همه فراهم آورد.

اندیشه دیگر آن است که مشارکت یک فراگرد است و نه یک فرآورده و پی آمد ساکن و ایستا. پذیرش این اصل که مشارکت فراگردی است که از راه آن مردمان به دگرگونی دست می‌یابند و دگرگونی را خود پدید می آورند وجزیی از دگرگونی به شمار می‌آیند و با دگرگونی بودنهای خود را به شدنهای دلخواه تبدیل می‌کنند لازم می‌سازد که مشارکت را در قالب پی آمدهای چندی آن ننگریم که به پی آمدهای چونی و معنوی آن که گاهی ناآشکار و بیرون از ابزار اندازه گیری چندی است توجه نماییم.
مشارکت در چنین مفهومی بر جنبه‌های معنوی و روانی بالندگی و رشد شخصیت انسان تاکید می‌گذارد و به ارزشهای والای شکوفا کردن وجود و تامین نیازهای فرا مرتبه وی نظر می‌دوزد. مشارکت در این معنی به گونه فراگردی با پیوندهای چند سویه است که به پدید آمدن و آفرینش دانش و آگاهی نه دادن یا دریافت آن اشاره دارد. در این معنی مشارکت به عنوان راهبرید به شمار می‌آید که فرصتهای نیکویی را می‌آفریند تا مردم برای از میان برداشتن و دشواریها وگشودن مرزهای بسته به راه‌های تازه دست پیدا کند.

در چنین زمینه فکری و برداشت فلسفی از مشارکت، به آسانی می‌توان آن را فراگرد دگرگونه شدن پیوندهای یک سویه به چند سویه نامید که در آن اعتماد مردم به یک دیگر افزایش می‌یابد و توان آنان برای مردم سالاری و خود فرمانی فزونی می‌گیرد. در چنین مفهومی است که انسان راه بالندگی در پیش می‌گیرد و به یکجا «درسته‌ای خود فرمان» jelf-direccted whok آرمانی است که بر آن پایه هر انسان بتواند در همه ابعاد هستی خویش به صورت موجودی آزاد و خود فرمان در آید و راه زیستن خود را با آگاهی و با بی نیازی ذهنی و فکری ترسیم و تعیین کند. در چنین مفهومی است که انسان کامل خود فرمان در جایگاه فاعل جهان خویش پدیدار می‌شود و از اینکه مفعول جهان دیگران باشد دوری می‌جوید. انسان خود فرمان در سراسر هستی کوشش‌های زندگی را چنان پی می‌گیرد که از سرپرستی و پشتیبانی ونگهبانی و پاسداری دیگران بی نیاز می‌شود و راه زندگی خود را هم درست ترسیم می‌کند و هم درست می‌پیماید. انسان خود فرمان بار دوش دیگران نیست که یار کوشش آنان است.

در چنین مفهومی مشارکت با نظریه وابستگی ستیزه خواهد داشت. نظریه وابستگی چنین می‌پندارد که برخی از مردمان برای زیستن خود نیاز به آن دارند که به دیگران وابسته باشد: زنان به مردان، کودکان به بزرگسالان، روستائیان به شهرنشینان، زیردستان به بالادستان و نمونه‌هایی از این شماره نظریه وابستگی بر بدبینی و بی اعتمادی نمایان به سرشت و ظرفیت انسان تکیه دارد  و مردم را در دو دسته جدا از هم می‌نگرد که همواره یک دسته نیازمند دسته دیگر است. نظریه وابستگی دشمن مشارکت است و راه آن را می‌بندد. آشکار است که مفهوم فراگردی بودن مشارکت را می توان به صورت «فراگرد نیرومند سازیي» نیز عنوان کرد. در این مفهوم مشارکت به سه ارزش بنیادی تأکید می‌گذارد:

1)‌ سهیم کردن مردم در قدرت و اختیار
2) راه دادن مردم به نظارت بر سرنوشت خویش
3) بازگشودن فرصت‌های پیشرفت به روی مردم «رده‌های زیرین جامعه»

با توجه به این ارزشها مشارکت می‌کوشد تا:

1) شنیدن صدای دیگران را آسان سازد.
2) احساس مالکیت را فراهم گرداند.
3) حاشیه نشینی را از میان برداردك
4) ناتوانان را نیرومند سازد.
5) فرهنگ سکوت را در هم شکند.

الگوی مشارکت:
مشارکت در مفهوم یاری دادن در پدید آوردن و پشتیبانی کردن از چیزی می‌تواند در دو سوی از هم جداولی به هم پیوسته روی دهد. یکی در کارگردانی و دیگری در پدید آوردن و مالیکت فرآورده‌ها.

در مدیریت  ← بالندگی معنوی← توجه به نیازهای فرامرتبه← عامل خودشکوفایی← در قلمرو اجتماعی،سیاسی،فرهنگی ← سهیم شدن در قدرت←  ← مشارکت در فراگرد در مالکیت← رفاه و آسایش مادی←توجه به نیازهای فرورمرتبه←عامل نگهداری←درقلمرو تولیدی و صنعتی←سهیم شدن در نعمت← مشارکت در فرآورد
مشارکت در مدیریت را می‌توان در قلمرو انگیزش‌های فرا مرتبه انسان به شمار آورد. انسانی که در کارگردانی امور مشارکت جوید و اندیشه خود را به کارگیرد، براستی که در راه بالندگی و شکوفایی هستی خود گام بر می‌دراد. هر گاه مردم در فراگرد داد و ستد اندیشه قرار گرفتند و برای هدفهای زندگی و کار فراخوانده شدندو برای یاریهای ایشان قدر و منزلتی در خور پدید آمد، آنگاه عاملهای انگیزشی آنان به کار خواهد افتاد و توان ساخت و تولیدشان فزونی خواهد گرفت و راه نوآفرینی و پدید آوردن تازه‌ها گشوده خواهد شد.

مقتضیات مشارکت:
آزمایش کامیاب و مدیریت مشارکتی به سه اقتضا وابسته است: ساختار، جهت گیری و فراگرد. بدین معنی که هر گاه بنگاهی یا سازمانی برخی ویژگی‌های هوادار را در قالب ساختار سازمانی،‌ جهت گیری مدیران و کارکنان، فراگرد مشارکت واقعی و فراگردهای تصمیم گیری باید به کار گرفته شوند، آشکار سازد، احتمال کامیابی فزونی خواهد یافت.

الف- ساختار: آشکارترین متغیر ساختاری اندازه و بزرگی سازمان است. سازمانهای کوچکتر در به کار انداختن مدیریت مشارکتی کامیاب ترند. در واحدها کوچکتر تماس‌ها چهره به چهره شدنی تر است، پیوندها خصوصی تر هستند،‌ تصمیم گیری‌ می‌تواند بی درنگ تر مسؤولانه شناخته شود، و هم آهنگی آسانتر می‌گردد. بر همین پایه، در واحدهای بزرگ مشارکت باید تحت ساختاری فشرده تر و دورتر از دسترس همگان باشد، گر چه زنجیره از گروه‌های کوچک به صورت «گیرنده‌های پیونده» در هر رده بالاتر سازمانی می‌تواند یک روش از میان بردن این دشواری باشد. با این همه، در بخش سازمانیهای بزرگ به ندرت می‌توانند چنین زنجیره‌ای از گیره‌های پیوند میان گروه‌های کوچک را فراهم آورند.
فن شناسی و فراگرد کار نیز بر سرنوشت مشارکت اثر می‌گذارند. همانگونه که لاوریج Loveridge‌ آشکار ساخته است این  اثرها را می‌توان به چهار دسته عمده از مقتضیات بخش کرد.» 1) مشارکت مطلوب خواهد بود و خواهان خواهد داشت هر گاه فراگرد کار مردمان را در واحدهای کار به صورت چهره به چهره نزدیک کند و نه آنکه آنان را از هم جدا سازد. 2) مشارکت آنگاه هوادار پیدا می‌کند که ساختار قدرت درونی سازمان به صورت خودکامه نباشد. 3) مشارکت تاجایی هوادار خواهد داشت که جریان گردش کار زیر فشار مهلتهای فوری برای کالا یا خدمات بر مبنای ضوابطی که از سوی دیگران معین شده است، قرار نگیرد 4) مشارکت خواهان خواهد داشت هر گاه که فراگرد کار را بتوان جدا و باز کرد، بی آنکه برای جمع وجور کردن آن به فراگرد پر زحمت هماهنگی نیاز باشد.

ب) جهت گیری: برای کامیابی مدیریت مشارکتی ساختار مناسب و هوادار بسنده نیست. کارکان سازمان نیز باید در جهت مساعد توجیه باشند این نکته بدین حقیقت اشاره دارد که مشارکت تنها یک ابزار عقلانی نیست، بلکه یک فراگرد اجتماعی نیز هست. جهت گیریها و گرایشهای پیشن بسیار دیگری نشان داده شده‌اند که بر کامیابی مدیریت مشارکتی اثر می‌گذارند:

– پشتیبانی مدیری: مانند همه کوششهایی که برای دگرگونی سازمانی صورت می‌گیرد، مشارکت از نظر نوعی، نیاز به پشتیبانی مدیریت بلند پایه دارد.
– سبک مدیری: سبک کار مدیری باید مشارکت جو باشد. همه مدیریان نمی‌توانند چنین سبکی را در پیش گیرند و برخی از مشارکت هراس دارند.
– مشارکت کنندگان نباید بسیار خودکامه باشند و نه در نیاز به استقلال عمل سست باشند.
– زیردستان باید در برابر ابهام کار بردبار و شکیبا باشند، خود را با هدفهای سازمانی همانند سازند و آروزی شرکت در تصمیم گیری داشته باشند.

ج) فراگرد: همانند ساختار، جهت گیریهای هوادار نیز نمی‌توانند به تنهایی کامیابی مدیریت مشارکتی را استوار سازند. سومین دسته مقتضیات ضروری و بنیادی به خود فراگرد تصمیم گیری باز می‌گردد. گاهی نیازمندیهای آشکار فراگرد سازمانی، مانند سری بودن کار به طور کلی مشارکت در تصمیم گیری را از میان بر می‌دارد. با توجه به قانونهایی که درباره سری بودن کار به تصویب می‌رسد و حساسیت سازمانهای دولتی درباره آنها، این می‌تواند به خودی خود یک سد و مانع عمده به شمار آید. مشارکت زمانی دلخواه و مطلوب است که فراگرد کار به دشواریهای منطقی که از سوی کارشناسان می‌توانند به خوبی گشوده شوند تبدیل نگردند و ابهام نه چندان عظیم باشد. که از پدید آمدن همرایی پیشگیری کند و نه چندان اندک که نیاز به گفت وگو و بازکاوی را از میان بردارد، و سرانجام هنگامی که روشنی در راه ـ آماج پدیدار باشد. روشنی در راه ـ آماج بدین معنی است که مدیریت برای مشارکت کارکنان پاداشهای ارجمندی در نظر می‌گیرد، و کارکنان احساس کنند که کارکرد به پاداش می‌انجامد، و کوشش و تلاش نیز به کارکرد منتهی می‌گردد.

در یک بررسی سراسری جهانی از الگوهای مشارکت، برن اشتاین برای مردم سالار کردن سازمانی شش پیش نیاز فراگردی را بدین شرح آشکار ساخته است:1) مشارکت در تصمیم گیری   2) باز خوراندن اطلاعات پی در پی درباره پی آمدهای کار 3) آگاه شدن کامل مشارکت کنندگان از اطلاعات مدیری که برای تصمیم گیری بایسته است.   4) تضمین حفظ حقوق فردی   5) فراهم بودن بحث پژوهش خواهی به هنگام اختلافها    6) بودن آمادگی و زمینه‌های مردم سالاری، بگونه‌ای که در بندهای پیشین باز کاوی شد. گر چه این نتیجه گیریها از درون نمونه‌های ملی مدیریت مشارکتی به دست آمده‌اند.

سرشت مشارکت کارکنان:
مدیران مشارکت جو با کارکنان خود شور می‌کنند، آنان را از دشواریها آگاه می‌سازند و در گرفتن تصمیمها شریک می‌کنند تا همگی به صورت یک گروه به کار بپردازند. مدیران مردمانی خودکامه نیستند، و در همان حال نیز مردمی نیستند که لگام کار را رها کنند و مسؤولیتهای مدیریت را از یاد ببرند. مدیران مشارکت جو مسوولیت نهائی را برای واحدی که به سرپرستی آن گمارده شده‌اند بر دوش دارند، ولی آموخته‌اند که در کارگردانی عملیات با کسانی که براستی کار را به انجام می‌رسانند، مشارکت کنند.
پی آمد این رویه آن است که کارکنان به احساس درگیر بودن در هدفهای گروهی دست می‌یابند. همانگونه که از این پیش نشان داده شده، «پی آمد روانشناختی کارکنان» در مدیریت پشتیبان، احساس «مشارکت» است که برای کارکنان فراهم می آید. بر این پایه می‌توان گفت که مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی اشخاص در موقعیتهای گروهی است که آنان را بر می‌انگیزد تا برای دستیابی به هدفهای گروهی یاری دهند  و در مسئولیت کار شریک شوند. در این تعریف سه اندیشه مهم نهفته است: درگیر شدن، یاری دادن و مسوولیت.

درگیری ذهنی و عاطفی: در مرتبه نخست، و شاید پیش از هر چیز دیگر، مشارکت به معنی درگیری ذهنی و عاطفی است و تنها به کوشش بدنی محدود نیست. در مشارکت خود شخصی درگیر است و تنها مهارت و کاردانی وی درگیر نیست. این درگیری روانشناختی است و نه جسمانی. انسانی که مشارکت می کند خود درگیر است ونه کار- درگیر. شماری از مدیران درگیر شدن در کار را به اشتباه به مشارکت واقعی تعبیر می‌کنند. اینان درحرکتهای کالبدی مشارکت وارد می‌شوند، و نه در چیز دیگری. آنان نشستهایی برقرار می‌کنند، از دیگران نظرخواهی می‌کنند، و به کارهایی از این شمار می‌پردازند، ولی همواره برای کارمندان نیک روشن است که مدیرشان یک رئیس خودکامه است که جویای هیچ گونه اندیشه و نظری جز اندیشه خود نیست. این به کار سرگرم شدن است ونه مشارکت در چنین روشی کارکنان به خود درگیری دست نمی‌یابند.

انگیزش برای یاری دادن: دومین اندیشه مهم در مشارکت آن است که مشارکت مردم را به یاری دادن بر می‌انگیزاند مردم از راه مشارکت بخت آن را می‌یابند که قابلیتهای ابتکار و آفرینندگی خود را برای دستیابی به هدفهای سازمان، به گونه‌ای که در نظریه «y» آمده است، از بند رها سازند. بنابراین تعریف، راه مشارکت از موافقت جدا می شود. در روش موافقت تنها توان آفرینندگی مدیر به کار گرفته می‌شود که اندیشه ها را برای دریافت موافقت اعضای گروه به گروه می‌آورد. موافقت کنندگان یاری ویژه‌ای نمی‌کنند، بلکه تنها آنچه را که پیش رویشان می‌گذارند، تصویب می‌کنند. مشارکت چیزی بیش از گرفتن موافقت برای موضوعی است که از آن پیش درباره آن تصمیم گرفته شده است. مشارکت یک داد و ستد اجتماعی دو سویه میان مردم است، و نه یک روش تحصیل اندیشه‌ها از سوی پایوران بالا دست ارزش و سودندی بزرگ مشارکت آن است که آفرینندگی همه کارکنان را به کار می‌گیرد.

مشارکت از راه یاری داده به کارکنان برای پی بردن و روشن کردن راههای دستیابی به هدفها بویژه انگیزش را بهبود می بخشد بر پایه الگوی رهبری راه – آماج هر چه بر آگاهی درباره پیوندهای راه – آماج افزوده شود، بر میزان پذیرش مسؤولیت‌ در راه دستیابی به هدف می‌افزاید پی آمد آن نیز افزایش انگیزش است.
پذیرش مسؤولیت: سومین اندیشه در مشارکت آن است که مشارکت مردم را بر می‌انگیزد تا در کوششهای گروه خود مسؤولیت بپذیرند. این یک فراگرد اجتماعی است که به یاری ان مردم به خود – درگیری در سازمان می‌رسند و سر آن دارند که سازمان خود را کامیاب بیابند. هنگامی که آنان درباره سازمانشان سخن می‌گویند، واژه «ما» و نه «آنان» را به کار می‌برند.
هنگامی که دشواری ای را در کار ببینند، می‌گویند این دشواری «ماست» ونه از آن «ایشان» مشارکت به آنان یاری می‌دهد تا «کارمند – شهروندی» مسؤول باشند و نه کارپردازی غیر مسؤول با سرشت آدم واره‌ای.

در حالی که افراد برای کوششهای گروهی به پذیرش مسؤولیت رو می‌آورند، در می یابند که آنچه را خود می‌خواهند انجام می‌دهند، یعنی آنکه، کاری را به پایان می‌رسانند که خود را برای آن مسؤول می‌شمارند. اندیشة کشاندن گروه به کارگروهی یک گام کلیدی در پرورش گروه به صورت یک واحد کاری کامیاب است. هنگامی که مردم بخواهند کاری را انجام دهند، برای انجام دادن آن راهی خواهند یافت. در پرتو چنین اوضاعی کارکنان آماده‌اند تا سخت کوشانه با مدیران به کار بپردازند و نه آنکه در برابر آنان از خود واکنش ناساز نشان دهند.

پیش نیازهای مشارکت:

1- زمان بسنده برای مشارکت در اختیار باشد.
2- بهره‌های احتمالی آن از زیانهای احتمالی آن بیشتر باشد.
3- به دلبستگی های کارکنان مربوط باشد.
4- کارکنان توانایی بسنده برای کار روی آن موضوع داشته باشند.
5- توانایی متقابل برای ارتباط فراهم باشد.
6- احساس بیم و خطر برای هیچ یک از طرفها وجود نداشته باشد.
7- در قلمرو آزادی شغلی باشد.

محدودیتهای مشارکت:
در چندین صفحه با بینش مساعد درباره مشارکت سخن گفته شده است، و اکنون جای آنست تا شوق و ذوق خود را مهار کنیم و با دیدی نامساعد آن را از نظر بگذرانیم. مشارکت هم سود دارد و هم زیان. هم پیش نیازهای فوق که گفته شد تا اندزه‌ای محدودیت به شمار می‌آیند، ولی محدودیتهای دیگری نیز وجود دارند.
فن شناسی و سازمانهای امروز چنان پیچیده شده‌اند که نقش‌های کاری ویژه و تخصص را بایسته ساخته‌اند. در نتیجه کسای که تخصص و کاردانی بسیار نا همانند و دور از این نقشهای ویژه دارند، نمی‌توانند با کامیابی در فراگرد مشارکت عمل نمایند. مفهوم این سخن آن است که کارگردان رده پایین تنها در کارهای عملیاتی می‌توانند مشارکتی اثر بخش داشته باشند و به طور معمول در کارهای مربوط به گام راهه‌های سازمان با دشواری رویارو خواهد شد.

دشواریها بویژه زمانی پیش می‌آیند که کارگران پیشنهادهایی را در زمینه‌هایی پیش نهند که در آن کاردانی ندارند. سپس زمانی که اندیشه آنان وازده شود، از پشتیبانی هر گونه راه کنش که پذیرفته شود، سرباز می‌زنند و خود را نسبت به سازمان بیگانه می‌سازند. یک دشواری جانبی آن است که شماری از کارگران توقع دارند در هر موضوعی حتی اگر نتوانند درباره آن کمکی بدهند، از آنان نظر خواهی شود. زمانی که با آنان رایزنی نشود، چهر‌ه‌ای رنجیده و دور از همکاری نشان می‌دهند.
موضوع دیگر به حق کارمند برای مشارکت نکردن باز می‌گردد. هیچ گواهه‌ای در دست نیست که نشان دهد مشارکت آرزوی هر کس است. ما تنها گفته‌ایم که مشارکت وسیله‌ای سودمند برای پدید آوردن پیوندهایی بهتر در میان گروه است،‌ و همچنین یادآور شده‌ایم که مردم با یک دیگر متفاوتند. گواهه‌ای در دست است که بسیاری از مردم نمی‌خواهند خود را به مشارکت آلوده کنند. آیا، با توجه به این حقیقت ، شایسته است که آنان را به مشارکت وا داریم تنها به این دلیل که ماگمان می‌بریم مشارکت برای آنان نیک است؟

دشواری دیگر ان است که سرپرستان در سازگاری خود با مشارکت با دشواری رویارو هستند. مشارکت اقتدار سنتی آنان را به مبارزه فرا می‌خواند . اگر مدیریت بلند پایه سازمان دگرگونیها پدید نیاورد که بر پایه آنها برای سرپرستان مسئولیتهای اضافی پیش بینی شود،‌که کار مایه اضافی آنان را به خوبی به کار گیرد، آنان می‌توانند مردمی ناخشنود گردند. دشواری دیگر در به کارگیری مشارکت آن است که دست اندرکاران آن در حالی که در میان روش‌های کار مشارکت غرق می‌شوند، از فلسفه آن غافل می‌مانند- همانند مدیریت علمی.
یک موضوع جدی درباره مشارکت آنست که می‌تواند وسیله بهره گیری نادرست و دخل و تصرف در امور کارکنان گردد. این دخل و تصرف به ضرورت از سوی مدیریت نخواهد بود. این می‌تواند از سوی اتحادیه کارگری یا گروه‌های پنهان و به دست اعضای چیره دست در پویایی گروه هدایت شود یعنی مهندسان اجتماعی جلب رضایت.
اغلب گروه‌ها سرآن دارند تا سازش و پیروی را به اعضای فردنگر تحمیل کنند. از این رو، جای شگفتی نیست که شماری از کارکنان بیداد آشکار رییس خودکامه را گاهی بر بیداد پنهان گروه برتر می‌شمارند.

مشورت و شورا:
مشورت و شورا در لغت از شارالقسل گرفته شده و به معنای بیرون آوردن عسل از کندو و به دست آوردن عسل ناب است. این لغت در اصطلاح به معنای به دست آوردن راه درست و متقن از طریق نظر خواهی از عقلا و خردمندان است. وجه تسمیه مشورت و مشاوره این است که به بهترین اندیشه و محکمترین رای از طریق نظرخواهی و گفتگو با دیگران همچون عسل ناب استخراج شده از کندو به دست می‌آید و هدایت و صلاح و خیرها و خوبیها در پوتو آن تحصیل و موجب پیروزی می گردد. این پرسش‌ها اهمیت و ضرورت بحث مشاوره و شورا را تبین می‌کند. شکی نیست که عمل به شورا، از اصل مسلم سیره عملی پیامبر اکرم(ص) و اولیای الهی به شمار می‌آید. رسول خدا(ص) و جانشینان آن حضرت با آنکه معصوم بودند و حتی با قطع نظر از وحی و مقام والای الهی از نظر فکر و بینش و منش از مشورت بی نیاز بودند، با مشورت کردن دو نکته را تعقیب می‌کردند: اهمیت مشورت و شورا را به مسلمانان یادآوری کنند و این روحیه را در عرصه‌ةای مختلف جامعه اسلامی، ایجاد و تقویت نمایند. ضمن آموزش عملی به مسلمانان بیاموز که چگونه به این سیره عمل کنند و از ثمرات درخشان آن برخوردار شوند. پس از حضرت، این سنت الهی را به نیکی استمرار بخشید و زندگی را با مشورت بنیاد نهند. شاوی درکتاب «فقه الشوری و الاستشاره» بیان می‌کند که واژه شورا نشانگر دو مفهوم است یکی عام و دیگری خاص. مفهوم عام شورا هرگونه همفکری و تبادل نظر را در بر می‌گیرد، هر چند که فاقد جنبه الزامی باشد. مفهوم محدود و خاص شورا، نشانگر پیمانی الزامی است که از سوی مجموعه‌ای از افراد (جماعت) صادر می‌شود.

همچنین شاوی بیان می‌کند که شورا، اصل و روشی است ک اسلام  در همه ابعاد حیات جمعی آن را به رسمیت شناخته است. در عرصه حیات فردی و زندگی خصوصی نیز همکاری و تبادل نظر توصیه شده است، هر چند التزام به نتایج آن ضرورت ندارد.
از نظر او تمایز بین انواع شورا، اولین گام در بررسی و تبیین حکم آن است و اشتباه بسیاری از پژوهشگران ناشی از همین عدم تمایز است و همین امر، موجب پیدایش آرای متناقض پیرامون وجوب یا عدم وجوب الزامی یا غیر الزامی بودن آن گردیده است. شاوی به سه نوع اصلی اشاره می‌کند:

1- استشاره یا مشورت اختیاری که امری اخلاقی است و در حوزه مسائل و امور خصوصی و شخصی بدان توصیه شده است و پیروی از آن، جنبه الزامی ندارد. این قسم، شامل مشورت در امور عمومی که اختیار آن به یک نفر یا یک نهاد دو گروه واگذار شده، نیز می‌شود.
2- شورایی (اجتماعی) که مربوط به امور عمومی بوده و منتهی به اتخاذ تصمیم و قرار داد اجتماعی می‌گردد. این قسم از شورا واجب و پیروی از نتیجه آن الزامی است.
3- مشورت در فقه و اجتهاد: این نوع از شورا ما بین دو قسم اول قرار می‌گیرد. وی معتقد است کسانی که حکم به عدم وجوب شورا و غیره الزامی بودن آن کرده‌اند، به قسم اول نظر داشته‌اند؛ ولی حکم آن را به قسم دوم نیز سرایت داده‌اند و کسانی که به وجوب مطلق کرده‌اند؛ برعکس دسته قبل عمل کرده‌اند بنابراین تمایز بین این اقسام ضروری است.

مشاوره:
تعاریف گوناگونی از مشاوره و کاربرد آن در مسائل مدیریتی یا به عبارت دیگر مشاوره مدیریت ارائه گردیده ولی در مجموع دو نگرش اساسی در مورد مشاوره وجود دارد. اولین نگرش، دیدگاه کارکردی وسیعی راجع به مشاوره مدیریت عرضه می‌کند. فریتس استیل (Fritz steele) مشاوره را چنین تعریف می‌کند: «منظور از فرآیند مشاوره، هر نوع کمکی به محتوی، فرآیند یا ساختار یک وظیفه یا یک سری از وظایف است. مشاوره مسئول انجام وظیفه نیست بلکه به آنهایی که محور انجام آن هستند کمک می‌کند.» پیتر بلاک (Peter Block) در این مورد می‌گوید: وقتیکه شما می‌خواهید وضعیتی را تغییر داده یا آن را بهبود بخشید درحالی که کنترل مستقیم بر اجرای آن ندارید، مشاوره می‌کنید. در این زمینه اکثر کارکنان ستادی سازمان حقیقتا مشاور هستند هر چند خود را به طور رسمی مشاور تلقی نکنند.» این تعاریف و تعاریف مشابه بر این نکته تأکید دارد که مشاوره امدادگر و توانبخش است.

نگرش دوم مشاوره را بعنوان یک خدمت حرفه‌ای خاص تلقی کرده و مشخصه‌های ویژه‌ای که این خدمت بایستی دارا باشد را ارائه می‌دهد. نظر لاری گریز و رابرت منگر در این مورد چنین است: مشاوره مدیریت خدمت مشاوره‌ای برای یک سازمان در مقابل انعقاد قرارداد است. خدمتی که بوسیله اشخاص مجرب و تعلیم دیده‌ای ارائه می‌شود که به شیوه‌ای عینی و مستقل، با سازمان متقاضی برای تشخیص مسائل مدیریتی ، تجزیه و تحلیل این قبیل مسائل و ارائه راه حل‌هایی برای این مسائل همکاری نموده و در صورتی درخواست سازمان در جریان پیاده سازی راه حل‌ها کمک می‌نمایند. می‌توان گفت که دو نگرش مطرح شد، متضاد هم نبود، و در واقع مکمل یکدیگرند. مشاوره مدیریت روشی برای کمک به سازمانها و مجریان برای بهبود فعالیتهای  مدیریتی و درعین حال عملکرد افراد و سازمان است این روش توسط بسیاری از متخصصین که حرفه اصلی آنها مشاوره نبود. و در زمینه آموزش، تحقیق، توسعه سیستمها و نظایر آن فعالیت دارند به کار گرفته می‌شود.

در مواقعی که مدیران با مشکلی روبرو می‌شوند به مشاور رجوع می‌کنند. بنابراین کار مشاورین در شرایطی شروع می‌شود که موقعیت رضایت بخش نبود. و شرایطی ایجاد شده که باید تغییر کند. همه تغییراتی که بصورت مستقیم و یا غیر مستقیم با کمک مشاور ایجاد و به مرحله اجرا در می‌آید باید به بهبود کیفیت مدیریت یا عملکرد سازمانی منجر شود. «بهبود مدیریت» و «عملکرد سازمانی» به عنوان اهداف اصلی فرایند مشاور، مفاهیم نسبی بوده و مفهوم دقیق آنها باید درمورد هر سازمان تعریف شود. ذیلا دلایل اصلی رجوع مدیر به مشاوره مورد بحث قرار می‌گیرد:

الف- دانش و مهارت خاص: مشاوره را موقعی فرا می‌خوانند که سازمان با کمبود اشخاص که قابلیت حل مسأله دارند روبروست. در جریان حل رخدادها روش و تکنیک خاصی مورد نیاز است که مشاور در آن تخصص دارد. در سایر موارد، مساله مطرح شد. ممکن است کلی بوده و مهارت مورد نیاز مربوط به تشخیص معضلات سازمانی، استراتژی، برنامه ریزی، هماهنگی، نظام‌های اطلاعاتی و مسائل جامع مشابه باشد. مدیریت ممکن است نیاز به اصلاحات را تشخیص دهد اما سازمان فاقد مهارت‌های لازم برای برنامه ریزی، ایجاد و اجرای موثر فرآیند تغییر باشد. مشاور می‌تواند این مهارتها را فراهم سازد، مشتری را از فرآیند و رابط سازمانی آگاه نماید و بر او کمک کند که یک استراتژی مناسب تغییر را پیگیری و تعریف نماید.

ب- کمک حرفه‌ای تخصصی بصورت موقت: بعضی اوقات مهارت فنی مورد نیاز در سازمان موجود است، اما مدیران ارشد و یا کارکنان متخصص وقت کافی برای بررسی عمیق مشکلات و کار مداوم برروی آنها را ندارند. اداره عملیات روزمره تمام وقت آنها را می‌گیرد و نمی‌توانند همزمان عملیات اجرائی و فعالیت‌های فکری را دنبال نمایند. مشاور با دقت کافی مسائل را بررسی و بعد از اتمام کار، شرکت را ترک می‌کنند.

ت- دیدگاه بیطرفانه بیرونی: حتی بهترین  اشخاص درون یک سازمان ممکن است بیش از حد تحت تأثیر موقعیت شغلی خود قرار گرفته و نتوانند شرایط و ارزشهای موجود را بخوبی ارزیابی نمود، و در پرتو واقعیت‌ها راه حل ‌های معقولی ارائه نمایند. مشاور مدیریت چون مستقل از سازمان وضعیت را بررسی نموده و تحت تأثیر فرهنگ سازمان نیست می‌تواند بصورت بی طرفانه مسائل را ارزیابی نماید.

ج- توصیه تصمیمات مدیریت: بعضی اوقات از مشاورین خواسته می‌شود که در باره تصمیمات مدیریت گزارشی تهیه کرده به طوریکه مدیریت با اشاره به نظرات مشاوره بتواند تصمیمات خود را توجیه کند به بیان دیگر ممکن است مدیر اهداف را تعیین نموده و به تصمیم گیری برسد اما تمایل دارد مدعی شود که تصمیمات خود را به کمک مشاورین مستقل اتخاذ نموده است. مشاوری که این قبیل کارها را می‌پذیرد وارد ابعاد پیدا و پنهان سیاست‌های درونی شرکتها و سازمانها می‌شود. گزارش او علاوه بر پیام فنی بعد سیاسی نیز در بر می‌گیرد.

د- یادگیری از طریق مشاوره: لیندون اورویک یکی از متفکرین اصلی توسعه مشاوره مدیریت می‌گوید : «تنها کاری که به عنوان یک مشاور می‌توان بصورتی ارزشمند ارائه کرد آموزش است بدین معنی که به مشتریان و کارکنان آنها بیاموزی که بهتر مدیریت کنند» در مفهوم مدرن مشاوره این بعد قویا مورد تأکید قرار گرفته است. بسیاری از متقاضیان مشاوره به منظور پیدا کردن راه حل برای یک مسأله خاص به مشاور مراجعه نمی‌نمایند بلکه می‌خواهند از دانش فنی خاص مشاور، روش هایی که برای تشخیص مسئله و اجرای تغییرات به کار می‌گیرد استفاده کنند. بکارگیری مشاور نوعی آموزش خواهد بود و جذب مهارتهای جدید در سازمان موجب کمک به مدیریت وکارکنان جهت استفاده از تجارب خودشان خواهد شد.

هـ- منافع باید از هزینه‌ها بیشتر باشد: در فرایند استفاده از مشاوره علاوه، بر ابعاد فنی و آموزشی، بعد مالی نیز باید مورد توجه قرار گیرد. خدمات مشاور رایگان نیست و در بعضی از موارد ممکن است بسیار پرهزینه باشد. رابطه بین هزینه و منافع عامل مهمی در تصمیم گیری در استفاده از مشاورین است. در اصل این استفاده موقعی توجیه می‌شود که منافع از هزینه‌ها بیشتر باشد. این نکته کاملا روشن است. معهذا، در بسیاری از موارد هزینه و منافع به طور کامل برآورد نمی‌شود و مشخص نیست که آیا بکارگیری مشاور از نظر اقتصادی و مالی نافع است یا نه.

اهداف مشاوره:
هدف کلی مشاوره، یاری دادن به مدیران و کارکنان است تا قادر باشند در فضای اعتماد به نفس، تفاهم و توانایی برای کار اثر بخش، رشد و پرورش یابند. انجام  اقدامات مشاوره‌ای به کارکنان یاری می دهد تا از عهده حل دشواریها و مشکلات خود برآیند و در نهایت به بهتر شدن کارکرد سازمانی می‌انجامد. اجرای مشاوره‌ها به منظور آگاه کردن مدیران از وظایف خویش، بیان روش‌های برخورد با استانداردهای مورد نیاز و بیان عملکرد واقعی هستند.
مشاوره و راهنمایی جزو ذات مدیریت در هر زمان و در هر مکانی است، به گونه‌ای که مشاوره صحیح و موثر مدیر، می‌تواند بسیاری از سوء تفاهم‌ها را حل کند و همچنین باعث افزایش و بهبود انگیزه‌های شخصی و گسترش و پیشرفت کارهای گروه می‌شود. مشاوره فرصتی را برای مدیران ایجاد می‌کند تا با کارکنان خویش صحبت کرده و بیشتر از نگرانیها و مشکلاتی که آنها در سازمان با آن روبرو هستند آگاهی یابند.
کارکنان و مدیران جزء در سازمانها و ادارات هر روز با مشکلات مختلفی دست به گریبان خواهند بود که راهنمائی و مشاوره موثر و به موقع می‌تواند در حل مشکلات به آنها کمک کرده تا بتوانند قابلیت‌ها و ظرفیت کاری خود را به مرحله اجرا در‌ آورند. این مشاوره ها و رهنمودها لزوما نیاز به صرف ساعات زیادی ندارند. بلکه در برخی از مواقع با صرف چند دقیقه می‌تواند موثر و اثر بخش باشد و مشکلات زیادی را حل کند. مشکلات دارای ابعاد مختلفی نظیر، تنفر و بیزاری از مسئولیت خود، مشکلات روحی و روانی، مشکلات خانوادگی و مالی هستند.

به طور کلی دلایل برگزاری یک جلسه مشاوره و راهنمایی برای مدیران جزء و کارمندان از طرف مدیران ارشد عبارتند از:

الف- بیان و توضیح روش‌های گسترش کارهای گروهی
ب- دادن آگاهی لازم به کارمندان در مورد عملکرد‌های عالی و خوب و اقدامات نامطلوب آنها
ج- کمک کردن به کارکنان برای هماهنگ ساختن با  استانداردها و قوانین سازمانی
د- کمک کردن به کارمندان برای حل مشکلات شخصی
هـ- تشویق کارکنان به دلیل کارایی و عملکردهای خوب آنها

در هنگام راهنمایی و مشاوره، مدیر بایستی نشان دهد که او احساسات و عملکردهای زیردستان خود را درک می‌کند. او بایستی خود را در موقعیت مدیران جزء و با آن آمادگی و تجربه در نظر بگیرد. او بایستی تلاش کند. تا مواردی را درک کند که برای کارکنان مهم و حساس است. مدیران هنگام پذیرش کارکنان برای انجام مشاوره، بایستی به گونه‌ای رفتار کنند که آنها بتوانند احساسات واقعی خود را بیان کنند. به عبارت دیگر، مشاوره و راهنمائیهای موثر می‌تواند یک کارمند را از فشارهایی که هم برای خود شخص و هم برای آن سازمان مضر است، آزاد سازد.

برای انجام مشاوره‌های موثر و کارآمد، مدیران بایستی یک سری قواعدی را رعایت کنند که از آن جمله می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

الف- داشتن تخصص و مهارت در زمینه مشاوره
ب- مسئولیت طلبی و مسئولیت پذیری در وظایف واگذار شده.
پ- تصمیم گیریهای به موقع و صحیح
ت- شناخت دقیق خود و جست و جوی راه‌های اصلاح خود
ث- شناخت کارکنان انجام اقدامات مراقتبی برای بهزیستی و آرامش آنها
ج- آگاه سازی کارکنان (در مورد زنان، مکان و دلایل مشاوره)
چ- گسترش حسی مسئولیت پذیری در کارمندان
ح- انجام وظایف و مسئولیتهای خویش که شامل سرپرستی، آگاه ساختن و وفاداری است.
د- تربیت و آموزش کارکنان
ذ- استفاده و به کارگیری مدیریان جزء با در نظر گرفتن قابلیت‌ها و توانائیهای آنها

محدودیتهای مدیران در مشاوره:
انجام یک مشاوره صحیح و مطلوب به عوامل مختلفی وابسته است. داشتن دانش و معلومات در مورد فنون و مهارتها و تکنیک‌های مشاوره‌ای، همچنین قابلیت‌ها و توانایی‌ به کارگیری آنها برای مدیران، به منظور انجام دادن وظایف ضرورت دارد. هر چه مدیران معلومات و تجارب بیشتری را کسب کنند، در انجام مسئولیتهای مشاوره‌ای خود بهتر و تواناتر عمل می‌کنند.
مدیران به عنوان یک مشاور با یک سری محدودیتها روبرو خواهند بود. آنها به هر شخصی و در هر شرایطی نمی‌توانند کمک کنند.
حتی مشاوران حرفه‌ای که دارای درجات و مقامی در زمینه مشاوره نیز هستند، همگی آنها توانایی حل مشکلات و کمک رسانی به هر کارمندی را ندارند. مدیران بایستی شناخت محدودیتهایشان، آموزش و مهارت لازم را ببیند تا بتوانند کمک موثری را به زیر دستان برسانند.

رفتار مدیر در مشاوره:
رای اینکه مشاور اقدامات موثری را انجام دهد وی باید در تمامی امور شخصی و حرفه‌ای، اصول اخلاقی و رازداری را رعایت کند. همچنین باید، احتیاجات شغلی و محدودیتها و قابلیت‌های کارکنان سازمان را شناخته و بهترین روش‌ مشاوره را که کارکنان با آن راحت  هستند تشخیص دهد.

روش‌های مشاوره:
به تعداد مشاوران، راه‌های مختلفی برای مشاوره وجود دارد. مدیران موثر و کارآمد هرگز از روش‌های یکسان برای مشاوره کارکنان استفاده نمی‌کنند. روش‌های استفاده شده در مشاوره شامل روش‌های دستوری، روش غیر دستوری و در حد وسط روش ترکیبی هستند. انتخاب این روش‌ها به نیازهای مدیران بستگی دارد.
در طول جلسه مشاوره، مدیران برای انتخاب روش مدنظر خود باید انعطاف پذیر باشند. نوع مشکلات، شخصیت کارکنان، محیط فیزیکی و زمان در انتخاب روش مورد نظر تأثیر می‌گذارند.

الف- روش دستوری: روش دستوری در مشاوره، مشاور محور است. این یک روش ساده و سریع برای حل مسائلی است که احتیاج به راه حل کوتاه مدت دارند. در این روش فرض می‌شود که مدیر مهارتها و دانش لازم را برای حل یک مشکل و ارائه پیشنهادهای مربوطه را دارد. در این روش مدیر بیشتر صحبت می‌کند، مشکلات را بیان می‌دارد، دلایل را مشخص می‌سازد، پیشنهاداتی را ارائه می‌دهد و موارد موجود را لیست می‌کند. همچنین او نصیحت می‌کند، راه حل پیشنهاد می‌دهد و به کارکنان می گوید که چه اقداماتی را باید انجام دهند.
این روش در صورتی مناسب است که یک کارمند مهارت لازم را برای حل مشکل نداشته باشد یا اینکه او بی تجربه بوده و احتیاج به هدایت و مشاوره داشته باشد. اغلب کارکنان این روش مشاوره را ترجیح می‌دهند.

ب) روش غیر دستوری: روش غیر دستوری برای مشاوره کارمند محور است. مشاور به گونه‌ای عمل می‌کند که کارمند مسئولیت حل مشکل را به عهده گیرد. این روش ساده تر است و بیشتر برخورد شناسی متمرکز است بنابراین به زمان بیشتری نیاز دارد.

انواع مشاوره:
در یک تقسیم بندی کلی مشاوره‌ها را می‌توان به دو دسته مشاوره‌های شخصی و شغلی تقسیم بندی کرد. در مشاوره‌های شخصی هدف رفع مشکلات روحی و روانی و… یک شخص می‌باشد. در مشاوره‌های شغلی هدف رفع مشکلاتی به منظور افزایش کارآیی و اثر بخشی یک سازمان می‌باشد. در اینجا به بررسی انواع خاص مشاوره‌هایی که در یک سازمان و موسسه انجام می‌شوند خواهیم پرداخت.

الف) مشاوره‌های مربوط به پذیرش و یکپارچه سازی: این نوع مشاوره به منظور خوشامدگویی به کارکنان جدید و بلافاصله بعد از ورود آنها انجام می‌شود. این اقدامات یکی از مهمترین مراحل برای آشناسازی کارکنان تازه وارداست.

ب) مشاوره‌های شخصی: مشاوره‌های شخصی برای کمک به کارکنان یک سازمان با هدف حل مشکلات شخصی او است. مشکلات ممکن است متنوع باشند، از مشکلات مالی گرفته تا  مشکلات زناشوئی و خانوادگی، هدف از این مشاوره، کمک کردن به کارکنان برای گسترش ابتکار عمل، سازماندهی کردن مشکلات و حل مشکلات آنهاست. در مشاوره‌های شخصی، مشاور و راهنما بایستی همواره به نقطه نظر و دیدگاه کارکنان توجه داشته باشد.

ج) مشاوره‌های انضباطی (تربیتی): مشاوره با کارکنانی که آئین نامه‌ها، قوانین یا دیگر استانداردهای تنظیمی را نقض کرده‌اند، به عنوان بخشی از مأموریتهای ضروری مدیران است. مشاوره‌های انضباطی برای بهبود و اصلاح عملکرد کارکنان از طریق اصلاح رفتارهای ناهنجار و اقدامات نامناسب آنها صورت می‌گیرد و در نهایت باعث بهبود و اثر بخشی کارایی سازمانها می‌شود. هدف از این نوع مشاوره‌ها، انجام اقدامات اصلاحی است نه انجام اقدامات تنبیهی.

د) تشویق و تمجید: مدیر موفق کسی است که از تشویق های موثر و مطلوب استفاده کند. شناسایی ضعفها و کمبودها و سپس مطرح کردن راه‌های پیشرفت و اصلاح رفتار کارکنان جزو مسولیتهای مدیران است. همچنین تشویق کردن آنها به دلیل پیشرفت و اصلاحاتشان و عملکرد شایسته و مناسب آنها بسیار حایز اهمیت است.

آفات مشاوره:

الف- تفاوت‌های شخصی.
ب- قضاوتهای عجولانه «پیش داوری»
ج- تصورات و قضاوتهای کلیشه‌ای
د- کنترل نکردن احساسات
هـ- روش‌های یکسان و انعطاف ناپذیر در مشاوره‌ها
و- پیگیریهای نامطلوب و نامناسب
ز- بیزاری و بی میلی برای مشاوره

نتیجه گیری:
به رغم محدودیتهای گوناگون، مشارکت به طور کلی کامیابی نمایانی در بر داشته است. مشارکت پاسخ همه دشواریهای سازمانی نیست، ولی تجربه بر سودمندی کلی آن اشاره دارد. درخواست کارکنان برای مشارکت یک هوس گذرا نیست. چنین می‌نماید که مشارکت در فرهنگ مردم آزاد سراسر جهان ریشه ژرف دارد، و شاید که سائقی بنیادی در سرشت انسان است. مردم می‌خواهند بر آنچه برآنان اثر می‌گذارد نوعی از نظارت داشته باشند.
به دلیل اهمیتی که مشارکت دارد، آن را باید نوعی از کارکرد دانست که رهبران سازمانی باید بدان توجه دوربرد معطوف دارند. مشارکت وسیله‌ای برای گستردن نوعی از روش‌های انسانی مورد نیاز درکار است.

مشارکت در عمل چنان کامیاب بوده است که به طور گسترده در بیشتر کشورهای پیشرفته جهان پذیرش بسیار یافته است.
خدمات مشاوره‌ای به شکل موثر نقش زیادی در کاهش مشکلات روحی و روانی کارکنان دارد و بستر و زمینه‌های لازم برای توسعه یافتگی و پیشرفت سازمان را فراهم می‌کند. زمانی که کارکنان از تخصص‌های لازم برخوردار باشند، اما ذهن و فکر آنان به دلیل مسائل روحی و روانی و نارضایتی شغلی، درگیر کار نشود کارآیی لازم را نخواهد داشت.

مشاوره‌های مربوط به یکپارچه سازی و پذیرش موجب پرورش دادن و پیشرفت کارکنان و پیشرفتهای گروهی از طریق اجتماع مناسب اعضای جدید سازمان یا نیروهایی که بعد از یک  غیبت طولانی بازگشته اند می‌شود.
مشاوره‌های تخصصی (شخصی) به منظور کمک کردن به کارکنان برای حل مشکلاتشان یا به منظور ارجاع دادن آنها به کسانی که می‌توانند در حل مشکلات به آنها کمک کنند و پس از انجام پیگیریهای لازم برای حصول اطمینان از انجام کمک به کارمندان است.
راهنمائیها و مشاوره‌های شخصی با هدف راهنمایی و هدایت زیردستان برای پیشرفتهای حرفه‌ای و آگاه کردن آنها از فرصت‌های لازم برای خدمات آتی انجام می‌گیرد.

 

فهرست منابع و مأخذ

1- مشارکت (در مدیرت و مالکیت) ، محمد علی طوسی، مرکز آموزش مدیریت دولتی ، 1372

2- مشاوره در مدیریت، ترجمه و تلفیض غلامرضا نصیرزاده، بهمن رستگار، انتشارات سازمان بین المللی کار (ILO) ، چاپ اول 1373

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *