مدیریت و رهبری

فرايند رهبری استراتژيک

نویسندگان: سهراب پور ابراهيم – محمد مرادی

چکيده:
مقاله حاضر شامل سه بخش کلي است که در بخش اول به فرايند تغيير نقش استراتژيست‌هاي سازماني به سمت رفتارهاي رهبري و نقش رهبران در جريان تحولات سازماني توجه شده که براي درک بهتر موضوع به تفاوت موجود ميان مديريت و رهبري نيز پرداخته شده است. در بخش دوم مقاله به مبناي نظري رهبري استراتژيک و نقش اين رهبران در درون سازمان توجه شده است. اين سبک رهبري بر مبناي رهبري تحول آفرين بنا نهاده شده است که با تدوين چشم انداز سازمان نيز رابطه تنگاتنگي دارد. در بخش سوم مقاله با ترکيب مطالب مطرح شده، عملکرد رهبران استراتژيک به صورت فرايندي نمايش داده شده است.

مقدمه
در شرايط امروزي که سازمانها با محيط رقابتي جهاني مواجهند، همواره نياز به تغييرات ريشه اي و خلاقيتهاي کاري احساس مي شود. نيروي رقابتي جهاني، سازمانهاي امروزي را مجبور کرده است که بعد از دهها سال ادامه روشها و رويه هاي کاري ثابت خود، روشهاي کاري جديدي را در پيش گيرند، به گونه‌اي که ديگر سازمانها داراي ثبات کاري نيستند و از نوعي ثبات نسبي برخوردارند و براي اينکه از قافله عقب نيافتند اکثر اين سازمانها از مهارتهاي مديريت تغيير بهره مي گيرند و با شجاعت و جسارت خاصي سعي در ايجاد تغييرات بنيادي در درون سازمان دارند. در اين ميان مطلبي که بايد مورد توجه قرار گيرد، توجه دائم سازمانها بر رويدادهاي داخلي و خارجي و نظارت بر روندها مي باشد تا بتوانند در زمان مناسب و بر حسب ضرورت در دوره هاي بلند مدت به شيوه اي موفقيت آميز، خود را با شرايط در حال تغيير وفق دهند. در چنين شرايطي استراتژيست‌هاي سازماني تنها افرادي هستند که مي‌توانند مسئوليت موفقيت يا شکست سازمان را بر عهده بگيرند. آنها افرادي مانند: مدير عامل، رئيس، مالک، رئيس هيئت مديره، مدير اجرايي، رئيس دانشگاه، رئيس دانشکده يا هر فرد ديگري هستند که در درون سازمان سه مسئوليت اصلي دارند: 1- ايجاد يک بستر مناسب براي تغيير، 2- ايجاد تعهد و احساس مالکيت و 3- ايجاد توازن بين ثبات و نوآوري.
انتظار مي رود در هزاره سوم رفتار استراتژيست‌ها به شيوه هاي مختلف تغيير کند. نتايج پژوهشي که در مجله فورچون به چاپ رسيده حاکي از اين است که در خلال سالهاي 1989 تا 2000 ويژگيها و استعدادهايي که مديران عامل بايد داشته باشند به صورت قابل توجهي تغيير کرده‌اند، براي مثال، در نخستين دهه سال2000 استراتژيست‌ها، داراي بينش و بصيرت رهبري بيشتري خواهند بود، رابطه بهتري بين عملکرد و جبران خدمات برقرار خواهند کرد، ارتباطات بيشتري با کارکنان برقرار مي کنند و به ميزان وفاداري افراد ارج مي نهند، به اصول اخلاقي شرکت تأکيد بيشتري مي کند، همه تصميمات عمده را مي‌گيرند و در تدوين استراتژي‌ها نقش عمده اي بر عهده خواهند داشت. به طور کلي استراتژيست‌ها به سمت پذيرش رفتار هاي رهبري در حرکتند. از اين رو در مقاله حاضر به نقش رهبران استراتژيک در سازمان توجه شده است.

تمايز مديريت و رهبري
تفاوت ميان مديريت و رهبري در چيست؟ از آنجا که در سازمانها رهبران باعث و باني 70 تا 90 درصد تغييرات موفقيت آميز هستند و مديران تنها 10 تا 30 درصد در اين امر دخيلند، پس تمايز قائل شدن ميان اين دو مهم است. رهبران اغلب بر کل سازمان، استراتژي‌ها و برنامه‌هاي بلند مدت توجه دارند و در درون سازمان نقشهاي مهمي که بار ارزشي دارند بر عهده مي گيرند. در مقابل، مديران بيشتر بر برنامه هاي کوتاه مدت يا ميان مدت و کارهاي روزمره که قابل پيش‌بيني است، توجه دارند و بيشتر بر اجراي بهتر وظايف مشخص تأکيد دارند. معمولاً مديران سعي مي‌کنند کارهاي خود را با کارايي هر چه بهتر انجام دهند و موجب ارزش افزوده در سازمان شوند، ولي توجه اندکي به دور نماي آينده سازمان دارند. در مقايسه رهبري و مديريت موارد ذيل قابل ذکر است:
1. رهبري با ايجاد تغيير سروکار دارد، ولي مديريت براي برخورد با پيچيدگي هاست.
به عبارت ديگر، رهبران باعث ايجاد تغيير مي شوند، ولي مديران موجب ثبات مي‌شوند.
2. مديران کارها را درست انجام مي دهند، رهبران کارهاي درست انجام مي دهند.
3. مديريت برقراري يک رابطه اقتدارگرايانه است، ولي رهبري برقراراي يک رابطه نفوذي و انگيزشي است.
4. رهبران از طريق ايجاد چشم انداز نسبت به آينده جهت را مشخص مي کنند، اما مديران دست به برنامه ريزيهاي رسمي و طراحي ساختارهاي سازماني خشک مي‌زنند.
5. رهبران نگرش شخصي و فعال نسبت به هدفها دارند، ولي مديران نگرش غير شخصي، اگر نگوييم انفعالي نسبت به هدفها دارند.
6. رهبران مي توانند هدفهاي گوناگوني داشته باشند، اما در مديريت اولويت با هدفهاي سازماني است.
7. رهبران به طريق ابتکاري و القايي با کارکنان مرتبط مي شوند، اما مديران با افراد از طريق نقشي که در توالي رخدادها يا فرايند تصميم گيري ايفا مي کنند مرتبط مي شوند.
8. در رهبري سلسله مراتب مطرح نيست. هر کس بتواند بر تصميم گيري ديگري اثر بگذارد او رهبر است و آنکه اثر پذيرفته، پيرو محسوب مي شود، ولي در مديريت سلسله مراتب مطرح است و ابزارهاي نفوذ به طور سلسله مراتبي در اختيار مديران قرار داده مي شود.
9. در رهبري عضويت ضرورت ندارد. رهبر مي تواند فردي خارج از سازمان باشد و بر افراد سازمان نفوذ داشته باشد، اما در مديريت عضويت شرط است.
هم اکنون اغلب کارشناسان بر اين باورند که بيشتر سازمانها، کمتر هدايت شده و بيش از حد مديريت مي شوند و پيشنهاد مي‌کنند که بايد تمرکز بيشتري بر ايجاد رهبري در سازمانها بشود، زيرا مسئولان امروزي سازمانها، بيش از اندازه بر حفظ جداول زمان بندي و عدم عدول از بودجه تأکيد دارند و تلاش مي کنند کاري را که روز قبل صورت پذيرفته اندکي بهبود بخشند.

رهبري استراتژيک
رهبري استراتژيک فرايندي است براي اثرگذاري بر موفقيت مطلوب چشم انداز که به وسيله رهبران مورد استفاده قرار مي گيرد و با تأثيرگذاري بر فرهنگ سازماني، تخصيص منابع، هدايت از طريق سياست گذاري و اجماع بر سر محيط جهاني پيچيده، مبهم، غير قابل اطمينان و فرّار که با فرصتها و تهديدها مشخص مي‌شود، همراه است. اين نوع رهبري شامل نوعي تصميم گيري استراتژيک است که با در نظر گرفتن کليه تمايلات، تفاوتهاي شخصيتي، برنامه ها، ذي‌نفعان سازمان و فرهنگهاي مختلف، تحقق مي‌يابد. برنامه‌هايي که اين رهبران طرح‌ريزي مي‌کنند بايد عملي بوده، خوشايند و مقبول ذي‌نفعان سازمان و نمايندگيها و شرکاي ملي و بين المللي سازمان قرار گيرند.
از آنجايي که استراتژي به عنوان طرحي کلي براي دستيابي به هدف تعريف مي شود و هدف از آن برقراري ارتباط بين اهداف، روشها و امکانات است، هدف از رهبري استراتژيک تعيين اهداف، انتخاب بهترين روش رسيدن به اين اهداف و استفاده از اثربخش‌ترين امکانات و وسايل است. استراتژي نوعي طرح است و رهبري استراتژيک تفکر و تصميم گيري مورد نياز براي ايجاد يک طرح مؤثر است. مهارتهايي که براي رهبري در سطح استراتژيک مورد نيازند، بسيار پيچيده تر و مبهم تر از مهارتهايي هستند که براي رهبري در سطوح فني و عملياتي مورد استفاده قرار مي گيرند. در واقع اين رهبران به سه نوع مهارت نياز دارند:
-1 مهارتهاي مفهومي: ايجاد يک چارچوب مرجع دانشي، مديريت مسئله و تصوير سازي آينده؛
-2 مهارتهاي تکنيکي: درک سيستمي، توانايي برقراري روابط چند مليتي و فرا مليتي در عرصه جهاني، شايستگيهاي اجتماعي و سياسي؛
-3 مهارتهاي بين فردي: توانايي ايجاد اجماع بر سر موضوعات بحث برانگيز، توانايي مذاکره، توانايي برقراري ارتباطات مناسب.
به طور کلي، رهبري استراتژيک يعني توانايي يک رهبر ارشد و با تجربه، که داراي چشم انداز و معرفتي براي ايجاد و اجراي طرحها و تصميم گيريهاي نتيجه‌‌گرا در محيطي استراتژيک، پيچيده، مبهم، نامطمئن و متغير است.

محيط استراتژيک رهبري
يکي از ويژگيهاي اصلي رهبري استراتژيک تصميم گيري بر اساس تغييرات دائمي محيط استراتژيک خارجي و داخلي سازمان و چگونگي تأثير آنها بر تخصيص بهينه منابع و اعضاي سازمان است. اما محيط استراتژيک چيست؟ محيطي است متشکل از چهار بخش مجزا و مرتبط به هم شامل: محيط هاي محلي، ملّي، نظامي و بين‌المللي. رهبران استراتژيک در چنين محيطي بايد به عوامل و بازيگران زيادي توجه داشته باشند.
با وجودي که اجزاي تشکيل دهنده محيط استراتژيک هم مکمل و هم متضاد يکديگرند، ولي رهبراني که تصميمات استراتژيک مي گيرند نمي توانند اجزاي آن را به صورت جداگانه در نظر آورند.

نقش رهبران استراتژيک در سازمان
ماهيّت رهبري استراتژيک بدين گونه است که اين رهبران مستقيماً بر افراد تأثير نمي گذارند، بلکه از طريق تأثيرگذاري بر سيستم‌ها و فرايندهاي سازماني به نتايج مطلوب و مورد نظر مي رسند. يکي از اين روشها تأثيرگذاري از طريق فرهنگ سازماني است. فرهنگ معمولاً طريقه درست انجام کارها را به کارکنان نشان مي‌دهد، ولي اگر اين طريقه انجام کار با چشم اندازهاي آتي سازمان مغايرت داشته باشند به عنوان مانعي در سر راه ايجاد تغيير در خواهد آمد. بر اين اساس عده اي از محققان رهبر استراتژيک را در حکم مغز متفکري اسمي براي سازمان يا واحدهاي فرعي آن مطرح کرده اند که بر کل سازمان متمرکز است. مسئوليت چنين رهبري (در نقش مغز متفکر اسمي) ايجاد سازماني اثربخش و اجزاي اصلي اين نوع سبک رهبري مسير يابي و فرهنگ سازي است. رهبر از طريق مسير يابي، سازمان را با محيط خارجي مرتبط مي سازد و همزمان با آن از طريق فرهنگ سازي، افراد مناسب را براي دستيابي به اهداف سازماني تربيت مي کند. چنين رهبري بايد تعيين کند که سازمان به کجا مي رود و براي اين منظور چگونه سازماني بايد باشد. اين فرايند در شکل (1) قابل مشاهده است.
نکته قابل توجه در سبک رهبري استراتژيک اين است که ايفاي نقش مغز متفکر سازمان فقط محدود به مديران ارشد سازمان نيست، يعني همه مديران سازمان مي توانند در حيطه مسئوليت خود نقش رهبري استراتژيک را بازي کنند و به عنوان رهبر کل سازمان، رهبر يک بخش، رهبر يک قسمت، يا حتي رهبر يک گروه کاري ايفاي نقش نمايند. آنان متعلق به هر سطح سازماني که باشند، باز هم اجزاي اصلي اين نقش رهبري، مسير يابي و فرهنگ سازي است. بدون توجه به اين که واحد سازماني آنان چقدر کوچک است، همه مديران بايد به فراتر از عمليات روزانه خود توجه کنند و بهترين روش را بيابند (مسير يابي) و جوّ مناسبي براي اجراي آن ايجاد کنند (فرهنگ‌سازي) تا اثربخشي واحد سازماني خود را در انجام کارهاي درست، بهبود دهند.
مدل ستاره اي رهبري استراتژيک که در شکل (2) قابل مشاهده است، توسط نيکولز به عنوان يک راهنماي قدرتمند مفهومي و بصري براي رفتارهاي استراتژيک معرفي شده است. اين مدل، با ارزش قائل شدن به مشتري، فعاليتهاي اصلي را که به صورت مستمر بايد هدايت شوند، مشخص و از ديدگاه رهبري به استراتژي نگاه مي‌کند که اين امر مستلزم توجه برابر به مسيريابي و فرهنگ سازي است. يعني در ايفاي نقش رهبري، تدوين استراتژي و اجراي آن دو فرايند مجزا و يا متوالي نيستند، بلکه هر دو مکمل همديگر هستند.
منطق مدل ستاره اي به اين صورت است: مرحله اول اساسي ترين مرحله است و نيّت استراتژي را مشخص مي کند، دو مرحله بعدي در ارتباط با تدوين استراتژي يا مسير يابي هستند و بالاخره دو مرحله پاياني در رابطه با اجراي استراتژي يا فرهنگ سازي‌اند. بنابراين مدل ستاره‌اي علاوه بر اينکه راهنمايي براي رهبران استراتژيک فراهم مي‌کند، در عين حال شکاف بين تدوين استراتژي و اجراي آن را نيز پُر مي‌کند.

نتيجه گيري
تاکنون در خصوص رهبري استراتژيک پژوهشهاي چندي صورت گرفته و با توجه به اينکه اين سبک رهبري قابل آموزش است، محققان براي رهبران استراتژيک ويژگيهايي از جمله: حساسيت شديد نسبت به محيط، استقلال، دورانديشي، مسير يابي و فرهنگ سازي، را عنوان و از خود- تنظيمي به عنوان مبناي اصلي رهبري استراتژيک ياد کرده اند. از آنجايي که رهبران استراتژيک در ايجاد و ابلاغ چشم اندازي استراتژيک و قابل فهم براي سازمان نقشي اساسي بر عهده دارند، وظايف اصلي آنان به اين شرح بيان شده است: 1- ايجاد چشم انداز 2- فرهنگ سازي 3- برقراري روابط سازماني مناسب 4- برقراري روابط فرا سازماني و چند مليتي مناسب 5- نماينده سازمان 6- مديريت و رهبري تغيير.
به طور کلي فرايند رهبري استراتژيک از درون سازمان و بر اساس تحليلي که رهبر از محيط استراتژيک و اعضاي سازمان به عمل مي آورد آغاز مي شود. سپس رهبر استراتژيک بر مبناي ارزشهاي فردي و سازماني و با بهره گيري از مهارتهاي فني، عاطفي و معنوي، چشم‌انداز سازمان را تدوين مي کند. در مرحله بعد بر اساس اينکه سازمان در چه صنعتي فعاليت دارد، مشتريان آن چه کساني هستند، توانمنديهاي اصلي آن چيست و چه محصولات و خدماتي ارائه مي‌دهد، مأموريت و اهداف استراتژيک سازمان تدوين مي شوند. اهداف استراتژيک مبنايي براي تهيه استراتژي‌ها هستند که اين استراتژي‌ها مي‌توانند در سطوح سازماني، بخشهاي کاري و حتي در سطح فردي و عملياتي تدوين شوند. البته در اين زمينه يکي از روشهاي مؤثر مقايسه خود با ساير همکاران و رقبا و الگوسازي از فعاليتهاي آنان است. يکي از دشوارترين مراحل فرايند رهبري استراتژيک، فرايند تغيير است که اگر بدرستي اجرا و منجر به يادگيري شود، مي توان اميدوار بود که دستيابي به اثربخشي سازماني محقق شده است. مرحله پاياني در فرايند رهبري استراتژيک به ارزيابي استراتژي اجرا شده مربوط است که مي توان در اين زمينه نيز از مدل‌هاي PDCA و يا مدل تعالي سازماني EFQM بهره جست.
*تدبیر

منابع
1 – فرد آر. ديويد (1380). مديريت استراتژيک، چاپ دوم، دفتر نشر پژوهشهاي فرهنگي.
2 – رضائيان، علي (1383). مباني مديريت رفتار سازماني، چاپ پنجم، تهران: انتشارات سمت.
3 – عابدي جعفري، حسن و محمد مرادي (‌1385). رهبري معنوي، اولين همايش ملّي مديريت و رهبري سازماني 6-5 تير ماه 1385، تهران.
4 – موغلي، علي رضا (1382). طراحي الگوي رهبري تحول‌آفرين در سازمان‌هاي اداري ايران. دانش مديريت، شماره 62 : 100-77.
5 – يوکل، گري (1382). مديريت و رهبري در ســازمانها. چاپ اول، انتشارات دانشگاه امام حسين (ع).

6 – Appelbaum, S. H.; St-Pierre, N. and Glavas, W. (1998), Strategic organizational change: the role of leadership, learning, motivation and productivity, Management Decision, Vol. 36, No. 5, pp. 289–301.
7 – Cacioppe, R. (1997), Leadership moment by moment_ Leadership & Organization Development Journal. Vol. 18, No. 7, pp. 335–345.
8 – Daft, R. L. (2006), The New Era Of Management. International Edition, South-Western.
9 – Dehler, G. E. and M. Ann Welsh, M. A. (1994), Spirituality and Organizational Transformation, Journal of Managerial Psychology, Vol. 9, No. 6, pp. 17-26.
10 – Eisenbach, R., Watson, k. and pillai, R. (1999), Transformational Leadership in the Context of Organizational change, Journal of Organizational Change Management, Vol. 12, No. 2, pp. 80-88.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *