مدیریت تعارض

نظريه ای جديد در مديريت تعارض

نویسنده: ماندني تونكه نژاد – كارشناس ارشد مديريت بازرگاني دانشگاه علامه طباطبايي

تعارض چه به عنوان امري مطلوب يا امري غير مطلوب تلقي شود، واقعيتي انکار ناپذير است

چكيده
در اين مقاله ضمن تعريف تعارض، رويكردهاي متفاوت به تعارض معرفي شده است. اين مقاله، تعارض را از ديدگاه علوم جديد، خصوصاً نظريات آشوب و نظريه کوانتوم بررسي مي کند. اين نظريات علمي، الگوي ذهني جديدي را ايجاد مي کنند که مي توانند مديران را قادر سازد، تا ديدگاه خود را در مورد تعارض تغيير دهند، و ياد بگيرند که به تعارض، به عنوان موقعيتي ضروري براي تکامل فرد و سازمان بنگرند. نويسندگان جديد عرصه مديريت، برمبناي اين نظريات جديد، مجموعه مهارتهاي کوانتومي جديدي را ارائه داده اند که مديران و مشاوران توسعه سازماني مي توانند به منظور ايجاد سازماني پويا استفاده كنند، سازماني که تعارض را پذيرا باشد و از آن براي تحول مستمر بهره گيرد.

مقدمه
يكي از ويژگيهاي برجسته سازمانهاي قرن بيست و يكم تغييرات مستمر است. اوضاع اقتصادي ناپايدار، فناوريهاي بسيار متغير، رقابت‌هاي جهاني، تنوع نيروي كار و ساختارهاي سازماني جديد، فقط برخي از عواملي هستند كه اين عصر بي ثباتي را تشكيل مي دهند. علاوه بر آن، تغييرات يكپارچه در جامعه، خانواده يا كارخانه و سازمانها عموماً باعث ايجاد آشوبهايي مي گردند. جائي كه آشوب باشد، اغلب استرس وجود دارد و استرس به طور مستمر به پيش زمينه تعارض تبديل مي شود.
تعارض در سازمان چه به عنوان امري مطلوب يا امري غير مطلوب تلقي شود، واقعيتي انکار ناپذير است. جائيكه 2 يا بيش از 2 نفر جمع گردند، پتانسيل ايجاد تعارض به وجود مي آيد. همانگونه كه افراد در سازمانها با هم تعامل مي كنند، اهداف، ارزشها، سبكها و موقعيت‌هاي متفاوت آنها موجب ايجاد تنش مي گردد. علاوه بر اين،عوامل رفتاري و بين شخصي و ساختارهاي سازماني سنتي، تعارض را افزايش مي دهند.
اين مقاله ادعا مي كند كه تعارض بين شخصي نه تنها اجتناب ناپذير است بلكه براي تكامل سازمان و فرد، ضروري است. هر موقعيت تعارض به افراد وسازمانها پيشنهاد مي كند كه از تعارض به عنوان فرصتهايي براي تحول استفاده كنند. تعارض وضع موجود را به چالش مي كشد و زمينه اي براي نوآوري فراهم مي كند. مديراني كه سعي در حذف تعارض دارند از زمانه خود عقب هستند. اگر سازمانها مي‌خواهند در قرن 21 پر رونق و شکوفا بشوند، به شيوه جديدي در انديشيدن به تعارض نياز دارند.

تعريف تعارض
از تعارض تعاريف بسياري صورت گرفته است. در فرهنگ لغات فارسي از تعارض به عنوان متعرض شدن و مزاحم يکديگر شدن، با هم خلاف کردن و اختلاف داشتن ياد شده است. استيفن رابينز تعارض را به عنوان وجود عدم توافق در ميان افراد يا گروهها تعريف مي کند. تامپسون هر رفتاري را که از اعضاي يک سازمان به منظور مخالفت با ساير اعضا سر بزند، تعارض مي داند.(رابينز، 2003)
بنابراين، تعارض را مي توان فرآيندي دانست که در آن افراد يا گروههاي به هم وابسته، احساس کنند که گروه يا افراد ديگري علائق، منافع، ارزشها و يا ادارک آنها را در مورد واقعيت، مورد حمله قرار داده است.
عوامل متعددي در سازمان وجود دارد که باعث ايجاد تعارض مي شود. تفاوتهاي فردي در اهداف، انتظارات، ارزشها، گرايشهاي عملي، و تفاوت در نحوه برخورد با يک موقعيت اجتناب ناپذير است، زماني که اين تفاوتها در يک محيط کار جمع شود امکان افزايش و ايجاد تعارض پيدا مي شود.

تغيير در پارادايم
تعارض يک حقيقت اجتناب ناپذير در زندگي سازماني است. «برنز» معتقد است که: تعارض بالقوه بر روابط في مابين انسانها در سازمانها حاکم است. و اين نيروي بالقوه نيرويي است براي سلامتي، رشد و پيشرفت سازمان و يا مانعي بزرگ و سدي در مقابل رشد و پيشرفت است.(ديسترا و ديگران، 2005)
ديدگاه سنتي به تعارض منفي بود. تعارض عموماً به عنوان امري مخرب، غيرعقلايي و زمان بر كه تا حد ممكن بايد حذف و يا فرونشانده شود ديده مي شد. از اين ديدگاه، تعارض ناشي از سوء كاركرد افراد يا سازمان است، بنابراين، در جهت حل تعارض، مشكلات بايد تعريف شود، دلايل بايد تجزيه و تحليل گردد و موقعيتها و يا افرادي كه باعث ايجاد تعارض مي شوند، بايد اصلاح گردند. اين ديدگاه مكانيكي، حل تعارض را به عنوان يك فرايند خطي و منطقي مي نگرد. رابينز بيان مي كند كه: اگرچه اكنون مطالعات و تحقيقات، شواهد زيادي نشان مي دهد كه اين رويكرد به تعارض، نتايج را در گروههاي عملكرد بالا كاهش مي دهد ولي بسياري از موقعيتهاي تعارض با مدل خطي ومنطقي به طور بهينه قابل حل هستند.(رابينز، 2003)
در سال 1950 پيدايش ديدگاه روابط انساني به تعارض، جايگزين ديدگاه سنتي ابتدايي گرديد. طراحان روابط انساني بيان مي كردند كه تعارض يك پديده طبيعي در سازمانها و گروههاست، بنابراين، اجتناب ناپذير است و بايد پذيرفته و مديريت گردد. طي اين دوره، ادبيات مديريت، واژه مديريت تعارض را معرفي كرد و در سال 1970 رشته توسعه سازماني با ابزار فعاليتهاي تيم سازي به عنوان ابزار اصلي، كار خود را شروع كرد، بنابراين اين سازمانها به منابع جديدي براي رفتار با تعارض مواجه شدند. اخيراً مكتب فكري سومي براي تعارض پديد آمده است كه به ديدگاه تعامل گرايان(Interactionist) بر مي گردد. اين ديدگاه تعارض را قبول مي كند و سعي در تشويق تعارض دارد. طراحان اين ديدگاه اعتقاد دارند كه گروههاي همكار آرام، هماهنگ و يكسان، مستعد تبديل شدن به عدم پاسخگويي، سكون و بي تفاوتي و نيازمند تغيير و نوآوري هستند. بر خلاف اين ديدگاه، بيشتر افراد در بسياري از سازمانها هنوز تعارض را دوست ندارند و غالباً سعي مي كنند تا از آن بپرهيزند. آنها اصرار دارند تا تعارض را از ديدگاه پارادايم علمي 300 سال قبل كه توسط قوانين مكانيكي نيوتن از فيزيك كلاسيك به وجود آمد، بنگرند. براساس اين پارادايم، تعارض بايد اجتناب شود زيرا تعارض باعث ايجاد بي نظمي مي شود و بي‌نظمي آنتروپي را نشانه مي گيرد (قانون دوم ترموديناميك) بنابراين، تعارض دشمن سازمانهايي است كه به صورت علمي و عقلي مديريت مي شوند. (شلتون و دارلينگ، 2004)
مشكل چنين پارادايمي اين است كه در تطبيق و سازگاري با واقعيتهاي محيط جاري ناتوان است، زيرا امروزه اجتناب از تعارض غيرممكن است. علاوه بر آن، زماني كه تعارض به صورت بسيار دقيق مديريت نشود، فرصتهايي براي تحول از بين مي رود. در واقع، نظريات علمي معاصر مانند تئوري آشوب و مكانيك كوانتومي، ذكر مي كنند كه سطح بالايي از بي نظمي براي تكامل سيستم ضروري است. در سيستم‌هاي باز يا پويا مانند سازمانهاي انساني، برخلاف سيستم‌هاي بسته يا پايا، بي نظمي، سيستم را به سطح بالاتري از عملكرد ارتقا مي‌دهد.
نقاط انشعاب در سيستم كه ازبي نظمي در سيستم نشأت مي گيرند، لحظاتي حياتي براي سيستم هستند كه، ممكن است سيستم را در يك جهت جديد قرار دهند. در سازمانها، نقاط انشعاب عموما” به وسيله تعارض خلق مي شوند. آنها زماني كه اهداف، ارزشها يا سبك فردي يكي در مقابل ديگري كه جهان را متفاوت مي بيند قرار مي گيرد، اتفاق مي افتد. به طور سنتي اين نقاط، تنشها را افزايش مي دادند و بايد به طور دقيق مديريت وسپس با يك فرايند طبيعي بازخورد و تكرار حل گردند.
تحقيقات بيان مي كنند كه، بيشتر مديران حدود 20درصد از وقت خود را در ارتباط با تعارض صرف مي كنند. آنها تعارض را دوست ندارند و ترجيح مي دهند كه از آن دوري گزينند. در واقع تعارض به عنوان يكي ازكم جاذبه ترين جنبه ها، از نقشهاي رهبري ذكر شده است. با وجود اين، نياز به شيوه جديد تفكر درباره تعارض وجود دارد. پارادايم هاي جديد و به روز شده كه در آن تعارض به عنوان تسريع كننده تحول فردي و سازماني نگريسته مي شود، به شدت مورد نياز است. تقريباً 100 سال پس از تيلور، تعارض، سازمانها را براي به خدمت گرفتن ديدگاههاي علمي تر به مديريت، به چالش كشانده است و زمان آن رسيده است تا اين بينشهاي جديد را براي چالشهاي سازماني قرن 21 بكار ببريم.(رابينز، 2003)
از اين ديدگاههاي جديد، تعارض نه تنها ضروري است بلكه مزيتهايي نيز دارد و ما را به سطح بالاتري از عملكرد فردي و سازماني سوق مي دهد.
پس با وجود نقش مثبت تعارض در بلوغ و رشد سازماني، چرا اغلب مديران و رهبران نياز شديدي براي كنترل تعارض دارند؟ چرا هنوز از تعارض اجتناب يا به شدت كنترل مي شود؟ اين مقاله مدعي است که دليل اين اجتناب و ترس اين است که بيشتر مديران، مدل هاي ذهني محدودي در ارتباط با تعارض دارند در حالي که چالشهاي سازماني معاصر ما، يك پارادايم جديد و مهارتهاي مديريتي نوين را براي مديران ضروري مي داند، که اين مهارتها براي مكانهاي پرتغيير و پرتعارض كاري، مناسب است.

مهارتهاي كوانتومي
شروع قرن 21 را مي توان از نظر فناوري عصر کوانتوم ناميد. رايانه ها، اينترنت، بارکد خوانها و جراحي هاي ليزري تنها چند نمونه از پيامدهاي جديد و نوآوريهاي نظريه فيزيک قرن بيستم هستند که مکانيک کوانتومي (QUANTUM MECHANICS) ناميده مي شوند.(شلتون و دارلينگ، 2001)
اگرچه تيلور مديريت علمي را در آمريكا انتشار داد، نوشته هاي فايول در اروپا مجموعه اي از مهارتهاي مديريتي كه هماهنگ با جهان مكانيكي تيلور بود، ايجاد كرد. فايول اين مهارتها را به عنوان برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل ناميد و اگرچه مينتزبرگ، اعتبار اين مهارتهاي مديريتي را 30 سال بعد به چالش كشيد، كتابهاي مديريتي و كسب و كار قرن 21 به توصيف و شرح آنها و مديران به اتكا به آنها ادامه دادند. امروزه در جهان پيچيده و پر از تغييرات مستمر، اين مهارتها به سرعت غير قابل استفاده شده اند. آنها براي حيات در زمانهاي ابتدايي كه سازمانها به عنوان موجوداتي ثابت نگريسته مي شدند و در شكل و رفتار قابل پيش بيني، منطقي و خطي عمل مي‌كردند، ساخته شده بودند. امروزه تغييرات سريع و مستمر، جهان را به طور پيچيده اي از حالت ثبات و قابليت پيش بيني خارج كرده است. در چنين جهاني توانايي مديران براي برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل به طور فزاينده اي به مخاطره افتاده است.
علوم جديد مبتني بر فيزيک کوانتوم و نظريه آشوب، پايه اي مفهومي براي مجموعه مهارتهاي مديريتي جديد- مجموعه مهارتهايي كه مديران را قادر مي سازد كه نه تنها تعارض را از ديدگاه جديد بنگرند، بلكه به شيوه اي جديد به تعارض پاسخ دهند- فراهم آورده است. اين مهارتها، مهارتهاي كوانتومي ناميده شده اند. نه فقط به اين دليل كه منتج از اصول اصلي علوم جديد هستند، بلكه مهم تر به اين دليل كه نيازمند يك حلقه كوانتومي در پارادايم

مديريت جديد هستند. آنها قصد جايگزيني مهارتهاي مديريت سنتي را ندارند، بلكه آنها را كامل مي كنند. آنها مديران را با ديدگاهي كاملاً متفکر و عقلي براي اداره افراد و تعارض روبرو مي كنند. مهارتهاي كوانتومي به شرح زير تعريف شده اند:
1) ديدن كوانتومي: توانايي براي ديدن هدفمند؛
2) تفكر كوانتومي: توانايي فكر كردن به شيوه متناقض؛
3) احساس كوانتومي: توانايي احساس زنده و حياتبخش؛
4) شناخت كوانتومي: توانايي براي دانستن به شيوه خلاقانه و شهودي؛
5) عمل كوانتومي: توانايي براي عمل به شيوه مسئولانه؛
6) اعتماد كوانتومي: توانايي اعتماد به فرايند زندگي؛
7) وجود كوانتومي: توانايي براي برقراري ارتباط مستمر(شلتون و دارلينگ، 2001) (شكل 1).
مهارت اول: ديدن كوانتومي: توانايي براي ديدن هدفمند، مبتني براين منطق است كه واقعيت ذاتاً ذهني است،که براساس انتظارات و باورهاي(عقايد) مشاهده كننده ظهور مي كند. تحقيق در مكانيك هاي كوانتوم، ادراك انسان و ساختاردهي اجتماعي، همه اين منطق را، كه عمده آنچه ما در جهان خارج مي بينيم، يك عملكرد از پيش فرضها و باورهاي دروني ما است، حمايت مي كند. (دارلينگ، 2001)
چيكزنتميها لايي (CISKSZENTMIHALYI) (0991) معتقد است که قصد و نيت فرايند روانشناسي است كه در آن واقعيتها ساخته مي‌شود. نيات موجب مي شوند مديران به محركهاي خاصي توجه كنند، درحالي كه انبوهي از موارد محتمل را به کلي ناديده مي گيرند. مهارت ديدن كوانتومي، مديران را قادر مي سازد تا آگاهانه مقاصد و نيات خود را انتخاب كنند. براي مثال، زماني كه تعارض اتفاق مي افتد، پاسخ كوانتومي، بايد تلاش براي كشف پيش فرضها و عقايد آنهايي كه در تعارض درگيرند، باشد، و مقاصد و نيات تحت آن، كه موجب ايجاد تعارض هستند، را جستجو کند. هر طرف، نه تنها بايد ارتباط بين فرآيند شناخت دروني و ادراكات بيروني را به طور كامل تشخيص دهد، بلكه هركدام بايد براي موقعيت، دسته اي از مقاصد روشن را به وجود آورد.
مديري كه در مهارت ديدن كوانتومي، تواناست، توانايي خود را براي تعريف و آزمون پيش فرضها و باورها مدل سازي مي كند.(شلتون، 2004)
تحقيق تاييدي (Appreciative inquiry) نمونه كاملي از فرايند توسعه سازماني است كه با اين مهارت سازگار است. تحقيق تاييدي كه پيوندهاي نظري و مفهومي با ساختاردهي اجتماعي دارد، مبتني بر اين پيش فرض است كه، تغيير موثرتر و كارآتر زماني اتفاق خواهد افتاد، كه مديران برآنچه كه مطلوب است، به جاي آنچه كه مشكل است، تمركز كنند.
مهارت دوم، تفكر كوانتومي: توانايي فكر كردن به شيوه متناقض و متضاد، که از تحقيقات فيزيك كوانتوم ناشي شده است، بيان مي كند كه جهان غالباً به شيوه غيرمنطقي و پارادوكس عمل مي كند. آشكارترين پارادوكس كوانتوم آن است كه، جهان سه بعدي مرئي منحصراً از انرژيهاي نامرئي تشكيل شده است. – نيرويي كه دو جنبه متفاوت دارد- موج و ذره. (دارلينگ، 2001)
حل تعارض همچنين يك فرآيند پارادوكس است. اغلب يك طرف يك راه حل را مطلوب مي داند، در حالي كه طرف ديگر كاملاً برعكس آن مي انديشد. اين مطلوبيتهاي متضاد راه حلهاي برد – برد را مشكل ساخته است. به دليل موقعيتهاي پارادوکس ومطلوبيتها و نيازهاي به ظاهر متضاد، راه حلهاي برد – برد مكرراً جستجو مي گردند اما به ندرت قابل دسترسي هستند. نتايج ديگر بيشتر متداول هستند( مانند برد – باخت يا باخت – باخت) شايد به دليل آن است كه راه حلهاي برد – برد براي تعارض، دربرگيرنده موقعيتهايي هستند كه به طور مستقيم متضادند، و به ندرت از طريق فرايند خطي حل مشكل، – رويكرد سنتي به مديريت تعارض – قابل حل شدن هستند.
راه حلهاي برد – برد نيازمند مهارتهاي تفكر پارادوكس هستند. آنها نيازمند توانايي براي يافتن يك راه حل كاملاً قابل قبول براي نقطه نظرهاي ناهمگون هستند. وينس و بروسين(Vince and Broussine) بيان مي كنند كه توانايي براي تطبيق موقعيتهاي متضاد، حداقل بخشي از يك عملكرد تغيير ادراك است، كه نشان از تمايل براي ادامه موقعيت تنش زا تا رسيدن به انتخاب برد – برد است. آنها ذكر مي كنند كه: ماندن با پارادوكس و ادامه آن اين امكان را فراهم مي كند كه ممكن است ارتباط بين نيروهاي متضاد را كشف و چارچوبي را ايجاد كنيم، كه به تناقضهاي آشكار معنا دهد. اين براي افرادي كه ياد مي گيرند تا وراي پارادوكس را ببينند و راه حلهاي برد – برد بيابند، ممكن است. اگرچه براي انديشيدن به صورت پارادوكس، مديران بايد از ظرفيتهاي نيمكره راست مغز، آگاه باشند. نيمكره راست مغز در تصاوير انديشه مي كند نه عمليات، و بنابراين، متکي به زبان و منطق نيست. نيمكره راست مغز مي تواند ايده هاي به ظاهر متضاد را جمع آوري كند، و آنها را به شكل راه حلهاي بسيار خلاق تركيب كند. بنابراين، طي فرايند تفكر تصويري، آنها كه درگير تعارض هستند مي توانند از اسارت زمان رها و وارد آرامش شوند، جائي كه راهکارهاي به ظاهر متضاد، به راحتي خود را به شكل راه حلهاي برد – برد بسيار خلاق نشان مي دهند. براي مثال مديران در تعارض تخصيص منابع ( براي مثال بودجه، كاركنان يا تجهيزات) مي توانند اين مهارت را براي كشف شيوه هاي ابتكاري، براي حركت وراي سازش ( باخت/ باخت) و به سمت همكاري مبتني بر اعتماد بالا و صحيح(برد/ برد) استفاده كنند.
مهارت سوم، احساس كوانتومي: توانايي احساس زنده و حياتبخش، كه مبتني بر منطقي است كه انسانها همانند ساير جهانيان با كوانتوم‌هاي يكساني مواجه هستند و بنابراين موضوعي براي قوانين جهاني تحريك انرژي هستند. (دارلينگ، 2001 )تحقيق مؤسسه (هرت مث )IHM آنچه را كه بيشتر مديران به طور شهودي مي دانند، تاييد مي كند. يعني احساسات منفي انرژي بر و احساسات مثبت انرژي زا هستند. علم به دانستن اين شهود، بنظر نمي رسد مقدار استرس و تعارض كه در جهان كسب و كار جاري است، را كاهش دهد. برنامه هاي سريع، انرژي را از بين مي برند. شغلهاي پر استرس، انرژي را تحليل مي دهند. مديران سلامتي و سرزندگي را مطلوب مي دانند، اما آنها معمولاً سختي را به شكل تعارض تجربه مي كنند.
توانايي احساس كوانتومي، مديران را قادر مي سازد كه احساس دروني خوبي داشته باشند، بدون توجه به آنچه كه در بيرون اتفاق مي‌افتد. وقتي آنها از اين مهارت استفاده مي كنند، ياد مي گيرند كه چگونه ظاهر بدنشان را به وسيله تغيير در احساس قلبي خود تغيير دهند. آنها به طور مضاعفي از نقطه انتخاب ادراكي بين هر محرك بيروني و پاسخ دروني منتج شده، آگاه مي شوند. آنها شروع به تشخيص اين نکته مي كنند كه انرژي هرگز به وسيله ديگر افراد تهي نمي گردد، مگر به وسيله انتخابهاي ادراكي.(شلتون، 2004)
تحقيق IHM بيان مي كند كه مديران مي توانند سطوح بالايي از انرژي را به سادگي به وسيله انتخاب تمركز بر جنبه هاي مثبت هر واقعه‌اي، حفظ كنند. ديدن وقايع منفي از يك رويكرد مثبت، نيازمند مهارتهاي احساس پارادوكس است. (شلتون، 2004)
مهارت چهارم: دانستن كوانتومي: توانايي براي دانستن به شيوه خلاقانه و شهودي، كه از حوزه تئوري كوانتوم مشتق شده است. علي‌رغم وسوسه جوامع غربي با پارادايم مثبت گرايي، تحقيق مديريتي اخير بيان مي كند كه عمده مديران ارشد، به يك اعتماد قوي به شهود اعتراف كرده اند. – اگرچه تعداد کمي از آنها تواناييهاي شهودي خود را عمومي مي سازند و حتي كمتر تلاش مي كنند تا دانستن شهودي را در عمليات روزانه سازمان، انتشار دهند و تركيب كنند. اگرچه همانگونه كه ما به قرن 21 مي نگريم، مقدار اطلاعات در دسترس، شيوه‌هاي جديد دانستن را تحت حمايت قرار مي دهد. زيرا در قرن 21، زمان كافي براي حل مشكل و حل تعارض با استفاده از مدل‌هاي خطي سنتي 1002)
لانگر(Langer) نظريه تصميم گيري حضوري (Mindful Decision Making) را ارائه داد. او بيان مي كند كه جمع آوري اطلاعات لزوماً تصميمات بهتر را ايجاد نمي كند. در واقع لانگر معتقد است كه سازمانها بر اهداف غيرممكن – كاهش عدم اطمينان از طريق جمع آوري اطلاعات – تمركز مي كنند. اين بيهوده است، زيرا حتي مقدار اطلاعاتي كه مي تواند جمع آوري شود، در مورد ساده ترين تصميمات همانند ايجاد يك محصول جديد يا انتخاب يك عرضه كننده، مي تواند شامل تحقيقات محدودي گردد. علي رغم تمركز بر جمع آوري اطلاعات، تئوري لانگر بر آگاه ماندن تاكيد دارد(آگاهي). او نشان داد كه مطمئن بودن، به طور واقعي يك عيب بزرگ است. اطمينان انسان را به سوي كم آگاهي و بي خبري هدايت مي كند. زماني كه ما مطمئن هستيم ، از دقت كردن دست برمي داريم. به عبارت ديگر، عدم اطمينان، ما را در جهان بيرون و شهود دروني، هوشيار نگه مي دارد.(شلتون، 2004)
البته مواقعي وجود دارد كه فرآيند جمع آوري اطلاعات سنتي نه تنها مفيد، بلكه واجب و لازم است. براي مثال اگر تعارض مدير و يك کارمند، بالا بگيرد ( شدت بيابد) در نقطه نهايي داوري، براي كاركنان منابع انساني يا توسعه سازماني قابل توجيه است كه اطلاعات را جمع آوري كنند. بدون يك فرايند متفكرانه تحقيقي، هر دو خطاي قانوني و اخلاقي ممكن است اتفاق بيفتد. (دي پائولو و هوي، 2003)
مهارت دانستن و شناخت كوانتومي، ابزاري براي ميانبر زدن در فرايند سختكوشي و تلاش نيست، بلكه كاهش فرايندهاي تكراري است، كه يك سازمان نياز به انجام آن دارد. مديراني كه مهارت دانستن كوانتومي را مطلوب مي دانند نه فقط با افراد به شيوه اي احترام آميز و با بينش شهودي عميق رفتار، بلكه آنها خلاقانه يك جو آگاهي و تفکر را ايجاد مي كنند. مديران متخصص در اين مهارت همچنين ممكن است از استعاره هاي راهنما براي كمك به آنهايي كه در تعارض هستند، در جهت دستيابي به سطوح بالايي از دانستن شهودي استفاده كنند. بنابراين، براي چالشهاي بسيار مشكل خود، راه حلهاي بسيار خلاق ، كشف مي كنند.
مهارت پنجم، عمل كوانتومي: توانايي براي عمل به شيوه مسئولانه، كه مبتني بر مفهوم كوانتومي پيوند و نتيجه فرعي دلايل غير محلي(دور از هم) است.(دارلينگ، 2001)هر چيزي در اين جهان بخشي از يك همبستگي در كل پيچيده است، كه هر بخش بر ديگري اثر مي گذارد و از ديگري تاثير مي گيرد. اين اصل كوانتومي جداناپذيري، يك تحول جديد در تعارض ايجاد کرد. اثر هر چيزي در جهان به طور پيچيده اي به هم وابسته است. تفكر مديران بر كل سيستم اثر مي گذارد ( براي مثال تيم، بخش، سازمان و جهان). بنابراين، اگر مدير همكاري کارکنان را براي ايجاد روشي جديد براي ديدن و پاسخ دادن به تعارض مي خواهد، مدير بايد با مدل سازي اين ديدگاه جديد را آغاز كند. هر انتخاب ادراكي جديد نه تنها عكس العملهاي آينده مديران را تحت تاثير قرار خواهد داد، بلكه به دليل ارتباط كوانتومي، هر فرد ديگري را نيز تحت تاثير قرار مي دهد. بنابراين، مديران زندگي و محيط كار خود را يكبار و يك زمان طراحي مي كنند. هر فرد خودش يك همبستگي غير محلي با ديگران است و هر تفكر و عمل مديريت، كل سيستم را تحت تاثير قرار مي دهد.(ديسترا و ديگران، 2005)
مهارت ششم اعتماد كوانتومي: توانايي اعتماد به فرايند زندگي، كه از نظريه آشوب مشتق شده است. نظريه آشوب شيوه جديدي براي نگريستن به تغيير وآشوبي كه همراه آن است را فراهم مي كند. اين نظريه نشان مي دهد كه آشوب در فرايند تكامل ذاتي است. و تسريع كننده اي است كه بي تعادلي مورد نياز براي تكامل سيستم را ايجاد مي كند. آشوب پيش زمينه اي براي پيشرفت است. بدون آشوب تغيير، زندگي راكد مي شود و آنتروپي اتفاق مي افتد.(دارلينگ، 2001)
توانايي سيستم براي خود سازماندهي دروني مرزهاي خود، يك مفهوم اساسي در مطالعه آشوب است. آشوب ساختارمند، يك پارادوكس برجسته است، که بيان مي كند جهان منظم و آشوب دار است. جهاني كه ساختارمند است بدون اينکه از قانون ساعت واره ها پيروي کند _ پتانسيل عدم پيش بيني.
استفاده از مهارت اعتماد كردن كوانتومي، مخصوصاً در محيطهاي كاري سنتي ، جائي كه ثبات و قابليت پيش بيني ارزش محسوب مي‌گردد، چالش ايجاد مي كند. اين مهارت نياز دارد كه مديران با روح قدرت و كنترل خود مقابله كنند. مديران اگر بخواهند خود سازماندهي موثق اتفاق افتد، بايد مايل باشند تا بطور موقت در ورطه آشوب قدم بگذارند. اگرچه اين مهارت بدين معنا نيست كه مديران تعارض را ناديده بگيرند، به سادگي بيان مي كند كه در مقابل اينکه ديگران را در برابر تعارض محافظت و يا تعارض ديگران را حل کنند از آنها در فرآيند تعارض حمايت و آنها را به استفاده از خرد دروني براي كشف راه حلهاي برد – برد ابتكاري تشويق كنند. استفاده كردن از اصطلاحات نظريه آشوب، مديران به عنوان يك منبع بازخورد، شريک در مشاهده رفتار ديگران و سپس نشست با آنهايي كه بازخورد در آگاهي آنها از تعارض كمك مي كند، عمل مي كند و اگر بازخورد غير قضاوتي و واقعي فراهم شد بسيار محتمل است كه کارکنان درتعارض بطور اتفاقي به يك نقطه انشعاب برسند و اين تعارض سبب ايجاد تحول گردد.(شلتون، 2004)
مهارت هفتم، وجود كوانتومي: توانايي براي برقراري ارتباط مستمر، که طبيعت ارتباطي جهان را شناسايي مي كند. اين مهارت مديران را قادر مي سازد مالک احساسات خويش باشند تا آنها را به ديگران نسبت دهند. در سطح زير اتمي، ماده، وجود خود را از طريق ارتباطات به دست مي آورد. ذرات زير اتمي مجردات هستند. خواص آنها فقط از طريق تعاملات آنها با ديگر ذرات قابل تعريف و مشاهده است. ذرات وابسته به ارتباطات هستند.
يك ارتباط كوانتومي – يعني توانايي براي مرتبط شدن از نظر مفهومي به طريقي با ديگران، كه هرکس بتواند جهان را از طريق چشمان ديگري ببيند – پيش نيازي براي حل تعارض برد _ برد است. از طريق چنين ارتباطي است كه بر ترسهاي دروني و دفاعهاي آتي غلبه مي‌گردد. زماني كه مديران تمامي ارتباطاتشان را با معيار صحت و آسيب پذيري مي نگرند، آنها شيوه جديدي براي ارتباط با اطراف خودشان مدل سازي مي كنند. اين رودروييهاي كوانتومي، مقوله هاي حل شده را تحريك مي كند و زخمهاي روانشناسي قبلي را تازه مي كنند، بنابراين، به هر طرف، فرصتي براي يادگيري و بهبود يا انكار و پروژه سازي مي دهد. افراد همانگونه كه تحولات ادراكي را كه در ارتباطات كوانتومي ذاتي هستند، تجربه مي كنند، شروع به درك اين نكته مي كنند که واقعيتهاي بيروني آنها، يك فرافكني از عقايد دروني آنها هستند. بنابراين، ارتباطات كوانتومي، آئينه هاي روانشناسي هستند، که افراد مي توانند در آنها انعكاس خود را ببينند. زماني كه آنها در ديگري خطايي مي بينند، مشاهدات آنها به سادگي توجه آنها را به خودشان انعكاس مي دهد و بازخوردي را در مورد نواحي تکميل نشده روح آنها برايشان فراهم مي آورد. (شلتون و دارلينگ، 2004)

خلاصه و نتيجه گيري
امروزه مديران بر اين نكته واقفند كه تنها عنصر ثابت معادلات عصر حاضر تغيير است. بسياري از رهبران دانسته اند كه ثبات در سازمانها، عقيده اي قديمي و منسوخ است و كنترل و پيش بيني چيزي بيهوده و عبث است. هنوز هم تاحدود زيادي، شيوه هاي مديريت، از اين فرضيات متغير در مورد واقعيت، مصون نمانده است. اين مقاله هفت مهارت كوانتومي را تعريف کرده است – مهارتهايي كه ريشه در ديدگاه علمي جديد دارند، كه جهان را به عنوان يك سيستم پيچيده، زنده و با ارتباطات بالا، به جاي سيستمي ماشيني و ساعت واره معرفي كرده است -.اين مهارتها رهبران قرن بيست ويكم را با مجموعه مهارتهاي مغزي براي اداره افراد و تعارض روبرو مي كند.
متخصصان حل تعارض در سازمان و مخصوصاً متخصصان امر توسعه سازمان (DO) نيازمند تبديل شدن به رهبران تفكر كوانتومي هستند، آنها نيازمند كشف مدل هاي ذهني خود هستند و سپس آنها را با مهارتهاي كوانتومي آزمون كنند. پيشروان تغيير كوانتومي، تا زماني كه خود را تغيير نداده اند، نمي توانند سازمانها را تغيير دهند. تجديد نظر در برنامه هاي توسعه رهبري، به شيوه اي كه مشاركت كنندگان را تشويق مي كند که فراتر از پارادايم هاي سنتي خود بينديشند و مفاهيم علمي جديد را تحقيق كنند، عمل با ارزش ديگري است. مجريان توسعه سازمان همچنين مي توانند رويكردهاي علمي جديد و ابتكاري به حل تعارض را معرفي و ايجاد كنند. تيم سازي هميشه فعاليت صحيح نيست. صلح و آرامش هميشه مطلوب نيست. ايجاد اندكي عدم تعادل، مشخصه و لازمه توسعه سازمانقرن 21 است. همانگونه که مجريان توسعه سازمان و مديران عملياتي، اين مهارتها را فرا مي گيرند، محيط كار ايستا و ثابت خود را به سازمانهاي كوانتومي، پويا و انعطاف پذير تبديل مي كنند. سازمانهايي كه در عصر آشوب قرار دارند، خلاقانه، براي استفاده قدرت تحولگراي تعارض آماده مي شوند.

*این مقاله در ماهنامه تدبیر به چاپ رسیده است.

منابع و ماخذ

1.Shelton. Charlotte K (2001) the quantum skills model in Darling. John R, Management a new paradigm to enhance effective leadership, Leadership & Organization Development Journal, Vol22, No6. PP 264-273
2.Dijkstra Maria T.M, Dierendonck Dirk Van, Evers Arne and De Dreu Carsten K.W (2005) conflict and well- being at work: the moderating role of personality, Journal of Managerial psychology, Vol20, No2, pp87-104
3.Dipaola Michael F, Hoy. Wayane K(2003) Formalization, Conflict and Change: Constructive and Destructive Consequences in Schools, the International Journal of Educational Management, Vol 15, No5, pp 238-244
4.Robbins, Stephen p(2003) Organizational Behavior, 10 Edition, Prentice – Hall India, p396
5.Shelton. Charlotte D & Darling John R (2004) “From Chaos to order: Exploring new frontiers conflict management, Organization Development Journal. Vol 22, No 3, pp 22-41
6.Darling.John R (2001) Effective Conflict Management: Use of & Walker w.Earl the Behavioral style model, leadership and Organizational Development Journal, Vol 22 , NO5, PP 230- 242

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *