هماهنگی در مدیریت

اصول مديريت (هماهنگی)

نویسنده: غزاله طهماسبی زاده

هماهنگی
هماهنگي مجموعه اي از مكانيزم هاي ساختاري وانساني است كه براي مرتبط ساختن اجزا هر سازمان با يكديگر،براي تسهيل كسب اهداف طراحي مي شود.

اهميت هماهنگي :
– هر چه تقسيم كار بيشتر باشد به هماهنگي بيشتر نياز خواهد بود.
–  هرجه وابستگي واحد هاي فرعي بيشتر باشد به هماهنگي بيشتر نياز خواهد بود.
واحدهاي مختلف هر سازمان به سه طريق به هم مرتبط هستند (تامپسون،1967)
1..همبستگي مجموعه اي:
واحد هاي فرعي، در يك ارتباط كلي در حركت كل سازمان سهيمند، ولي به طور مستقيم با هم ارتباط ندارند و از حداقل هماهنگي برخوردارند.
2..همبستگي ترتيبي:
در اين نوع ارتباط ،هر واحد به واحد قبلي خود وابسته است ؛همبستگي بيشتري را نسبت به همبستگي مجموعه اي لازم دارد:
حمل و نقل ـ ترکیب ـ بسته بندی ـ توزیع
3. همبستگي مرحله اي:
در اين نوع ارتباط ،بازده يك واحد ،داده واحد بعدي خواهد بود و بالعكس.
خطوط هواپيمايي نمونه اي از اين نوع ارتباط است.
داده ها
تعمیر هواپیما
باز داده
عملیات پرواز
داده ها
باز داده
در تحقیق دیگری چهار نوع هماهنگی برای برآوردن چهارنیاز توصیه شده است:
1. بازدارنده
هماهنگی در پیشبینی مسائل و مشکلات
2. اصلاحی
هماهنگی در اصلاح وضعیت غیر عادی سیستم و رفع نقایص آن
3. تنظیمی
هماهنگی در حفظ وضع موجود
4. بهبودی
هماهنگی در بهبود عملیات سیستم یاخرده سیستم هایی که مسئله خاص ندارند.
هماهنگی اصلاحی و تنظیمی معمولترین آنهاست
مکانیزم های هماهنگی :
چهار مکانیزم در هماهنگی وجود دارد .
سازمان ها یک یا چند روش را برای کسب هماهنگی متوانند به کار برند
1.هماهنگی برنامه ریزی نشده:
هماهنگي داوطلبانه،غير رسمي و بدون برنامه ريزي مفصل توسط سازمانها انجام مي شود،زيرا پيش بيني و برنامه ريزي يا هماهنگي تمام فعاليتها غير ممكن است.
همه سازمان ها تا حدي به هماهنگي داوطلبانه متكي هستند.
براي هماهنگي در كار موارد زير بايد صدق كند:
1. هر كارمند باي بداند اهداف خود و واحدش چيست،
2. هر كارمند بايد تصوير روشني از آنچه نياز دارد در نظر داشته باشد
3. از همه مهمتر اين است كه هر كارمند خود را با سازمان و اهداف سازمان وفق دهد .
4. اگر گروه هاي كاري خود را به سازمان وابسته بدانند ،و به بيان ديگر ،به كار در سازمان افتخار كنند، موجب تقويت پيوند فرد با سازمان مي گردد.
در سازمان هايي نظير نهاد ها ،بيمارستانها و سازمان هاي هنري اغلب پيوند شديدي بين افراد و سازمان ديده مي شود
پيوند شديد كاركنان با سازمان ،اغلب نتيجه دقت در انتخاب آنان و گرايش فرد به اجتماعي شدن است.
هر چه سازمان گسترده تر مي گردد يا وضعيت سازمان و كاركنان متناسب با خصوصيات مذكور لازم نباشد، لازم است هماهنگي غير رسمي با هماهنگي برنامه ريزي شده تكميل گردد؛ ولي هيچ سازماني بدون وجود هماهنگي داوطلبانه نميتواند فعاليت كند.
2.هماهنگي برنامه ريزي شده (غير انساني) :
در صورتي كه شرايط براي هماهنگي داوطلبي فراهم نباشد يا سازمان بيش از اندازه پيچيده و بزرگ گردد كه  ارتباطات غير رسمي كارايي نداشته باشد ، مدير از روشهاي برنامه ريزي شده براي هماهنگي استفاده خواهد كرد.
اگر مدير بتواند در چگونگي انجام مسائل،هماهنگي مكرر را به شكل يك رويه ، برنامه يا خط مشي بيان كند، در وقتش صرفه جويي مي شود. كه خط مشيها علاوه بر هماهنگي،اهداف ديگري نظير ارتباطات را نيز دنبال مي كنند.
3. هماهنگي فردي (برنامه ريزي شده انساني ):
مديريت و كاركنان، هميشه برداشت يكساني از خط مشي ها ندارند ،هر كس تمايل دارد آنگونه كه مي خواهد
و به نفعش است خط مشي را تعبير و تفسير كند.
براي حل اين مساله به كمك هماهنگ كننده فردي دو راه وجود دارد :
1. مقام مسئول : براي حل مشكلات ي كه ممكن است در ايجاد هماهنگي پديد آيد ، استفاده از مسئول مشترك معمولترين روش است . مدير مسئول نظرهاي دو طرف را مي گيرد و پس از قضاوت با استفاده از تمام منابع موجود براي اثر گذاري بر واحد ها تلاش مي كنند .چنانچه موفق نشود با استفاده از اختياراتش مشكل را حل مي كند. هر قدر واحدها ،تصميم مدير را منصفانه و عملي بدانند به همان نسبت مشكل هماهنگي بهتر رفع مي گردد.
2. هماهنگ كننده :هماهنگي در زمينه هايي كه از پيچيدگي و دشواري زيادي برخوردار است پست جداگانه اي را مي طلبد
1-2: مدير محصول
2-2: مدير پروژه
3-2: مسئول هماهنگي مشتريان
4-2: دفتر مركزي
روش دوم پر هزينه تر است زيرا
1.هزينه هايي كه به طور مستقيم به مدير مربوط ميشود را افزايش مي دهد.
2. هماهنگ كنندگان داراي اختيارات رسمي كمي هستنددر عين حال نيز مسئول نتايج به دست آمده نيز مي باشند كارشان نيز دشوار تر است
3.هماهنگ كنندگان مكا نيزم هاي نفوذ معيني در ديگران دارند به همين جهت اين روش به ندرت به كار مي رود
روش دوم در صورتي ميتواند موثرباشد كه عامل حياتي بوده و هزينه عامل عمدهاي نباشد.
4.هماهنگي گروهي (برنامه ريزي شده انساني):
هماهنگي از طريق جلسات گروهي نيز ميتواند صورت پذيرد؛هماهنگي گروهي كار آساني نيست ؛زيرا اعضاي گروه اغلب بر سر ترجيحات مشخص ،ترجيحات سازماني و اهداف سازمان دست به جناح بندي مي زنند و توافقشان بر روي مسائل،دشوار مي گردد.

