مدیریت منابع انسانی

راهبردهای مدیریت منابع انسانی

اساس راهبرد منابع انسانی
راهبرد منابع انسانی درباره تصمیماتی است که بر بکارگیری و بهسازی کارکنان و بر روابط موجود بین مدیریت و افراد تحت سرپرستی آنها تاثیر عمده و دیرپایی می‌گذارند.

فلسفه وجودی راهبرد منابع انسانی حمایت از تحقق راهبرد کسب و کار است. چنین حمایتی باید هم انفعلی و هم آینده ساز باشد.
یک رویکرد تکراری در شرایط آرمانی زمانی پذیرفته شده است که در آن مسئولان راهبرد منابع انسانی هم آینده ساز و هم انفعالی باشند. یعنی ضمن کمک به شکل گیری راهبرد کسب و کار تناسب راهبرد بین راهبرد کسب و کار و راهبرد مربوط به منابع انسانی را تضمین کنند.
راهبرد کسب و کار و ماهیت آن
کارشناسان راهبرد کسب و کار معتقدند که این راهبرد جهت سیر شرکت را برای نیل به مزیت رقابتی پایدار در محیط خود تعیین می‌کند. به عبارت دیگر راهبرد ابراز تمایلی است که سازمان به تخصیص درازمدت منابع مهم خود دارد چنان راهبردی ابراز رسیدگی به مسائل مهم یا عوامل موفقی در سطح شرکت و یا بخشی از آن است.
کارشناسان متولی راهبرد بین راهبرد و اهداف کسب و کار، برنامه‌ها، پیش بینی‌های مالی، اهداف ارزش سهام دار یا سایر نتایج کلیدی تفاوت قائل می‌شوند.

سطوح راهبرد کسب و کار
دو سطح متفاوت راهبرد کسب و کار قابل تشخیص است. به طور کلی راهبردع در سطح کل شرکت احتمالا با ترکیب و عملکرد مجموعه کسب و کارهایی سر و کار داشته باشد که شرکت را تشکیل می‌دهد. راهبرد در سطح کل شرکت به ویژه با موارد زیر سر و کار دارد:
–    رسالت شرکت
–    انسجام مجموعه کسب و کار
–    ادغام‌ها، خرید مالکیت شرکتها و خارج کردن سرمایه از شرکتها
–    آداب و رسوم نحوه اداره و کنترل کسب و کار

رویکردهای راهبرد در شرکتهای گوناگون
گولد و کمپبل سه سبک اداره راهبرد را تعریف کرده‌اند. آن سه سبک مورد پذیرش شرکتهای زیر قرار گرفته‌اند.
1- شرکتهای واجد برنامه ریزی راهبردی که معتقدند دفاتر ستادی شرکت آنها باید با ایجاد فرایندهای برنامه ریزی عالی و سهیم شد در جوهر تفکر راهبردی در تدوین راهبردهای واحد کسب و کار مشارکت کنند و آن را تحت تاثیر قرار دهند.
2- شرکتهای واحد کنترل راهبردی که ضمن پرداختن به برنامه ریزی واحد کسب و کار، به سازمان دهی واحدهای کسب و کار مستقل و سودآور و تفویض ابتکار عمل بیشتری به مدیریت واحد کسب و کار معتقدند.
3- شرکت‌های واجد کنترل مالی. از این سبک در مواردی استفاده می‌شود که ستاد مرکزی وظیفه اصلی خود را تضمن هزینه‌ها، توافق در مورد مقاصد شرکت، نظارت بر عملکرد در راسای مقاصد تعیین شده و اقدام در سامان دهی مجدد تیم‌هایی می‌داند که مدیریت عملکرد ضعیف دارند.
تدوین راهبرد کسب و کار
غالبا فرض بر این است که تدوین راهبرد، فرایندی تحلیلی، نظا مند و سخت است. اما لزوما چنین نیست.

تبیین راهبردهای کسب و کار
راهبردهای کسب و کار لزوما به صورت نوشته مطرح نمی شوند، اگرچه طرح آن به این صورت از نظر داشتن محلی مشخص برای مراجعه به منظور برنامه ریزی و کنترل دارای مزایایی است. شرکتهای دارای مدیریت و کنترل راهبردی احتمالا بیشتر برنامه های راهبردی رسمی و درازمدتی آماده می‌کنند ولی در شرکتهای مبتنی بر کنترل مالی به بودجه‌های یک ساله با متمم بودجه مورد نیاز اکتفا می‌شود.
تلفیق راهبرد کسب و کار و راهبرد منابع انسانی
برای فراهم ساختن توافق و هماهنگی بین کسب و کار و راهبرد منابع انسانی به نحوی که راهبرد منابع انسانی از تکمیل کسب و کار حمایت و در واقع به تعریف آن کمک کند، نوعی تلفیق راهبردی ضرورت دارد. هدف از این کار ایجاد تناسب راهبردی و وفاق بین اهداف سیاستگذاری مدیریت منابع انسانی و کسب و کار است.
مشکلات تلفیق
1- تنوع فرایندها، سطوح و سبکهای راهبردی
سطوح متفاوت تدوین راهبرد و سبکهای مورد انتخاب سازمانها احتمالا حصول یک دیدگاه منسجم از ماهیت راهبردی منابع انسانی متناسب با راهبردهای کلی کسب و کار و تعیین نوع همکاری‌های منابع انسانی مورد نیاز در طول فرایند تدوین راهبرد کسب و کار را با مشکل مواجه می‌سازد به عبارت دیگر امر تمرکز بر راهبردهای منابع انسان احتمالا امری دشوار است.
2- ماهیت تکاملی راهبرد کسب و کار
احتمالا تعیین دقیق راهبردهای مناسب منابع انسانی را مشکل می‌سازد.
3- فقدان راهبردهای مدون کسب و کار
به مشکلات روشن ساختن مسائل کسب و کار راهبردی مورد بررسی راهبرای منابع انسانی می‌افزاید.
4- ماهیت کیفی مسائل منابع انسانی
راهبرهای کسب و کار درصددند و یا حداقل تمایل دارند تا به صورت نمودارهای رایج و داده‌های اولیه در ارتباط با ساختار مجموعه رشد، موقعیت رقابتی، سهم بازار، سودآوری و … تبیین شوند.
رویکردهای پرداختن به این مشکل
1- درک نحوه شکل گیری راهبرد کسب و کار
2- درک مسائل کلیدی کسب و کار
بنابراین راهبرد کسب و کار دستورالعمل راهبرد منابع انسانی را در حیطه‌های زیر تعیین می‌کند:
–    تجهیز منابع
–    کسب و پرورش مهارتها
–    فرهنگ، ارزشها و نگرشها
–    تعهد
–    بهره وری
–    مدیریت عملکرد
–    پاداشها
–    روابط پرسنلی
در حالی که همه این حیطه‌ها احتمالا در سطح واحد کسب و کار ظاهر می‌شوند، مسائل راهبردی متعددی نیز در سطح کل شرکت وجود خواهد داشت که احتمال دارد بر راهبرد نیروی انسانی عمیقا تاثیر بگذارند. آن مسائل عبارتند از:
–    رسالت شرکت
–    ارزشها، فرهنگ و سبک شرکت
–    فلسفه سازمانی و رویکرد مدیریت بر افراد
–    مدیریت عالی به عنوان منبع مهم شرکت
3- ایجاد روشهای پیوند کسب و کار با راهبرد منابع انسانی
بیانیه راهبرد منابع انسانی- بخش الف
راهبرد انتخابی کسب و کار با مولفه‌های زیر سر و کار دارد:
–    تصاحب دو کسب و کار جدید و تلفیق آنها با کسب و کارهای بخش الف
–    اجرای برنامه عمد سرمایه گذاری در تکنولوژی یک محصول جدید
–    توسعه مداوم راهبرد تولید سلولی بخش الف در جهت ساده سازی کسب و کار
–    انحلال یک کارگاه و انتقال امکانات آن به کارگاهی دیگر
–    ساماندهی مجدد یک واحد کسب و کار
در پرتو راهبرد انتخاب شده کسب و کار، اهداف راهبردی منابع انسانی بخش الف عبارتند از:
–    تلفیق و ادغام ساختار سازمانی و تیم‌های مدیریت کسب و کار واحدهای ب و ج در بخش الف
–    افزایش سرمایه گذاری در تکنولوژی‌های جدید از طریق برنام‌های هدفمند پرورش مهارتها، افزایش بهره وری و اثربخشی کارکنان و کاهش ضایعات.
–    اداره و کنترل فرایند کوچک سازی، سازمان دهی مجدد کارکنان مبتنی بر مسائل انسانی و برخورد مسئولانه.
–    ایجاد آداب و رسوم فرهنگ روشن برای بخش مورد بحث بر اساس ارزشهای مرتبط با راهبرد کسب و کار.
عناصر اصلی راهبرد منابع انسانی
– تجدید ساختار سازمانی و آموزش مدیریت در جهت حمایت از:
* تلفیق دو کسب و کار تصاحب شده
* موقعیت یابی مجدد حمایت از محصول
– طراحی شغلی با عملکرد بالا در کارگاه‌ها
– استقرار سیستم‌های جدید مدریت عملکرد و پرداخت عملکرد
– اعمال مقررات نوین بازنشستگی زودرس برای مدیریت
– اعمال برنامه ها جابجایی جذاب برای کارکنان منتخب
– اعمال برنامه‌ تعدیل برای سایر کارکنان
– تاکید مجدد بر مدیریت کیفیت جامع
تدوین راهبرد منابع انسانی
خلاصه کلام تا این مرحله از بحث این است که راهبرد منابع انسانی می‌تواند به عنوان یک نیروی تلفیق کننده مورد استفاده قرار گیرد و لایه‌ای مختلف را به صورت یک نیروی کلی راهبردی یکپارچه درآورد.
لازمه‌های اصلی راهبرد منابع انسانی تحقق موارد زیر است:
–    راهبرد منابع انسانی از سوی راهبرد کسب و کار تبیین شده باشد.
–    تحلیلی و نوآور باشد.
–    روشن و عملی باشد.
–    انتخابی باشد و بر اولویت‌ها تمرکز یابد.
–    منعطف باشد.
موضوعات مهم کسب و کار و منابع انسانی
در سال 1989 شرکت کوپرزلیبراند، انجمن مشاوران مدیریت را در یک پژوهش پیمایشی در ارتباط با بررسی دیدگاه یکصد مدیر عالی درباره مسائل منابع انسانی و کسب و کار یاری داد. نتایج تحقیق نشان داد که 84 درصد از پاسخ دهندگان منابع انسانی را به عنوان یکی از سه مساله مهم اول خود رتبه بندی کردند، در صورتی که 93 درصد آنها آن را به عنوان یکی از پنج مساله عمده خود به حساب می‌آوردند. سه مساله مهم مورد اشاره عبارتند از:
–    کارمندیابی (67درصد پاسخ‌ها)
–    مهارتها (42 درصد پاسخ‌ها)
–    بهره وری (35 درصد پاسخ‌ها)
متداول‌ترین مسائل مورد اشاره نیز شامل موارد زیر بود:
–    دسترسی به افراد (42 درصد)
–    سال 1992 (31 درصد)
–    حمایت از مشتری (25 درصد)
–    رقابت پذیری (25 درصد)
علی رغم تاکید بر مسائل نیروی انسانی ذکر این نکته جالب است که یکی از مسائلی که کمتر به آن اشاره شد روابط صنعتی (7درصد) بود.
نظرات مدیران عالی درباره اقدامات مورد نیاز برای برخورد با این مسائل عبارتند از:
–    آموزش/ بازآموزی (56 درصد)
–    پاداش/ انگیزه (41 درصد)
–    استخدام افراد مسن‌تر (27 درصد)
–    استفاده از تکنولوژی نوین (25 درصد)
–    شرایط منعطف (21 درصد)
–    ارتباطات (20 درصد)
بنابراین بیشتر بر خصایصی چون تجهیز منابع، آموزش و انگیزش از طریق پاداش، تاکید شده بود.
راهبردهای منابع انسانی باید بر اطلاعات لازم در ارتباط با موارد زیر استوار باشد:
–    راهبرد و برنامه کسب و کار
–    محیط خارجی، با توجه خاص به تامین کارکنان (مسائل جمعیت شناختی) و دسترسی به مهارت‌ها
–    محیط داخلی، شامل مفاهیم ضمنی توسعه محصول و فن آوری جدید، الزام به انعطاف پذیری بیشتر و نیاز به مهارتهای جدید و چند پیشگی.
–    مسائل مربوط به بهره وری، انگیزش، ارتباطات، تعهد، مشارکت، روابط پرسنلی و غیره
راهبردهای جذب و نگهداری
نقطه شروع تدوین راهبرد منابع انسانی هر سازمان، تعیین و شناسایی لازمه‌های درازمدت منابع انسانی آن است. این لازمه‌ها باید به صورتی همگانی و جامع مورد ارزیابی قرار گیرد تا مبانی لازم برای فرایندهای مفصل‌تر برنامه ریزی نیروی انسانی مهیا گردد. از یک سو هدف راهبردهای جذب و نگهداری منابع انسانی باید تضمین این نکته باشد که کمبودها و نارسایی‌های منابع انسانی، مانع تحقق اهداف شرکت نخواهد بود و از سوی دیگر می‌توان با خطر مازاد احتمالی نیروی انسانی در زمانی مناسب و با حداقل مشکلات فردی و کمترین وقفه در روابط پرسنلی به گونه‌ای مناسب برخورد کرد.
راهبرد انگیزش
هدف از راهبرد انگیزش باید افزایش سهم موثر اعضا در تحقق اهداف سازمان باشد این راهبرد به سیتم‌های مدیریت عملکرد و تشویق به ویژه به نوع و میزان انگیزه‌های مالی مورد نیاز معطوف خواهد بود.
راهبرد بهسازی و آموزش منابع انسانی
بر طبق خواسته‌های بیشتری که راهبرد کسب و آر در آینده بر دوش کارکنان خواهد نهاد راهبرد بهسازی منابع انسانی برای بهبود عملکرد ع ملیاتی خود در تمام سطوح با برنامه‌های دراز مدت مورد نیاز سازمان سر و کار دارد این راهبرد نوعی فرایندهای مستمر بهسازی را فراهم خواهد کرد کهب ا برنامه‌های طراحی شده برای سازمان ارتباط تنگاتنگی دارد ای برنامه‌ها به عنوان یک مجموعه برای اجرای راهبردهای محصول، تکنولوژی و توسعه بازار سازمان طراحی شده‌اند.
راهبرد توسعه سازمانی
عبارتند از:
–    وجود مفاهیم ضمنی تحول و اقدامات لازم برای تضمین اینکه سازما در صورت مواجهه با فشارهای ناشی از تحول با موفقیت به وظایف خود ادامه خواهد داد.
–    ضرورت بروز تحول در ساختار سازان در برنامه‌های توسعه ارشزها و فرهنگ آن دو تحولات مربوط به جو و فرهنگ سازمانی و سبک مدیریتی.
–    تلفیق مناسب فعالیت‌های متنوعی که احتمالا از تحول ناشی خواهند شد.
–    تشکیل تیم
–    مدیریت تعارض
–    تلاش در برنامه ریزی و تنظیم اهداف برای افراد و تیم‌های کاری
راهبرد پاداش
راهبرد پاداش با مولفه های زیر سر و کار دارد:
–    ایجاد و توسعه فرهنگ مثبت و عملکرد- محور
–    درک و تاید ارزشهای سازمان به ویچه ارزشهایی که با برتری، نو آوری، عملکرد، کار تیمی و کیفیت بستگی دارد.
–    انتقال این پیام به کارکنان مستعد آتی سازمان که سازمان توقعات انگیزشی آنان را برآورده خواهد کرد.
–    حصول اطمینان از اینکه در راستای فرهنگ  سازمان، نیازهای کسب و کار، نیازهای کارکنان و محیط اقتصادی، رقابتی و بازاری که سازمان در آن فعال است، آمیزه و سطوح مناسبی از پاداش ارائه خواهد شد.
–    تلفیق مقررات، سیستم ها و دستورالعمل‌های پاداش با راهبردهای مهم کسب و کار و منابع انسانی در جهت تامین امکان نو آوری، رشد، توسعه و جستجوی برتری
–    ایجاد تمایل قوی در جهت  نیل به سطوح بالا و پایدار عملکرد، در کل سازمان، از طریق تشویق عملکردهای موفق و ارتقای سطوح شایستگی و مالا کمک به فرایند توان افزاییی و توانمند سازی کلیه کارکنان سازمان
–    مشخص کردن انواع رفتارهای منجر به پاداش کارکنان و نحوه پرداخت آن در جهت افزایش انگیزش و تعهد و بهبود عملکرد آنان.
راهبرد روابط کارکنان
راهبرد روابط کارکنان با افزایش منافع متقابل، بهود روابط و تدوین و حفظ قوانین و مقررات حاکم بر مدیریت وب حث درباره مسائلی سر و کار دارد که شرکت و کارکنان آن را تحت تاثیر قرار می‌دهند. این راهبرد راهبردهای به رسمیت شناخت یا رد اتحادیه‌ها و یا هر گونه مذاکرات کارگر- کارفرما را بر عهده خواهد داشت. راهبرد روابط کارکنان راهبردهای مذاکرات و مشارکت کارکنان در امرو شرکت و انتقال اطلاعات مربوط به عملکرد سازمان و برناهم‌های آتی آن به افراد را نیز پوشش می دهد.
اجرای راهبرد منابع انسانی و ارزشیابی آن
بنابه تجربه شخصی نگارنده در ارتباط با راهبردهای منابع انسانی سه مشکل اساسی وجود دارد. نخست اینکه این راهبردها خود به  عنوان هدف تلقی می‌شوند و در نتیجه تمام تلاشها به جای سوق یافتن در جهت اجرای آنا به ایجاد راهبرد معطوف می‌گردد. ثانیا این راهبردها در عباراتی ملایم و مورد توافق همگان تدوین می‌شوند. ثالثا بای ارزشیابی این راهبردها هیچ تلاش نظام مندی صورت نمی گیرد.
اجتناب از این مشکلات به دو لازمه مهم بستگی دارد. اولا تلاشهای مشخصی باید صورت گیرد تا از طریق جا دادن راهبرد منابع انسانی در بافت راهبرد کسب و کار امکان تزریق واقع گرایی در آن راهبرد فراهم شود به نحوی که سه موظف راهبرد منابع انسانی از سهم راهبرد کسب و کار مشخص گردد و بتوان میزان پیشرفت در اعمال آن را بر اساس اهداف تعیین شده مورد ارزشیابی قرار دارد.
راهبردهای تامین الزام و تعهد نسبت به تحول
راهبرد تامین تعهد و الزام نسبت به تحول باید مراحل زیر را در بر گیرد:
* آمادگی: در این مرحله فرد یا افرادی که احتمالا تحت تاثیر تحول پیشنهادی قرار خواهند گرفت شناسایی می‌شوند و در مورد تحول مورد نظر آگاهی می‌یابند.
* پذیرش: در مرله دوم اطلاعات بیشتری درباره هدف تحول، روش پیشنهادی برای اجرای تحول و تاثیر آن بر افراد ذینفع ارائه می‌شود هدف این مرحله کسب آگاهی در مفهوم و ماهیت تحول و جلب واکنش مثبت افراد است. در صورت احراز شرایط زیر احتمال نیل به این هدف بیشتر خواهد بود:
–    تحول، تحولی متناسب با رسالت و ارزشهای سازمان تلقی شود.
–    تحول تهدید آمزی تلقی نشود
–    تحول م تضمن احتمال برآورده شدن نیازهای افراد ذینفع باشد
–    دلل قانع کننده‌ای برای تحول وجود داشته باشد.
–    افراد ذینفع در برنامه ریزی واجرای برنامه تحول مشارکت داشته باشند.
–    از اینکه د رجهت کاهش اثرات زیان آور تحول اقداماتی انجام خواهد شد آگاهی وجود داشته باشد.
* تعهد
تاریخچه مسائل سازمانی
سالیان سال فقط دو نوع سازمان یعنی کلیسا و قوای نظامی در ابعاد بزرگ وجود داشت.
واژه پرسنل از فرهنگ واژگانی ارتش به وجود آمد که به معنی یکی از دو جز سپاه یعنی افار است. (جزء دیگر مواد یعنی منابع فیزیکی سپاه است) اما مفهوم وظیفه مدیریت پرسنلی در اوایل قرن بیستم پدیدار شد و بر سه موضوع به قرار زیر تمرکز داشت:
1- مدیریت اداری/ پرسنلی، یا تصدی اموری مانند پرداخت حقوق و سوابق پرسنلی
2- فراهم ساختن تسهیلاتی برای افراد که به طور کلی خدمات رفاهی نامیده می‌شود.
3- ایفای نقش به عنوان نقطه مرکزی در معامله و رفتار با کارکنان، به ویژه از طریق اتحادیه های تجاری آنها (یعنی روابط نیروی کار).

جدول- برخی از رویکردهای تفکر درباره سازمانها
رویکرد ویژگی‌ها
ساختاری در ارتباط با روابط سلسله مراتبی، تقسیم وظایف و نقش‌ها در جهت تحقق اهداف سازمانی است
بوروکراسی (دیوانسالاری)    در ارتباط با قدرت و اقتدار به عنوان ابزار تکمیل وظایف با کارایی لازم است. از بینش‌های جامعه شناسی استفاده می‌کند.
روابط انسانی    در ارتباط با تحقق اهداف مدیریتی از طریق رفع نیازهای اجتماعی گروه کاری است.
روانشناسی سازمانی    در ارتباط با نحوه تطبیق نیازهای سازمانی با نیازهای افراد به منظور تامین رضایت و تکامل فردی است.
نظریه سیستم‌ها
(یا اقتضایی) در ارتباط با چگونگی نحوه تطابق سازمانه در جهت پاسخگویی به تقاضاهای متفاوت بازار، تکنولوژی و افراد است.
نظریه عمل در ارتباط با نحوه تاثیر گذاری افراد بر سازمانها از طریق مفهوم بخشیدن به اعمال خود آنها است.
فرهنگ سازمانی در ارتباط با هنجارهای نانوشته‌ای است که بر نحوه رفتار افراد در سازمانها اثر می‌گذارد این رویکرد از بینش‌های مردم شناسی استفاده می‌کند .
سازمان چیست؟
مدیران سازمان‌ها در پاسخ به سوال فوق عمدتا به تعریف ساختار آن خواهند پرداخت. با اطمینان نسبی می‌توان گفت که چارت (تشکیلات) سازمانی با ترسیم ساختار سازمان بر اساس نقش‌ها و خطوط گزارش دهی تشکیل می‌شود.
–    هر فرد باید دستورهایی را از سرپرست بلافصل خود دریافت کند.
–    صرفا باید یک زنجیره فرمان و از بالا به پایین سازمان وجود داشته باشد تا مقاصد ارتباط و هماهنگی سازمان را تحقق بخشد.
–    تعداد افراد گزارش دهنده به یک سرپرست باید محدود باشد تا امکان کنترل و هماهنگی موثر فراهم گردد.
–    وجود تمایز روشنی بین وظایف صف (مانند تولید یا عملیات) و وظایف ستاد (مانند کارگزینی) ضرورت خواهد داشت.
–    وظایف باید بر طبق حیطه‌های تخصصی مختلف متمایز باشند تا امکان تاکید بر دانش تخصصی افراد و تضمین انجام کارآمد وظایف فراهم آید.
–    به افراد باید برای انجام وظایف ویژه مسئولیت لازم محول و اختیار کافی برای انجام آن مسئولیتها تفویض گردد.

رسالت و راهبرد
بیانیه رسالت از اجزاء مهم سازمان است چون سایر اجزاء باید در جهت تحقق رسالت بیان شده مرتب و اداره شوند. از این رو بیانیه رسالت در تشخیص مطلوب بودن یا نبودن یک تحول سازمانی خاص مرجع مهمی می‌تواند باشد.
برخی از دستورالعمل‌های تدوین یک بیانیه رسالت عبارتند از:
–    سازمان به طور معمول باید در چه بازارهای خاص و در جهت تحقق کدام ارزشها فعال باشد.
–    از بیانیه ای استفاده کنید که منعکس‌ کننده ماهیت خاص سازمان شما باشد و نه از یک بیانیه مبهم (ماند شرکتی پیشرو در بازارهای چنین و چنان) که می‌تواند به همان اندازه درباره سایر سازمانها نیز صادق باشد.
–    بیانیه رسالت باید کوتاه، واضح و به خاطر سپردنی باشد.
–    حصول اطمینان از اینکه راهبرد سازمان (از جمله عوامل مهم موفقیت) و مجموعه‌ای از ارزشهای محوری قابل فهم و قابل انتقال به دیگران از بیانیه رسالت، حمایت می کند.
ذی نفعان
بیانیه‌های رسالت در عین سودمندی، با این خطر همراهند که بیش از حد بر اهداف و منافع گروه کوچکی از ذی نفعن مثلا کارکنان و مالکان تمرکز یابند. مفهوم ذی نفع مفهومی رسا و به معنای هر کسی است که می‌تواند در فعالیت‌های سازمان نفع مشروع و قانونی داشته باشد از دیدگاه ذی نفع حد و حدود یک سازمان عملا وسیع‌تر از آن است که یک تشکیلات سازمانی استاندارد به آن دلالت دارد.
تکنولوژی
در بستر سزامانی تکنولوژی به معنای ماشین الات یا تجهیزاتی است که سازمان برای تبدیل درون دادها به برون دادها از آن بهره می‌گیرد، میزان تعیین کنندگی تکنولوژی در یک سازمان بر حسب ماهیت تکنولوژی‌های اصلی مورد استفاده در سازمان متفاوت است.

ساختار
1- ساختار وظیفه‌ای
2- ساختار بخشی (واحدی)
توجه: بخش‌ها (واحدها) احتمالا بر طبق طیف تولید یا منطقه جغرافیایی تعریف می‌شوند.

فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی یک سازمان باورها، نگرش‌ها، فرضیات و انتظارات مشترکی را در بر می‌گیرد که در نبود یک قانون یا دستورالعمل صریح رفتارها را هدایت می کند و در اکثر سازمانها، اکثریت موقعیت‌های مدیریتی اینچنین است.
فرهنگ سازمان خود را به شیوه‌های مختلف عرضه می‌کند:
–    هنجارها: مقررات نانوشته (معمولا حتی ناگفته) رفتار.
–    ارزشها: باورها درباره آنچه که برای سازمان مهم و سودمند است.
–    سبک مدیریت: شیوه‌های اعمال (یا ترک) اقتدار مدیریتی.
–    ابزار و مصنوعات: طرح ساختمانهاع تصویر ذهنی شرکت و غیره.
سیستم پاداش
سیستم پاداش بخش جدایی ناپذیری از هر سازمان است. سیستم‌های پاداش مقاصد گوناگونی را تحقق می‌بخشند و از آن جمله است:
–    تشویق افراد به قبول عضویت سازمان و ماندن در آن
–    تامین تعهد نسبت به سازمان و تلاش برای آن
–    تشویق رفتارهایی که احتمالا به موفقیت سازمان منجر شود.
–    حمایت از انعطاف پذیری، خلاقیت و نوآوری.
•    سیستم رسمی پاداش
•    پاداشهای درونی یک شغل
•    سیستم تشخیص و قدردانی: یعنی شناخت نوع رفتاری که مورد تایید همقطاران و موجب تشویق و ارتقا است.
نوع تشخیص و قدردانی مورد استفاده می‌تواند بر حسب موقعیت و فرهنگ سازمان متفاوت باشد. مثالهایی از آن عبارتند از:
•    بازخورد مثبت مثلا از طریق ارزشیابی‌ها
•    تبلیغات داخلی و خارجی (معرفی فرد در داخل و خارج سازمان).
•    بزرگداشت یا اهدای هدایای نمادین (یک دسته گل یا یک مسافرت تفریحی تشویقی).
•    ارسال یک پیام شخصی از سوی مدیرعامل و یا یکی از مدیران ارشد.
•    معرف به عنوان کارمند نمونه ماه یا طرح‌های مشابه دیگر.
انواع پاداشهای غیر رسمی که مدیران در اختیار خود دارند، عبارتند از:
•    گماردن فرد در یک پروژه معتبر
•    اعطای فرصت دستیاری یک فرد ارشد
•    ایجاد رابطه مرید- مرشدی با یک همکار مجرب
•    ترویج تلقیهایی دایر بر اینکه واحدهای سازمان محترم و موقعیت مناسبی برای کار کردن و پیشرفت است.

نقش‌های فردی
همه سازمانها از افرادی تشکیل می‌شوند که نقشهای آنه ابا هم در تعامل است. طرحی نقش‌های فردی افراد برای مدیر منابع انسانی جویای شیوه‌های تضمین اثربخشی سازمان امری مهم- ولی غالبا فراموش شده است.
در وهله اول تعاریف نقش (شرح مشاغل) به نحوی نوشته شده باشن که بتوان آنها را صرف نظر از ارتباطشان با نقش یا سازمان خاص، بر اساس عوامل به اصطلاح عمومی ارزشیابی شغل ارزیابی کرد.
تعریف اهداف نقش فرد برای مشاغل نسبتا ساده و کوچک تا حدودی ممکن است سرراست باشد. اما با این فرض که کلیه عناصر یک سازمان در تعامل با یکدیگرند، تعریف رسمی نقش فرد، به هیچ وجه، تنها عامل تعیین کننده رفتار واقعی فرد در نقش سازمانی او نخواهد بود. سایر عوامل به ویژه سیستم پاداش و فرهنگ سازمانی نیز در نقش فرد تاثیر عمده‌ای خواهند داشت.
فرایندهای مدیریت
انواع معمول فرایندهای کلیدی موجود در اکثر سازمانها عبارتند از:
–    برنامه ریزی و بودجه بندی
–    پردازش سفارشهای فروش
–    توسعه محصول جدید
–    توسعه سیستم‌های جدید
–    مدیریت روابط با مشتریان/ مراجعان مهم
–    مدیریت کیفیت فراگر
–    برنامه ریزی جانشینی و توسعه مدیریت
نظر به اینکه این مراحل مهم معمولا چند وظیفه‌ای و چند رشته‌ای هستند بچه‌های یتیمی را می‌مانند که هیچ فرد خاصی مسئول سلامت و راحت آنان نیست. بنابراین لازم است که مدیر منابع انسانی کسب و کارمدار از وجود رویه‌هایی برای تعریف فرایندهای مهم سازمان اطمینان حاصل کند و فرایندهای مذکور را بر اساس معیارهای مهم زیر تجزیه و تحلیل نماید:
•    زمان صرف شده
•    منابع مورد استفاده
•    کیفیت
•    انعطاف پذیری برای رفع نیازهای آینده
نتیجه گیری: مدیریت تحول
عملا کلیه سازمانها با چالشهای روز افزون عوامل موثر متعددی مانند بازار، تکنولوژی، محیط قانونگذاری، محیط اجتماعی، مسائل جمعیت شناختی و رقبا مواجهند که واکنش موفقیت آمیز سازمان به آن چالشها مستلزم دگرگونی لازم خواهد بود.
در ارتباط با مدیریت تحول سازمانی، اهم نکات مورد نظر عبارتند از:
–    تعیین مصداق تغییر آسان‌تر از تصمیم گیری درباره نحوه انجام تغییر است.
–    مقاومت افراد نه در برابر تغییر بلکه در برابر مدیریت غیر منطقی آن است.
–    ترس از ناتوانی در مبادرت به تحولع بزرگترین مانع تحول است، ولی غالبا به صورت مخالفتهای عقلایی بیان می‌شود.
–    تحول همواره با شکست یا موفقیت همراه است: شکست را باید انتظار داشت و از آن آموخت.
–    تغییر رفتار از طریق ایجاد تحول در ساختارها فرایندها و سیستم‌های پاداش در مقایسه با ایجاد تحول در فرهنگ سازمان آسان‌تر است.
–    موفقیت یک سازمان تا حد زیادی به مجموعه توان سازمان در مدیریت موفقیت آمیز تحول مستمر بستگی دارد.
–    تحول دردآور، اما حفظ وضعیت موجود دردآورتر است.
کسب مزیت رقابتی در بازار نیروی کار
راهبردهای منبع یابی سازمان را در امور مربوط به جذب نگهداری و بهسازی منابع انسانی مورد نیاز برای تحقق هدفهای خود راهنمایی می‌کند. هدف این راهبردها، توانمند سازی بنگاه در جهت تقویت قابلیت‌ها و نقاط قوت خود از طریق جذب افراد است.
تجزیه و تحلیل عوامل درونی
نخستین گام در تحلیل عوامل درونی یک پارچه ساختن راهبردهای کسب و کار و منبع یابی است. تحلیل بعدی تحلیل مفاهیم ضمنی منابع انسانی برنامه های کسب و کار است که به تحلیل‌های دیگری از ذخایر و جریانات پرسنلی منجر می شود. در تکمیل این کار می‌توان در مورد چرایی پیوستن و ماندن افراد در سازمان و یا ترک آن، مطالعاتی انجام داد.
تلفیق راهبردهای کسب و کار و تجهیز منابع
راهبرد کسب و کار سمت و سوی حرکت سازمان را نشان می‌دهد. این راهبرد باید بر حسب مولفه‌های زیر نیازهای منابع انسانی را آشکار سازد.
•    تعداد افراد مورد نیاز در ارتباط با سطوح مختلف فعالیت‌های مورد پیش بینی
•    مهارتهای مورد نیاز در چارچوب پیشرفتها و راهبردهای فن شناختی و بازار/ محصول در جهت ارتقای کیفیت و کاهش هزینه‌ها
•    تاثیر تجدید ساختار سازمانی به عنوان نتیجه سیاست‌های عقلانی کردن، تمرکز زدایی، کاهش لایه‌های سازمانی، ادغام‌ها، توسعه محصول یا بازار، یا معرفی تکنولوژی جدید، مثلا تکنولوژی تولید سلولی.
•    برنامه هایی برای تغییر فرهنگ سازمان در زمینه‌هایی چون توان ارائه، استانداردهای عملکرد، کیفیت، خدمات مشتری، کار تیمی و انعطاف پذیری که نیاز به افرادی با طرز فکرها، اعتقادات و ویژگی‌های شخصی متفاوت را نشان می‌دهد.
تجزیه و تحلیل ذخایر و جابجایی کارکنان
این تحلیل نحوه ورود و خروج افراد از سازمان و چگنگی پیشرفت آنان در سطوح و رتبه‌های مختلف سازمانی را نشان می دهد. چنین تحلیلی ذخایر پرسنلی- یعنی تعداد افراد استخدام شده در هر شغل یا رتبه شغلی در طول مدت خدمت یا در گروه‌‌های شغلی و جریانات پرسنلی- یعنی ترک خدمت کرده‌ها، کار گماری‌ها و ارتقاء‌ها را بر حسب شغل و رتبه و بر طبق مدت خدمت ثبت می‌کند.

مطالعات پیمایشی درون سازمانی
از مطالعات نگرش سنجی می‌توان به عنوان بررسی‌های فشار سنجی کارکنان موجود استفاده کرد چرا به شرکت پیوسته‌اند و چرا قصد ماندن یا ترک آن را دارند؟ برای تکمیل اطلاعات (غالبا غیر موثق) و حاصل از مصاحبه‌های مربوط به علت‌های ترک سازمان می‌توان در مورد کارکنان قبلی شرکت مطالعات ویژه‌ای انجام داد و علل ترک خدمات آنان را مورد بررسی قرارداد ضمنا مطالعاتی نیز می‌توان درباره گروه‌های آسیب پذیر برای ترک سازمان نظیر افرادی که کار در سازمان را اخرا شروع کرده‌اند و یا واجدین مهارت‌های کلیدی، مخصوصا در سطوح مدیریت انجام داد که از مهارت و تجربه مورد نیاز بازار خارجی برخرودارند و جایگزین کردن آنها مشکل است.
تجزیه و تحلیل محیطی
روندهای جمعیتی تا حدی دشواری به وجود می‌آورند، اما بسیاری از محدودیت‌های جایگزینی از عوامل زیر ناشی می‌شوند:
•    سرمایه گذاری‌های ناکافی در آموزش (همانگونه که از بررسی سرمایه‌ گذاری در آموزش حرفه‌یی، از نظر تعداد روزهای آموزش در سال و ارقام مربوط به هزینه‌های آموزشی موجود در بخش خصوصی بر می‌آید.
•    کاهش جمعیت فارغ التحصیلان
•    تغییر تقاضای نیروی کار از کارگران ساده و نیمه ماهر به سمت دانشگران
•    بروز تغییر عمده در ترکیب سنی نیروی کار
•    پیدایش یک نیروی کار پیوسته در حال دگرگونی که تنوع آن بیشتر می‌شود و به صورت بخشی در می‌آید.
تجربه بین‌المللی و مسائل مربوط به سرمایه گذاری وسیع‌تر
شرط اثربخشی راهبردهای تجهیز منابع انسانی، این است که به رقابت بین‌المللی در کسب منابع محدود از جمله منابع کار توجهی روز افزون داشته باشند. ضمنا کیفیت منابع کار و مدیریت عامل تشخیص رقابتی مهمی در بازارهای کالا وخدمات خواهند بود. تاکید روز افزونی نیز بر کیفیت بالا و محصولاتی با تکنولوژی مدرن نهاده خواهد شد که به نیروی کار کمتر ولی کیفی‌تری نیاز دارند. روند این تاکید در آینده نیز ادامه خواهد یافت.
پی ریزی منابع انسانی
مسائل مهم رشد و توسعه مستمر و پی ریزی منابع انسانی عبارت خواهد بود از:
– بودجه خصوصی و دولتی آموزش و پرورش
– توسعه یک زیربنای آموزش و پرورش در جهت تقویت فعالیت توسعه
قدرت تاثیر سرمشق
ابتکار اخیر تحت عنوان سرمایه گذارا در افراد نقطه عطفی را موجب شده که شرکتها باید به آن واکنش نشان دهند. هدف چنین ابتکاری این است که سازمانها را وارد کند تا ضمن جدی گرفتن آموزش اثربخشی هزینه سرمایه گذاری‌های خود در منابع انسانی را ارزیابی کنند.
این ابتکار به وسیله شوراهای آموزش و کسب و کار تقویت می‌شود و با پی‌گیری برخی از ابتکارات دولت/ شورای آموزش و سرمایه گذاری درصدد بهبود کمی و کیفی آموزش در انگلیس برآمده است.
با این حال تاثیر این ابتکارات در بازار تا کنون بسیار ناچیز بوده است و تلاشهای انفرادی شرکتها در ارتقای مهارتهای خود برای آینده بسیار حیاتی خواهد بود.
تجزیه و تحلیل بازار کار
تحلیل محیطی باید روندهای کلی اقتصادی، کسب و کار و جمعیت شناختی را مشخص کند. در مقابل آن تجزیه و تحلیل‌های مشخص‌تری از بازارهای کار می‌تواند صورت گیرد که شرکت مورد نظر در آن در حال فعالیت است.
بازار بین‌المللی
بازار بین‌المللی نیروی کار از دو بخش تشکیل شده است. اتباع انگلیسی که تمایل دارند در خارج کار کنند و اتباع سایر کشورهایی که تمایل به کار در انگلیس یا جای دیگری دارند.
در ارتباط با عرضه و تقاضای نیروی کار در بازار کار منطقه‌یی مراحل زیر ضرورت دارد:
– عرضه
– تقاضا
– مسائل بازار کار
– روندهای شغلی

بازار کار محلی
در تجزیه و تحلیل بازار نیروی کار محلی، نخست باید با توجه به قابلیت حصور و تسهیلات ایاب و ذهاب موجود حد و حدودی را تعریف کرد که کارکنان می‌توانند از آنجا به محل کار خود رفت و آمد کنند. در این تعریف یک بررسی از ترتیبات رفت و امد کارکنان موجود می‌تواند کارساز باشد. ضمنا تعیین امکانات حمل و نقل در دسترس نیز ضرورت خواهد داشت.
ایجاد پایگاه اطلاعاتی منابع انسانی
هدف پایگاه اطلاعاتی منابع انسانی ذخیره اطلاعات گرد آمده از تجزیه و تحلیل‌های درون و برون سازمانی است به نحوی که امکان پیش بینی‌های عرضه و تقاضا فراهم شود و فرصت‌ها و محدودیت‌های احتمالا تاثیر گذار بر راهبردهای تجهیز منابع مورد ارزیابی قرار گیرد.
محتویات پایگاه اطلاعاتی
پایگاه اطلاعاتی درون سازمانی عمدتا از سوابق استخدام و پرسنلی تاریخچه شغلی (از جمله ارزیابی‌های عملکرد) داده‌های مربوط به دوره‌های آموزشی ط شده و داده‌های مربوط به ضایعات نیروی کار (شاخص‌های جابجایی و ثبات پرسنلی)، بیماری‌ و غیبت تشکیل می‌شود. این پایگاه ضمنا اطلاعات حاصل از مطالعاتی را در بر خواهد گرفت که شرح آنها قبلا در این فصل آمده است. پایگاه اطلاعاتی برون سازمانی باید شامل اطلاعاتی درباره روندهای کلی نیروی انسانی و بازارهای کار باشد.

مسئولیت‌‌های پایگاه اطلاعاتی
مسئولیت‌های منبع یابی و برقراری و حفظ پیوند با سایر پایگاه‌های مربوط به کسب و کار منابع انسانی را باید به پایگاه اطلاعاتی محول کرد، در تفویض این مسئولیت برداشتن گام‌های زیر ضرورت خواهد داشت:
1- نیازهای کاربر را تعریف کنید.
2- یک بسته نرم افزاری با قابلیت تحلیل و دست کاری داده‌های منابع انسانی تعبیه کنید.
3- آمارهای نیروی انسانی را روزآمد و اصلاح کنید.
4- مسئولیت مدیریت پایگاه اطلاعاتی را به فردی از افراد واحد پرسنل ی واگذار کنید، تا ضمن مدیریت پایگاه داده‌ها را تامین و تحلیل کند و امور مربوط به تحلیل های ورود و خروج پرسنل و پیش بینی‌‌های نیروی انسانی را انجام دهد.
تدوین راهبردهای کلی منبع یابی
پایگاه اطلاعاتی منابع انسانی باید اطلاعات لازم برای آماده سازی پیش بینی‌های عرضه و تقاضا و تصمیم گیری در مورد نحوه پاسخگویی به الزامات نیروی انسانی ناشی از راهبرد کسب و کار را فراهم کند.
راهبرد کارمندیابی (جذب)
این راهبرد باید موارد زیر را مد نظر داشته باشد:
–    عوامل احتمالی جذب افراد و یا دفع آنان از سازمان
–    اساس و مبنای رقابت سازمان با سایر کارفرمایان برای جذب کارکنان واجد کیفیت بالا (منبع یابی رقابتی).
–    روشهای جایگزین برای پاسخگویی به الزامات منابع انسانی.
–    فنون انتخابی که به احتمال قوی به جذب بهترین کارکنان به سازمان منجر می‌شود.
عوامل موثر بر تصمیم افراد در پیوستن به یک سازمان
این عوامل عبارتند از:
–    فرصتهای شغلی- این عامل به ویژه در جذب افراد جوان بسیار مناسب است.
–    برنامه شغلی- آموزشی خاصی که شرکت به اجرای آن متعهد باشد.
–    فرصت بهره گیری از مهارتهای موجود.
–    دسترسی به آموزش و پرورش پیشرفته، چه در حین کار و چه در خارج از محیط کر
–    شغلی متضمن مسئولیت و پادارش که در آن عملکرد مورد توجه قرار می‌گیرد.
–    یک محیط کار جذاب
–    تلقی از رفتار با افراد به عنوان یک انسان و نه یک ماشین
–    سبک مدیریتی باز
–    امکان مشارکت سطح بالا
–    امکان عضویتی احترام آمیز در تیمی منسجم.
–    اعتقادی دایر بر اینکه ماموریت سازمان ارزشمند است و سازمان می‌داند به کجا می‌رود و به گونه‌ای موثر هدایت می‌شود.
–    اشتهار کلی سازمان به نوآوری، داشتن محصولات کیفی، سطح بالای خدمات به مشترین و ارباب رجوع، مسئولیت اجتماعی و فلسفه سازمانی مطلوب در مورد نحوه رفتار با افراد.
–    آشکار بودن نامی بزرگ و محترمانه در شناسنامه شرکت.
روشهای ‌مختلف پاسخگویی به الزامات منابع انسانی
راهبردهای جذب باید منابع مختلف جذب نیرو را مد نظر داشته باشد. برخی از شرکتها بخش‌های خاصی از نیروی کار را مورد توجه قرار داده‌اند که احتمالا در ارتباط با کسب و کار آنها مهم تلقی می‌شود.
جالب است که اقدامات کارفرمایان برای مادران شاغل به دلیل تقاضای روز افزون دیگر چندان موثر نیست. علی رغم این حقیقت که در مقایسه با دهه گذشته تعداد دو برابر مادران پس از چند ماه مرخصی زایمان به کارشان بازمی‌گردند.
ضمنا باید تدبیری نیز به حال تقاضای روز افزون افراد تحصیل کرد اندیشیده و افراد تحصیل کرده (چه مرد و چه زن) را مورد توجه قرار دهد اکثر دانشجویان جویای یک مسر شغلی مشخص آموزش مناسب و کار جالب هستند.
در این روشها شش رویکرد زیر را باید مورد توجه قرار داد:
1- رویکرد سازمانی
2- رویکرد انعطاف پذیری
– انعطاف پذیری وظیفه‌ای که به کارکنان آموزش یا بازآموزی هایی می‌دهد تا بتوان آنان را به سرعت در فعالیت‌‌های مختلف دیگر به کار گرفت.
– انعطاف پذیری از نظر تعداد که با استفاده از قراردادهای فرعی کارکنان موقت و پاره وقت به سازمان امکان می دهد تا تعداد کارکنان خود را در واکنش به تحولات کوتاه مدت تقاضای نیروی کار به سرعت افزایش یا کاهش دهد.
– ساعات کاری منعطف که در آن می‌توان بر حب حجم کار معمول، الگوی روزانه کار را تغییر داد یا امکان ساعات کار هفتگی بیشتری را در ایام اوج کاری در طول سال فراهم آورد. یک رویکرد مبتنی بر برنامه ریزی ایجاد یک سیتم ساعتی سالانه‌ای است که نیاز به نگهداری از کارکنان بیکار پنهانی را کاهش دهد یا بتوان در اوقات اوج کاری از کارکنان پاره وقت استفاده نمود. این هدف با برنامه ریزی ساعات کار افراد، بر اساس تعداد ساعات کاری مورد نیاز در طول سال تحقق می‌يابد و پیش بینی افزایش یا کاهش ساعات کار در یک دوره خاص را بر طبق سطوح فعالیت فصلی امکان خواهد داد.
– انعطاف پذیری مالی، متضمن طراحی سیستم‌های پرداختی است که با انعطاف پذیری بیشتر سازمان در تدوین سیستم های پرداخت مانند پرداخت بر اساس مهارت یا پرداخت منعطف سر وکار دارد.
3- رویکرد آموزش
4- رویکرد مدیریت شغلی (کار راهه)
5- رویکرد برنامه ریزی بهره وری
6- رویکرد کوچک سازی

فنون انتخاب
راهبرد کارمند یابی باید با معرفی یا گسترش فنون گزینش، مانند آزمون‌های روانسنجی، داده‌های زیستی و مراکز ارزیابی برای بهبود کیفیت افراد مورد استخدام اقدام کند.
راهبردهای بهبود نرخ نگهداشت
راهبراها بهبود نگهداشت کارکنان باید ده حیطه زیر را مورد توجه قرار دهند:
1- پرداخت: برخی از مشکلات به دلیل وجود نظام‌های پرداخت ناعادلانه و غیر رقابتی بروز می‌کند. اقدامات احتمالی لازم در این ارتباط عبارتند از:
– بررسی سطوح پرداخت بر اساس مطالعات بازار
– تضمین اینکه به افراد بر طبق ارزش آنها در بازار پرداخت می‌شود.
– اعمال ارزشیابی شغل یا بهبود طرح موجود ارزشیابی برای فراهم ساختن امکان ربته بندی منصفانه
– بررسی طرح‌های پرداخت عملکرد- محور برای حصول اطمینان از اعمال مطلوب آنها.
2- پاداشها
3- مشاغل
4- عملکرد
5- آموزش
6- توسعه کارراه
7- تعهد
8- فقدان انسجام گروهی
9- نارضایتی از مدیریت و سرپرستی
10- کارمند یابی، گزینش و ارتقاء
11- بازارگرمی بیش از حد
راهبردهای آموزش
راهبردهای آموزش با عوامل زیر سر و کار دارند:
–    فلسفه آموزش سازمان
–    مسائل راهبردی (دراز مدت) مهم‌تری که آموزش باید به آن بپردازد.
–    نیازهای آموشی کوتاه مدتی که باید رفع شود
–    اولویتهایی که باید به رفع نیازهای درازمدت و کوتاه مدت داده شود.
–    منابعی که باید برای آموزش در دسترس قرار گیرد.
–    تخصیص مسئولیت لازم برای تدوین و اجرای برنامه‌های آموزشی.
راهبرد توسعه مدیریت
راهبرد توسعه مدیریت باید نحوه پرداختن سازمان به مولفه‌های زیر را تنظیم کند:
–    انجام ارزیابی‌هایی منظم و مبتنی بر ضابطه، از استعدادهای بالا بر اساس معیارهای ملی و بین‌المللی
–    انتخاب و پذیرش زبانی مشترک برای توسعه مدیریت بر اساس مدلهای رهبری عالی و ابعاد شایستگی.
–    اعمال نوعی چرخش شغلی انتخابی و برنامه ریزی شده
–    بهره گیری از سیستم عملکرد مدیریت به عنوان اهرم اصلی توسعه قابلیت‌ها

راهبرد کوچک سازی
این راهبرد ترکیبی از تدارکات زیر خواهد بود:
–    مطلع ساختن کارکنان و مشورت با آنان در زمانی مناسب
–    ایجاد انیگزه‌های مالی و غیر مالی برای تشویق کارکنان به ترک داوطلبانه شرکت
–    ایجاد انگیزه‌های مالی برای کارکنان کلیدی برای ادامه همکاری با شرکت
–    انجام اقداماتی در جهت بازآموزی کارکنان یا انتقال آنان به مشاغل دیگر
–    انجام اقداماتی در جهت کمک به کارکنان مازاد برای پیدا کردن مشاغل جدید یا ارائه راه‌های منطقی صرف وجود حاصل از خرید خدمت یا خدمات مشاوره‌ای برای کاریابی مجدد.
تلفیق توسعه منابع انسانی و راهبرد کسب و کار
تلفیق چه معنا است؟
صرف واگذاری راهبرد کسب و کار به یک واحد آموزشی و انتظار حمایت و جرای این راهبرد از آنها بمعنی تلفیق نیست. ضمنا این کار به معنای جداسازی اقدامات آموزش و توسعه از مدیریت تجهیز منابع و مدیریت عملکرد هم نخواهد بود. به اعتقاد ما مدیران توسعه مناب انسانی باید در توسعه راهبرد و اجرای آن سهیم باشند.
بنابراین تلفیق موثر توسعه منابع انسانی با استراتژی کسب و کار شرکت متضمن سه خصیصه زیر خواهد بود.
1-مدیران توسعه منابع انسانی قبل از نهایی شدن راهبرد کب و کار با مدیران بازرگانی در یک گفتگوی دو جانبه مشارکت خواهند داشت.
2-توسعه منابع انسانی صرفا یک برنامه آموزشی راه حل سریع نیست و از جهات مختلف راهبرد کسب و کار را مورد حمایت قرار می‌دهد.
3-فرایندهای منابع انسانی از یک معماری مشترک برخوردارند- بنابراین طرح ارزیابی به دنبال ارزیابی همان پدیده هایی است که برنامه توسعه درصدد پرورش آنان و نظام پرداخت به دنبال پاداش دادن به آنها است.
درگیری/ مشارکت به چه معنا است؟
این عبارت مجموعه فرایندهای توسعه افراد در کاری است که باید با راهبرد کسب و کار مرتبط شود و با سایر فرایندهای مهم کسب و کار مانند مدیریت عرضه یا خرید تلفیق یابد. فرایندهای توسعه منابع انسانی عبارتند از:
•    آموزش و پرورش
•    مدیریت عملکرد
•    تجهیز منابع
تلفیق خط مشی‌های توسعه منابع انسانی
آیا مدیریت کسب و کار و توسعه مناب انسانی دو دنیای متفاوتند؟
ظاهرا یک عامل معارض با تلفیق توسعه منابع انسانی و راهبرد کسب و کار به گستره و پیچیدگی سازمان مربوط می‌شود.
به زمینه‌های متفاوت مورد علاقه دو گروه توجه کنید:
تعلق خاطر مدیران کسب و کار
•    راهبرد
•    سود و سرمایه
•    فرایندها و سیستم‌های کسب و کار
•    تصمیمات مربوط به کار راهه
•    تصمیمات مربوط به ارزیابی و پاداش    تعلق خاطر مدیران توسعه منابع انسانی
•    برنامه‌های آموزشی
•    بودجه های آموزشی
•    دوره‌ها
•    آموزش
•    سمینارها
•    کارگاه‌های آموزشی
•    رویه‌های برنامه ریزی شغلی
سوابق ارزیابی
تدوین یک دستور کار جدید توسعه
چشم انداز
سازمانها باید دستور کار مشترکی تنظیم کنند که هر دو طرف به انجام آن گردن نهند در حال حاضر چنین دستور کاری در سطحی گسترده‌ از سوی عوامل خارجی در محیط کسب و کار تنظیم شده است که تحول مرحله‌ای در نحوه اداره سازمانها را می‌طلبد.
سازمانهای برخوردار از موقعیت جهانی به طور مداوم از تجارب گذشته خود و از افراد یا گروه های خلاق درس می‌گیرند. ایده‌های خوب به سرعت مورد توجه قرار می‌گیرند.
چنین شرکتهایی ابتکارات آموزش گله وار یرا که در آن صدها کارمند بدون آمادگی و کسب اطلاعات لازم از نیازهای آمزوشی آنان در یک دوره مشترک شرتک داده می‌شوند رها کرده‌اند. در وضعیت بیمارگونه آموزش گله وار مدیران دلیل اهمیت دوره را توضیح نمی‌دهند، زیرا در این مورد چیزی نشنیده‌اند. بدتر اینهک این مدیران حتی از اینکه کارمند خود را برای شرکت در دوره از دست داده‌اند گله مندند.
این شرکتهای در سطح جهانی معتقدند که هر یادگیری مستلزم نقش فعال یادگیرنده در فرایند یادگیری است. آنها در امر یادگیری با رویکدر انفعالی که در آن یادگری مستلزم هیچ تلاشی نباشد و به عنوان مثال فرد یادگیرند بگوید به من آموزش داده شد مخالفند.
یادگیری و پذیرش باید به زبان مشترک همه کارکنان مبدل شود و نباید واژگانی خاص افراد شاغل در واحد آموزش یا پستهای بالای مدیریتی تلقی گردد.

نیل به چشم انداز
برای ایجاد جوی جدید در نزدیک کردن مدیران بازرگانی  مدیران منابع انسانی به یکدیگر کمک می‌کنند، سه مرحله پیشنهاد می‌شود:
1- با مدیریت ارشد درباره ماهیت نقطه قوت مورد نیاز به توافق برسید.
2- امور آموزش مورد بازبینی قرار گیرد و ضمن ساده سازی به صورت کار مشترک با مدیران بخش تجاری درآید تا اطمینان حاصل شود که مربیان دوره‌های آموزشی به مسائل کسب و کار نیز می‌پردازند.
3- به یادگیری شتاب بیشتری بدهید. در جهت کاهش رخوت ناشی از دوره‌های طولانی خارج از محیط کار، از رویکرد نوآورانه استفاده کنید.
•    از متناسب بودن دستور کار جدید توسعه منابع انسانی با راهبرد اطمینان حاصل کند.
•    تعهد و تعلق خاطر مدیریت ارشد را نسبت به دستور کار جدید توسعه جلب کند.
•    در سراسر سازمان تفاهم و زبان مشترکی به وجود آورد.
•    قابلیت‌های موجود را در ارتباط با دستور کار جدید بیازماید و با مدیریت ارشد در بحث مربوط به راهبرد مشارکت نماید.
•    با دخالت دادن توسعه منابع انسانی در مدیریت کسب و کارع جو قطبی دو دنیای متفاوت را در هم شکند.
کسب و کار همان توسعه منابع انسانی است.

مدیریت بهبود عملکرد
مدیریت علمکرد فرایندی است مبتنی بر یک سری فعالیت‌ها و به نحوی بنا شده است که باید از طریق تضمین بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه ها در جهت بهبود تمرکز راهبردی و اثربخشی سازمانی طراحی شود. مدیریت عملکرد باید چارچوبی فراهم کند که در آن امکان یکپارچه ساختن فعالیت‌های بهبود ع ملکرد زیر میسر گردد:
–    هدف گذاری [کلان] سازمان
–    ارزیابی عملکرد [افراد]
–    تعیین پتانسیل‌های [افراد]
–    آموزش و توسعه شغلی
–    برنامه ریزی جانشینی
–    پاداشهای درونی و بیرونی

ویژگی‌های مهم مدل مذکور عبارتند از:
•    بیانیه رسالت- هدف و جهت حرکت سازمان را توصیف می کند.
•    راهبردها- رهنمودهای روشنی را درباره رفتار و عملکرد مستلزم تحقق رسالت سازمان به دست می‌دهند.
•    اهداف- چارچوب نتایج مورد انتظار از عملکرد سازمان را دقیقا بیان می‌کنند.
•    ارزشها- متضمن مقولاتی است که سازمان آنها را در انجام امور خود (مانند عملکرد، کار تیمی، نوآوری و پرورش افراد) مهم تلقی می‌کند.
•    عوامل مهم موفقیت- عوامل موثر در تحقق عملکرد موفقیت آمیز و استانداردهایی هستند که باید به آنها دست یافت.
•    شاخص‌های عملکرد- که در تلازم با عوامل مهم موفقیت ایجاد شده‌اند و امکان پیشرفت در جهت تحقق اهداف، اعمال ارزشهای مورد نظر و ارزیابی نتایج را فراهم می‌آورند.
•    بررسی عملکرد- عملکرد ویژگی‌های کیفی و صلاحیت‌های فرد را در قبال اهداف، ارزشها، عوامل مهم موفقیت و دیگر شاخص‌های عملکردی مربوط، بررسی و نیازهای بالقوه و توسعه‌ای او را مشخص می‌کند.
•    پرداخت مبتنی بر عملکرد- به روشنی پاداشها را با عملکرد مرتبط می سازد و می‌تواند در قالب پاداش شایستگی جوایز فردی و گروهی و پرداخت‌های گوناگون دیگر مرتبط با عملکر گروهی و سازمانی (مانند طرح های مشارکت در سود سازمان) پرداخت گردد.
•    طرح‌های بهبود عملکرد: برنامه‌هایی که با استفاده از روش‌های غیر مالی (مانند آموزش، توسعه شغلی، برنامه ریزی جانشینی و فرایندهای ارتقاء مربی‌گری و مشاوره) موجب بهبود انگیزش و تعهد فرد می‌شوند.
اهداف دو سازمان که یک نظام مدیریت عملکرد قوی را پی‌ریزی کرده‌اند، نکات زیر را به نمایش می‌گذارد:
الف: سازمان پاورجن
•    حصول اطمینان از اینکه فرهنگ سازمان به گونه‌ای است که در آن تلاش برای پیشرفت مستمرع یک هنجار محسوب می‌شود.
•    ترغیب سازمان به دست یافتن به درک رونی از آنچه باید به وسیله افراد تحقق یابد و شیوه تحقق ان
•    تسهیل فرایند بهبود مستمر عملکرد فرد در چارچوب اهداف سازمانی و اقدامات رهبری،
•    تفویض مسئولیت و پاسخگویی در قبال بهبود عملکرد به تک تک مدیران (به جای واگذاری آن به امور کارکنان).
ب: سازمان سیباگیگی
•    تمرکز توجه بر آنچه که از لحاظ کسب و کار مهم است.
•    نظارت بر طرح‌های بهبود
•    تدوین اهداف آینده

عناصر مدیریت عملکرد
انواع مختلف سیستم مدیریت عملکرد از خیلی ساده گرفته تا بسیار پیچیده وجود دارد. عوامل اصلی مورد ارزیابی در سیستم مدیریت عملکرد عبارتند از:
•    تحقق اهداف
•    رعایت ارزشهای اصلی
•    خصوصیات فردی
•    توان بالقوه

سازمان پاورجن برای کمک به مدیران در فرایند تدوین هدف، دستورالعمل‌ها و راهنمایی‌ها زیر را تنظیم کرد:-    اهداف سازمان، بخش‌ها و واحدهای بنگاه را با اعضای تیم در میان بگذارید.

–    به منظور توافق بر اهداف و مقاصد کاری سال آینده با هر یک از اعضای تیم جلسه‌ای تشکیل دهید.
–    برای هر یک از اهداف اصلی مقاصد و اهداف مشخص‌تری تدوین کنید و این مقاصد باید در تعداد نسبتا محدودی تدوین شود.
–    برای ترغیب کارکنان به تبادل اطلاعات و تلاش در جهت تحقق هدف مشترک هدفهای تیمی را مشخص کنید.
–    سرپرست و هریک از اعضای تیم باید نسخه‌ای از اهداف مورد توافق را نزد خود نگهدارید. این هدف در ارزیابی سالانه مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
–    اطمینان حاصل کنید که پیشرفت کارکنان بر اساس هدف اصلی و با استفاده از اهداف فرعی به طور منظم مورد نظارت قرار مي‌گیرد.
درون دادهای سیستم می تواد شامل همه و یا برخی از موارد زیر باشد:
1- تعابیر پاسخگویی و یا حیطه‌های نتایج مهم.
2- تعاریف عوامل مهم موفقیت و شاخص‌های اصلی عملکرد.
3- تعاریف قابلیت‌های مورد نیاز پستهای خاص یا پستهای سطوح مختلف سلسله مراتب شغلی.
4- اهداف یا الزامات آنها در قالب مقاصد مشخص، وظایف محوله، استانداردهای عملکرد یا ارزشهای سازمانی که باید مورد رعایت قرار گیرد. این اهداف باید بین مسئولیت‌های اساسی (مانند اهداف مستمر) و ادواری (معمولا سالانه) تفاوت قائل شوند. هر دو دسته از اهداف باید به عنوان بخشی از سیستم عملکرد مورد توجه قرار گیرند.
برون دادهای یک سیستم مدیریت عملکرد می‌تواند یک یا چند مورد از موارد زیر را در بر گیرد:
•    یک برنامه بهبود عملکرد شامل آموزش و هر وظیفه و تجربه بهسازی فوری مورد نیاز.
•    یک برنامه بهسازی شغلی
•    یک ارزیابی و درجه بندی عملکرد که با پاداش مرتبط با عملکرد همراه باشد. مسائل متعددی در ارتباط با برون دادهای سستم مدیریت عملکرد وجود دارد. به عنوان مثال آیا عملکرد را باید درجه بندی، آیا توزیع اجباری ضرورت خواهد داشت؟ به طور مثال آیا باید تعداد حائزنی بالاترین سطح درجه بندی را محدود کرد؟ همه این مسائل باید در فرایند طراحی سیستم مورد توجه قرار گیرد.
•    ارزیابی از پایین به بالا- سیستم‌های مدیریت عملکرد به گونه‌ای روز افزون مکانیزم‌های ارزیابی از پایین به بالا را به کار می‌گیرند. این مکانیزم‌ها به مدیران صف درباره نقاط قوت و ضعف آنان بازخورد می‌دهند.

مراحل مهم و مهارت‌های راه اندازی مدیریت عملکرد
در عین حال که در فصل حاضر بحث مفصل در روش شناسی مدیریت عملکرد مطرح نیست. تعیین شش مرحله کلاسیک برای راه اندازی یک سیستم حائز اهمیت است:
1- طرح پروژه
2- تعیین نیازها و معیارها
3- طراحی و اجرای آزمایشی
4- آموزش و آگاهی
5- اجرا
6- ارزشیابی و اصلاح
در شرکت پاورجن مهارتهای مورد نیاز مدیران در بهسازی و توسعه عملکرد کارکنان عبارتند از:
* تدوین هدف:
– شناسایی عوامل مهم موفقیت
– تدوین اهداف اصلی و مقاصد ذیربط
– اولویت بندی
– تعیین مقاطع بررسی هدف
* مهارت‌های ارزیابی عملکرد:
– تلخیص: یکسان سازی دیدگاهی متعادل ازعناصر مهم عملکرد فرد
– ارزشیابی: ارائه راهنمایی و کمک از طریق بحث درباره نحوه توسعه نقاط قوت و رفع نقاط ضعف
– برقراری ارتباط: بحث درباره مسائل و مشکلات عملکرد
– قضاوت: ارزیابی عملکرد جاری و برنامه‌های نیازهای آموزش و بهسازی
*مهارتهای مربیگری:
– توصیه یا فراهم ساختن تعلیمات لازم درباره رویکردهای مختلف
– دادن بازخورد درباره عملکرد
– تسهیل بهبود عملکرد
* مهارت‌های حمایتی
– شناسایی علائم نشان دهنده موارد ضرورت حمایت از افراد
– مهارتهای میان فردی
– توجه و پرداختن به مسائل احساس و هیجانی
– مشاوره درباره عملکرد
* مهارت‌های برقراری ارتباط:
– گوش دادن به افراد
– استفاده از بحث برای رسیدن به توافق
– در دسترس بودن
* مهارتهای انگیزش:
– گفتگو و مراورده درباره فرایند ارزیابی عملکرد
– تعیین حیطه نتایج مهم اهداف عملکرد
– ارائه منابع لازم، به هنگام تغییر وضعیت

رویکرد جدید مدیریت پاداش
هیات مدیره‌ها و مشاوران آنها بر اهمیت سیاست‌های پاداشی که در پیوستگی با اهداف راهبردی کسب و کار یک سازمان به منظور مجهز ساختن آن به مزیت رقابتی طراحی شده است وقوف دارند. مدیران از این واقعیت نیز آگاهند که از یک سیستم پاداش می‌توان به عنوان کمک موثری ددر اثربخشی سازمان بهره گرفت.
نگارنده به عنوان مشاور متخصص در مسائل پاداش، غالبا با نوعی بازبینی جنبه خاصی از سیستم پاداش سازمانها سر و کار دارم و به ندرت از من خواسته شده است تا نظام پاداش را به عنوان یک کل مورد توجه قرار دهم شاید بر حسب معمول مسئولان سیاست در سازمانها خواهان انجام سریع کراها بوده و مایل باشند به جنبه هایی از نظام پاداش به عنوان مثال طرح پاداش غیر نقدی مدیریت میانی بپردازند که معتقدند به گونه‌ای نسبتا سریع قابل تغییر است. چه بسا این مهندسی مجدد و تدریجی فقط تاثیر محدودی خواهد داشت. اگر سازمانی مایل به تغیر رفتار افراد از طریق مکانزم پاداش باشدع باید هم به اجزای تشکیل دهنده آن سیستم و هم به نحوه تناسب آن اجزا با اهداف کسب و کار و سیاست‌های پرسنلی توجه کند ضمنا توجه بر نظام قدرشناسی و نوع رفتار سازمان مورد قبول نیز ضرورت خواهد داشت.
چرایی شکست سیاست‌های پاداش
یکی از علل اصلی ناکامی سیاست‌های پاداش در برآوردن انتظارات آن است که این سیاست‌ها توان تغییر رفتار فرد یا برآمدن از عهده تقاضهای روزافزون راهبردها و اولویت‌های متحول کسب و کار را ندارند.
دلایل شکست عمدتا عبارتند از:
•    راهبرد کسب و کاز
•    ارزشیابی شغل
•    داده‌های پرداخت در بازار
•    ارزش برای پول
تدوین یک راهبرد پرداخت
اگر سیاست‌هی پاداش به تحقق انتظاراتی که از آنها انتظار می‌رود قادر نبوده‌اند سازمان چه اقداماتی می‌تواند انجام دهد؟ نخستین اقدام سازمان تدوین راهبرد پرداختی خواهد بود که با رسالت، اهداف و مقاصد شرکت به گونه‌ای تنگاتنگ همسویی دارد.
اجزای تشکیل دهنده سیاست پرداخت
زمانی که در ارتباط با راهبرد پاداش تصمیم مناسبی در سطوح بالای سازمان اتخاذ شده باشد، گام دوم تسری آن راهبرد به بیانیه سیاست و پاداش سازمان خواهد بود. اگر بنا بر آن است که تاثیر نظام پرداخت و مزایا بر برداشت، احساس و رفتار کارکنان در الزامات واقعی شرکت بازتاب یابد، مرتبط شدن سیاست با راهبرد کسب و کار شرکت ضرورت خواهد یافت. انجام یک ارزیابی نیز از نوع نظام پاداش مورد نیاز در آینده لازم به نظر می‌رسد. سیاست‌های پاداش در عمل باید بتواند بین برخی از تاثیرات بعضی داخلی و بعضی خارجی تعادل و موازنه ایجاد کند.

پرداخت مرتبط با عملکرد
برای بیسیاری از سازمانها تمایل به تغییر نظام پاداش و تصمیمی که چنان طرحی را در برگیرد، در تکامل یک راهبرد کلی گام نخست و مهمی بود، گامی که به نوبه خود به دیگر بخش‌های راهبرد امکان می‌داد تا در جایگاه مناسب خود قرار گیرند. با این حال بسیاری از طرح‌ها به علت طراحی، ارتباطات و کاربری ضعیفشان دچار شکست شده‌اند.
موفقیت طرح پرداخت مرتبط با عملکرد به عملکرد اثر بخشی ستگی دارد پرداخت وقتی با عملکرد پیوند خورده باشد می‌تواند به انگیزش کمک کند و به عنوان نیروی کار عوامل کارآمدتری را جلب و حفظ نماید اما این نکته نیز که کارکنانب ه طور عام فرایند ارزیاب عملکرد را فرایندی معتبر و منصفانه تلقی کنند به همان اندازه حائز اهمیت است، این تلق به ویژه زمانی مهم‌تر است که طرح پرداخت جریانی فاقد نیروی محرکه به نظر برسد.
پرداخت را می‌توان به شیوه‌های بسیار متفاوت با عملکرد مرتبط ساخت.
عوامل دخیل در این تنوع عبارتند از:
– نوع پرداخت: نوع پرداخت می تواند اقلامی بین وجه نق تا سهام را در برگیرد.
– تناوب پرداخت: تناوب پرداخت را نیز باید در نظر داشت.
– درباره روشهای مرتبط ساختن پرداخت با عملکرد تحت یک طرح خاص نیز باید تصمیم گرفت.
در اینجا امکان اشاره به همه عوامل محتمل طرح وجود ندارد. لذا هر طرحی باید در پرتو اهداف سازمان مورد ارزیابی قرار گیرد، با این حال شاید بتواند خصیصه‌های مختلف هر طرحی را بر اساس سه معیار زیر ارزشیابی کرد:
1- اثربخشی طرح در ارتقای این تلقی که پرداخت‌ها با عملکرد مرتبط است.
2- طرح و برنامه تا چه میزان معرف رفتارهای غیر مرتبط است؟
3- برنامه تا چه میزان کارکنان را به همکاری با یکدیگر ترغیب می‌کند؟
رویکردهای نوین مدیریت پاداش
برای بسیاری از سازمانهای علاقه‌مند به معرفی رویکردهای جدید و نوآورانه مدیریت پاداش، نخستین وظیفه، تلفیق مدیریت عملکرد و مدیریت پرداخت مرتبط با عملکرد، با راهبرد کسب و کار است.
این فرایند تحول برای بعضی از سازمانها دشوار است، در حالی که برای برخی دیگر که پیشاپیش نظام پرداخت نسبتا مطلوبی برای خود تدوین کرده اند فرایند تحول چندان دشوار نیست.
پاداش و جبران انعطاف پذیر
اساساً دو نوع رویکرد پاداش و جبران انعطاف پذیر وجود دارد: بسته پاداش کامل که کارفرما از طریق آن برای هزینه مالی بسته کلی قابل پرداخت به کارمند سقفی معین می‌کند.
به این ترتیب کارکنان آزادانه می‌توانند بسته پاداش را بر حسب نیاز و مناسب با تمنیات خود بسازند.
برای کارکنان پایین‌تر از سطوح اجرایی یک احتمال انتخاب آن است که به کسب مزایای اصلی نظیر بازنشستگی، بیمه عمر، مرخصی استعلاجی با حقوق و  غیره روی بیاورند، اما برای دیگران می توان به درجاتی از انتخاب حول مزایای دیگری چون مشاوره مالی شخصی، حمایت‌های مراقبت از کودکان، سوخت رایگان برای مصارف خصوصی، مشاوره شغلی، و مزایایی از این قبیل امکان به وجو آورد.
مزیت پرداخت نقدی به کارکنان آن است که ارزش چنین پرداختی در نظر دریافت کننده به طور کلی بالا است، در حالی که کارکنان احتمالا ارزش واقعی مزایای جنبی را کمتر از واقع برآورد کنند.
پرداخت به ازای مهارت‌ها
یک رویکرد دیگر پرداخت به افراد به ازای مهارت آنها است، مزیت بالقوه پرداخت مبتنی بر مهارت یا شایستگی آن است که می‌تواند فرهنگ پاداش موجود در سازمان را به نحوی تحت تاثیر قرار دهدکه دیگر افراد صرفا به خاطر بالا رفتن در یک سلسله مراتب شغلی مستحق دریافت حقوق و دستمزد بالاتر نباشند بلکه به ازای مهارتهای کسب شده به خاطر فعالیت‌های خدسازی مستوجب دریافت بیشتر بشوند.
منحنی‌های تصاعدی پرداخت
منحنی‌های پرداخت به مدیران امکان می‌دهد تا موقعیت موجود فرد را از نظر پرداخت با موقعیتی که با ملحوظ داشتن مهارتهای کسب شده و عملکرد شغلی باید در آن قرار گیرد مقایسه کنند.
در چنین نظامی امکان انعطاف پذیری زیادی فراهم می‌شود  تصمیماتی باید در عوامل زیر اتخاذ شود:
–    منحنی‌های گروه وظیفه یا مهارت
–    شکل منحنی
–    منحنی‌های یک مجموعه
–    حقوق و دستمزد واقعی
–    داده‌های ضمن بازار
روابط کارکنان: یک چارچوب جدید
اصطلاح روابط کارکنان به طور سنتی با جنبه ای رسمی‌تر ارتباط بین سازمان و افراد تحت استخدام آن مترادف است این اصطلاح غالبا به گونه‌ای قابل تبادل با روابط صنعتی به کار می‌رود و در واقع با جریان ارتباط سازمان من حیث المجموع و به ویژه در مواردی ملازمت دارد که اتحادیه تجاری یا انجمن‌های کارکنان نماینده و معرف کارکنان به حساب می‌آیند. بنابراین مباحث مورد علاقه و متداول بخش‌های روابط کارکنان در سازمانها موارد زیر است:
–    مذاکره و گفتگو با اتحادیه‌های تجاری در مفاهیم و شرایط استخدام
–    تفسیر توافق‌های جمعی
–    نمایندگی سازمان در امور شکایات‌فردی یا جمعی مربوط به روابط استخدامی
ارتباط بین روابط کارکنان و مدیریت منابع انسانی
نظر به آنچه گذشت تمایل عمومی بر این بوده است که مفاهیم منابع انسانی و روابط کارکنان را به عنوان مفاهیم مخالف هم- و در واقع منفک از یکدیگر- قرار دهند. این تمایل بازتاب بحثی موازی بین دو مفهو ماست که در ادبیات روابط صنعیت غالبا تحت عناوین جمع گرا و وحدت گرا مطرح می‌شود. روباط جمع گرا کارکنان و کارفرمایان را به مثابه دو نیروی جداگانه و با علایقی لزوما در تعارض با یکدیگر می‌بینند. اما می‌توان آنها را از طریق برخی مکانیزم‌های نهادی و عقیدتی در ارتباطی مبتنی بر مذاکره با هم گرد آورد و امکان کارکرد کارخانه یا اداره خصی را فراهم ساخت. در این مدل روابط کارکنان درباره سیاست گذاری آن ارتباط مبتنی بر مذاکره با هم گرد آورد و امکان کارکرد کارخانه یا اداره خاصی را فراهم ساخت. در این مدل روابط کارکنان درباره سیاست گذاری آن ارتباط مبتنی بر مذاکره و تداوم حالت نسبتا بی ثباتی در مسیر راه است.
مکتب فکری وحدت گرا از دنیای روابط کارکنان و کارفما دیدگاه متفاوتی دارد، بجای دو موجودیت قانونا جداگانه در واقع فقط یک علاقه وجود دارد و آن علاقه به سازمان بعنوان یک کل است. علاقه‌ای که در وهله نخست به وسیله مدیران ارشد سازمان هدایت و تصریح شده است. در این مدل مدیریت مناب انسانی درصدد ایجاد ارتباط و کسب تعهد برای اهداف و سیاست‌های سازمان است و در تلاش تضمین این نکته است که افراد شاغل در آن سازمان از مهارتها، انگیزه و نگرشهای لازم برای حصول آن اهداف برخوردارند.

نیروهای تحول آفرین
چهار عامل فشار اصل را مورد بررسی قرار می‌دهیم که بر روی هم الگوی روابط کارکنان را شکل می‌دهند. عوامل مذکور عبارتند از:
1- راهبرد شرکت
2- چارچوب قانونی
3- تاثیر اقتصادی
4- توسعه اروپایی (پیشرفتهای اروپا)
راهبرد شرکت
بحثهای روابط صنعتی و روابط کارکنان معمولا به جای تاکید بر سیاست‌ها و مشی های کارفرمایان بر مشی اتحادیه‌های تجاری تمرکز دارد. با این وصف راهبرد شرکت یک نقطه شروع منطقی به حساب می آید زیرا گذشته از هر چیز این راهبرد شرکت بود که شبکه توافق‌های مل به وسعت کل صنعت را فراهم کرد.
در دهه اخیر مهمترین پشرفت حاصل در حیطه روابط صنعتی همان پدیده‌ای بوده است که ممکن است بتوان آن را درونی کردن روابط کارکنان نامید.
خصیصه‌های مهم این تحولات به قرار زیر است:
–    تفویض مسئولیت کسب سود به واحدهای عملیاتی، مراکز سود و واحدهای کسب و کار راهبردی
–    تعریف دوباره نقش مراکز ستادی به گونه‌ای که به جای مداخله در جزئیات امور و عملیات بیشتر بر مراقبت از عملکرد تعیین کننده مراکز سود و اتخاذ تصمیاتی دایر به تخصیص سرمایه بلند مدت توجه کنند.
–    رشد از طریق ایجاد تنوع بیشتر و ادغام‌های منتهی به مقاطع مختلف شرکت به نحوی که بتوان نوعی تعدد و گوناگونی بخش‌های صنعتی را پوشش داد و امر واگذاری تصمیمات و سنجش عملکرد به کسب و کارهای مکمل را تقویت نمود.
تغییر در راهبرد چگونه تبیین شده است؟
تجلیات بسیار مشهود این پشرفت، کناره گیری سازمانها از- و دربرخی موارد مهر پایان زدن آنها بر ترتیبات روابط صنعتی چند کارفرمایی- چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی- بوده است.
از جمله موارد پایان دادن به این توافقات موارد زیر بوده‌اند:
–    شرکتهای مهندسی
–    کانالهای تلویزیونی مستقل
–    موسسات چاپ و توزیع روزنامه
–    کارخانه های ساخت سیمان
–    بندرگاه‌ها (متعاقب منسوخ شدن طرح نیروی کار داک)
–    بانکهای تسویه حساب
نمونه‌هایی از شرکتهای عمده جدا شونده از توافق‌های ملی عبارتند از: خرده فروشی مواد غذایی، البسه و منسوجات
نمونه فوق از بخش خصوصی استخراج شده است اما با توجه به محدودیت‌های نقدینگی ابتکار عمل مدیریت مالی و تحول ساختاری (مخصوصا ظهور نمایندگی اجرایی)، در بخش دولتی هم نوعی پیشرفت تقریبا موازی را با ایجاد یک الگوی مشابه از تمرکز زدایی و محلی کردن امور می‌تواند مشاهده کرد. از جمله تجلیات این روند در بخش دولتی عبارتند از:
•    اعمال تنوع محلی بیشتر در پرداخت حکومتهای محلی
•    جدا شدن کامل برخی حکومتهای محلی از توافقنامه های ملی
•    جدایی صنعت راه آهن از توافقنامه‌های ملی
بنابراین موثرترین خصیصه‌های این روند عبارتند از:
•    متناسب کردن مناسبات و شرایط با محیطها و اولویتهای محلی
•    جدا شدن از ترتیباتی که در تنظیم روابط استخدام موسسات به دست اندرکاران اتحادیه‌های تجاری ملی یا منطقه‌ای مجال مداخله می‌دهد.
روابط با اتحادیه‌های تجاری
این روند تعریف دوباره‌ای از روابط با اتحادیه‌های تجاری را نیز فراهم ساخته است. جالب است که این روند کناره گیری نشان نمی‌دهد که برای کنار گذاشتن برخی اتحادیه‌های تجاری قبلا به رسمیت شناخته شده فشاری اعمال شده باشد.
نمونه‌های نفی رسمیت اتحادیه‌های تجاری معدود و متداول‌ترین واکنشها حرکاتی در زمینه‌های زیر بوده است:
–    کاستن از طیف موضوعات و مسائلی که به تصمیمات مشترک مربوط می‌شد.
–    عطف توجه به ایجاد ارتباط با نمایندگان کارکنان داخلی به جای کارشناسان اتحادیه تجاری خارجی (خارج از شرکت).
–    معکوس کردن رون کار اتحادیه‌یی شدن با سوق دادن آن به سمت کارکنان با سابقه
–    تضمین اینکه اتحادیه‌های تجاری در زمینه ارتباطات با نیروی کار از قدرت انحصاری برخوردار نیستند.
–    عقلانی کردن تعداد توافقنامه‌ها و تعداد اتحادیه‌های طرف مذاکره.
چارچوب قانونی
وجه مشخصه دهه 1980 این بود که این چارچوب قانونی داوطلبانه را با چارچوب دیگری جایگزین نمود که چارچوب جدید با ترسیم مجدد نقشه عملیات قابل دفاع چارچوب دیگری جایگزین نمود که چارچوب جدید با ترسیم مجدد نقشه عملیات قابل دفاع و غیر قانونی روابط صنعتی، در چهار جنبه مهم زیر مستقیما و به شدت به مداخله می پرداخت.
1- کاستن از مصونیت های قانونی اتحادیه تجاری
2- زیر سوال برد مبانی قانونی سازمان اتحادیه تجاری و مذاکرات جمعی
3- افزایش حقوق قانونی اعضا در قبال حقوق قانونی اتحادیه‌های متبوع آنها.
4- کاستن از حقوق مقرر کارکنان منفرد.
اثرات اقتصادی
نیروهای اقتصادی، صحنه روابط کارکنان را به دو شیوه تحت تاثیر قرار می‌دهد. نخستن اینکه به تعیین ساختار روابط کارکنان دولت کمک می‌کند و به سوالاتی از این قبیل پاسخ می‌دهد که چه بخشی از نیروی کار به اتحادیه تجاری تعلق خواهد یافت؟
ثانیا در حیطه اقتصاد که در آن روابط استخدام به طور مشترک در برخی از اشکال آن تنظیم شده است، فشارهای اقتصادی است که شیوه و محتوای مقررات را مشخص می‌کند.
فشارهای بازار
اینک با بازگشت به تاثیر عامل اقتصادی بر روش و محتوای روابط صنعتی می‌توانیم سه منبع فشار فعال یعنی بازار تولید بازار کار و نظام اقتصاد کلان را مورد توجه قرار دهیم. بنابراین مناب فشار مذکور را به ترتیب بررسی می‌کنیم:
بازار تولید (محصول)
بازار تولید عمده موجودیت خود در صحنه روابط کارکنان را با شیوه‌های مهم زیر مطرح کرده است:
– فشار روز افزون برای اعمال روشهای انعطاف پذیرتر تولید و بهره برداری از نیروی کار با تاکیدی روبه رو شد بر چند مهارتی شدن و ایجاد مهارتها و صلاحیت‌های سازمان محور به جای ساختارهای مبنی بر اشتغال تعریف شده در خارج از سازمان.
– تلقی برتری کیفیت به عنوان عامل تعیین کننده مزیت رقابتی و قائل شدن تاکیدی مشابه بر عملکرد- و بنابراین تاکید بر تمایز بین افراد از نظر شرایط استخدام.
– ارتقای سطح هوشمندی فرایند و کارگر (به تعبیر چارلز هندی) با چالش ناشی از آن نسبت به سیستم های تصمیم گیری سلسله مراتبی‌تر و آمرانه‌ همراه است.
بازار کار
اگر بازار تولید منبع فشاری برای منفک ساختن روابط کارکنان از دنیای خارج به حساب می‌آید، بازار کار در جهت خلاف آن عمل می‌کند با این حال تحت شرایط کساد جاری ضعف اساسی تامین نیروی انسانی انگلیس هنوز مشهود است:
– کمبود کلی در سطوح مهارت آموزشی و حرفه‌ای کارکنان، در مقایسه با مهارتها و آموزشهای کسب شده در کشورهای رقیب مهمی چون آلمان و ژاپن وجود دارد.
– کمبودهای عمده مداوم به ویژه کمبودهای مهارتی در بخش تکنولوژی پیشرفته صنعت به چشم می خورد.
– نوعی کمبود ضمنی جمعیت شناختی از تازه واردان در بازار کار نیز در میان است که موقتا به خاطر کساد موجود مشهود نیست.
سیاست اقتصاد کلان
در گذشته واکنش نسبت به آنچه که در بالا به عنوان ترکیب ناپایدار توضیح داده شد، بروز تغییری در سیاست اقتصاد کلان بود. به احتمال زیاد این تغییر واکنشی نوعی کاستن از ارزش ارز بود که برای کاهش تب مشکلات خارجی رویاروی سازمانهای استخدام کننده معمول می‌شد. احتمالا برخی سیاست‌های مربوط به درآمدها نیز با کاهش نرخ ارز همراه بوده است.

ارتباطات کارکنان و اشتغال اثربخش
چرا باید ارتباط برقرار کرد؟
سازمان به سیستم‌های ارتباطی کامل، منسجم و کارآمدی نیازمند است که از طریق آن اطلاعات ضرور به سمت بالا، پایین و در سطوح افقی سازمانی، بین مدیران و کارکنان، همچنین در خارج از سازمان با مشتریان، تامین کنندگان مواد اولیه و سهامداران کانالیزه و مبادله شود.
به تبیر ساده اساسا سازمانها مجموعه‌ای از گروه های مختلف مردم به حساب می‌آیند. این گروه‌ها ممکن است از بخش‌ها قسمتها یا سطوحی در یک سلسله مراتب تشکیل شوند. این گروه ها اگر به حال خود رها شوند هر یک از آنه به توسعه فرهنگ خود –مجموعه باورها، نگرش‌ها و ارزشهای خود- و درک و مفاهمه خود از ماهیت اهداف سازمان و بهترین راه حصول به آن اهداف تمایل نشان می دهند.
پیوند ارتباطات با راهبرد و تحول
توجه به این سه مساله [افراد، سازمان، اهداف کسب و کار] نوعی پیوند طبیعی با راهبرد کلی منابع انسانی کسب و کار به وجود خواهد آورد.
راهبرد منابع انسانی درصدد تضمین این نکته است که فرهنگ، سبک و ساختار سازمان و کیفیت، انگیزش و تعهد کارکنان به حصول اهداف کسب و کار به تمام و کمال کمک می‌کند.
راهبرد ارتباطات و سیاست‌های یک سازمان باید با قادر ساختن هر فرد نسبت به انجام اثربخش شغل وی از راهبرد منابع انسانی و کسب و کار حمایت نماید.
برداشت نامطلوب
حال اگر ارتباطات درست تا این حد حائز اهمیت است، چرا غالبا کارها نادرست از آب در می‌آیند.
ذیلا فهرستی از برخی موضوعات ارتباطات سازمانی آورده شده است که در آنه اتشخیص‌های نادرست بالقوه به نمایش گذاشته می‌شود:
–    جو ارتباطی و فرهنگ‌ شرکتها
–    محتوای ارتباطات و وضوح آنها
–    صحت هویت گروه‌های کارکنان و افق علایق آنها
–    کدام کانالهای ارتباط؟
•    ارتباطات حضوری، فرد به فرد یا گروهی
•    ارتباطات کتبی، نامه‌ها، یادداشت‌ها، گزارش‌ها، آگهی‌ها
•    ارتباطات سمعی و بصری
–    تناوب ارتباطات
–    میزان آزادانه و باز بودن
–    الگوهای ارتباطی بین افراد ، بخش‌ها و ادارات و نیازهای اطلاعاتی آنها
–    مدیریت میانی: نبود اطلاعات، تعهد و مهارت کافی
–    تاثیر ارتباطات غیر رسمی و خزنده.
–    تاثیر پیامهای ناهماهنگی که از ناحیه دیگر سیاست های شرکت دریافت میشود.
–    جنبه‌های انسانی و سازمانی بهره گیری از تکنولوژی اطلاعات نظیر پست الکترونیکی و پیام رسانی صورتی برای برقراری ارتباط.
احتمالا سدها و موانعی نیز در برابر ایجاد ارتباط وجود دارد که باید قبل از تلاش برای اثر بخش کردن ارتباطات مورد شناسایی قرار گیرند. برخی از این موانع در عبارات زیر نشان داد شده است:
خصیصه‌های ارتباط موثر
ذیلا چک لیست ساده‌ای از اصول ارتباطات اثربخش ارائه می شود:
•    الزام مدیریت ارشد
•    برنامه ریزی شده و سنجیده
•    نظام مند
•    مرتبط
•    قابل اعتماد (موثق)
•    ارتباط به بالا یا پایین و افقی
•    مورد حمایت از طریق آموزش
•    اهداف مورد توافق
•    آزادانه و صادقانه
•    جالب، با محتوا
•    دوسویه    •    وقت و پول کافی
•    قابل فهم (برای همه)
•    منظم و به خوبی زمانبندی شده
•    میزان مطلوب (به اندازه)
•    قابل انعطاف
•    نگرشهای حمایتی
•    حمایت در آماده شدن
•    اول پیام، آنگاه رسانه
•    در محدوده افقهای گیرندگان (در دسترس گیرندگان)
•    پیوسته در حال تقویت

افق‌های علائق مخاطبان
مخاطبان یک ارتباط ممکن است طیفی از همه کارکنان تا گروه فرعی خاص یا فرد را در بر گیرد. یک گروه فرعی غالبا بخشی از سازمان یا سطحی در سلسله مراتب سازمانی خواهد بود. اما ممکن است این گروه فرابخشی یا فرا سلسله مراتبی نیز باشد. برای هر مخاطب بالقوه‌ای حیطه علائق او را باید پی‌ریزی کرد. این کار را می‌توان به داشتن افق و حیطه‌ای هستند که چند رده از حیطه خود آنها خارج است. بنابراین رده مدیران پایین‌تر از هیات مدیره ممکن است موضوعات بالا و خارج از مسائل هیات مدیره و ورای آن را برای محیط‌های اقتصادی گسترده‌تر مورد توجه قرار دهند و به سمت پایین و به نخستین خط سرپرستی در سطح کارگاه (دفتر) نگاه کنند. به همین خاطر است که مدیران میانی در فرایندهای ارتباط، تقویت کنندگان حیاتی یا موانع مهم به حساب می‌آیند.
تقویت
هر موضوعی را با هر مخاطبی و به وسیله هر رسانه‌ای که در میان بگذاریم تکرار و تقویت آن ضرورت خواهد داشت. پیامی که برای فرستنده مهم است اما از نظر گیرنده کم اهمیت تلقی می‌شود، اگر فقط یک بار ارسال گردد احتمالا نادیده گرفته خواهد شد. دریافت اطلاعات شباهت بسیار زیادی با فرایند یادگیری دارد: دریافت آن به سطح علاقه و دانش قبلی گیرنده بستگی دارد. بنابراین تکرار سطوح مختلف جزئیات و تنوع زبان نیز حائز اهمیت است.

نظام‌های کهنه و نوین ارتباط
ارتباط حضوری
منطق کلاسیک آن است که نظامهای ارتباطات را با فراهم آوردن مجموعه ای از کانال‌های مداربسته به عنوان مبانی شبکه ارتباط بر اساس روشهای متفاوت تنظیم کرد. با اینحال ارتباط رو در رو آنجا که به عنوان جزئی از ارتباط مدیریت صف، سازمان یافته باشد، بیشترین تاثیر را دارد و معمولا متعارف‌ترین روش دریافت اطلاعات به حساب می‌آید. روش دو در رو محتمل‌ترین روش تضمین این نکته است که پیام‌ها روشن و بی وقفه انتقال می یابدو با این حال بزرگترین مانع بالقوه ارتباط رو در رو مدیریت میانی است.
توجه تیم (آگاه سازی)
شیوه کلاسیک ارتباط رو در روع در صنعت انگلیس، به فرایند آگاه سازی تیم در جامعه صنعتی مبدل شده است. این شیوه در صدد است از طریق تشکیل جلسات منظم و درگیر کردن گروه‌های رئیس و مرئوس در جهت انتقال اطلاعات مدیریت به سطوح پایین سازمانی برای همه کارکنان اقدام کند. این شیوه انتقال با مرتبط بودن اطلاعات با نیازهای گیرندگان و تشکیل مبانی اقدام آتی آنها براید برای همه گیرندگا در همه سطوح قابل فهم باشد.
موفقیت مستمر کار را می‌توان حداقل با گماردن یک تسهیل گر پاره وقت در فرایند اجرای شیه تضمین کرد تا در فراهم ساختن اطلاعات و توجهات کمک کند، اقدامات پی گیری را معمول دارد و سوالات مورد پرسش را مرتب و نحوه عملکرد فرایند را کنترل و نظارت نماید.
رسانه‌های جمعی داخلی
استفاده از روشهایی چون خبرنامه‌های کارکنان، گزارشها، کنفرانس‌ها و فنون سمعی و بصری نقش بسیار حمایت کننده‌ای دارد. در صفحه بعد چک لیستی از چنان روشهای ارتباطی ارائه شده است که هرگز کامل و جامع نیست اما ممکن است پاره‌ای ایده‌های سودمند را موجب شود.
توصیف موفقیت و شکست در مورد گروه‌های کارکنانی چون حلقه‌هی کیفی کار آسانی نیست. حلقه‌های کیفی متضمن منافع غیر ملموسی هستند که می‌تواند عظیم‌تر از صرفه جویی رد هزینه‌های فوری باشد. از جمله منافعی که به وسیله اعضای حلقه‌های کیفی نقل شده است عبارتند از: رضایت شغلی روز افزون فرصتی برای درگیر شدن در سازمان، سهمی شدن در حل مسائل واقعی و بالاخره کار گروهی بهتر در بخش ذیربط.

چک لیست روشهای برقراری
•    توجه تیم- گروه‌های آگاه سازی
•    مدیران امور کارکنان
•    جلسات مشترک مدیریت با اتحادیه
•    کمیته‌های مشاوره‌ای مشترک
•    گروه‌های ویژه موقت، تیم‌های پروژه، دسته کاری‌
•    نیروهای موظف
•    گروه‌های اسکانک
•    گروه‌های آزمایشی
•    مصاحبه‌های رو در رو
•    طرح های بیان آزاد
•    حلقه‌های کیفی
•    نظام پیشنهادها
•    ممیزی اجتماعی
•    انتشارات کارکنان/ روزنامه‌ها/ مجلات
•    برگزاری نمایشگاه‌ها- به عنوان مثال برای برنامه سرمایه گذاری جدید جابه‌جایی    •    ویدئو
•    کنفرانس‌های از راه دور
•    تلویزیون‌ مدار بسته یا رادیو
•    ویدیوی تعاملی
•    نوارهای صوتی
•    پست الکترونیک
•    پیام الکترونیک
•    گفتگوی تلفنی با رئیس
•    خط ارتباطی تلفی/ خط مستقیم
•    آگهی کارمندیابی
•    برنامه‌های انتصاب
•    کمک به فعالیت‌های اوقات فراغت
•    نگرش سنجی‌ها
•    آموزش
•    نظام های ارزیابی کارکنان

ترسیم شبکه
تکنیکی که بسیاری از سازمانها آن را با تعدادی از مشتریان برای بهبود ارتباطات و اثربخشی سازمانی با موفقیت به کار گرفته‌اند، فن ترسیم شبکه است. همه سازمانها برای عملیات موفقیت آمیز خود هم بر اثر بخشی ساختار رسمی و هم بر شبکه غیر رسمی‌شان متکی هستند.
ترسیم شبکه، یک سیستم مبتنی بر کامپیوتر است که این شبکه‌های غیر رسمی را ترسیم و تحلیل می‌کند. شبکه‌های غیر رسمی از داده‌های جمع آوری شده از افراد سازمان در بخش‌ها و بین بخش‌ها با مشخص کردن ایفاگران اصلی و تشخیص افرادی طراحی می‌شوند که در امور سازمان مشارکت چندان ندارند و همچنین گروه‌هایی را مشخص می‌کنند که در جنبه‌های مختلف و مهم عملیات سازمان تعامل دارند. در این طراحی داده‌هایی درباره فراوانی و اهمیت ارتباط نیز گنجانده می‌شود.
کیفیت فراگیر: نقش منابع انسانی
اهمیت کیفیت فراگیر
ما در بخش دولتی نیز با چالشهایی مواجهیم. بخش دولتی در ارتباط با ارائه خدمات بهتر با بودجه محدود و جذب و نگهداشت بهترین افراد تحت فشار است.

کیفیت فراگیر به مثابه موضوع اصلی پاسخ راهبردی به این چالش‌ها است. کیفیت فراگیر چنین تعریف شده است: شیوه نظام مند تضمین این نکته که کلیه فعالیت‌ها در یک سازمان در راستای تامین نیازهای تعریف شده و الزامات خارجی طراحی می‌شود.

کیفیت فراگیر (TQ) و استاندارد تضمینی کیفیت (BS5750)
مفهوم کیفیت فراگیر
رضایت مشتری
تنها معیار سنجش واقعی کیفیت محصول و خدمات میزان جلب رضایت مشتری است. رضایت را می‌توان اینگونه تعریف کرد: رضایت مشتری وقتی حاصل می‌شود که کلیه خواسته‌ها، نیازها و انتظارات تصریح شده یا ضمنی مشتری مورد توجه قرار گیرد.
بنابراین تولید کننده برای جلب رضایت مشتری، باید خواستها، نیازها و توقعات او را به روشنی درک کند و در مورد یکسری الزامات مورد نیاز با مشتری به توافق برسد.
اهمیت مشتری داخلی
کیفیت فراگیر
به عبارت ساده مفهوم فراگر الزامات همه کارکنان سازمان را در جمیع شرایط و رد رفع کلیه نیازهای مشتری در بر خواهد داشت. به این ترتیب فرهنگی در سازمان شکل خواهد گرفت که بر اساس آن فعالیت های سازمان در جهت بهبود مستمر با تلاش افراد در رفع نیازهای مشتری تلفیق خواهد شد.
هزینه کیفیت فراگیر
هزینه‌های کیفیت عامل مهمی در شناخت نواقص فرایندهای موجود است که شناخت آن نواقص، به سازمانها کمک می‌کند تا تلاش‌های خود را در زمینه‌های منجر به اصطلاحات قابل توجه صرف کنند. هزینه‌های کیفیت معمولا تحت پنج عنوان زیر تعیین می شوند:
1: هزینه پیشگیری: هزینه اقداماتی که به پیشگیری از نارسایی‌ها و ناکامی ها  یا کاهش آنها منجر می‌شود.
2: هزینه ارزیابی: هزینه ارزیابی کیفیت به دست آمده
3: هزینه شکست درونی هزینه‌های ناشی از ناکامی سازمان در حصول کیفیت مورد نظر قبل از انتقال مالکیت [محصول] به مشتری.
4: هزینه شکست برونی: هزینه‌های متاثر از عوامل خارجی و ناشی از ناکامی سازمان در حصول کیفیت مورد نظر بعد از انتقال [محصول] به مشتری.
5: هزینه از دست رفت: هزینه‌های ناشی از فوت فرصت فروش که با از دست دادن مشتریان به دلیل کیفیت پایین محصولات یا خدمات بر سازمان تحمیل می شود.

علت مبادرت شرکتها به کیفیت فراگیر
سازمان عمدتا برای تداوم حیات خود به کیفیت فراگیر می‌پردازد. چالشها بر ماهیت فعالیت شرکتها و اینکه ضمن تداوم حیات در بازارهای امروز امکان رشد نیز پیدا کنند، تاثیر قابل توجهی نهاده است. شرکتها به تدریج در می‌‌یابند که ادامه حیات در محیط کسب و کار امروز نه تنها مستلزم پاسخ به نیازهای مشتری در زمینه‌های تولید و خدمات است بلکه انعطاف پذیری کافی و سازگاری سازمان برای پاسخگویی به نیازهای آتی در حال رشد را نیز می‌طلبد.

چالش‌ها
چالش متعارض عامل وقت است. نیازه به تخصیص فرصتی قابل ملاحظه به ویژه در روزهای نخست اعمال کیفیت فراگیر، برای توافق در مورد اهداف و مقاصد، تعریف یک برنامه عملیاتی، آموزشی، انجام تجزیه و تحلل و فرایند نظارت ضررت حیاتی دارد.
دومین چالش دریافت این واقعیت است که هزینه‌های اقدام به کیفیت فراگیر کوتاه مدت ولی عواید ناشی آن دراز مدت خواهد بود.
سومین چالش مقاومت مدیریت میانی است که شرکتها در ارائه کیفت فراگیر با آن مواجه می‌شوند.
چالش دیگر این است که سازمان بعضا در ارتباط با ابتکار کیفیت فراگیر و به منظور در میان نهادن برنامه‌های خود با کارکنان وقت و تلاش زیادی صرف می‌کند. ولی از دید کارکنان عملا هیچ اتفاقی روی نمی‌دهد.
احتمالا بزرگترین چالشی که سازمنها در اجرای کیفیت فراگیر با آن مواجه‌اند، استمرار اجرا و یکپارچه سازی فعالیت‌های مربوط به آن است. موفقیت کیفیت فراگیر مستلزم مبدل شدن آن به بخش دائمی و اساسی کار روزانه خواهد بود.
سهم و مشارکت امور منابع انسانی
این واحد باید برای ایجاد و به کارگیری وسیله نفوذ بر رفتار و طرز فکر کارکنان و هدایت تحول فرهنگی آنان از تخصص لازم برخوردار باشد. ابتکارات و اقدامات کیفیت فراگیر باید بر اساس تحقیق و تجزیه و تحلیل رفتارها، طرز فکرها، عقاید و صلاحیت‌های صورت گیرد که در حال حاضر وجود دارند و به طراحی و سازماندهی آموزشی و پرورش، ارتباطات، مشارکت و برنامه‌های مدیریت عملکرد منجر می‌شوند. همه این امور در قلمرو کاری واحد منابع انسانی است.
سطح راهبردی
اتخاذ تصمیم نسبت به اجرای یک برنامه کیفیت فراگیر در بدو امر ممکن است بر اساس فشارهای ناشی از بازار رقابت و ضرورت حفاظت از موضع سازمان، در میحیی بزرگتر الزام آور شود اما این تصمیم بر فرایند داخلی سازمان آنچنان تاثیر عمیقی می‌گذارد که مقابله با آن مستلزم درک مولفه‌های زیر است:
–    فرهنگ و جو داخلی سازمان، مشتمل بر طرز تلقی‌ها و تفکر ا فراد نسبت به تحول
–    ساختارهای سلسله مراتبی سازمان و عناصر اصلی تشکل دهنده آن
–    مهارتهای زیربنایی
–    رویکردهای جاری ارتباطات کارکنان، به ویژه اثربخشی آنها
–    آگاهی کامل از تاثیر و اثربخشی فرایندهای نیروی انسانی نظیر: کارمندیابی، نظام‌های پاداش، سیستم های ارزشیابی و آموزش و مسائل توسعه و پرورش منابع انسانی.
سطح عملیاتی
پس از اتخاذ تصمیم راهبردی در زمینه اجرای کیفیت فراگیر، سیاست‌ها و دستورالعمل‌های پرسنل از سطوح عملیاتی نیز تاثیر می‌پذیرند که خود مستلزم واکنش عملیاتی واحد منابع انسانی است این واکنش به دو شیوه: مستقیم و ضمنی صورت می‌گیرد.
1- مشارکت مستقیم و بالقوه کارشناس پرسنلی و منابع انسانی در فرایند کیفیت فراگیر از طریق فرایند آموزش و پرورش موجود در برنامه کیفیت فراگیر.
2- طراحی سیاست‌ها و فرایندهایی در جهت حمایت از ابتکار کیفیت فراگیر
ایجاد نظم در سازمان
بهره گیری از برخی از مقررات انضباطی سیستم استاندارد تضمین کیفیت، در واحد منابع انسانی نقطه شروع مناسبی است. الزامات خاص این سیستم استاندارد و واکنش منابع انسانی شامل موارد زیر است:
•   مدیر ارشد باید با اقتدار لازم از طریق هماهنگی و نظارت بر نظام کیفیت و دقت در اینکه برای برآورده شدن الزامات سیستم استاندارد تضمین کیفیت اقدام موثر و دقیق صورت می‌گیرد، مسئولیت کیفیت را بپذیرد.
•   ماهیت و حدود ساختار سازمانی، مسئولیت منابع، دستورالعمل‌ها و فرایندهایی باید مستند شود که بر کیفیت اثر می‌گذارند.
•   نظام کیفیت باید با توجه به سایر وظایف، برنامه ریزی و تدوین شود.
•   کنترل لازم باید بر ثبت خدمات محصول خریداری شده داده‌های خرید و بازرسی و تایید محصول خریداری شده اعمال گردد.
•   تدوین دستورالعمل‌های کاری مشتمل بر کلیه مشخصات مشتری در شکل ساده آن.
•   دستورالعمل‌های کنترل مدون که در تمام اوقات نشان بدهد که چه وقت محصولی بازرسی و تایید شده، بازرسی نشده، یا بازرسی شده ولی پذیرفته نشده است.
•   سوابق مبسوط در مورد برآورده شدن یا نشدن نیازهای مشتری از جمله داده‌هایی چون گزارش‌های حسابرسی و نظام های تضمین کیفیت.
اطلاعات منابع انسانی: یک ابزار راهبردی
من در ارتباط با کمی کردن- البته نوع خاصی از آن- به فردی واپس گرا مبدل شده‌ام. با اینحال بر کمی کردن امور فکربر و ذهنی یعنی کیفیت، خدمت، پیوندهای مشتری، نوآوری، ساختار سازمانی، درگیر کردن مردم و … اصرار دارم.
تام پیترز
اطلاعات منابع انسانی- تصویر موجود
همانگونه که هر مدیر پرسنلی به ستوه آمده ای نیز تایید خواهد کرد همواره انبوهی از داده‌ها درباره فردی در اختیار است که سازمان آنها را استخدام کرده یا در هر حال استخدام آنها است و یا به استخدام آنها می‌اندیشد. حتی بخش‌های پرسنلی فاقد نظام اطلاعات کامپیوتری پرسنلی نیز به یقین پرونده‌های پرسنلی متضمن فرم‌های تقاضا، مراجع کاریابی، توصیه نامه‌ها و دیگر اطلاعات قراردادی، همچنین ارزشیابی‌های عملکرد، پیشینه حقوق و دستمزد و پیشرفت شغلی، دوره‌های آموزشی طی شده، گزارش‌های بیمار، اخطارنامه‌ها و انبوهی از مکاتبات متفرقه را در اختیار خواهند داشت، به علاوه نسخه‌هایی از برخی از این اطلاعات به احتمال قوی در بایگانی‌های سرپرستان بلافصل، در بخش امور پرداخت و بر حسب اندازه و ماهیت سازمان در اداره تعاون کارکنان، اداره روابط صنعتی، بخش بهداشت، اشتغال و غیره یافت خواهد شد. یک سازمان بزرگ معروف در انگلیس، با انتصاب یک کارمند جدید، از یک فرم، هفت نسخه تکمیل و هر یک را به بخش جداگانه‌ای ارسال می‌کند.
تفاوت بین داده‌ها، اطلاعات و تفسیر
–    آیا ما یک سازمان جوان هستیم یا پیر؟
–    با توجه به توزیع سنی موجود ایا باید یک نظام حقوق بازنشستگی سخاوتمندانه‌‌تری ارائه دهیم؟
–    آیا اگر همه کارکنان مسن با فاصله‌های سه سال از یکدیگر بازنشسته شوند با مشکل جایگزینی مواجه خواهیم شد؟
اقلام تشکیل دهنده هزینه‌های استخدام
* هزینه‌های مستقیم
–    حقوق پایه
–    پاداش‌ها، ماموریت و پرداخت‌های تشویقی
–    اضافه کاری
–    پاداشهای غیر مادی کارفرما
–    سهم مشارکت کارفرما در حقوق بازنشستگی
–    مزایای کارمندان:
–    بیمه بهداشت و عمر
–    اتومبیل، هزینه‌های حمل و نقلع سوخت، هزینه پارکینگ
–    لباس کار
–    غذاهای یارانه‌ای، کوپن غذا
–    هزینه‌های جابجایی
–    هزینه‌های کارمندیابی
–    هزینه‌های آموزشی (بودجه آموزش، بیتوته، مسافرتها و غیره)
–    بودجه واحد منابع انسانی (حقوق و دستمزد، تمهید وسایل مسافرت و غیره)
–    خدمات رفاهی، بهداشت شغلی
–    هزینه‌های واحد پرداخت حقوق
* هزینه‌های غیر مستقیم
هزینه‌های فرصت (ضایعات تولید، فروش، در آمد و غیره)
–    غیبت‌های ناشی از تعطیلات
–    غیبت در طول دوره بیماری
–    غیبت ناشی از دوره آموزشی
–    پستهای خالی

مدل مفهومی اطلاعات منابع انسانی
یک شیوه ساده برای تحلیل انواع اطلاعات منابع انسانی، استفاده از هرم معروف سه سطحی: راهبردی، تاکتیکی/ تسهیل کننده تصمیم گیری و عملیاتی/ مدیریتی است. این مدل برای تحلیل آن دسته از اطلاعات منابع انسانی سودمند است که معمولا در ادارات پرسنلی تهیه و به کار گرفته می ‌شوند و باید در سطح راهبردی مورد استفاده قرار گیرند. این اطلاعات برای درک و تشخیص قابلیت‌ها و محدودیت‌های بسته‌های نرم افزاری نظام های کامپیوتری صنایع انسانی نیز سودمند است.

اطلاعات عملیاتی
از جمله انواع اطلاعات مورد استفاده در سطح عمیلاتی، به عنوان مثال عبارتند از:
•    سوابق فردی برای نشان دادن افزایش تدریجی حقوق و مزایای شخص
•    پیشینه شغل یا سوابق آموزشی
•    یادداشتهای روزانه که استحقاق کارکنان را برای ارزیابی عملکرد یا افزایش حقوق نشان می‌دهد.
•    فهرست‌هایی که استحقاق کارکنان را از نظر پاداش خدمات بلند مدت معین می‌کند.
•    فهرست کارکنان واجد مهارت یا قابلیت‌هایی که برای یک پست خالی در نظر گرفته شده‌اند.
اطلاعات تاکتیکی
اطلاعات مورد نیاز مدیران منابع انسانی برای مقاصد تاکتیکی (مدبرانه) یا موید تصمیم گیری چنانکه باید به طور عام تعریف یا تدوین نشده است.
مدیران منابع انسانی آینده ساز به انواع اطلاعات نیاز بیشتری خواهند داشت.
اطلاعات به ویژه داده های کیفی و مستلزم قضاوتی نظیر میزان مطلوبیت متقاضیان گزینش شده را صرفا بعد از ملاحظه ارزیابی عملکرد گزارش ارتقاء مدت خدمت در سازمان و … می‌توان جمع آوری کرد. معمولا چنان اطلاعاتی به یک شیوه نظام مند جمع آوری یا تحلیل نمی‌شود.
نمونه دیگری از اطلاعات پشتوانه تصمیم گیری اطلاعاتی است که برای مقاصد تعیین الگوی حقوق و دستمزد و یافتن پاسخ برخی سوالات شرطی مورد استفاده قرار می‌‌گیرد.
اخیرا اینگونه مدلسازی مالی به گونه ای روز افزون برای هزینه بندی بسته های خرید خدمت کارکنان مورد استفاده قرار گرفته است.
در این سطح نظامهای کامپیوتری در فراهم ساختن اطلاعات به تاریج عملکرد بهتری پیدا می‌کنند و برای یک سیستم اطلاعات کامپیوتری ایجاد پیوند با یک بسته صفحه گستر استاندارد برای مقاصد مدلسازی کاری غیر متعارف به حساب نمی‌آید. برخی از نظام‌های کامپیوتری در بررسی‌های سالانه حقوق و دستمزد کمکهایی ارائه می‌دهند، هرچند این کمکها صرفا در قالب تهیه تجهیزات کلا روزامد صورت می‌گیرد که به رغم سودمندی در مقاصد مدیریتی بعنوان پشتوانه تصمیم گیری کارایی ندارد.
اطلاعات راهبردی
اطلاعات راهبردی سطحی است که نه تنها تهیه کنندگان سیستم های کامپیوتری منابع انسانی بلکه دست اندرکاران منابع انسانی هم کمتر به آن می پردازند و درک محدودی از آن دارند.
در حال حاضر اهمیت اطلاعات راهبردی منابع انسانی چنانکه باید شناخته نشده است و یا صرفا در برنامه ریزی نیروی انسانی مهم تلقی می شود.
این ادعا شاید نوعی انتقاد مستقیم از سیستم کامپیوتری تلقی شود اما مفهوم ضمنی بیان ویکنز این است هک داده های واقعی سخت نظام مند یا عینی مورد نیاز او وجود نداشته است تا بتواند راهبرد کارکنان و بنابراین راهبرد کسب و کار خود را ساماندهی کند.
تعیین اطلاعات راهبردی منابع انسانی
از نظر سهولت می‌توان اطلاعات راهبردی را به قرار زیر دسته بندی کرد:
–    تعیین راهبرد کسب و کار
–    تعیین راهبرد منابع انسانی
–    اعمال راهبرد منابع انسانی
تدوین راهبرد کسب و کار
متخصصان راهبرد کسب و کار به درس گرفتن از اشتباهات گذشته خود پرداخته‌اند و اکنون بر آنند تا به هنگام تدوین راهبردها و پیامدهای آن بر منابع انسانی سازمان را نیز ارزیابی کنند. مدیر منابع انسانی می‌تواند با فراهم ساختن بینشهایی در ارتباطات با سوالات زیر حتی نقش آینده ساز‌تری را ایفا نماید:
1. در حال حاضر از نظر تعداد مهارتها و قابلیتها چه نوع افرادی در اختیار داریم؟
2. در حال حاضر عوامل پویای تاثیر گذار بر افراد سازمان از نظر نرخ های کارمند یابی ارتقا و جابجای کدامند؟
3. ساختار فرهنگ و ارزشهای موجود سازمان کدامند؟ آیا از رسالت کسب و کار حمایت می‌کنند یا فاقد کارایی هستند؟
4. چه تحولاتی در خارج از سازمان در شرف وقوع است که می تواند موقعیت فعلی یا آتی کارکنان ما را تحت تاثیر قرار دهد؟
موجودی فعل نیروی انسانی
در ارتباط با موجودی فعلی منابع انسانی سازمان فعالیت ارزیابی از کمیتع کیفیت و توان بلاقوه کارکنان موجود به چیزی فراتر از شمارش کمی تعداد افراد گروه های شغل گسترده نیاز دارد.
پویایی‌های موجود
ارزیابی منابع انسانی موجود صرفا نیمی از تصویر واقعیت است درک نحوه تغییر آن منابع و شرایط استخدامی آنان نیز مهم است چه درصدی از کارکنان در موقعیت‌های مختلف زیر قرار دارند:
–    تامین نیرو از خارج
–    ارتقاء یافته

–    انتقال یافته
–    در حال ترک خدمات
–    در حال بازنشستگی
ساختار، فرهنگ، ارزشها
امروزه به برکت کتاب‌هایی که تا کنون انتشار یافته اهمیت فرهنگ و ارزشها در فرایند ارتقای توان رقابتی سازمان به خوبی شناخته شده است.
به هر حال شیوه‌ای که ما در این باره به کار گرفته‌ایم توصیف مشخصی از فرهنگ است زیرا تهیه فهرست کلیه ارشزها هنجارها و آداب و رسوم نامشخص تشکیل دهنده واحد اجتماعی، یعنی سازمان بسیار دشوار است.
* داده‌های حقیقی یا عینی
–    منطق ساختار موجود
–    تعداد سطوح مدیریتی
–    حیطه‌های کنترل اعم از کوچکترین، بزرگترین یا حیطه متوسط
–    ساختار جلسات رسمی و ارتباطات
–    تعداد گروه‌های کاری ویژه فراوظیفه
–    معیارهای روحیه کارمند چون جابجایی نیروی کار و غیبت
* داده‌های ذهنی
–    الگوهای ارتباطات غیر رسمی
–    طرز تلقی های کارکنان حاصل از نگرش سنجی‌ها و مصاحبه های گروه مورد نظر (آزمایشی
–    طرز تلقی‌های کارکنان ترک خدمت کرده از طریق تحلیل مصاحبه های ترک خدمت آنها
–    انجام بررسی مشتری داخلی برای ارزیابی سطوح خدمات داخلی
ارزیابی خارجی
تعیین راهبرد کسب و کار به یک معنا کلا در زمره ارزیابی‌های خارجی است. موفق‌ترین متخصصان راهبردهای کسب و کار هنگام گسترش و متحول ساختن کسب و کار خود مسائل جمعیت شناختی را مطمح نظر قرار داده اند.
دست اندکاران منابع انسانی بنابرسنت به ارزیابی نظام‌مند محیط خارجی مبادرت نکرده‌اند اگر چنین کرده بودند انفجار جمعیت به گونه‌ای غیر منتظره بروز نمی کرد. به هر حال برای پرورش و بار آوردن فارغ التحصیلان دانشگاهی 15 سال فرصت اقدام لازم است.
یک رویکرد سیستمی تحلیل عوامل خارجی در ارتباط با تاثیر آنها بر منابع انسانی سازمان تشکیل جلسات یورش فکری حتی الامکان با مشاوران خارجی و گروه نمونه ای از کارکنان از جمله فارغ التحصیلان جدید است. در این ارتباط چارچوب استیپ یا چارچوب تغییرات احتمالی می‌توان در حیطه های زیر را به کار گرفت:
•    اجتماعی- حقوقی
•    فن شناختی
•    اقتصادی
•    محیطی
•    سیاسی
به چه افرادی نیازمندیم؟
سازمانهای واجد فرایند برنامه  ریزی نیروی انسانی استوارتر در پاسخ به این سوال مشکل نخواهند داشت آنها برای برقراری بنیان بخش‌های مختلف و گروه بندیهای شغلی درست در دوره زمانی پنج تا ده سال و تحت سناریوهای رشد مختلف، از جمله رشد منفی پیشاپیش سیستم های طراحی شده‌ای خواهند داشت.
چه ساختار و فرهنگی مورد نیاز است؟
مساله نوع فرهنگی که سازمان برای تحقق رسالت کسب و کار خود بدان نیاز دارد نیز یک مساله تفکر تحلیلی است. این تفکر تحلیلی با بهره گیری از مواد جمع آوری شده از برسی‌های قبلی با دریافت اینکه آیا عناصر مختلف در پرتو راهبرد، باید یا نباید و اگر باید چگونه تغییر کنند و بالاخره با اندیشیدن درباره تاثیر احتمالی یک ساختار سازمانی تحول یافته بر فرهنگ صورت می‌گیرد.
اعمال راهبرد منابع انسانی
اعمال راهبرد دو جنبه دارد:
1. تسری راهبرد به اهداف و سیاست‌های مشخص منابع انسانی
2. تعیین عوامل مهم موفقیت و شاخص‌های اجرایی ملازم آنها برای نظارت بر موفقیت اهداف و سیاست‌ها در براوردن و تحقق راهبرد منابع انسانی و تکمیل راهبرد کسب و کار
جنبه نخست با اقدام فکری و تحلیلی دیگری سر و کار دارد که با تفکر مفاهیم ضمنی راهبرد و ماهیت سیاست‌های تحقق می‌یابد که باید مورد تغییر قرار گیرند. مهمتر اینکه سر و کار این جنبه بیشتر با تدوین برنامه کاری برای اعمال آن تغییرات است، تنها لازمه اطلاعاتی این فرایند احتمالا مرور و بازبینی فعالیت های مدیریت تحول پیشین، برای آموختن درسهایی از آن فعالیتها است.
جنبه دوم یا تعیین عوامل مهم موفقیت و تنظیم سیستم هایی برای نظارت بر آن عوامل نیز به همان اندازه جنبه اول اهمیت دارد اما در مرعض خطر مورد غفلت قرار گرفتن از سوی امور منابع انسانی است. معدود سازمانهایی هستند که در جهت تحقق اهداف مورد نظر خود آگاهانه اثرات سیاست‌های منابع انسانی خود را مورد توجه قرار می‌دهند.
یک استثنا برای فقدان نظارت بر سیاست نبود فرصت برابر [برای] استخدام است.
نقل قول باورها
واقعیت همان چیزی است که ما آن را درست تلقی می‌کنیم
آنچه را درست تلقی می کنیم چیزی است که به آن باور داریم
آنچه را باور داریم ادراکات ما مبتنی است
درک و دریافت ما به امور اشیایی بستگی دارد که در جستجوی آن هستیم
آنچه در جستجوی آن هستیم بستگی به ماهیت چیزی دارد که درباره آن فکر می‌کنیم
آنچه درباره آن فکر می‌کنیم بستگی به چیزی دارد که آن را درک و دریافت می‌کنیم
آنچه درک و دریافت می‌کنیم باورهای ما را معین می کند
باورهای ما معلوم می‌کند که چه چیزی را درست تلقی می‌کنیم
آنچه را که درست تلقی می‌کنیم واقعیت ما است

کاربرد
واژه پردازی
مدیریت کارمندیابی
برنامه ریزی جانشینی
برنامه ریزی نیروی انسانی
ارزشیابی شغل
مدیریت آموزش
مدلسازی حقوق و دستمزد/ صفحه گستر
زمان و حضور
گزارش نویس
سیستم اطلاعات مجری    سطح
اداری
اداری و تاکتیکی
اداری و تاکتیکی
تاکتیکی و راهبردی
اداری
اداری و تاکتیکی
تاکتیکی
اداری و تاکتیکی
تاکتیکی، احتمالا راهبردی
تاکتیکی و راهبردی
مدیریت منابع انسانی بخش دولتی: برنامه‌ای تحول
در دهه گذشته ابتکارات سیاستگذاری اعمال شده از سوی بخش دولتی، جو مدیریتی به شدت متحولی را به وجود آورده است. در بخش دولتی خصوصی سازی بسیاری از خدمات ایجاد تراست‌های خود گران خدمات بهداشت ملی، انتقلا واحدهای کاری پراکنده حکومت به نماندگی‌های اجرایی تحت ابتکارات گامهای بعدی مطرح شدن عرضه رقابتی الزامی در حکومتهای محلی، تدوین منشور شهروندان ودیگر تحولات به تدریج یک بازنگری جدی در عملیات مدیریت بر افراد- مدیریت منابع انسانی- را موجب شده است.

بستر (زمینه)
مفاهیم ضمنی سیاست اخیر دولت
ابتکارات همراه با موضوعات سیاستی اساسی تصویب و اعمال شده است. نظارت بر بخشی از چارچوب حمل و نقل منتفی گردیده است. خدمات آموزش و خدمات بهداشت ملی در حال اصلاح است. بازارهای داخلی ایجاد شده است. وظایف اجرایی ادارات دولتی در قالب نمایندگی‌ها مجددا گروه بندی می‌شود. پدیده رقابت به زمینه پیش بینی خدمات قدرتهای محلی کشانده شده است.
هشت شیوه عملکرد که در طی آن تاثیر این تحولات به روشنی در مدیریت منابع انسانی محسوس بوده است. آن هشت شیوه عبارتند از:
1- اعمال رویکرد مدیریتی بیشتر به طور عام
2- تعدیل سیستم ها و فرایندها
3- ایجاد روابط جدید
4- تعیین چارچوبهای جدید دستمزد و پاداش
5- محدود کردن نیروی کار و ساختار دهی مجدد متعاقب آن در سازمان
6- تاکید بر تامین کیفیت خدمت و توجهی فزاینده به مشتریان
7- اعمال صریح و روشن مدیریت تحول
8- ایجاد تغییرات فرهنگی در سازمان
اعمال رویکرد مدیریتی بیشتر
ایجاد شراهای آموزش کسب وکار مدیریت محلی ابتکارات مدارس دانشکده‌های پلی تکنیک از کتنرل قدرت محلی، ایجد اتحادیه خدمات بهداشت ملی و تخصیص بودجه‌ها به مشاغل و حرف کوچک و ایجاد نماندگی‌های اجرایی مستقل همه و همه نیروهای محرکه تحول در این حیطه‌ها بوده‌اند. فرایند انتقال صرف نظر از محل وقوع آن بدون زحمت اتفاق نیفتاده است.
در حکومتهای محلی کارشناسان ارشد در پرتو عصر بروز تحولات بی سابقه در دولت محلی به تدریج واقعیت‌های مربوط به نقش‌های جدید خود را کشف می کند. کارشناسان عمده آموزشی در پرتو توان جدید مدارس و دانشگاه‌ها برای تامین یا عدم تامین خدمات از حکومت مرکزی به ساختار دهی ادارات و بازاندیشی درباره پیش بینی خدمات و و ظایف خود می‌پردازند. در بخشهای دیگر شوراهای محلی گروه‌های کارکنان به تدریج واقعیت‌های مربوط به مشتریان و موکلان و نقشهای طرف‌های قرارداد خود را کشف می‌کنند.
تاکید مجدد بر مسائل مدیریت، دقیقه در بخش دولتی و در توجه روز افزون به مولفه‌های زیر مشهود است.
–    نقش مدیر اجرایی ارشد
–    اعطای ختیارت به مدیر اجرایی ارشد
–    رهبری در سازمانهای بخش دولتی
–    ایجاد تیم‌ها ارشد کارآمد
–    ایجاد یا ارتقای نقش مدیریت مالی
–    تغییر جهت دادن از اداره امور به اعمال مدیریت، از الزام و تحمیل فرایندها و قوانین معین شده به اعملا دقت و شعور به خرج دادن
–    تلفیق کامل فعالیت‌های عملیاتی با رسالت‌ها و اهداف سازمان
–    تفویض مسئویلت مدیریت منابع انسانی از سطح مرکزی به سوی صف
–    ارزشیهابی سیتسمها و فرایندهی عملیاتی از نظر کارآیی، اثربخشی و ارزش دادن به پول،
–    پیگیری مستمر کیفیت کو استانداردهای بالا و توجه به مشتری
–    مدیریت فعال تعدیلات فرهنگی مربوط به دگرگون ساختن سازمنها از یک نوع ماهیت و موجودیت به ماهیت و موجودیتی متفاوت
تعدیل سیستمها و فرایندها
تحول عمده و احتمالا مهمترین تحول در سیستم‌ها و فرایندها منبعث از سیاستهای اخیر دولت توجهی است که به جای درون دادها، بر برون دادها- عملکرد- معطوف می‌گردد. نوعی تغییر جهت از خدمات منحصرا تولید محور به سمت خدماتی بوده و هنوز هست که نیازهای مشتری را ملحوظ می‌دارد. معرفی منشور شهروندان تأکید بیشتری را به توجه بر برون دادهای بخش دولتی و کیفیت خدماتی نهاده است که بخش دولتی برای عامه مردم فراهم می کند.
نقش امور منابع انسانی به عنوان پیامد این تغییر چه به صورت متمرکز و چه از منظر عملکرد مدیران صف آن است که به کارکنانی که عادت به براوردن نیازهای سازمانهای بزرگ دیوانسالار نوعی احساس مسئولیت شخصی را نسبت به کارایی و الزام به جو پیشرفت القا نماید و در سطوح مدیریتی بالاتر امور منابع انسانی نقش ترغیب کارکنان ارشد برای انجام ارزیابی‌های دقیق را نیز  بر عهده دارد. این ارزیابی‌ها نه فقط از شیوه انجام امور در شرایط موجود بلکه از علت انجام آنها و از نحوه تاثیر گذاری شیوه معمول برگیرندگان و مخاطبان نیز به عمل می‌آید.
چارچوبهای نوین نظام اجرت و پاداش
معیارهای اجرت و پاداش کارکنان در بخش دولتی نیز در حالی دگرگونی است:
•    شیوه های نوین کار به وجود می‌آیند.
•    نوعی تاکید و تمرکز کسب و کار پیرامون مقاصد و اهداف به روشنی بیان شده مطرح می‌شود.
•    کیفیت برون داد به عنوان شخص اولیه عملکرد ایجاد می گردد.
•    تحولات بعدی در سیستم ها و فرایندها شکل می گیرد.
کاهش نیروی کار و بازساختار دهی سازمانی
دلالتهای ضمنی راهبری کاهش تعداد نیروهای کار و تجدید ساختار سازمانهای کوچک از نظر مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
•    مشاوره و جایابی و جایگزینی کارکنان در خارج از سازمان
•    برنامه ریزی و مذاکره با سازمانهای ذیربط و دیگر ارگانهای مالی مناسب برای کارکنان بازنشسته پیش از موعد یا اخراجی‌های مازاد بر نیاز
•    تامین دوره‌های آموزشی پیش از بازنشستگی برای کارکنان
•    شکل دهی مجدد سازمانهای کوچکتر
•    ایجاد  حفظ انگیزه و روحیه کارکنان ابقا شده در پستهای خود
تاکید بر تامین کیفیت خدمات و توجه بیشتر بر مشتری
اینک با نفوذ کلی و عبارت صریح مورد نظر منشور شهروند با تاکید بیشتری مواجه شده است. تصریحات مذکور عبارتند از:
–    الزام و تعهد آشکار نسبت به کیفیت استانداردهای ارائه خدمات
–    معیارهای روشن و مورد توافق برای اندازه گیری کیفیت
–    حضور عینی روز افزون افراد درگیر در خدمات دولتی در کلیه سطوح
–    الزام و تعهد روشن بخش دولتی نسبت به ایجاد جو پیشرفت مستمر
–    وجود قصد آشکار بر بذل سعی افراد شاغل در بخش دولتی نسبت به هدایت فعالیت‌ها و ارائه خدمات به همشهریان
مدیریت تحول صریح
گروهی معتقدند که توجه و تاکید موجود بر مدیریت تحول حالتی از امپراتور و لباسهایش و اقدامی اندک فراتر از اقدامات همیشگی مدیران خوب است. برای مدیریت تحول صریح پنج خصیصه ضرور زیر را می توان برشمرد:
1- وجود درک و شناخت لازم در میان گروه مدیریت ارشد از ماهیت و خصیصه‌های تحولات جاری
2- تعیین اینکه سازمان رد همه ابعاد خود چگونه می‌خواهد بر آن تحولات از جمله فرهنگ سازمانی در حال تحول و مشخص کردن اقدامات لازم رسیدگی کند.
3- انتقال چشم انداز، مسیر راهبردی کار به همه کارکنان
4- اجرای برنامه‌های کاری
5- تشخیص اینکه تحول مورد لزوم در صدد دگرگون ساختن سازمان از موضع الف به موضع ب نیست بلکه در صدد تغییر آن از الف به موضعی انعطاف پذیر و حالت سازمان یادگیرنده است.
تغیر جهت فرهنگ سازمانی
موضوع فرهنگ سازمانی در بخش دولتی مساله آفرین است از یک سو آن را می‌توان موضوعی غیر قطعی، غیر ملموس، نه چندان مد روز و ساخته رفتار گرایان تلقی کرد که با واقعیتهای برآوردن هدفهای خزانه داری، تنظیم نخستین بار یک طرح کسب و کار تسلط بر مفاهیم صنعتی یک بازار داخلی یا مسئولیت پذیری برای مقادیر معتنابه بودجه دولتی حرف ا ندکی برای گفتن دارد.
هماند مدریت تحول درباره میزان پذیرش فرهنگهای سازمانی نسبت به تحول نیز بیش از یک دیدگاه وجود دارد. برخی معتقدند که تحول فرهنگی واقعی برای جایگزین شدن یک دهه یا بیشتر زمان می برد. به هر حال تحول فرهنگ یک سازمان هر مدت زمان که طول بکشد وظیفه‌ای است که مدیران ارشد بخش دولتی باید به آن بپردازند.
هدف سازمانی و شیوه‌ای قالبی کهنه در بخش‌های دولتی و خصوصی
نیروی محرکه مدیریت سازمانها در بخش دولتی اساسا و از نظر محتوایی با نیروی محرکه مدیریت بخش خصوصی متفاوت است. در بخش اخیر (خصوصی) غالبا تمایل کلی به فراهم ساختن یک عایدی مطلوب بر سرمایه سرمایه گذاری شده یا عایدی یکسان برای مالک/ مالکان یا سهامداران است. بدون آن هیچ چیز دیگه نه کیفیت خدمت یا تولیدات، نه برتری مدیریت، نه نوآوری در طراحی یا ابتکار در تحقیق رواج و رونق ندارد. کل کسب و کار بدون سود آوری و قابلیت سوددهی در معرض تهدید است. برای سازمانهای بخش دولتی قضیه متفاوت است.
ویژگی‌های قالبی و کلیشه‌ای سازمانهای بخش خصوصی آنها را با خصوصی آنها را با خصیصه‌هایی از این دست معرفی کرده است:
– در اهداف خود ضرورتا غیر سیاسی هستند
– اقتدار آنها در ویژگی‌ سودآوری آنها است.
– و با بروز تغیراتی در بازار به تغییر واداشته می‌شوند.
رفتار کلیشه‌ای سازمانهای بخش دولتی در گذشته تا حدودی تصویر آینه معکوسی از بخش خصوصی بوده است به عنوان سازمانهایی با هدف سیاسی تلقی می‌شوند و قدرت آنها در گروه تمایلاتشان برای رسیدن به نتایجی نه سودمدار، بلکه اجتماعی است. آنان معمولا تولید کنندگان خدمات انحصاری بوده و مشتریان ناگزیر گرفتر آنها هستند و در نتیجه سازمانهایی با ثبات و کمتر در مرعض تغییر تلقی می‌شوند.
محو شدن مرزهای بخش دولتی و خصوصی: موردی مستلزم تفکر جدی
ضرورت تفکر جدید در مدیریت منابع انسانی در بخش دولتی چهار برابر شده است:
1- تحولی که صورت گرفته است- آشتی بین بخش خصوصی و بخش دولتی- یک تحول مرحله ای است و بر تعداد کثیری از فرایندهای مدیریت تاثیر خواهد نهاد.
2- این تحول در حال روی دادن یک واقعیت است.
3- بسیاری از جنبه های تحول از مرزهای سیاسی حزبی فراتر می‌روند و بنابراین احتمال حذف آنها از دستور کار سیاسی تحت هر حکومت متفاوت دیگر ضعیف است
4- در بخش دولتی تحول سودمند فی نفسه یک تحول مطلوب است.
دستور کار برای تحول
در دستور کار مدیریت در این حیطه چهار وظیفه سطح بالا وجود دارد و آن جهار وظیفه با یکدیگر فرایند تشکیل می‌دهند. این وظایف عبارتند از:
1- درک و دریافت شرایط متحول و تنظیم واکنش سازمان نسبت به آن و تدوین یک چشم انداز.
2- در میان نهادن چشم انداز با دیگران اعم از خود سازمان، سهامداران و مشتریان
3- گوش دادن به سازمان، کشف نظرات افراد و کشف موانعی که از حصول به آن چشم انداز جلوگری می‌کنند.
4- اقدام برای رفع موانع توان بخشی افراد و تضمین انطباق و سازگاری بین چشم انداز و آنچه که عملا در سازمان روی می‌دهد.
درک شرایط متحول و تنظیم واکنش سازمان نسبت به آن و تدوین یک چشم انداز
این کار از وظایف مدیریت اجرایی و گروه مدیریت ارشد از جمله رئیس امور منابع انسانی است وظیفه آنها بررسی مستمر محیط خارجی است تا ضمن تفسیر آنچه که تاثیر آن محیط بر بستر عملیاتی سازمان تلقی می‌شود، سازمان را در تنظیم خود بر اساس آن تاثیر کمک کنند. این کار از نظر کارکنان ارشد سازمانهای بخش دولتی به معنمای تفسیر تاثیر سیاست‌ سیزده سال گذشته حکومت و تاکید مناسب مجدد بر مقاصدع اهداف یا رسالت سازمان است فرایند کار با تعیین و تبیین ارزشهای سازمانی مناسب برای شرایط متحول نیز سر و کار دارد. اینها ممکن است الزامات مربوط به مشتریان، کارکنان، جامعه، اعتلای عمل فرایندهای کار اثر بخش و نوآوری و فرایند پیشرفت مستمری را مجسم کنند.
انتقال چشم انداز به سازمان، ذی‌نفعان و مشتریان
کارکنان و استفاده کنندگان از خدمات دولتی، همچنین هیاتها مای نبت به تعبیین صریح این نکته مخیرند که سازمانهای بخش دولتی به چه چیزی باید دست یابند. مفهوم مشتری داخلی و مشتری خارجی مفاهیمی معتبرند و انتقال منظور و مقصود سازمانی برای هر دو گروه جزو لاینفک نقش گروه مدیریت ارشد در سازمانهای بخش دولتی به حساب می‌آید.
میزان مشارکت کارکنان در چارچوب بندی رسالت سازمان خودشان متفاوت است بخشی سازمانها قبل از تدوین یک بیانیه رسالت در سطحی گسترده به مشاوره با کارکنان خود مبادرت می‌کنند. برخی به آزمون عمق سنجی دیدگاه‌های کارکنان می‌پردازند.
با این حال صرف نظر از اینکه سازمان چگونه به این حالت برسد، انتقال بیانیه رسالت و بیانیه رزشهای سازمانی متضمن این نکته است که سازمان می‌خواهد در آینده چگونه باشد و چه چیزی را مهم تلقی می‌کند.
گوش سپردن به سازمان، به ذینفعان و به مشتریان
مدیریت سنتی، عملکرد کارکنان را در فواصل منظم و بر اساس شاخص های مشخص ارزشیابی می‌کند مدریت جدید در سازمان یادگیرنده به طور مستمر با گردآوری اطلاعات داخلی و خارجی با اقدام بر اساس آن اطلاعات به خواسته‌های سازمان،ذی نفعان و مشتریان گوش می‌سپارد. ابزار مورد استفاده در این گوش سپردن بر حسب ماهیت اطلاعات مورد جستجو متفاوت خواهد بود. مطالعات نگرش سنجی کارکنان می تواند فرهنگ سازمان مسائل انگیزشی و رویحه همچنین اثربخشی فرایندهای کرای خاص را مورد سنجش قرار دهد. بهترینهای گروه ها گروه‌های میان رشته‌ای و غیر سلسله مراتبی می توانند موجودیت‌های خاصی را مورد رسیدگی قرار دهد.
اقدام از میان برداشتن موانع، توامند ساختن افراد تضمین سازگاری و تطابق بین چشم انداز سازمان و آن چه عمل در سازمان روی می دهد.
با توجه به چارچوب تحولی که رئوس آن مطرح شد، امور مدیریت منابع انسانی، در صورت الزام به اجرای سهم مناسبی در آینده احتمالا خود از سه طریق زیر نیاز به تحول خواهد داشت:

1- امور مدیریت منابع انسانی باید به اهمیت نقش خود در تسهیل انتقلا و تحول واقف باشد. دریای تحول توصیف شده در بخش پیشین نه تنها تحولات در فرایندهای کار، بلکه تحولات اساسی در فرهنگ سازمانی را الزام آور خواهد ساخت. از آنجا که گروه‌های مدیریت ارشد ضمن توافق بر رسالتها و ارزشهای سازمانی راه خود را از طریق مذاکره مدیریت ارشد ضمن توافق بر رسالتها و ارزشهای سازمانی یک شبه پیش نخواهد آمد.
2- امور مدیریت منابع انسانی در جهت تحقق اهداف خود باید سازمانها را در حصول به منبع انسانی- کارکنان- مورد نیاز خود کمک کند.
3- دستیابی به وظایف چهارگانه مدیریت سطحی بالای توصیف شده در آغاز این بخش: درک و دریافت، در میان نهادن با دیگران، گوش دادن و اقدام- برای مدیریت شفاف تحول، تحول لفرهنگی و کاربرد موفقیت آمیز هر سیستم و فرایند جدید یا همه سیستم ها و فرایندها، یک پیش نیاز لازم و غیر قابل اجتناب است.
بنابراین امور منابع انسانی نمی تواند کار خود را به فهرست مدودی از عملیات پرسنلی رسمی منحصر کند به عبارت دیگر امور منابع کارکنان بخش ضروری و جزء غیر قابل اجتناب مدیریت راهبردی سازمان است و باید به مرکز سازمان انتقال یابد.
ابتکار مدیریت مایل برای قست اعظم بخش خصوصی و صد لبته در دولت مرکزی نیز چارچوب مدریت مالی مطلوبی را برقرار می‌کند. با اینحال چنانچه فرضیات اساسی تحول در جریان ادامه گسترش خود منحصرا به حجم و ارزش آن مربوط شود، این مخاطره وجود خواهد داشت که ارزش واقعی از دست برود  و بنابراین بخش دولتی در جهتی کاملا مغایر با مسیر بخش خصوصی حرکت کند، بخشی که به گونه‌ای روز افزون بر ارزش و کیفیت خدمات مشتری تاکید دارد. منشور شهروندان ابتکاری است که برای تامین موازینه و عطف توجه به حمایت از مشتری و کیفیت در بخش دولتی طراحی شده است.
آنچه آن را آغاز می‌خوانیم اغلب یک پایان است و برای رسیدن به یک پایان باید از جایی شروع کرد پایان جایی است که ما از آنجا شروع می‌کنیم.