فنی و حرفه ای

نقش تكويني مديريت استراتژيك

چکيده
هدف- جهت تصديق و معتبر ساختن چارچوبهای مفهومی بهبود مديريت استراتژيک. همچنين حهت آزمايش اين فرضيه که اهداف و طراحی برنامه بهبود مديريت استراتژيک لازم است که مطابق با سطوح سازمانی تعهد به مديريت استراتژيک و درجه رشد و بلوغ فرايندها و شايستگی های مديريت استراتژيک باشند. بر حسب اينکه برنامه می تواند در ارتقا توانايی استراتژيک سازمان موثر واقع گردد.
طراحی/ متدولوژی/ رويکرد- کارهای نويسندگان قبلی (مبتنی بر مرور ادبيات و يک مطالعه موردی) دو مدل مفهومی را ايجاد نموده که مي تواند به درک بهبود مديريت استراتژيک کمک نمايد. اولی نوع شناسی چرخه زندگی سطوح سازمانی از تعهد به مديريت استراتژيک را با طراحی بهبود موثر مديريت استراتژيک فراهم می نمايد. دومی شبکه ای را که نشان دهنده چگونگی توانايی مديريت استراتژيک جهت توسعه را فراهم می کند.در اين مقاله تحقيق موردی از شش سازمان جهت ارائه داده ها که عمدتاً کيفی هستند، جهت آزمون فرضيات و مدلهای مفهومی استفاده شده است.

يافته ها:
هر دوی نوع شناسی چرخه زندگی و مدلهای مفهومی به وسيله بيشتر کارهای موردی مورد پشتيبانی قرار گرفتند. همچنين يافته شد که روش استراتژي پردازی غالب در سازمان مي تواندبر بهبود مديريت استراتژيک موثر باشد.   جايی که روش فرماندهی استراتژی پردازی غالب بر جوانب استراتژيک برنامه توسعه مديريت است، مانع توافق با فرهنگ فرماندهی می شود.

محدوديتهای تحقيق:
تعميم پذيری يافته ها به وسيله اندازه نمونه کوچک در شش سازمان محدود شده است. اگر چه با وجود نظريات اندک در زمينه توسعه مديريت استراتژيک، يافته ها در جهت درک مفهومی از اين موضوع تلاش می کنند.
اصليت/ ارزش- مدلهای پيشنهادی بينشی جهت پيچيدگی بهبود مديريت استراتژيک و امکان بکارگيری تجزيه و تحليل و برنامه ريزی موثرتر از مداخله بهبود مديريت استراتژيک فراهم می آورد.

لغات کليدی:
مديريت استراتژيک، استراتژی مشارکتی، بهبود مديريت

نوع مقاله: مقاله مفهومی
بيش از 15 سال اين عقيده وجود داشت که بهبود مديريت(MD) نقشی استراتژيک را در سازمانها بازی می کند. Constable و mccormick پيشنهاد نمودندکه MD بايد بخش منسجمی از برنامه های استراتژيک و تغيير استراتژيک باشد. Cannon(1994) پيشنهاد نمود که MD نيازمند بازسازی جهت اثربخشی عملکرد مشارکتی و بهبود شايستگی ها می باشد.

Thomson(1997) گزارش نمود که MD در اثر تغيير شکل، به طور نامناسبی با استراتژي های سازمانی رابطه دارد. يافته های انگلستان در مطالعات آمريکا انعکاس يافته است.چنين يافته هايي نشانگر تلاشهايي جهت شناسايي بهترين اعمال در MD به ويژه برای مديران ارشد که در انديشه افزايش توانايي در تأثير استراتژي و عملکرد می باشند.در حالی که اجماع اين مطالعات و يافته های تجربی قوی وجود داشت، ولی تعداد اندک چارچوبهای مفهومی و تئوری جهت کمک و توضيح پديده توصيف شده وجود داشت.تأکيد بر عمل به سازمانهايي که در انديشه انجام درست کارها بودند وجود داشت.چنين تئوری و چارچوبهای مفهومی آنگونه که وجود دارندبيشتر از گسترش تفکر MD می باشندکه ضرورتا تأکيدی بر مديريت استراتژيک MD نداشتند.الگوهای کمی در موقعيتهای مختلف سودمند بودند که بعضی از آنها دارای نقش استراتژيک بودند. اين تحقيق جهت ايجاد يک بينش نسبت به تکميل شکافای دانش انجام شده افزايش درک از چرايي و چگونگی MD می تواند منجر به پی بردن به پتانسيل استراتژيک گردد.

توسعه مديريت استراتژيک
نويسندهتوسعه مديريت استراتژيک(SMD ) را اينگونه تعريف نموده است:
مداخات بهبود مديريت که تمايل دارند تا توانايي استراتژيک و عملکرد مشارکتی سازمان را ارتقا بخشند.
مطالعات موردی نشان داده که  SMD می توتند نقش کاتاليزور برای تغيير در سطح استراتژيک داشته باشد. (همانطور که در مديريت تغيير و اجرای استراتژی نقش داشته است).
اين شکل نشان دهنده چگونگی جريان استراتژيک می باشد. و می تواند به عنوان شروعی برای ايجاد يا تجديد برنامه SMD عمل نمايد. و اين می تواند باعث افزايش تعهد به مديريت استراتژيک در سازمان شود که می تواند به عنوان متغيرهای ميانجی در ايجاد فرايندها و قابليتهای مديريت استراتژيک مشاهده شود.
در نتيجه بهبود ظرفيتها در مديريت استراتژيک به دو صورت مستقيم از SMD و غير مستقيم از طريق فرايندهای جديد مديريت استراتژيک روی می دهد. تيمهای اجرای استراتژيک که ممکن است گاهی اوقات يک بخش رسمی از SMD باشند ولی هر دو بيشتر از قابليتهای جديد استراتژيک بهره مي گيرند. اين مدل احتمالاً در موقعيت هايي کاربرد دارد که تعهد و قابليت وجود دارد. مديريت استراتژيک پايين است- در ابتدا شبکه روابط متقابل احتمالاًتوسعه نيافته و ناقص است. در سازمانهايي که به بلوغ و رشد دست يافتند نقش مطرح SMD ممکن است در انتظار تغيير باشد.

اين تحليلها از فرضيات اصلی اين تحقيق نشأت گرفتند:
اهداف و نقشه برنامه توسعه مديريت استراتژيک که تعهد و مديريت استراتژيک سطوح سازمانی و درجه رشد فرايندها و قابليتهای مديريت استراتژيک را مطابق هم سازند، از اين جهت که اين برنامه می تواند در افزايش قابليت استراتژيک سازمان موثر باشد.
اين فرضيات همچنين پيشنهاد می کنند که تطبيق تعهد مديريت استراتژيک و قابليت طرح SMDP مکمل هم باشند. و تشويق به بهبود سازمانی و قابليتهای فردی در مديريت استراتژيک می کند. اين تطابق می تواندهميشه از طريق مراحلی که در جدول 1 نشان داده شده است تکامل يابدکه اشاره بر اين دارد که اين فرضيات باعث بهبود قابليت مديريت استراتژيک که منجر به بهبود عملکرد مشارکتس سازمان می شود.
اين ممکن است که سازمان با تعهد کم به مديريت استراتژيک در يک محيط با تغييرات اندک خواهند بود. يا اينکه اخيراً تجربياتی در افزايش اندک به سطوح بالاتر پيچيدگی و پويايي شده است. بنابر اين همانطور که با افزايش سطح آشفتگی سازمانی (پويايي و پيچيدگی) افزايش می يابد احتمالاً نياز است که سازمان به سمت افزايش تعهد به مديريت استراتژيک و توالی چرخه زندگي که در جدول 1 آمده است حرکت نمايد.
در مقايسه سبکهای اکتشافی و تحليلی مستلزم تعهد و قابليت مديريت استراتژيک قويتری است.اين سازمانها ممکن است در محيطهای مشابهی عمل ناينداما سطوح تعهد به مديريت استراتژيک متفاوتی داشته باشند.آنگونه که در مورد مطالعات بانکهای کوچک آمريکايي توسط Bracker,newkirk-moore (1998)  نشان داده شده است. يافته ها نشان داد که عملکرد کسب و کار هنگامی بيشتر بود که سطوح تعهد به مديريت استراتژيک بالا بودند.
هدف اين تحقيق، آزمون فرضيات و بکارگيری مدل دوره عمر شمار اندکی از سازمانهای مورد مطالعه است. محدوديتهايي جهت تعميم يافته ها به دليل اندازه نمونه ها وجود دارد. اگر چه اين روش به جمع آوری داده های کمی غنی و استفاده از رويکردهای کمی جهت آزمون تئوريها که توسطvan maanen مورد حمايت است، می پردازد.

نقش SMDP
معرفی دانش و زبان مدیریت استراتژیک
بحثهای استراتژیک در جهت استراتژیک
شکل گیری مرحله تیم سازی در برابر مدیران ارشد

تشخیص نیاز قابلیت مدیریت استراتژیک
پیشنهاداتی برای استراتژی

شناخت قابلیتهای مدیریت استراتژیک و توسعه آن
اجرای استراتژی سازمانی در واحدهای مدیریتی

اجرای استراتژی از طریق تیمهای پروژه
برنامه جانشینی بهبود استراتژیک
انجام مرحله تیم سازی

ویژگیهای سازمانی
تغییر تدریجی گرایش استراتژیک
مشارکت اندک در استراتژی سازی
بکارگیری ضعیف پروژه های تغییر

آزمایش به همراه مکانیزمهایی یرای مباحثه استراتژیک و تصمیم گیری
زبان جدید مدیریت استراتژیک
مشارکت بیشتر
عدم رضایت از استراتژی، موقعیت یا عملکرد جاری

قرار دادن مکانیزمهایی برای مباحثه استراتژیک و تصمیم گیری
اجماع برای رسیدن به مدیریت استراتژیک

تعهد بالا به مدیریت استراتژیک از طریق فرهنگ و سیستمها
مرور مستمر استراتژیهای سطح بالا
اجرای موثر استراتژی

تعهد به مدیریت استراتژیک
پایین (سطح 1)
نمایان شدن (سطح 2)
توسعه یافته (سطح 3)
رشد (سطح 3)

روشهای استراتژی پردازی
بعضی تفسيرها از روش استراتژی پردازی اکنون مشخص است، که به عنوان يک متغير مهم در مطالعه پديدار گشته اند. Hart (1992) يک نوع شناسی از 5 روش استراتژي پردازی ايجاد نموده که به عنوان يک مدل نظری مقبوليت زيادی پيدا کرده. اين نوع شناسی به SMD در طرح ريزي فراِيندهای راهکار برای تدوين استراتژي به صورت اثر متقابل بر SMD و شناخت روشهای استراتژي پردازی با به کارگيري سطوح متعدد مديريت دارد.

استراتژي روش فرماندهی به وسيله رهبران فردی قوی با پشتيبانی تعداد اندکی از مديران عالی ايجاد مي شود.تحليل ها و ارزيابی گزينه برای فراهم آوردن مشاوراتی جهت اجرای استراتژي استفاده می شود.افراد ديگر در سازمان به عنوان “سربازان خوب” استراتژي را اجرا می کنند. اين ممکن است در يک محيط صنعتی به کار گرفته شود که نسبتاً ساده می باشد و توسط يک يا چند نفر قابل فهم است.
و سازمان احتمالاً نسبتاً کوچک باشد به طوریکه يک فرد می تواند کنترل موثر ارا حفظ نمايد. در روش نمادين مدير عالی بينش روشنی را خلق می نمايد که به فعاليتهای سازمان معنا می بخشدو به کارکنان احساس هويت می دهد. اين بينش دراز مدت مي تواندبه اهداف ويژه تبديل شود که نظام کنترل ضمنی مبتنی بر ارزشهای مشترک را غراهم می کند. انعطافپذيري اين روش برای محيطهای پويا و سازمانهای بزرگتر که در حال رشد از طريق استراتژيهای فعالسازی (نظير اکتشافی و تحليلی) می باشند، مناسب می باشد.
در روش عقلايي نظام جامعی از برنامه ريزی استراتژي رسمی با استراتژی مکتوب و برنامه های عملياتی وجود دارد. داده ها به بالا رسانده شده و پردازش و تحليل اطلاعات در سطوح بالا انجام می گيرد. برنامه های مفصل و نظام کنترل پيشرفته مشاهده می شود.و احتمالاً در شرکتهای بزرگتر که دارای موقعيت استراتژي تدافعی می باشند و دارای محيط باثباتی هستند يافته می شود.

روش انتقالی استراتژي پردازی بيشتر مبتنی بر تعامل و يادگيری می باشدتا اجرای برنامه از پيش تعيين شده (که مانعی از طرف مديريت عالی جهت درک کامل محيط پيچيده می باشد). ويژگيهای اين روش داری ارتباطات مورب، بازخورد و يادگيری و گفتگو با ذينغعان کليدی، همچنين ضرورت يک رويکرد تکراری به استراتژي پردازی می باشد. ابتکاراتی نظير سر وقت بودن ( JIT)، مديريت کيفيت جامع(TQM ) و مشتری گرايی محملی برای اين تغييرات ارائه می کنند. مديريت عالی در ارتباط با تسهيلات و ارتباطات هميشگی با مشتريان جهت تعيين راهنمای استراتژيک می باشد. گفته می شود چنين چيزی برای شرکتهای رشد يافته که در محيطهای پيچيده کار می کنند مناسب می باشد، نظير تحليلگران استراتژيک که به هدف بهبود تدريجی خدمت و محصول می باشند. سرانجام، روش افزايشی دارای ويژگيهايی می باشد که توسط BURGERMAN (1983)  و WOOLDRIDGE   ,FLOYD (1990) مشخص شده است. ايده های جديد از کار آفرِينی به سمت بالا نشأت می گيرند. مديران عالی عمدتاً آزمايش و انتخاب و پرورش طرحهای با پتانسيل بالا را تشويق می کنند. استراتژيهای جديد در اثر جدا سازی فعاليتهای ابتکاری از کارهای روزانه سازمانهای عملياتی رشد يافته اند. قهرمانان توليد که ايده های جديد را با منابع سازمانی جهت ساختن واقعيتهای تجاری مرتبط می سازند؛ مهم می باشند. استراتژي پيوسته تعديل شده تا الگوی ابتکاری بالقوه را که از پايين بوجود می آيد را منعکس نمايد. اين روش برای محيطهای متلاطم مناسب می باشند و استراتژيهای اکتشافی در بازارهای پيچيده و پراکنده هستند.
کارهای تجربی  hartنشان داد اکثر سازمانها قادر به بهبود قابليت در روشهای گوناگون فرايند استراتژي سازی می باشند. روشها می توانند به ترتيب ترکيب شده نظير بينش نمادين مديريت عالی که با اجرای مديران ميانی مورد پيگيری قرار می گيرد.شرکتها می توانند منابع بيشتری را جمع نموده و قابليتهای استراتژي پردازی را افزايش داده تا در پشتيبانی مزيت رقابتی از شرکتهای دارای قابليتهای ساده تر و کمتر توسعه يافته تر جلوتر باشند.

طرح تحقيق
جهت آزمون فرضيات و مدلهای وابسته (جدول 1) لازم بود تا حوزه مطالعه از يک سازمان مورد مطالعه گسترش يابدBrown (2004). او تصميم گرفت تا تعدادی از سازمانهای انگليسی با سطوح مختلف تعهد به مديريت استراتژيک و دارای برنامه های  MD  بودند را انتخاب نمايد.  پنج سازمان برای مطالعه بيشتر از طريق مصاحبه های نيمه ساختار يافته واسناد سازمانی انتخاب شدند. که جزييات و نمونه ها در زير نشان داده شده است.

سازمان              واحد                              تعداد كاركنان

A                      مهندسي ساختمان         23000

B                      سيستم هاي دفاعي        11500

C                      خدمات مالي                   13000

D                      خرده فروشي                  4500

E                      ارتباطات                         5000

F                      آموزش                           1200

در مصاحبات با مديرن بهبود منابع انسانی، دو نوع از سوالات پرسيده شد تا تعهد سازمانی را نسبت به مديريت استراتژيک و  SMDP آنها را ارزيابی کند.اين داده ها با اطلاعات بيشتر از پرسشنامه پستی و اسناد سازمانی (نظير گزارش سالانه، وب سايت و گزارشات  MD )تکميل شده است. نتايج سازمانی در جزيياتی که جهت تشريح چگونگی تحليل داده ها و شناخت روشهای استراتژي سازی و موقعيت يک سازمان و   SMDP در مرحله چرخه عمر جدول 1 آمده است، توصيف شده است.

مطالعه موردی- سازمان A
برنامه ريزی استراتژيک در سازمان A  بسيار پيشرفته است. برنامه های مستند شفاهی وجود دارد، در سطح مشارکتی و بخشی، در يک دوره 5 ساله که هر سال مورد تجديد نظر قرار می گيرد برنامه های مشارکتی توسط گزارش تيم استراتژی مرکزی به مدير ارشد ايجاد می شود. هر برنامه بخشی توسط تيم مديريت ارشد بخشی (شامل مديران عمومی واحدهای کسب و کار) توليد می شود که دارای مسوليت پذيری ويژه برای استراتژي نظامهايي جهت پشتيبانی از فرايند مديريت استراتژيک – چرخه بهبود و برنامه ريزی منابع ساليانه مرجعی جهت پيوند با برنامه استراتژيک فراهم می آورند.فرايند استراتژيک با بيان اهداف و ارزشها و قوتها پشتيبانی می شود.استراتژي سازمان در انديشه دوام  هميشگی و ارتباط با سطوح کسب و کار و مشارکت، اما کمتر در سطوح بخشی که در آنجا عدم اطمينان در مورد  “چگونگی تناسب واحدهای کسب و کار مختلف با يکديگر، کجا ما باِيد در جستجوی افزايش قابليت باشيم”وجود دارد. اين ويژگيهای سازمانی دليلی بر پيشرفت به سطوح بالاتر تعهد به مديريت استراتژيک در جدول ارائه می نمايد. ويژگيهای سطح 3 نظير قرار دادن سيستمی برای بحث و تصميم گيری استراتژيک، و سيُتم ها و فرايندهايي جهت تسهيل مديريت استراتژيک در عمل ديده شده است. در سطح 4، مرور استراتژيک مستمر (سالانه) و ارتباط بالا با مديريت استراتژيک آشکار می شود. به عنوان مثال تيمبرنامه ريزی استراتژيک مرکزی و مديران ارشد بخشی که دارای مسوليت پذيری ويژه ای برای مديريت استراتژيک می باشند. سازمان رشد موثر و قوی و بهبود نتايج مالی را گزارش داده است که اين می تواند دليلی بر اجرای موثر استراتژي باشد.  جاهايي وجود دارد که افزايش تعهد به مديريت استراتژيک شايد زياد باشد اما کاهش نيز ممکن است در زمينه ادامه بهبود مديريت استراتژيک مشاهده شود. سه نوع برنامه مختلف MD وجود دارند که در سطح استراتژيک يا ارشد عمل می کنند. داده های آموزش رسمی فازبندی شده اند تا مديريت استراتژيک اجرا و کنترل را تحت پوشش قرار دهد. که اين جهت پشتيبانی از تيم مديريت عالی ارائه می شود. رابطه مستقيمی بين پروژه و فرايند ارزيابی عملکرد ساليانه وجود ندارد. يکی زا مزايای برنامه درگرفتن اختيارات از بخشهای مختلف سازمان جهت ايجاد فرصتهای جديد کسب و کار می باشد. در حاليکه تعامل بين اختيارات يک عنصر کليدی می باشد ولی در داخل برنامه ساختاری فرماليزه نشده است _گروههای بزرگتر که رد پروژه کار می کنندو می توانستند مفيد باشند، همچنين پيوندهای بيشتر با نظام ارزيابی عملکرد مي تواند جهت ارائه پشتيبانی از بهبود و اجرای ايده ها موثر باشد.

برنامه ديگر، جذب 400 مدير ميانی، آشکارا يکی از عناصر عمده استراتژي کمپانی قرار گرفته است. بيشتر از مداخله OD تأکيد بر شناخت مهارتهای رفتاری در ارتباط با ايجاد مشارکتهای استراتژيک با مشتريان، مديريت تغيير و کارآفرينان می باشد. و تمايل بر اين است تا موانع داخلی را تقسيم بندی نموده تا قابليتهای سازمان جهت برآورده کردن نيازهای خاص مشتريان باشد. و از شبکه های يادگيری، مديران خطی و يادگيری شخصی استفاده می شود.

شواهد کمتری دال بر کاربرد MD برای اجرای استراتژی ارائه شده است، پس از ااينکه مداخلاتی در ارتباط با يادگيری بيشتر از اجرای واقعی استراتژی صورت گرفته است. در حالیکه اجرای استراتژي در تلاش است تا قدری جئا از مسير اصلی فرايند مديريت استراتژيک باشد و پشتيبانی کامل از ديگرمديران ارشد به عمل نمی آورد. با اينحال، اين برنامه شديداً استراتژي گراست. و قابليهای مديريت استراتژيک در داخل سازمان از طريق مربيگری مديران داخلی بکار گرفته شده اند، ارزيابی برنامه ها دلالت بر آن دارد گه به صورت موفقيت آميز در جهت قابليتهای استراتژيک همکاری داشته اند.

تحليل
در بند زير اهداف ممکن برای برنامه های MD (ناشی از مرور ادبيات) که در پرسشنامها تقسيم بندی آنها با تأکيد استراتژيک و تاکيد عملياتی و کارکردی مورد تحليل واقع شده است.
تفسير استراتژيک در اينجا شامل مديريت تحول، ابتکار و خلاقيت و رفتار کارآفرينی همانند ديگر جنبه های مديريت می باشد. در SMD  (سطح4)که از نتايج پرسشنامه پستی جهت انعکاس ميزان دستيابی به اهداف استراتژيک منتج می شود.که اين می تواندبا توسعه مديريت کارکردی (FMD)سطح 4) که ميزان دستيابی به اهداف کارکردی و عملياتی را اندازه گيری می کند مورد مقايسه قرار گيرد.

كاركردي
بهبود عملکرد شغلی جاری
توسعه مدیران جهت اداره شغل بزرگتر
آماده سازی برای حرکات یک جانبه
توسعه تئانایی رهبران
ایجاد گروهها وشبکه های کاری
استراتژيک
بهبود توانایی های تغییر مدیریت
بهبود توانایییهای مدیریت استراتژیک
بهبود رفتار کارآفرینی
تشویق ابتکار و خلاقیت
کمک درتدوین و اصلاح استراتژی مشارکتی
کمک به سازمان در دستیابی به اهداف استراتژیک ارنباطات و شفاف سازی استراتژی مشارکتی
شکل دهی و اصلاح فرهنگ
ایجاد هدف مشترک

آمار زير نشان دهنده نتايج هر يک از متغيرات می باشد.
سازمان:
F.E.D.C.B.A

دستيابی به توسعه مديريت استراتژيک:
2.6- 1.7-1.7- 3-2.6- 2.4

دستيابی به توسعه مديريت مالی:
2.8- 1.8- 2.3- 2.2- 3.2- 2.0

روش استراتژي پردازی:
Rational generative- rational- Command rational- Command rational- rational- Symbolic
Rational

تعهد به مديريت استراتژيک:
4-4-4.2-2-1.2

سطح SMDP:
3.4-1-1-2-2-1.2

خلاصه نتايج                     
دادها نشان از آن دارد که در سازمان B,C برنامها طوری طراحی شده اند که اثر استراتژيک قوی داشته باشد.چهر سازمان ديگر به ميزان متوسطی از اهداف استراتژيک دست يافتند. که دليل بر اين است که برنامه های B,C دارای نقش قوی استراتژيک که در داده مصاحبه مورد حمايت قرار گرفته، نمی باشند. در سازمان B (نسبت به آن گروهی که در آن مورد بررسی قرار گرفته) بنظر می رسد که چندان موفق نباشد ودارای پةوند مستقيم با بخش نباشد. در سازمان C هر مدير دارای برنامه توسعه تناسب شخصی می باشد و فعاليت گروهی کمی دارد.
تفاوت برنامه های فردی به دين معناست که تمرکز استراتژی مشترکی در فعاليتهای MD وجود ندارد و بيشتر تأکيد بر عملکرد شغلی و برنامه ريزی جانشينی می باشد. در ارزيابی روشهای استراتژي پردازی، سطح تعهد به مديريت استراتژيک، تحليل مشابه سطح SMDP  به توصيف سازمان A پرداخته است.از نظر کی برنامه ها (آنگونه که در سازمان A بررسی شده است) نتيجه گرفته می شود که A,E,F در توسعه قابليت استراتژيک در سازمان مشارکت می کنند اما کمتر از B,C,D  آشکار است.

آزمون فرضيات
جدول 4 مبنايي برای آزمون فرضيات اصلی با بررسی رابطه بين CSM در سازمان (سطح CSM) و طرح برنامه  SMD (سطح (SMD فراهم می آورد. مشاهده شده است که در دو سازمان B,C برنامه های مدير MD دارای اهداف استراتژيک قوی نيستند. در B اگر چه سازمان داری تعهد قوی به مديريت لستراتژيک می باشد، ولی برنامه MD به سطح گروهی واگذار شده و دارای ارتباط مستقيم با استراتژي بخشی نمی باشد. در حالی که شايد اين يک موقعيت بهينه نباشد، به نظر می رسد که دارای صبر زياد باشد. زيرا محيط دارای تغييرات اندک از طرف MD می باشد. همچنين رابطه نابرابر بين سطوح  CSM,SMDP  (آنگونه که در سطوح 1و 4 نشان داده شده) وجود دارد. اگر چه SMDP در B به نظر نمی رسد که بسيار مؤثر باشد. و احتمالاً سودمندتر از توسعه سطوح بالاتر در نوع شناسی باشد. اين نشانگر تاييد فرضيات است به دليل اينکه رابطه نابرابر بين سطوح CSM و SMDP برنامه در ارتقا توانايي استراتژيک مؤثر نمی باشد. در سازمان C دارای سطح بالاتری از CSM می باشد. از داده های مصاحبه، جنبه های مختلفی از سطح 4 مشاهده شده است. اگر چه به دليل روش استراتژي پردازی غالب فرماندهی، مشارکت کمتری از سوی مديران در فرايند تدوين استراتژي وجود دارد. اين وجه در SMDP که در سطح 1 مورد قضاوت قرار گرفته مشاهده نمی شود. برنامه دارای اهداف مديريت استراتژيک دائمی نبوده و اين احتمالاًبازتاب سبک فرماندهی می باشد. اين وضع می تواند قابل پذيرش باشد به دليل اينکه اگرچه محيط سازمان پويا ولی غير پيچيده می باشد. بنابراين مدير عالی ميتواند بر روندهای محيطی و اعمال رقابتی نظارت نمايد. و تصميمات استراتژيک مورد نياز را اتخاذ نمايد. سبک استراتژي پردازی فرماندهی درD نشان داده شده است. بعلاوه يافته شد که برنامه ارشد MD در تدوين استراتژي مشارکت نداشته که سازگار با سبک فرماندهی می باشد. از اين رو اگر چه تعهد بالايي به مديريت استراتژيک (سطح 4) وجود دارد ولی در SMDP منعکس نشده است. شبيه C ،D نيز قادر به توفيق در روش فرماندهی بودد (هر دو مورد از عناصر روش استراتژي پردازی هقلايي انجام شده است). همچنين D دارای محيط نسبتاً ساده ای می باشد. در جاييکه D از C متمايز می شود در تمايل آن در مواجهه با بعضی از تغييرات در روش استراتژي پردازی می باشد. تقاضاهايي برای مديران ارشد در نوآوری بيشتر و مديريت بهتر تغيير وجود دارد که اين سازمان را در جهت روشهای انتقالی و افزايشی بيشتر پيش می برد. اگر چه SMDP ارتباط نزديکی با اهداف استراتژيک و فرايندهای بهبود کسب و کار سازمان دارد و تنها پيشرفت اندکی در دستيابی به قابليت تفکر استراتژيک در سازمان نائل شده است. در سه سازمان ديگر که روش فرماندهی کمتری وجود دارد، تناسبی بين سطح CSM در سازمان و سطح SMDP و افزايش قابليت استراتژيک SMDP که از فرضيات پشتيبانی می کند وجود دارد. در مورد سازمان F که سازمان در انتقال از سطح يک در تعهد به مديريت استراتژيک به سطح دو می باشد SMDP به عنوان ابزاری جهت تسهيل برنامه می باشد.

در E نشان دهنده حرکت به سمت ايجاد مديريت استراتژيک در سازمان می باشد. در اتقا سطح تعهد به مديريت استراتژيک ممکن است مورد کمک SMD قرار گيرد. اما SMD ممکن است تنها يکی از متغيرهای سببی باشد (آنگونه که در شکل 1 توضيح داده شده است) . بعلاوه در F در دو سال از  SMDP تاکيد کمتری بر SMD وجود دارد. وديگر فرايندهای مديريت جهت ارزيابی مديريت استراتژيک بکار گرفته شده اند. در A ، SMD دارای رشد و بلوغ بيشتری از سازمانهای مورد نمونه برخوردار است. اگر چه بطور کامل توسعه نيافته، انسجام بيشتری در اجرای استراتژي دارد و تأکيد استراتژيک بيَتری وجود دارد.تحليلها پشتيبانی ای برای فرضيات در شش نمونه فراهم می نمايد. همچنين مشاهده شده که هر جا که عناصر قويتری از روش استراتژي پردازی فرماندهیدر سازمان (نظير C,D) وجود دارد، جنبه های استراتژيک برنامه MD به نمايش گذاشته شده است. بدليل اينکه توافقی بر فرهنگ فرماندهی نيست.به ويژه اينکه مشاهده شده که در اين نمونه ها SMDP بطور غير محتمل در در تدوين استراتژي مشارکت نمی کند.

توسعه قابليتهای جديد در مديريت استراتژيک
بايد توجه داشت که SMD دارای نقش مهمی در ارزيابی شايستگی ها و فرايندهای مديريت استراتژيک دارد. متغيرهای ديگر دارای نقش غالب در ارزيابی می باشد. از شکل 1 اينگونه بر میآيد که هر جا که فرايندهای چديد مديريت استراتژيک مشاهده شده، در جهت افزايش تشخيص مسائل عملکرد سازمانی و افزايش تعهد به مديريت استراتژيک بوده است. اين اثرات در سازمانهای متعدد D,E مشاهده شده است.

تعميم پذيري تحقيق
با مشخص بودن اندازه نمونه کوچک لازم است سؤالی که بيانگر مطالعات سازمانی و تعميم يافته ها مطرح شود. در نمونه گوچک، فرضيات در دو سازمان بدليل اثر متغير ديگر مورد حمايت قرار نمی گيرند. ممکن است گمان شود که در يک نمونه بزرگتر متغيرهای مستقل ديگری وجود داشته باشد.
تمامی نمونه های مورد مطالعه سازمانهای بزرگ در انگلستان بوده اند. هيچ گونه اطلاعاتی در مورد نتايج سازمانهای بخش خصوصی، سازمانهای داوطلبانه، يا سازمانهای غير انگليسی ارائه نشده است. نمنه ها تنها در بر گيرنده يک سازمان عمومی می باشد که ممکن است بيانگر نمايندگی از تمام بخشها نباشد. بنابراين تعميم پذيری نتايج دارای محدوديتهايي می باشد. اگر چه نتايج بينش باارزشی نسبت به روابط بررسی شده ايجاد نموده اند. اين دانش جديد بايد در حساسيت به اطلاق پذيری ديگر سازمانها به کار گرفته شود. مدل چرخه عمر می تواند جهت تحليل و برنامه ريزی MD، کمک در تشخيص نيازهای سازمانی و در طراحی مداخلات مؤثر SMD مورد استفاده قرار گيرد.                 

ارائه دهنده: علی ادبی فیروزجایی ، مدیریت دولتی در ایران

The evolving role of strategic management development

 

Abstract:

Purpose – To validate conceptual frameworks for strategic management development. Also, to test the hypothesis that the objectives and design of a strategic management development programme need to match the organisation’s level of commitment to strategic management and the degree of maturity of its strategic management processes and competencies, in order that the programme can be effective in enhancing the strategic capability of the organisation. Design/methodology/approach – Earlier work by the author (based on literature review and one case study) had generated two conceptual models which could help in the understanding of strategic management development. One provides a life-cycle typology matching an organisation’s level of commitment to strategic management with the design of an effective strategic management development programme. The second provides a causal network showing how strategic management capability may be developed. In this paper case study research is reported from six organisations to provide data, which are mainly qualitatative, to test the hypothesis and conceptual models. Findings – Both the life-cycle typology and the conceptual models are supported by the further case study work. It was also found that the dominant strategy-making mode in the organisation can influence the potential for strategic management development. Where the command mode of strategy making is dominant the strategic aspects of a management development programme are inhibited because this is not consistent with the command culture. Research limitations/implications – The generalisability of the findings is constrained by the small sample size of six organisations. However, given the paucity of theory in the field of strategic management development, the findings contribute to the conceptual understanding of this subject. Originality/value – The models proposed give insights into the complexities of strategic management development and can be used to inform analysis and planning of more effective strategic management development interventions.

Purpose – To validate conceptual frameworks for strategic management development. Also, to test the hypothesis that the objectives and design of a strategic management development programme need to match the organisation’s level of commitment to strategic management and the degree of maturity of its strategic management processes and competencies, in order that the programme can be effective in enhancing the strategic capability of the organisation.
Design/methodology/approach – Earlier work by the author (based on literature review and one case study) had generated two conceptual models which could help in the understanding of strategic management development. One provides a life-cycle typology matching an organisation’s level of commitment to strategic management with the design of an effective strategic management development programme. The second provides a causal network showing how strategic management capability may be developed. In this paper case study research is reported from six organisations to provide data, which are mainly qualitatative, to test the hypothesis and conceptual models.

Findings – Both the life-cycle typology and the conceptual models are supported by the further case study work. It was also found that the dominant strategy-making mode in the organisation can influence the potential for strategic management development. Where the command mode of strategy making is dominant the strategic aspects of a management development programme are inhibited because this is not consistent with the command culture.

Research limitations/implications – The generalisability of the findings is constrained by the small sample size of six organisations. However, given the paucity of theory in the field of strategic management development, the findings contribute to the conceptual understanding of this subject.
Originality/value – The models proposed give insights into the complexities of strategic management development and can be used to inform analysis and planning of more effective strategic management development interventions.