هماهنگي بر مبناي اقتضا:
بيشتر مديران مي خواهند چگونگي سازماندهي و هماهنگي خوب را فرا گيرند. براي پاسخ به خواسته مديران دو راه وجود دارد :
1. بپذيريم كه روش مناسبي براي هماهنگي وجود دارد
2.همواره روش صحيح و مناسبي براي هماهنگي نمي توان در نظر گرفت
روش اول از مدل سنتي علوم طبيعي پيروي مي كند كه نحوه عمل هر شئ را از طريقه مطالعه آن ممكن مي داند.
* سبك بوروكراتيك – محافظه كار
اين سبك توسط دو گروه از نويسندگان نظريه پرداز كلاسيك مديريت و مدافعان
بوروكراسي،در جامعه شناسي تشريح وحمايت شده است
* سبك مشاركتي- ليبرال
سبك ليبرال در واقع مخالف سبك محافظه كار است. ليبرالها مدعي هستند كه سبكشان
انگيزه هاي انسانهاي امروز را كشف كرده و بهتر مي تواند با پيچيدگي هاي فناوري جديد
خود را وفق دهد. ليبرالها بر سبك رهبري و بويژه اثر آن بر سيستم كنترلي ،تعيين هدف ،
ارتباطات وتصميم گيري تاكيد دارند.
* سبك ميانه
اين سبك ،گاهي سبك ليبرالها و گاهي سبك ليبرالها و گاهي سبك محافظه كاران را
مناسب مي داند ودر بيشتر اوقات مدير قسمتهايي از دو سبك را انتخاب كرده و به كار
مي گيرد
مقياس هاي تقسيم كار افقي:
1. رسميت سازمان :
بسياري از تحقيقات انجام شده (جوگوپولوس و مان 1962) نشان مي دهد كه رسميت به خودي خود به كارايي منجر مي شود
با اين همه تا حد زيادي رسميت در سازمانهاي محافظه كار وجود دارد در مقابل ،سازمانهاي ليبرال در حذف هرچه بيشتر آن مي كوشند
– هر چه سازماني گسترده تر شود استفاده از رسميت بيشتر خواهد بود
– اگر سازماني گسترده ،در محيط پايدار از نظر فناوري و بازار فعاليت كند ساخت سازماني اش را رسمي مي گرداند.
2. دومين مقياس تقسيم كار افقي ، طراحي اداره و تخصصي كردن است.
طراح اداره بر مبناي فرآيند ،خاص سازماندهي محفظه كارانه است. طراحي اداره بر مبناي هدف ،خاص سازماندهي ليبرال ،و روش خزانه اي (ماتريسي)،خاص سبك ميانه است.
3. آخرين مقياس تقسيم كار افقي ، استاندارد كردن فعاليتها است.
هنگامي كه دستورات كلي براي كسب اهداف سازماني به افراد داده مي شود، رويه ها خود به خود معين ميشود (ليبرال)
هنگامي كه به افراد ،اهداف سازماني و دستورات تفضيلي درباره چگونگي كسب هدف داده شود،
رويه ها معين مي شود (محافظه كار)
مقياس هاي تقسيم كار عمودي :
1. نخستين مقياس بلندي سلسله مراتب است
نخستين مقياس بلندي سلسله مراتب (خط فرماندهي) بود كه ساخت تخت براي بهره وري و رضايت خاطر و پيشرفت و پرورش كاركنان بهترين سبك است.
2. مقياس دوم تقسيم كار عمودي ،حيطه نظارت است.
نظريه پردازان سازماندهي محافظه كار معتقدند: حيطه نظارت بايد كچك باشد زيرا
– اين امر به مدير اجازه كنترل بهتر كاررا مي دهد
– فرصت بيشتري براي هماهنگي با ساير واحد ها دارد
– امكان دسترسي بيشتر وي يبه رده بالاتر فراهم مي شود
3. مقياس آخر تمركز است
هنگامي كه شرايط براي ساخت شازماني محافظه كار فراهم باشد تمركز عملي است و با مديريت ليبرال عدم تمركز مناسب است.

بررسي اساسي در سازماندهي
– استراتژي
– فناوري
– محيط
ساخت سازماني بلند براي فناوري پيچيده
ساخت موقت براي محيط پايدار

الگوهاي جديد سازماندهي
منطقي ترين روش در طراحي سازمان ، شناسايي شرايط ويژه محيطي ، فناوري و استراتژيكي سازمان و انتخاب نوعي ساخت سازماني است كه بتواند بهترين عملكرد را در آن شرايط به همراه داشته باشد

ساخت سازماني بر مبناي پروژه:
از سال 1950 ميلادي به بعد طراحي محصولي اداره به شكل افراطي تري كه به مديريت برنامه مشهور است ارائه شد.ولي اساساً از نوعي سازماندهي برخوردار است كه در آن ،كل سازمان به بخشهاي كوچكتر يعني گروههاي مستقلي مبني بر خطوط توليد محصول تقسيم مي گردد.
در ساخت پروژه اي ،ضعف يك واحد كل سازمان را تحت تاثير قرار نمي دهد و مشكلات ناشي از سلسله مراتب و كندي ارتباطات را كاهش مي دهد.
سازماندهي بر اساس محصول ، كنترل محصولات را آسانتر مي سازد و از انجايي كه محصول نهايي توسط يك بخش توليد مي شود هدايت عمليات و حفظ محصولات آسانتر است.
مدير عامل
كنترل كننده
بازاريابي
معاونت مهندسي
معاونت ساخت
مدير پروژه  ب
مدير پروژه  ج
مدير پروژه  د
مدير پروژه الف
مهندسي
ساخت
كنترل كيفيت
بازاريابي
تجزيه وتحليل هزينه
رئيس دفتر

ساخت خزانه اي (ماتريسي):
از سال 1970 ميلادي به بعد ، تلاش فراواني براي تركيب ساختهاي وظيفه اي و محصولي در شكل جديدي به نام ساخت ماتريسي انجام گرفت. به اين ترتيب كه در يك بعد ، تخصص هاي لازم براي انجام وظايف مختلف تحت سرپرستي مديران  گروه هاي مختلف قرار مي گيرد و در بعد ديگر ،محصول يا پروژه هايي با مشخصات معين.
اين نوع سازماندهي در واقع شكل پيشرفته تري از سرپرستي چند جانبه است و در سازمانهاي بزرگي كه فعاليتهاي فني و پيچيده تري انجام مي دهند به كار مي رود.
ساخت ماتريسي يك تمهيد موقت است نه دائمي در اين ساخت وحدت فرماندهي رعايت نمي شود.
از همه مهمتر اين كه يك رشته روابط دائم ومستمر بين واحد هاي مختلف سازمان بر قرار ميشود كه بدون همكاري نزديك آنها پيشرفت در اجراي طرحها امكان پذير نيست.
ساخت ماتريسي براي انطباق با شرايط زير طراحي شده است (همپتون 1981) :
– اجبار كردن سازمان براي انطباق با عوامل محيطي
– نياز به ارتباط ميان افاراد و گروه ها كه از ظرفيت ساخت هاي موجود فزوني يابد.
– فشار هزينه ها و نياز به عملكرد عالي سب انعطاف بيشتر در به كار گيري منابع فيزيكي ومالي و مشاركت نيروي انساني مي شود.
معايب:
– عدم ثبات كاركنان و عدم اجراي كامل دستورات
– جنگ قدرت ميان مديران گروه ها و مديران پروژه ها
– جلسات مكرر و تصميم گيري هاي بيش از حد.
ب) مدير گروه تخصصي
ج) مدير گروه تخصصي
الف)مدير گروه تخصصي
مدير پروژه شماره 3
مدير عامل
مدير پروژه شماره 2
مدير پروژه شماره 1

ساخت سازماني با گروه هاي متداخل:
يكي از شيوه هاي مفيد در مطالعه سازمان، تجسم ان به عنوان شبكه اي از گروه هاي به هم پيوسته است .
نقش تركيبي مدير را ايجاب مي كند تلاشهاي فردي را به تلاشهاي گروهي و اهداف فردي را به اهداف گروهي بدل سازد. از اين رو يكي از صاحبنظران (ليكرت1967) پيشنهاد ميكند كه مدير بايد دست به ايجاد گروه هاي كاري بزند و آنها را در ساخت كلي سازمان از طريق افرادي كه عضويت مشترك در دو گروه كاري دارند به هم مرتبط سازد.
با استفاده از ساخت گروهي ، مشاركت در تصميم گيري و تعامل ميان تمامي افراد ، سازمان مورد تشويق قرار ميگيرد و امكان تبادل اطلاعات در هر سطح فراهم مي آيد.
بعضي از صاحبنظران به جهت كندي در عمل و توقعي كه در اعضاي گروههاي كاري ايجاد مي كند كه از انچه كه در واحد ها مي گذرد آگاهي يابند مورد انتقاد قرار داده اند.

ساخت سازماني موقتي ويژه (ادهوكراسي)
در مطالعه سازمان همواره اين پرسش مطرح مي شود كه ميزان ضرورت ساخت و مقررات تا چه حدي است ؟ در پاسخ به اين پرسش ،ادهوكراسي به جاي طرفداري از ساخت مكانيكي و بوروكراسي اداري ، از ساخت آزاد و ضوابط محدود حمايت مي كند.
از ديد ادهوكراسي هنگامي سازمان مطلوب است كه از گروههاي ويژه تخصصي تشكيل يافته باشد نه ارز بخش هاي وظيفه اي يا بوروكراتهاي دائمي،  ويژگي اصلي اين الگوي جديد سازماندهي ،همكاري گروهي در حل مسائل و انجام كارهاست.
مطالعات انجام شده در سازمانهاي مختلف نشان مي دهد كه هر چه ساخت سازمان به ادهوكراسي متمايل تر گردد ، از ميزان جا به جايي و غيبت كاركنان كاسته مي شود و گاهي بهره وري و كيفيت انجام كارها نيز بهبود مي يابد.
در سيستم بوروكراتيك كارها ثابتند و افراد نسبتاً استقلال ندارند ،مسئوليت پذيرند ، در موارد ابهام كم طاقتند و ارزش هاي گروهي را بر منفع فردي ترجيح مي دهند ، ولي در سيستم ادهوكراتيك  كارها ثابت نيستند افراد از استقلال نسبي برخوردارند.
ويژگي هاي برجسته ادهوكراسي عبارتند از:
1. گروه هاي كاري موقت
2. عدم تمركز در اختيارات
3. مسئوليت بخش اقتضايي
4. قوانين و ضوابط محدود.
سيستم مديريت بوروكراتيك براي كار هاي مشخص نسبتاً ثابت و جاري مناسب است و سيستم مديريت ادهوكراتيك براي كارهاي نا مشخص نسبتاً ناپايدار و غير جاري با موفقيت همراه است.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *