مدیریت خدمات

مدلی فراگير برای برون سپاری خدمات

نویسنده: فرزاد اشراف زاده

برون سپاري به عنوان يکي از ابزارهاي توسعه سازمانها و ارتقاي بهره وري در قالب کوچک سازي درسالهاي اخير موردتوجه مديران و مسئولان سازمانها قرار گرفته و به صورتهاي مختلف به اجرا درآمده است. اما تاکنون موضوع برون سپاري غالباً به صورت کلي ارائه شده و موردارزيابي قرار مي گرفته است و الگوي مشخصي جهت برون سپاري خدمات ارائه نگرديده است، در اين مقاله، ابتدا مشخصه هاي مختلف خدمات باتوجه به جديدترين مطالب منتشر شده موردبررسي قرار گرفته و سپس يک مـدل استراتژيک جهت برون سپاري خدمات ارائه گرديده است.

چکيده:
اين مدل که بــر مشخصه هاي خدمت تاکيد دارد به گونه اي طراحي شده است که در ضمن سادگي نگاهي فراگير به موضوع داشته و براي راهنمايي مديران مفيد واقع مي گردد.  در اين مقاله، پس از ارائه مدل و توضيح درمورد ارتبــــاط متغيرها با يکديگر نحوه پياده سازي مدل در يک سازمان و همچنين نتايج حاصل از تحقيق به اختصار بيان شده است.

مقدمه
برون سپاري به عنوان يک ابزار اجرايي ساده و اقتصادي روز به روز کاربردهاي بيشتري پيدا مي کند. مديران تجاري و صنعتي درحالـــــــي که مي کوشند از استراتژي برون سپاري استفاده کنند اما درعمل با مسايل و موضوعهاي مفهومي متنوعي روبرو هستند. هم مديران و هم مشاوران آنان سعي در شناسايي اين مسائل دارند تا بتوانند به گونه اي موثرتر از برون سپاري استفاده کنند. درحالي که تحقيقات آکادميک قابل ملاحظه اي در زمينه استفاده از برون سپاري در فعاليتهاي ساخت محصول موجود است. متاسفانه مطالعات علمي محدودي در زمينه برون سپاري خدمات موجود است (WILCOCKS AND FEENY 1995).
موضوع مهمي که براي دست اندرکاران تجارت در استفاده از برون سپاري مطرح است آن است که چطور يک شرکت تصميم بگيرد چه فعاليتي را برون سپاري کند و چه فعاليتي را خود انجام دهد؟
مسئله اي که مديران ارشد با آن مواجه هستند استفاده از برون سپاري نيست، بلکه تعيين خدمتي است که بايد برون سپاري شود
(VENKATRAMAN, 1997) و اين موضوع نيازمند آن است که استراتژي هاي برون سپاري به روشني معين شوند.
در اين مقاله، چارچوبي مفهومي مطــرح مي شود که ازطريق آن مي توان تصميم گرفت که چه فعاليتهاي خدماتي بايد برون سپاري شود چه فعاليتهاي خدماتي بايد در خود سازمان انجام پذيرد.

منافع حاصل از برون سپاري
موسسه (برون سپاري) (OUTSOURCING) در يک سري از مطالعات خود با بررسي بيش از 1200 شرکت به منظور درک صحيح از اينکه چرا شرکتهـــا فعاليتهاي خود را برون سپاري مي کنند بــه اين نتيجه رسيد که 10 مزيت بالقوه درنتيجــــــــــه استفاده از برون سپاري وجود دارد که عبارتند از: (OUTSOURCING INSTITUTE WEB PAGE 1/23/96)
افزايش تمرکز شرکت بر يک فعاليت خاص؛
قابليت دسترسي در سطح جهاني؛
دردسترس قرارگرفتن وجوه سرمايه؛
تسريع در کسب مزاياي ناشي از تجديد ساختار؛
تقسيم ريسک؛
آزادکردن منابع براي ديگر اهداف؛
تزريق وجوه نقد به شرکت؛
کاهش و کنترل هزينه عمليات؛
دسترسي به منابع (غيرداخلي)؛
مديريت وظايف مشکل يا کنترل ناپذير.
در حالي که ممکن است برخي از اين موارد همزمان مطرح باشند به طورکلي آنها مي توانند سود برون سپاري را نشان دهند. موارد فوق نه تنها سود ناشي از برون سپاري را درکاهش هزينه نشان مي دهند بلکه در برخي موارد ممکن است اهميت آنهــا مهمتر از کاهش هزينه ها باشد.

برون سپاري در بخش خدمات
يک مدل مفهومي در شکل شماره يک نشان داده شده است که در آن رابطه بين متغيرهاي موثر در تصميم گيري براي برون سپاري (CUTSOURCING) فعاليتهاي خدماتي ارائه گرديده است. اين چارچوب براساس ديدگاه شرکتي ترسيم شده که فعاليتهاي خدماتي خود را برون سپاري کرده است.

جهت متغيرها در نمودار تصميم گيري
همچنان که در شکل شماره يک ملاحظه مي شود، اين مدل از 8 متغير مستقل (ناملموسي، تفکيــــک ناپذيري، استانداردشدن، عدم اطمينان تقاضا، عدم اطمينان فنــاوري، پيچيدگي، موقعيت رقــــابتي و تمــاس با مشتري نهايي) و 3 متغير تعديلي (فعاليت اصلي، اهميت يا حساسيت فعـــــاليت و تعداد تامين کننده هاي بالقوه) و يک متغيــــــر وابسته (تمايل به برون سپاري) تشکيل شده است. در اين شکل، متغيرهاي تعديلي در سمت راست و متغيرهاي مستقل در سمت چپ نشان داده شـده اند.

فرضيه هاي مدل
شرکتي که تصميم مي گيرد تعدادي از فعاليتهاي خدماتي را برون سپاري کند. در اولين مرحله با اين پرسش اصلي مواجه است که چه خدمتي را برون سپاري کند.
مدل ارائه شده مشخصه هايي از خدمت را نشان مي دهد که بيشترين تاثير در برون سپاري خدمات دارند. در ارتباط با موضوع فوق 11 فرضيــه (متغير) جهت دار به شرح زير مطرح مي گردد:
هرچه ميزان ناملموسي فعاليتهاي خدماتي بيشتر باشد تمايل کمتري به برون سپاري آن فعاليتها وجود دارد؛
هرچه ميزان تفکيک ناپذيري فعاليتهاي خدماتي بيشتر باشد تمايل کمتــــــري به برون سپاري آن فعاليتها وجود دارد؛
هرچه فعاليتهاي خدماتي بيشتر معطوف به استاندارد کردن باشند، تمايل بيشتـــري به برون سپاري آن فعاليتها وجود دارد؛
هرچه فعاليتهاي خدماتي از عدم اطميناني تقاضاي بيشتري برخوردار باشند، تمايل کمتري به برون سپاري آن فعاليتها وجود دارد؛
هرچه فعاليتهاي خدماتي از عدم اطميناني فناوري بيشتري برخوردار باشند، تمايل بيشتري به برون سپاري آن فعاليتها وجود دارد؛
هرچه پيچيدگي فعاليتهاي خدماتي بيشتر باشد، رابطه معکوس قويتري بين عدم اطمينان فناوري و تمايل به برون سپاري آن فعاليتها وجود دارد؛
هرچه پيچيدگي فعاليتهاي خدماتي بيشتر باشد، رابطه مستقيم قويتري بين عدم اطمينان فناوري و تمايل به برون سپاري آن فعاليتها وجود دارد؛
هرچه تماس يک فعاليت خدماتي با مشتري نهايي بيشتر باشد تمايل کمتري به برون سپاري آن فعاليتها وجود دارد؛
تمايل به برون سپاري فعاليتهاي خدماتي از نوع تعامل دور را دور بين سپارنده خدمت و مشتري نهايي، بيشتر از حالتي خواهدبود که تماس مستقيم بين اين دو وجود داشته باشد؛
هرچه رقابت شرکتها بر روي قيمت شديدتر باشد تمايل بيشتر به برون سپاري آن فعاليتها وجود دارد؛
هرچه فعاليتهاي خدماتي اصلي تر باشند رابطه معکوس بين ناملموسي، تجزيه ناپذيري و عدم اطمينان تقــــــــاضا با گرايش به برون سپــاري اين گونه فعاليتهاي خدماتي قوي تر است. همچنين هرچه فعاليتهاي خدماتي اصلي تر باشند رابطه مستقيم بين استانداردکردن و عدم اطمينان فناوري با تمايل به برون سپاري اين گونه فعاليتهاي خدماتي ضعيف تر است.
هرچه اهميت فعاليتهاي خدماتي بيشتر باشد رابطه معکـــــوس بين ناملموسي، تجزيه ناپذيري، عدم اطمينان تقاضا و تماس با مشتـــري نهايي با تمايل به برون سپاري اين گونه فعاليتهاي خدماتي قوي تر است هرچه اهميت فعاليتهاي خدماتي بيشتر باشد رابطه مستقيم بين استانداردکردن، عدم اطمينان فناوري و تعيين قيمت براساس رقابت با تمايل به برون سپاري اين گونه فعاليتهاي خدماتي ضعيف تر است.
هرچه تعداد تامين کنندگان بالقوه بيشتر باشند رابطه معکـــوس بين ناملموسي، تجزيه ناپذيري، عدم اطمينان تقاضا و تماس با مشتـــري نهايي با گرايش به برون سپاري اين گونه فعاليتها ضعيف تر است. هرچه تعداد تامين کنندگان بالقوه بيشتر باشند، رابطه مستقيم بين استانداردکردن، عدم اطمينان فناوري و قيمت براساس رقابت با گرايش به برون سپــاري اين گونه فعاليتهاي خدماتي قوي تر است.

مکان تحقيق: يکي از شرکتهاي صنعتي فعال در زمينه نفت و گاز.
روش تحقيق: روش تحقيق در اين مطالعه ازنظر ماهيت توصيفي است بدين معني که بدون دستکاري متغيــرها، آنها را موردمطالعه قرار مي دهد و ازنظر هدف کاربردي است که پس از طرح مسئله، درپي دستيابي به يک چارچوب منطقي جهت يــــــافتن عوامل موثر درتصميم گيري برون سپاري خدمات انجام گرفته است.
روش جمع آوري اطلاعات: ابزار جمع آوري اطلاعات در اين پژوهش پرسشنامه بوده است که به روش پنج گزينه اي ليکرت مشخصه هاي خدمت در شکل شماره يک را موردبررسي قرار مي داد.
قلمرو تحقيق: اين پژوهش که در سال 1382 که به منظور بررسي عوامل موثر در تصميم گيري برون سپاري در دوبخش خدمات عمومي و خدمات مهندسي بالادستي نفت صورت گرفته است. قلمرو مکاني تحقيق در بخش خدمات عمومي واحدهاي ستادي شرکت واقع در شهر تهران و در بخش خدمات مهندسي (بالا دستي نفت) مناطق عملياتي آن شرکت انتخاب گرديد.
جامعه آماري: جامعه آماري در بخش خدمات عمومي را کارشناساني تشکيل مي دادند که مسئول انعقاد قرارداد با افراد حقيقي و حقوقي در زمينه استفاده از منابع برون سازماني بودند و جامعه آماري در بخش خدمات مهندسي را کارشناسان و مهندسيني تشکيل مي دادند که در پروژه هاي مشترک با شرکتهاي بين المللي مشغول به کار بودند.
انتخاب روش آماري جهت مدل تصميم گيري برون سپاري: مدل ارائه شده در شکل شماره يک اثر متغيرهاي مستقل و تعامل آنها با متغيرهاي تعديلي بر روي متغير وابسته (تمايل به برون سپاري) را موردبررسي قرار مي دهد.
از اين رو جهت تخمين نتايج از رگرسيون لجستيک استفاده گرديد. علت به کارگيري اين نوع رگرسيون، حضور دو شرط زير است که لازمه کاربرد اين روش است.
متغير وابسته، باينري (دوحالتي) است؛
متغير وابسته نرمال نيست. زيرا توزيع آن باينري بوده و گسسته است.
نتايج حاصل از اين روش متغيرهايي را که با خروجي رابطه معني داري در سطح 05، 0 داشتند را مشخص کرد.
همـــان طور که شکل شماره 2 مشاهده مي شـــود باتوجه به تاييد متغيرهاي تعديلي مي توان نتيجه گرفت که برون سپاريهاي انجام شده در بخش خدمات عمومي جزو فعاليتهاي اصلي 1 و با اهميت 2 (حساس) شرکت مزبور محسوب نمي شوند.
ازسوي ديگر، تعداد تامين کنندگان خدمات در اين برون سپاريها زياد است که اين يک امتياز محسوب شده و به شرکت امکان انتخاب در تامين کنندگان خدمت مي دهد.
ازطرف ديگر، متغيرهاي مستقل تاييد شده نشان مي دهند که اين گونه برون سپاريها عموماً ملموس و استانداردپذير بوده و ميزان تغييرات تقاضاي آنها در طول مدت قرارداد ثابت است. همچنين اين دسته از خدمات از موقعيت رقابتي خوبي در بازار برخوردارند بدين معني که شرکت مي تواند از فرصت چانه زني درجهت تامين منافع خود بهره گيرد.
همان گونه که نمودار فوق نشان مي دهد متغيرهاي تفکيک ناپذيري، تماس با مشتري نهايي و عدم اطمينان فناوري مشترکاً رد شدند. از آنجايي که لازمه موفقيت اين گونه فعاليتها تماس مستقيم بين کارکنان دو شرکت است فرضيه تفکيک ناپذيري رد شد. از طرف ديگر از آنجايي که فعاليتهاي عمومي در تماس با مشتريان شرکت ملي نفت نيز قرار دارد. (دراين حالت خاص مشتريان اين شرکت را کارکنان آن تشکيل مي دادند) لذا اين فرضيه نيز رد شد. باتوجه به اينکه انجام اين گونه فعاليتها معمولاً نيـــــاز به فناوري بالايي ندارند و برون سپاري اين گونه فعاليتها معمولاً به دليل فراغت مديران از کارهاي غيرضروري و تمرکز بر روي فعاليتهاي اصلي سازمان است بنابراين، فرضيه عدم اطمينان فناوري نيز تاييد نگرديد.
از طرف ديگر همان طور که در شکل شماره 3 مشاهده مي شود
باتوجه به رد متغيرهاي تعديلي مي توان نتيجه گرفت که برون سپاريهاي مهندسي بالادستي نفت جزو فعاليتهــــاي اصلي شرکت مذکور محسوب مي شوند. ازطرف ديگر اين دسته از فعاليتهاي برون سپــاري شده با اهميت (حساس) تلقي مي گردد چون که عدم موفقيت در هريک از پروژه هاي بالادستي نفت موجب ضرر و زيان کلي و در برخي از موارد موجب بي اعتباري شرکت مي گردد.
در برون سپاريهاي خدمات مهندسي، تعداد تامين کنندگان اين گونه خدمات کم است. اين موضوع باعث مي شود که شرکت امتيازانتخاب در تعيين تامين کنندگان خدمت را از دست بدهد. به عبارت ديگر، گاهي دادن امتياز به تامين کنندگان خدمات در اين برون سپاريها به اجبار ضرورت مي يابد.
ازطرف ديگر، باتوجه به متغيرهاي مستقل تاييد شده، اين گونه برون سپاريها عموماً ملموس و استانداردپذير بوده و ميزان تغييرات تقاضاي آنها در طول مدت قرارداد ثابت است که اين موضوع در انعقاد قراردادها امتياز محسوب مي شــود زيرا خدمات ملموس را مي توان به راحتي نظارت و کنترل کرد. استانداردپذير بودن خدمت در اين دسته از برون سپاريها باعث مي شود که سپارنده خدمت بتواند جزئيات قراردادها را به ريز تفکيک کرده و از منافع خود به نحو مطلوبي دفاع کند.
در ارتباط با رد فرضيه تفکيک ناپذيري در برون سپاريهاي بالادستي نفت بايد اذعان کرد اصولاً خدماتي که موفقيت در آن، لازمه حضور و تماس کارکنان دو شرکت سپارنده خدمت و شرکت تامين کننده خدمت» هستند توصيه نمي شود. بنابراين، لازمـــــه موفقيت در پروژه هاي بالادستي نفت حضور کارکنان دو شرکت به طور هماهنگ و از قبل برنامه ريزي شده است که اين موضوع براي مديران پروژههاي بالادستي نفت بايد از اهميت خاصي برخوردار باشد.
در ارتباط با رد فرضيه موقعيت رقابتي که انتخاب تامين کننده خدمت براساس قيمت را توصيه مي کند باتوجه به ماهيت خدمات مهندسي در صنايع بالادستي نفت که از فناوري بالايي برخوردار است و ضمناً ايجاد اين شرکتها علاوه بر نيروي انساني متخصص، به سرمايه بسيار بالايي نيـــــز نياز دارد. لذاتامين کنندگان اين گونه خدمات درسطح جهاني محدود بوده و به همان نسبت رقابت بين آنها نيز در مقايسه با ديگر خدمات محدود است. از اين رو اين شرکت در پروژه هاي بالادستي انتخاب (تامين کننده خدمت) براساس قيمت را اصولاً نمي تواند به عنوان يک گزيده برنده انتخاب کند. در اين گونه موارد به نظر مي رسد که بهترين گزينه جهت انتخاب تامين کننده خدمت اعتبار آن شرکت است.

نتيجه گيري
سه نتيجه مهم حاصل از تحقيق در دو حوزه خدمات عمومي و تخصصي عبارتند بودند از:
نتيجه مهم از يافته هاي تحقيق آن است که هر چه خدمت ملموس تر و استانداردپذيرتر باشد تمايل به برون سپاري آن افزايش مي يابد.
نتيجه مهم ديگر از يافته هاي تحقيق آن است که هرچه خدمت از عدم اطمينان تقاضاي کمتري برخوردار باشد تمايل به برون سپاري آن افزايش مي يابد.
سازمان مي تواند فعاليت اصلي خود را برون سپاري کند در صورتي که سازوکار کنترلي بر روي فعاليت اصلي را همچنان حفظ کند.

منابع:

SWARTZ, TERESA A, DAVID E.BOWEN, AND STEPHEN W. BROWN, (1992).
ADVANCE IN SERVICES MARKETING AND MANAGEMENT, VOL.1, GREENWICH CONNECTICUT: JAI PRESS INC.
ROTHERY, BRAIN AND IAN ROBERTSON (1995), THE TRUTH ABOUT OUTSOURCING, HAMPSHIRE, ENGLAND: GOWER PUBLISHING COMPANY.
LACITY, MARY C AND RUDY HIRSCHHEIM (1993), “THE INFORMATION SYSTEMS OUTSOURCING BANDWAGON.
COWELL, D (1985), THE MARKETING OF SERVICES, LONDON: W. HEINEMANN LTD.
CONTRACTOR, FAROK K. AND PETER LORANGE (1988), COOPERATIVE STRATEGIES IN INTERNATIONAL BUSINESS, LEXINGTON, MA: LEXINGTON BOOKS.
ARTHUR ANDERSON AND THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT (1995), RESEARCH REPORT NEWDIRECTIONS IN FINANCE: STRATEGIC OUTSOURCING, NEW YORK NY: THE ECONOMIST INTELLIGENT UNIT.
CHASE, RICHARD B. AND ROBERT H. HAYES (1992), “APPLYING OPERATIONS STRATEGIES TO SERVICE FIRMS,” IN ADVANCES IN SERVICES MARKETING AND MANAGEMENT, BY TERESA A. SWARTZ, DAVID E. BOWEN, AND STEPHEN W. BROWN, GREENWICH CONNECTICUT: JAI PRESS INC.
*تدبیر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *