مدیریت تغییر

مدیریت تغییر چند وجهی

بيست سال قبل يا بيشتر، مديران در مقوله فعاليتهاي كاري و ايمني شغلي، يك سري از تغييرات اساسي را تجربه كرده اند. ديگر دوران مديريت بر تغييرات اندك در محيطهاي نسبتاً باثبات به سر آمده و جاي خود را به محيطهايي داده كه نه تنها پيوسته اند بلكه تغييرات چندگانه نيز بايد به طور همزمان مديريت شوند. مقاله حاضر از تجربيات نگارندگان آن استخراج شده تا محيطهاي متغير چندبعدي را براي درك شكلهاي متفاوت تغيير، نيروهاي موجود بين آنها و چگونگي انتخاب بهترين روش مديريت اينگونه تغييرات ازطريق رهبري موثر، تشريح كند.

مديريت تغيير
صاحبنظران بي شماري، مديريت تغيير را از جنبه هاي گوناگون موردتوجه قرار داده اند. »كورت لوين«، ديدگاه سه مرحله اي شامل: خروج از انجماد – تغيير – و سپس انجماد مجدد و بازگشت به ثبات و پايداري را ارائه داد.
جيم اندروود، يك سري از تغييرات جزئي را به جاي جهشهاي بزرگ پيشنهاد داد كه به، اندازه، تعداد و مراحل آن بستگي داشت. وي معتقد بود كه تغييرات بزرگ ممكن است به مقاومت منجر شود. همچنين جان برامهام اشاره كرد كه تغييرات شامل فراگيري مراحل جديدي است كه ممكن است در كاركنان به ترس از بي كفايتي منجر شود. كنت بلانچارد مراحل ششگانه اي شامل: اطلاعات، كاركنان، عملكرد، تماس، تشريك مساعي و اصلاح را ارائه داد كه آموزش و بازنگري بر مهارتها را به عنوان كليد فعال كننده تغيير مشخص كرد.

ادشاين استدلال كرد كه در صنايع، پذيرش و كار در يك فرهنگ مناسب از اهميت بسياري برخوردار است. دكتر پاتريشيا مودي در نوشته اي ذيل عنوان مديريت تغيير در زمان آشفتگي، همزمان با نظريات ريچارد جورجيو، تحت عنوانفرايند تغيير، يك مدل مديريتي فراگير را معرفي كردند.
محدوديتهاي تئوري هاي موجود: گرايش اغلب تئوري ها، تاكنون نگاهي اجمالي و راههايي بسيار ساده به تغيير بوده است. آنها به تغيير در يك زمان خاص، و يك مسير منفرد توجـه كرده اند كه از يك موقعيت جاري، به يك موقعيت جديد مي رسد. اين نوع تغييرات داراي مراحل ناپيوسته، با نقاط شروع واضح هستند و به روشني اهداف نهايي را مشخص مي كنند. اگر چه اين ديدگاهها ممكن است براي يك محيط ثابت يا كمپاني هاي كوچك مناسب باشند اما معمولاً در شرايط واقعي، خصوصاً براي سازمانهاي بزرگ كه بسيار پيچيده هستند مناسب نيست.

تغييرات به شكل مستمر و بسياري از آنها به طور همزمان ضروري هستند. در اين حــــالت معمولاً در مسيرهاي مختلف قرار مي گيرند. اينها تغييرات چندبعدي (چندوجهي) هستند. به دليل ماهيت مستمر بودن تغييرات، نقطه شروع آنها مانند انعكاسي در يك لحظه است. زماني كه تغييرات منفرد نيستنــــــد، نقاط پاياني به خوبي معني دار مي شوند، كه مي توانند يك چالش معنـــي دار ايجاد كنند. مديريت موفقيت آميز اين مراحل جدا از هم، تفكري جامع، دركي وسيع و مهارتهاي مديريت تغيير چندبعدي را مي طلبد. تغييردر سازمانهاي امروزي: مديران امروزه با تغييراتي مواجه هستند كه به طور همزمان واقع مي شوند. اين تغييرات ممكن است با يكديگر ارتباط داشته باشند، اما هماهنگ نيستند. اولويت آنها مشخص نيست و در استراتژي، استدلالها، اهداف و سود حاصله شديداً با كمبود اطلاعات مواجه اند. اين فقدان مسير، به از دست دادن اعتماد، ايجاد نگراني، آشفتگي، عدم اطمينان، ترس و دلهره منجر خواهدشد. همچنين بسياري از اين تغييرات از راههاي گوناگون مي توانند به آساني مديران را تحت فشار قرار داده و باعث تضعيف انگيزه آنان شود.

اين نتايج پيچ در پيچ منفي، باعث ايجاد رفتارهاي غيرعقلايي، دامن زدن به شايعات، ايجاد استرس و رسيدن به نتايج ضعيف و ناتمام مي شود. اينها باعث كندي رسيدن به اهداف گوناگون شده كه موردتاييد هيچكس نيست.
تغييرات موفقيت آميز نياز به رهبري خوب، ديدگاه استراتژيك، ارتباطات شفاف و مداوم، ومسير پيشرفتي به همان روشني دارد. براي وضعيتهاي چندوجهي، همبستگي تمام تغييرات مرتبط به هم الزامي است.

انواع تغيير
دامنه گسترده اي از انواع متفاوت تغيير مي تواند به طور همزمان به كار گرفته شود. اين تغييرات ممكن است شامل: جابجايي الگوهاي ذهني، تغييرات سازماني، تغييرات پرسنلي (شامل: كارها، نقشها، مسئوليتها، و شيوه زندگي)، تغييرات به هم پيوسته امر تجاري، زمينه هاي تكنيكي، فرايندي و رويه ها باشد.
مدل پستل(POLITICAL, ECONOMIC, SOCIAL, TECHNICAL, LEGAL=PESTEL) سياسي، تجاري، اجتماعي، تكنيكي، قانوني و اخلاقي، ممكن است يك روش مفيد براي دسته بندي اين تغييرات فراهم كند.

تغييرات چندبعدي:
امروزه مديران ناچارند تا تغييرات چنــــــدوجهي را در محيطهاي سريع التغيير و پيچيده مديريت كنند. اين تغييرات ممكن است به عنوان تغييرات مستقل يا وابسته طبقه بندي شوند.
درگذشته، مسير و نيروي يك تغيير (تغييرات مشاهده شده به عنوان مقدار تغييرات ناشي از فشار مديريت)، نمي توانست بر ساير تغييرات موثر باشد. در تغييرات چندبعدي، اجراي يك تغيير در همان مــــــرحله اوليه، بر روي ساير تغييرات اثر مي گذارد. تقويت يا تعارض ميان تغييرات به نسبت نيروها و مسير آنها بستگي دارد. »تقويت كردن« ممكن است به طور مثبت در مديريت تغيير مورداستفاده قرار بگيرد. اين امر مي تواند ازطريق درك مستقيم، تجزيه وتحليل تضادها، و فراهم ساختن اولويتها فراهم گردد كه تابعي است از تغييراتي كه بايد انجام شود. قصور در انجام صحيح اينها مي تواند به تعارض و رقابت مضر در سازمان منجر شود.

نيروهاي تغيير:
درپس هر تغييري نيروهايي وجــــــود دارد و فشارهايي كه ممكن است به وسيله چندين فاكتور از هم متمايز شوند. قوي ترين نيروها درجايي قرار دارند كه تغييرات حساس و بحراني براي دسترسي به اهـــداف سطوح بالاي سازمان به كار گرفته شده اند. اينها معمولاً داراي اثرات مالي مستقيم هستند.
دومين نيروها شامل تغييرات درمورد استراتژي وسيع سازماني، مسيرها و رهبري است. نيروهاي بعدي به رده هاي سازماني يا سطوح سلسله مـــراتب سازماني به جايي برمي گردد كه تغييرات شروع مي شوند. فشارهاي وارده به سطوح سازماني نسبي است. عملكرد مديريت صف، بستگي به ميزان تاكيد مديريت همان سطح، هنگامي بازنگري تاثيرات عملكرد، توالي مسير شغلي، پرداختها و غيره دارد. و نهايتاً فشارهايي است كه ناشي از توقعات، انتظارات، و جاه طلبي كاركنان است، فشارهايي كه بعضاً دست كم گرفته مي شود.

* این مقاله در ماهنامه تدبیر به چاپ رسیده است.

منبع: www.theworkingmanager.com/21 july 2004