مدیریت تصمیم گیری

تصميم گيری؛ رويکردها و تکنيک ها

نویسنده: مصطفی احمدی

چکيده:
يکي از فراگردهايي که تمام مديران به طور مداوم با آن سرو کار دارند “تصميم‌گيري” مي‌باشد. تفکيک ناپذيري تصميم‌گيري از مديريت به حدي است که آنها را مترادف يکديگر دانسته اند. دو نکته حائز اهميت در خصوص تصميم‌گيري و خط مشي گذاري  (در سطح سازمانهاي عمومي) اين است که “اغلب مديران از تحليل اينکه چگونه تصميم مي‌گيرند ناتوانند” و ديگر اينکه “اغلب مديران تصميم‌گيري را به صورت فعاليتي نقطه‌اي مي‌دانند و نگرش فرايندي به آن ندارند”. جهت تحليل و تشريح اين دو موضوع به تبيين و توضيح مراحل و فرايند تصميم‌گيري پرداخته و چگونگي تصميم‌گيري را از طريق مدلهاي عقلايي، سياسي، سطل زباله و ارزشي مرور مي‌نماييم. از آنجايي که تفکر خلاق در ابداع فرصتها، گزينه‌ها و راه‌حلها نقش بسيار مهمي را ايفا مي‌نمايد، نگاهي کوتاه به تفکر خلاق مي‌اندازيم. بر اساس اين اصل بديهي که تمام وظايف، نقشها و فراگردهاي مديريتي مي‌بايد در چهارچوب ارزشهاي حاکم بر افراد و جامعه صورت پذيرد، دو ارزش اساسي توکل و مشورت، به اختصار تشريح مي‌گردند.
کليد واژه: تصميم‌گيري ، مدلهاي تصميم‌گيري ، فنون تصميم‌گيري ، تفکر خلاق ، حل مساله ، توکل و مشورت

مقدمه
انسان به حکم مخير بودن، موجودي متمايز از ساير خلايق گرديده است. اين موهبت الهي براي انسان مسئوليت و تکليف به همراه آورده است و بازخواست‌ها، جزاها و پاداش‌ها، همگي معلول انتخابها و حرکت در مسيرهايي است که خود برگزيده است.
اين که فردا اين کنـم يا آن کنم  اين دليل اختيار است‌اي صنم
هيچ گــويي سنـگ را فــردا بيـا  ور نياي من دهـم بــد را ســزا
زانکه محسوس است ما را اختيار  خـوب مي‌آيـد بر او تکليف کـار
براي مديران وظايف، مسئوليتها و نقش‌هايي مطرح مي‌باشد که بعضي از آنها خاص مديران و بعضي ديگر با شدت بيشتري نسبت به ساير کارکنان بر عهده مديران مي‌باشد. وظايفي نظير برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري، کنترل، مديريت منابع از جمله وظايفي است که مسئول نهايي آنها مدير مي‌باشد. در تمامي وظايف مديريتي يک نقش اساسي، مستمر و جدايي ناپذير، فارغ از سطوح، نوع، حيطه عمل مديريت، مدير را همراهي مي‌کند. از مدير راهبردي تا مدير عملياتي، از هيأت رئيسه سازمان تا سرپرستان و مديران اجرايي، از مديران صفي و ماموريتي تا مديران پشتيباني و ستادي و …. همگي بطور مداوم جهت رفع مسائل و مشکلات يا جهت دستيابي به فرصتها و توسعه درگير جهت دهي و انتخاب مسير صحيح مي‌باشند. به دليل اهميت اين نقش و حضور جدايي ناپذير و چالشي آن در زندگي سازماني تمام مديران، اصل ذيل مطرح شده است.
مديريت = تصميم‌گيري
چارلز هندي ، معتقد است که عصر حاضر ” عصر تغيير و سنت گريزي” مي‌باشد که اين خود منجر به شدت تضاد و تناقضهاي سازماني مي‌گردد. مانوئل کاستلز ، عصر حاضر را با مشخصه اطلاعات و ظهور هويتي جديد مورد تحليل و بررسي قرار مي‌دهد. ساير انديشمندان نيز به گونه‌اي مشابه، عصر جديدي را نويد مي‌دهند که برگرفته از فن‌آوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي مي‌باشد. بينش و اطلاعات دو رکن اساسي براي نظام تصميم‌گيري مي‌باشند. فن آوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي در نقش يک تصميم يار مناسب براي مدير، نقش وي را در اتخاذ تصميمات مشکل تر نموده است. از طرفي حجم اطلاعات در اختيار مديران بسيار بيشتر شده است و از طرف ديگر در دسترس بودن و توزيع اين اطلاعات در ساير سطوح برتري مدير را از بعد در اختيار داشتن اطلاعات نسبت به سايرين به چالش کشانده است. لذا رکن بينش و تواناييهاي کيفي مديريت از وزن و اهميت بيشتري برخوردار شده است. در اين راستا آزادي از قيد و بند حجم گسترده اطلاعات نيازمند شناخت چگونگي تصميم‌گيري و استفاده بهينه از تفکر خلاق و تفکر ارزشي و استمداد از فنون و تکنيکهاي تصميم‌گيري خواهد بود.
رالف کيني  برنده جايزه کتاب سال آمريکا در زمينه تحليل تصميم در سال 1994 چنين بيان مي‌دارد: “در دنياي پيچيده امروز که به عصر تغييرات سريع و عدم قطعيت شناخته مي‌شود، دو دانش از اهميت کليدي برخوردار شده اند. نخست، دانش آينده پژوهي است که از آن به دانش مقصد شناسي تعبير مي‌شود و دوم، دانش تصميم‌گيري است که با مقوله حساس راه يابي و مشتقات آن سروکار دارد. اين دانشها هستند که کارآمدي يک جامعه را رقم مي‌زنند. بدون شک مهم است که دست کم از ديدگاه ذهني و نظري قادر به خلق آينده شکوهمند و معنادار باشيم و آنرا به مثابه مقصد خود در سفر توسعه ملي در نظر بگيريم. اما مهم تر از آن توانايي و شايستگيها در يافتن راه‌هايي است که مي‌توانند اين آينده را به واقعيت تبديل کنند.”(کيني، ترجمه وحيدي مطلق، 1381)
فرايند متعارف تصميم‌گيري
طبقه‌بندي کردن، نظام مند و ساختارمند کردن موضوعات گوناگون و تبديل به يک زبان مشترک و استانداردسازي يکي از اهداف علم مي‌باشد. قواره‌هاي طراحي شده توسط انديشمندان گاهي نقطه مطلوب و بايستها را در تيررس خود قرار مي‌دهد و گاهي وضعيت موجود و توصيف چيزي هستند که در حال اجرا مي‌باشد. بدين ترتيب مطالعه وضع مطلوب و نگاه به وضع موجود بيانگر شکافها و تعارض‌هايي خواهد بود. در خصوص تصميم‌گيري جهت دستيابي به بهترين گزينه، روشي منظم و عقلايي براي مديران طراحي گرديده است. اين فرايند شبيه فرايند رسمي برنامه‌ريزي راهبردي مي‌باشد.
در بسياري از فعاليتها شناخت وضع موجود به عنوان اولين و حتي مهم ترين مرحله شناخته مي‌باشد. اگر مساله درست تشخيص داده نشود ساير مراحل و نهايتا تصميم اتخاذي بي اثر يا کم اثر خواهد بود. هنگامي که سازمان مساله و هدف خود را اشتباه انتخاب نمايد و در آن راستا نيرو و تجهيزات خود را سازماندهي و مجهز نموده و با تمام قوا هدف اشتباه را محقق نمايد به دو خطاي عمده اثربخشي مخرب و کارايي مخرب دچار مي‌گردد، در حاليکه شاخصهاي تعيين کارآمدي  حکايت از کارآمدي مناسب خواهند داشت.
از آنجايي که مدل متعارف تصميم‌گيري داراي ويژگي‌هايي نظير عقلايي بودن و نظام‌مند بودن مي‌باشد. لذا تصميم گيرنده تمام حد و مرز مساله را به خوبي احصاء خواهد نمود و مراحل را به ترتيب يکي بعد از ديگري به اجرا خواهد گذاشت و انتخاب بهترين گزينه حاصل اين فرايند خواهد بود. بحث را کوتاه کرده و بر اساس نمودار شماره يک به توضيح مختصري در خصوص اين فرايند اکتفاء مي‌کنيم.
نمودار شماره (1): فرايند متعارف تصميم‌گيري (رضائيان،1372، ص 66)
مرحله اول، شناسايي وضعيت: با شناسايي مساله اين فرايند آغاز مي‌شود. جهت شناسايي وضعيت سه فعاليت عمده صورت مي‌گيرد. تعريف مساله، شناسايي اهداف تصميم، و تشخيص علل مساله چيزي است که توان سازمان را در رسيدن به اهداف به خطر مي‌اندازد يا به عبارت ديگر وضعيتي است که سازمان را از کسب يک يا چند هدفش باز مي‌دارد. تعريف و شناخت دقيق مساله، مدير را در کسب اهداف سازماني و اجتناب از گمراهي و لغزش در تصميم‌گيري براي حل مساله ياري مي‌دهد. بعد از شناخت مساله مدير بايد تصميم بگيرد که در چه قسمتهايي و يا چه مسائلي رأساً اقدام نمايد و چه قسمتهايي را به سازمان و سطوح سلسله مراتب واگذار نمايد. در اين خصوص يک اصل فرا روي مدير مي‌باشد:
هر چه مرجع تصميم‌گيري نزديکتر به منشا پيدايش مساله باشد، بهتر است
در صورتي راه حل موفقيت آميز است که بتواند به اهداف سازماني دست يابد لذا جهت شناسي و تعيين بايستها و شايستها خود معياري براي پيشنهاد و ارزيابي بديلها خواهد بود. در مرحله شناسايي وضعيت آخرين گام تشخيص علل مي‌باشد، علل بر خلاف آثار مساله به ندرت آشکار مي‌شوند و مدير بايد با هوشياري به کشف آنها بپردازد. مدير مي‌تواند از طريق فرضيه سازي درباره علل و استفاده از توان فکري گروه و استفاده از فنوني نظير استخوان ماهي، اين مرحله را به پاياني درست برساند.
مرحله دوم، ايجاد بديل: يکي از راهبردهاي ذهن انسان چنگ زدن به اولين بديل به عنوان آخرين بديل مي‌باشد. اين خطا در خصوص انتخاب راه حلها نيز رخ مي‌دهد. در اين مرحله مي‌بايد تا جاي ممکن به توليد هر چه بيشتر بديلها پرداخته شود و کميّت نسبت به کيفيت داراي اولويت ‌باشد. فنوني نظير توفان مغزي که در ادامه به معرفي آن خواهيم پرداخت کمک شاياني در احصاء هر چه بيشتر بديلها خواهد نمود.
مرحله سوم، ارزيابي و انتخاب: با توجه به اهداف از قبل تعيين شده و قابليتهاي سازمان، ارزيابي بديلها آغاز مي‌گردد. برخي از بديلها از مطلوبيت بالايي برخوردار مي‌باشند؛ ولي سازمان توان اجرايي نمودن آنها را ندارد؛ برخي ديگر تاثير بسزايي در حل مساله ندارند؛ برخي از وزن و اولويت بالايي برخوردار نمي‌باشند. لذا مبنتي بر شاخصها و معيارها و با در نظر داشتن توان سازمان، گزينه‌هاي داراي اولويت بالا فهرست مي‌گردند. در نهايت گزينه(راه حل) داراي اولويت اول انتخاب نهايي خواهد بود.
مرحله چهارم، پيگيري و اجرا: با انتخاب بهترين گزينه، پرونده مساله و فرايند تصميم‌گيري بسته نخواهد شد. زيرا ممکن است مساله به صورت ذاتي و ريشه‌اي شناخته نشده باشد لذا راه حلها به رفع عارضه‌ها کمک خواهند کرد نه به حل بنيادي مساله. بعد از اجرا از طريق نظام پايش و کنترل، بازخوردهاي ناشي از تصميم مورد تحليل قرار مي‌گيرند و در صورت لزوم فرايند تصميم اتخاذي اصلاح مي‌گردد.
رويکرد منطقي (عقلايي)
در راهبردهاي مدون و تصميمهاي کلان و عملياتي سازمانها، مجموعه‌اي از بايدها و “…ترينها” ترسيم گرديده اند که طي فرايندي با احصاء تام و تمام گزينه‌ها و بديلها و مبتني بر شاخص‌هايي جامع گزينش شده و به عنوان تصميمي منطقي براي اجرا به سازمان ديکته مي‌گردند. سازمان از ديدگاه عقلايي، ابزاري است که براي رسيدن به هدفهاي خاصي طراحي شده است و اين هدفهاي خاص، هدايتگر تصميمات بوده و منجر به انتخاب راه‌حل مطلوب و بهينه مي‌گردد(اسکات، ترجمه بهرنگي، 1373، ص 53). فرض بر اين است که تصميم‌گيري مديران منطقي مي‌باشد و آنها دائما با توجه به محدوديتهاي خاص از بين راه‌حلهاي گوناگون، بهترين راه‌حل را که داراي بيشترين ارزش هم هستند، انتخاب مي‌کنند. يک تصميم گيرنده کاملا منطقي ابتدا مشکل را به خوبي شناسايي و تعريف مي‌نمايد و در ضمن اينکه وي داراي هدف خاص و روشني مي‌باشد، مراحل مختلف فرايند تصميم‌گيري، وي را به سمت انتخاب بهترين راه‌حل و حداکثر بازدهي و دستيابي به هدفها سوق مي‌دهد.
در تصميم‌گيري منطقي، مشکل روشن است و تصميم گيرنده در موضوعي که مي‌خواهد تصميم بگيرد اطلاعات کامل دارد. در اين رويکرد، چالشي در خصوص هدف وجود ندارد و تصميم گيرنده داراي هدفي خوب تعريف شده مي‌باشد که سعي در رسيدن به آن‌را دارد. تصميم گيرنده تمام گزينه‌ها و بديلها را احصاء مي‌نمايد و از نتايج ممکن براي هر گزينه آگاه مي‌باشد.
مدل منطقي، در زمينه تئوري تصميم‌گيري يک جهت گيري کلاسيک مي‌باشد. اين مدل زمينه ساز اصول مقداري در اقتصاد، رياضيات و آمار است. اين مدل در يک محيط بسته با تعداد معيني متغير عمل مي‌کند، لذا براي تصميم‌گيريهاي برنامه‌ريزي شده، ساخت يافته و عادي داراي کاربرد مي‌باشد(حاضر،1377، ص 203). شايد بتوان برخي از مفروضات اين مدل را به صورت زير بيان نمود:
• تنها يک تصميم گيرنده وجود دارد.
• تصميم گيرنده فقط يک هدف دارد.
• شرط بديهيات بسته (بين دو گزينه (الف) و (ب) تصميم گيرنده هميشه مي‌تواند يکي را نسبت به ديگري برتري دهد.)
• شرط بديهيات انتقالي (اگر گزينه (الف) نسبت به گزينه (ب) و گزينه (ب) نسبت به گزينه (ج) برتري داشته باشد گزينه (الف) به گزينه (ج) برتري دارد.)
• براي حل يک مشکل، يک راه‌حل بهترين وجود دارد.
• بازدهي حداکثر (تصميم گيرنده آن گزينه‌اي را انتخاب مي‌نمايد که داراي بالاترين بازدهي مي‌باشد.)
• مشکل روشن و واضح است.
• اولويتها مشخص، دائمي و ثابت مي‌باشند.
• اطلاعات به صورت کامل و شفاف در اختيار مي‌باشد.
در سطحي وسيع‌تر دولت نيز مي‌بايد جهت استفاده صحيح و منطقي از امکانات و جهت پاسخگويي به انتظارات و خواسته‌هاي مردم از رويکرد عقلايي استمداد جويد. خط‌مشي‌گذار، با توجه به شرايط و امکانات با ترازوي عقل و منطق به انتخاب و ارائه بهترين راه‌حل خواهد پرداخت. مردم و جامعه از مراجع حکومتي انتظار دارند که منطقي عمل کنند و منابع و امکانات را به درستي مورد بهره برداري قرار دهند و بهترين شيوه را براي رسيدن به اهداف نهايي جامعه برگزينند.(الواني، 1376، ص 35)
در فرايند عقلايي تکنيکها و مدلهاي گوناگوني مورد استفاده قرار مي‌گيرند که به نحوي مي‌کوشند تا بهترين و منطقي ترين راه‌حل را ارائه نمايند. با توجه به مجال محدود اين مقاله به صورت بسيار مختصر به برخي از آنها اشاره مي‌گردد. ليکن اهل مطالعه مي‌توانند به متون تصميم‌گيري کمّي و پژوهش عملياتي مراجعه نمايند.
الف) تکنيک درخت اخذ تصميم
تکنيکي يک مرحله‌اي و مقطعي مي‌باشد که مساله و موضوع مورد نظر و راه‌حلها و نتايج حاصل از آنها طي مراحل متوالي، تجزيه و تحليل مي‌شود و نتيجه مطلوب حاصل مي‌گردد. ابتدا مي‌بايد شقوق ممکن براي حل مشکل مشخص شود، سپس نتايج حاصل از هر يک از شقوق و در مرحله بعدي احتمال وقوع هر يک از نتايج و سپس ارزش مورد انتظار مشخص مي‌گردد و در انتها مطلوبترين گزينه تعيين مي‌گردد.
ب) مدل مطلوبيت
اين مدل برگرفته از فرايند عقلايي تصميم‌گيري مي‌باشد. هنگامي که در انتخابها با عواملي مواجه شويم که حصول يکي موجب محروميت از ديگري مي‌باشد اين مدل جهت دستيابي به حد بهينه يا مطلوب مفيد مي‌باشد. در اين مدل دو منحني ترسيم مي‌گردد. منحني روابط متقابل يا مبادله‌اي با دو هدف و منحني بي تفاوتي نسبت به اهداف مذکور. منحني اول نشان دهنده ترکيبات مختلف از دو هدف در سطح منابع و امکانات موجود مي‌باشد، به عبارتي نشان مي‌دهد که هر قدر حصول به هدف اول بيشتر باشد، محروميت از هدف ديگر فزون‌تر خواهد بود. منحني بي تفاوتي نشانگر ترکيبهاي مختلف مورد قبول دو ارزش از ديدگاه سازمان (در سطح دولت)، و از ديدگاه جامعه مي‌باشد. نقطه تماس اين دو منحني نقطه بهينه يا مطلوب مي‌باشد.
ج) مدل رضايت بخش
اين مدل کوششي در جهت واقع بينانه کردن شيوه تصميم‌گيري و احتراز از ايده‌آل گراييهاي غير عملي فرايند عقلايي تصميم‌گيري است. در اين مدل تصميم گيرنده با توجه به شرايط موجود، بدنبال راه‌حلي رضايت بخش است نه اينکه بخواهد عالي ترين راه‌حل را پيدا کند. محدوديت منابع، زمان، اطلاعات و بينش مدير و تصميم گيرنده در اغلب موارد راه ديگري جز مدل رضايت بخش براي تصميم‌گيرنده باقي نمي‌گذارد. در اين شيوه راه رضايت بخشي انتخاب مي‌شود که بهترين راه در موقعيت موجود مي‌باشد و مطلوب ترين و بهترين راه‌حل موجود و عملي است.
رويکرد سياسي  و مبتني بر قدرت
هنگامي که تصميمات و جهت گيريهاي آنها را بررسي مي‌کنيم، رويکرد عقلايي مورد ترديد قرار مي‌گيرد. به نظر مي‌رسد بهترين گزينه به عنوان تصميم گزينش نشده است و برخي از تصميمات از رفتار منطقي و عقلايي تصميم گيرندگان تبعيت نکرده است. در عمل توصيه‌هاي ماکياوليستي و آموزه‌هاي قدرت و کنترل تعيين کننده گزينه برتر به عنوان تصميم بوده است و بهترين گزينه خروجي فرايند تصميم‌گيري نبوده است.
فرايند سياسي، فرايندي بسيار تاثيرگذار بر تصميم‌گيري مي‌باشد. به تعبير اين رويکرد، تصميم‌گيري قبل از آنکه انتخابي سنجيده و کاملا منطقي باشد، حاصل بازيهاي قدرت و داد و ستدهاي سياسي است و يک اقدام و عمل سياسي به شمار مي‌آيد.(اين رويکرد در خط مشي گذاري از شدت بيشتري برخوردار مي‌باشد). انواع قدرت، اتصال به مراکز قدرت، ائتلاف، بده و بستان، متقاعدسازي، مذاکره، سازش و ارعاب از جمله مولفه‌هاي مهم در فرايند تصميم‌گيري مي‌باشد. به عبارتي فرايند عقلايي در خصوص مسائل در حال طي مسير خود مي‌باشد ولي اين پوسته داراي باطني ديگر است. اينکه چه گزينه‌هايي ورودي اين فرايند باشند، چه کساني آنها را طرح نمايند، چه وزن و ضريبي براي هر گزينه انتخاب شود(وزن منطقي يا وزن سياسي)، چه شاخص و جهت گيري‌هايي ملاک تعيين بهترين گزينه و حذف و کم رنگ کننده گزينه‌هاي نامربوط باشد و … . افسانه فرايند عقلايي با واقعيتي بنام قدرت و نفوذ همراه مي‌شود که کنترل نمودن قدرت و نفوذ، خود افسانه‌اي ديگر است. و نهايتا به مقصدي مي‌رسد که لزوما عقلايي ترين گزينه را تحويل نمي نمايد، بلکه … .
قانون تنازع بقاء تعيين کننده خروجي فرايند تصميم‌گيري خواهد بود، هر کس يا گروهي که از منبع قدرت و نفوذ بالاتري برخوردار باشد تعيين کننده گزينه و راه‌حل برتر خواهد بود. در خصوص منابع قدرت نظرات چندي ارائه گرديده است. قدرت فرد ممکن است از مقام وي باشد يا آنکه ناشي از تخصص، آگاهي و وقوف به اطلاعات باشد و بالاخره قدرت ممکن است ناشي از توانايي اجبار و ترغيب ديگران باشد. ديدگاه ديگر سه منشا قدرت ذکر کرده است. اول قدرتي که ناشي از صفات ذاتي فرد و موهبت الهي است. دوم قدرتي که ناشي از آداب و رسوم و سنتها در جامعه است. و سوم قدرتي که از قوانين و مقررات ناشي مي‌شود. در خصوص چگونگي تاثير افراد و گروه‌هاي صاحب نفوذ  به دو ديدگاه  زير اشاره مي‌گردد:
• يک ديدگاه معتقد است که تصميم‌گيري بر اساس شهود، اشراق، نبوغ فردي و دريافتهاي ذهني تصميم گيرنده صورت مي‌گيرد و بدون آنکه مراحل تصميم‌گيري فرايند عقلايي طي شود، تصميم اتخاذ مي‌گردد. نمونه اين شيوه “تصميمهاي خطير” مي‌باشد که مديران در مقاطع بحران و حساس با اتکاء به قدرت ذهني خويش و بهره جويي از ظرفيت و توان دروني، به صورت فوري و آني، به اتخاذ تصميم مي‌پردازند. اين شيوه تحت عنوان ماوراي عقلايي مبتني بر قدرت فردي شناخته مي‌شود.
• در ديدگاه ديگر که تحت عنوان نخبگان قدرتمند  معرفي شده است، افراد و گروه‌ها در سه دسته نخبگان، متوسط‌ها، و ضعفا قرار مي‌گيرند و حرف نهايي توسط نخبگان به کرسي مي‌نشيند و دو دسته ديگر از نقش پيروي و تبعيت برخوردار مي‌باشند.
مدل سطل زباله
زماني که بر سر اهداف يا موضوعات بحث انگيز و وسايل نيل به آنها توافق وجود ندارد تصميم گيرندگان هم با عدم اطمينان و هم با ابهام مواجه هستند، به نظر مي‌رسد تحت اين شرايط مدل سطل زباله به بهترين وجه، فرايند تصميم‌گيري سازماني را آن طور که در سازمان رخ مي‌دهد، توصيف مي‌کند. اين مدل به طور خاص با وضعيت‌هايي سازگار است که در آن محيط يا فن آوري به نحوي کامل درک نمي شود يا جاهايي که بازيگران کليدي به فرايند تصميم وارد و خارج مي‌شوند، فعاليتهاي ديگري زمان و توجه آنها را به خود جلب مي‌کند. علت نام گذاري مدل به نام سطل زباله تاکيد بر تصادفي بودن فرايند تصميم‌گيري است. اگرچه هيچ سازماني در همه زمانها در اين حالت عمل نمي کند، ولي هر سازماني گهگاهي خود را در اين وضعيت خواهد ديد.
مارچ و همکارش، فرايند تصميم‌گيري سطل زباله‌اي را به عنوان جريانهاي تصادفي رويدادهايي توصيف کرده اند که با هم تلاقي مي‌کنند و باعث مي‌شوند در حضور مجموعه‌اي تصادفي از افراد در يک لحظه زماني تصادفي، راه‌حلهاي دسته‌اي از مسائل مشخص شوند.
در مدل سطل زباله، مسائل، راه‌حلها، مشارکت کنندگان و فرصتهاي انتخاب گزينه‌ها، جريانها، رويدادهاي مستقلي‌اند که در درون و سراسر سازمان وجود دارند، شبيه انتخاب تصادفي مواد زايدي هستند که در يک سطل زباله با يکديگر ترکيب مي‌شوند. هر زماني که برخي راه‌حلها، مشارکت کنندگان و فرصتهاي انتخاب گزينه، به هم پيوند خوردند، مساله‌اي ممکن است شناسايي يا حل شود. در عين حال به علت تصادفي بودن فرايند، گزينه‌ها ممکن است بدون حل يک مساله، انتخاب شوند و برخي مسائل هرگز حل نشوند. و در جاهايي که هيچ مساله‌اي وجود ندارد، راه‌حل‌هايي پيشنهاد شود.
مدل سطل زباله دقيقا با پيش فرضهاي مدل عقلايي تصميم‌گيري در تضاد است. چنين مدلي بر خلاف اين پيش فرضها است که مي‌توانند به طور روشن تعريف شوند؛ همين طور راه کارهاي تحقق آنها از قبل قابل شناسايي اند و بر اساس معيارهايي که به نظر مناسب مي‌آيند مي‌توانند مورد ارزيابي قرار گيرند. در عوض پيشنهاد مي‌دهد که تصميم‌گيري، عرصه‌اي را نشان مي‌دهد که درون آن اعضاي سازماني با نگاه تعارضات و تفاوت هايشان دست به اقدام مي‌زنند(جوهچ، ترجمه دانايي‌فرد، ص 445).
تفکر ارزشي
در سال 1995 به تني چند از افسران کارآمد نيروهاي مسلح آمريکا(زميني و دريايي) ماموريت داده شد که در يک بررسي راهبردي روندهاي پيشرفت تکنولوژي، سياستهاي جهاني، روندهاي اجتماعي و ديگر عوامل تعيين کننده را بررسي نمايند و حادترين وضعيتي را که ممکن است ايالات متحده در 30 سال آينده با آن مواجه شود را به تصوير درآورند و در انتها راهبرد جامعي را پيشنهاد کنند که متضمن آماده‌سازي اين نيرو براي رويارويي با چالشهاي 25 تا 30 سال آينده باشد. واضح است که صورت بندي اين راهبرد مستلزم اتخاذ تصميمهاي راهبردي پيچيده‌اي بوده است. به همين منظور، طراحان راهبرد مذکور کاوش نظامندي را براي يافتن الگوي مناسب تصميم‌گيري سامان مي‌دهند و پس از بررسي و ارزيابي الگوهاي رايج، همچون تحليل سلسله مراتبي، به اين نتيجه مي‌رسند که الگوي تفکر ارزشي بيش از هر الگوي ديگري مي‌تواند به يافتن گزينه‌هاي خلاق و موثر کمک کند.
در الگوهاي متعارف تصميم‌گيري بر فعاليت‌هايي تاکيد مي‌شود که پس از مراحل شناسايي مساله تصميم، ابداع گزينه‌ها و مشخص سازي اهداف انجام مي‌شود. اما براي اين پرسش اساسي که مسائل تصميم، گزينه‌ها و اهداف چگونه به دست مي‌آيند، پاسخ در خوري ارائه نمي شود. اين الگوها “تفکر گزينه‌اي” را مبناي کار خود قرار داده اند. در اين رويکرد بروز يک پيشامد، مساله تصميم را به سازمان تحميل مي‌نمايد و پس از آن به اصطلاح فرايند حل مساله آغاز مي‌شود. تصميم گيرندگان هنگام رويارويي با مسائل تصميم، معمولا قبل از هر اقدامي بر گزينه‌ها تمرکز کرده و مجموعه مناسبي از گزينه‌ها را بدست مي‌آورند و سپس با تاکيد بر اهداف يا معيارهايي براي سنجش گزينه‌ها، بهترين را شناسايي و انتخاب مي‌کنند.
تمرکز بر گزينه‌ها، شيوه‌اي محدود براي تفکر درباره موقعيتهاي تصميم است و برخورد آن با مساله تصميم، برخوردي منفعلانه و نه پيش دستانه است. اين شيوه متداول، رويکردي واپس گراست و به اين مي‌ماند که ما دُرشکه شناسايي گزينه‌ها را به جاي بستن در پشت اسب ارزشها، در جلوي آن ببنديم.
در هر موقعيت تصميم، ارزشها اهميت بنيادي دارند و موضوعيت گزينه‌ها فقط به اين خاطر است که ابزاري براي تحقق ارزشها هستند. بنابراين بايد در تفکر، نخست بر ارزشها تمرکز شود و نه بر گزينه‌هايي که احتمالا آن ارزشها را محقق مي‌سازند. طبيعي است که بين تبيين ارزشها و ابداع گزينه‌ها رابطه‌اي تعاملي وجود دارد، اما بايد اصل بر اين باشد که “اول ارزشها و بعد گزينه‌ها”. اين رويکرد همان “تفکر ارزشي” مي‌باشد.
تفکر ارزشي تلاشي پيش دستانه براي ابداع موقعيتهاي تصميم بهتر مي‌باشد، موقعيت‌هايي که ديگر “مساله” تصميم نيستند بلکه “فرصت” تصميم به حساب مي‌آيند. اين شيوه، شکاف عميق ميان تفکر خلاق ساختاريافته و سيال و رويکردهاي بسيار ساختار يافته به مسائل تصميم را پر مي‌کند. تفکر ارزشي را به طور خلاصه مي‌توان خلاقيت هدايت شده براي تصميم‌گيري دانست و مبناي چنين خلاقيتي تبيين ارزشهاي مناسب در موقعيت تصميم است.
وجه تمايز تفکر ارزشي و تفکر گزينه‌اي را مي‌توان در سه بعد دانست:
1- تفکر ارزشي فعاليت چشمگيري را به تبيين ارزشها مي‌دهد.
2- در تفکر ارزشي تبيين ارزشها بر هر فعاليت ديگري مقدم است.
3- ارزشهاي تبيين شده صراحتا براي شناسايي فرصتهاي تصميم و ابداع گزينه‌ها به کار مي‌روند.
از آنجايي که تفکر گزينه‌اي و تفکر ارزشي هر دو روش‌هايي براي پرداختن به موقعيت تصميم اند، طبيعي است که پاره‌اي فعاليتهاي مشترک داشته باشند. اختلاف اين دو روش در چگونگي هدايت چنين فعاليت هايي، ترتيب انجام آنها و بالاخره ميزان مطلوبيت پيامدهاست. علاوه بر اين تفکر ارزشي شامل فعاليت‌هايي مي‌شود که در تفکر گزينه‌اي مشابهي ندارند.(به جداول شماره دو و سه مراجعه نمايد.)
جدول شماره (2): سلسله فعاليتها در تفکر گزينه‌اي براي مسائل تصميم
1- تشخيص مساله تصميم
2- شناسايي گزينه‌ها
3- تعيين ارزشها
4- ارزيابي گزينه‌ها
5- انتخاب يک گزينه
جدول شماره (3): سلسله فعاليت در تفکر ارزشي براي مسائل تصميم و فرصتهاي تصميم
براي مسائل تصميم براي فرصتهاي تصميم
پيش از تعيين اهداف راهبردي پس از تعيين اهداف راهبردي
1- تشخيص مساله تصميم
2- تعيين ارزش ها
3- ابداع گزينه ها
4- ارزيابي گزينه ها
5- انتخاب يک گزينه 1- شناسايي فرصت تصميم
2- تعيين ارزش ها
3- ابداع گزينه ها
4- ارزيابي گزينه ها
5- انتخاب يک گزينه 1- تعيين ارزش ها
2- ابداع فرصت تصميم
3- ابداع گزينه ها
4- ارزيابي گزينه ها
5- انتخاب يک گزينه
همان طور که در جدول فوق مشخص شده است، فعاليتهاي مطرح در تفکر ارزشي تا حدودي براي دو نوع موقعيت تصميم يعني مسائل تصميم و فرصتهاي تصميم با يکديگر تفاوت دارند. علاوه بر اين ممکن است فرصتهاي تصميم قبل يا بعد از آن که تصميم گيرنده اهداف راهبردي را تعيين کند شناخته شوند.
در مسائل تصميم، پنج فعاليت تفکر ارزشي درست مانند تفکر گزينه‌اي هستند، با اين تفاوت که چگونگي هدايت و پيشبرد و همچنين ترتيب آنها کاملا متمايز است. در تفکر ارزشي، ارزشها بر گزينه‌ها مقدم هستند، لذا پس از شناسايي مساله تصميم مهم ترين فعاليت، تشخيص کامل ارزش هاست. ارزشها همان اصول ارزيابي هستند، ارزشها براي ارزيابي پيامدهاي بالفعل و بالقوه و عدم اقدام، و گزينه‌هاي پيشنهادي و تصميمها استفاده مي‌گردند. تفکر درباره ارزشها قيد و بند نمي پذيرد زيرا معطوف به چيزي است که آرزوي دستيابي به آن را داريم. ارزشها يعني آنچه براي ما مهم است. اين بدان معناست که ارزشها بايد نيروي پيشران تصميم‌گيريها باشند. در اکثر تصميمها بايد ارزشها را به صورت کيفي و گسترده بررسي و در صورت امکان آنها را کمّي کرد.
فرصتهاي تصميم بر خلاف مسائل تصميم، به جاي اين که از جانب افراد يا حوادث و پيشامدهاي دروني و بيروني تحميل شوند، توسط تصميم گيرنده شناسايي و تعريف مي‌شوند. فرصتهاي تصميمي که قبل از تشخيص اهداف راهبردي روي مي‌دهند، از دو راه مختلف بروز مي‌کنند. نخست اينکه تصميم گيرنده هنگام پرداختن به مساله تصميم درمي يابد که بهتر است زمينه تصميم را گسترش دهد. در اين حالت ارزشهاي شفاف منظور شده در مساله تصميم، ما را به تفکر بيشتر براي شناسايي فرصتهاي تصميم تشويق مي‌کند. راه دوم اين است که تصميم گيرنده، بر اساس تمايلي که به انجام اقدامات بهتر دارد، فرصت تصميم را کشف مي‌کند. وي درمي يابد که منبعي بدون استفاده مانده يا کمتر از آنچه مورد بهره برداري قرار مي‌گيرد. اغلب فرصت تصميم پس از ارزيابي مبتني بر بينش در مورد چگونگي تحقق اهداف تبيين شده يا نشده، شکل و حالت واقعي به خود مي‌گيرد. در واقع تمايل به ايجاد بهبودهايي مشخص، فرصت تصميم را به وجود مي‌آورد.
پس از شناسايي فرصت تصميم، فعاليت بعدي تشخيص ارزشهاي مربوط به تصميم است. سپس بايد دغدغه تصميم گيرنده به ابداع گزينه‌هايي براي تحقق ارزشهاي تبيين شده معطوف شود. پس از تثبيت اهداف و گزينه‌ها، فرايند ارزيابي و انتخاب آغاز مي‌شود. احتمالا اين ارزيابي به بينش‌هايي منجر مي‌شود که فرد را به سمت ابداع گزينه‌هاي بيشتر براي تصميم سوق مي‌دهد. البته اگر به منظور شناخت فرصتهاي تصميم متفاوت و احتمالا بهتر، زمينه تصميم دوباره تغيير کند، شايد فرايندهاي فوق چند بار ديگر تکرار شوند(کيني، ترجمه وحيدي مطلق، 1381، ص70).
تفکر خلاق
برخورد صرف با مقوله تصميم‌گيري با محوريت چگونگي حل مساله لازم است اما کافي نمي باشد. در ادبيات متعارف تصميم‌گيري معمولا به توصيف فعاليت‌هايي که در فرايند تصميم‌گيري رخ مي‌دهند پرداخته مي‌شود. اما چگونگي شناخت مساله يا فرصت تصميم و از آن مهم تر چگونگي ابداع گزينه‌ها، بسيار در گرو تفکر خلاق مي‌باشد. براي اينکه مسائل تصميم، تحميل شرايط و اقتضائات و فشارهاي ناشي از ناکامي در رسيدن به اهداف سازماني نباشد، مي‌بايد گامي فراتر گذاشت و به فرصتهاي تصميم متمرکز شد. برخورد انفعالي، گذشته و حال گرا مي‌بايد جاي خود را به برخورد آينده گرا و تعاملي بدهد. سکوي پرش به سوي تعالي سازماني از طريق چاره‌هاي بنيادي خواهد بود، منتظر ماندن و دست روي دست گذاشتن تا پيشامد و مشکل پيش قدم شود و سپس براي آن به دنبال راه‌حل باشيم، حرکتي لاک پشتي در محيط متلاطم و پرتغيير مي‌باشد(ايکاف،ترجمه شريعتي و همکاران، 1384،ص 62). بدين سان نياز به تفکر خلاق در فرايند تصميم‌گيري اجتناب ناپذير و ضروري مي‌باشد. تکنيکهاي خلاقيت براي تحليل محيط، تشخيص و شناسايي مسائل، فرضيه سازي، ابداع گزينه‌ها، ياور تصميم گيرنده و تصميم گيرندگان گروهي خواهد بود. براي هر يک از مراحل فرايند تصميم‌گيري تکنيک‌هايي طراحي شده اند. از طرف ديگر براي تقويت خلاقيت فردي يا گروهي نيز تکنيک‌هايي توصيه مي‌گردند. در ذيل يکي از تکنيکهاي پرکاربرد در تصميم‌گيريهاي گروهي معرفي مي‌گردد.
طوفان مغزي
در اين روش افراد راه‌هاي انجام دادن کاري را بدون توجه به عملي بودن آن ارائه مي‌دهند، از طريق اين روش افراد تشويق مي‌شوند که به ميزان زيادي اظهار عقيده کنند. اين روش در هر مرحله‌اي از فرايند تصميم‌گيري قابل استفاده مي‌باشد ولي اگر در مرحله طرح مشکل به کار گرفته شود بسيار موثرتر خواهد بود. بعضي مواقع راه‌هاي پيشنهادي با اين شيوه تا اندازه‌اي تخيلي مي‌باشد. در اين شيوه هيچ نوع انتقادي مجاز نمي باشد به همين دليل هدف از طوفان مغزي رسيدن به يک رشته امکانات نوآور مي‌باشد و تعداد و کميّت راه‌حلها و گزينه‌ها داراي اولويت مي‌باشد، فارغ از درست يا غلط بودن، عملي يا غيرعملي بودن، مربوط يا نامربوط بودن و … . احصاء هر چه بيشتر گزينه‌ها بسيار مورد توجه مي‌باشد. در مرحله‌اي که افراد به ارائه گزينه‌ها مي‌پردازند، هيچ گونه ارزيابي‌اي نبايد صورت بگيرد. لذا در بين اعضاء گروه نوعي شوق و رقابت در ابداع گزينه‌هاي جديد به وجود خواهد آمد. (حاضر، 1377، ص89)
از روش طوفان مغزي مي‌توان براي برانگيختن خلاقيت گروه استفاده نمود. از طرف ديگر اين شيوه براي رسيدن به توافق حائز اهميت مي‌باشد. لذا تعهد افراد را در پيگيري و به ثمر رساندن تصميم دربر خواهد داشت. موارد بکارگيري طوفان مغزي به قرار زير مي‌باشد(هيگنز، ترجمه احمدپور دارياني، 1384، ص150):
• تعيين علتهاي احتمالي و يا راه‌حلهاي مسائل و مشکلات
• طرح ريزي و برنامه‌ريزي مراحل يک پروژه تيمي
• تصميم‌گيري درباره مسائل يا بهسازي فرصت ها
• تصميمهاي غيرعادي که مستلزم خلاقيت ويژه مي‌باشد.
• وقتي که تيم مي‌خواهد از همه نظرها و عقيده‌ها استفاده کند و توافق از اهميت بالايي برخوردار مي‌باشد.
گامهاي طوفان مغزي به شرح ذيل مي‌باشد:( کلي، ترجمه علوي،1381، ص 15)
1- تهيه تمهيدات جلسه: مناسب است که براي جلسه محدوده زماني مشخصي در نظر گرفته شود(معمولا 30 دقيقه). سپس براي جلسه يک نفر رهبر تعيين خواهد شد. رهبر افراد را تشويق به مشارکت مي‌نمايد.
2- تعيين روش طوفان مغزي: از دو روش اظهار نظر آزاد يا اظهار نظر نوبتي مي‌توان استفاده نمود. در روش اظهار نظر آزاد، افراد همزمان در اظهار نظر شرکت مي‌کنند و هر نظري که اعلام مي‌شود بلافاصله بر روي تخته يادداشت مي‌گردد. در روش اظهار نظر نوبتي، هر نفر براي اظهار نظر نوبت مي‌گيرد، حتي مي‌تواند نوبت خود را به نفر بعدي منتقل کند.
3- پديد آوردن نظرها(ايده ها): در اين مرحله چند نکته حائز اهميت مي‌باشد. اول اينکه، به انديشه‌ها و نظرات انتقاد نکنيد، حتي اگر تندترين نظرها توسط يکي از اعضاء با فرياد بيان شود. دوم اينکه، آنچه را که گفته مي‌شود اصلاح نکنيد. سوم اينکه، در اين مرحله به کميّت پيشنهادها توجه کنيد، بعدا فهرست پالايش خواهد شد. چهارم اينکه، ايده‌هاي ناآشنا، افراطي، اغراق آميز و همراه شوخي را تشويق کنيد، زيرا هدف اساسي خلاقيت است. سرانجام اينکه، نظرها را بر پايه نظرهاي ديگر تقويت کنيد.
4- تعيين شاخصها و معيارهاي پالايش: شاخصها، يک دسته ضوابط يا موانعي هستند که براي ارزيابي گزينه‌ها از آن استفاده مي‌شود. از آنها مي‌توان براي افزودن يا کاستن گزينه‌ها و اصلاح آنها استفاده نمود.
5- ارزيابي گزينه‌ها بر اساس شاخصها
6- جمع بندي و تعيين بهتر يا بهترين گزينه‌ها
نقش “ارزشهاي حاکم” بر تصميم‌گيري
در تمام فراگردها، اعمال، وظايف و نقشهاي مديريتي، آنچه که حد و مرز، قوت بخش، هادي و راهبر مدير مي‌باشد، ” ارزشهاي حاکم ” خواهند بود. براي مسلمانان يک قاعده محوري در دايره ارزشهاي حاکم ترسيم شده است:
” قدرت باريتعالي، بالاترين قدرت هاست، به حمايت هر کس اقدام کند هيچ کس نمي‌تواند بر او پيروز گردد، همانطور که اگر حمايت خود را از کسي برگيرد هيچ کس قادر به حمايت او نيست”
انسان موحد در تمام اعمال و رفتار خود، دست عنايت خداوند را لمس نموده و در موفقيت يا مشکلات توکل بر او دارد و آن چرا که در کتاب آسماني بر انسان فرستاده شده است، چراغ راه خود قرار مي‌دهد. از جمله اين رهنمودهاي الهي ” توکل و مشورت” مي‌باشد.
“… و در کارها با آنها مشورت کن، اما هنگامي که تصميم گرفتي بر خدا توکل کن، زيرا خداوند متوکلان را دوست دارد. اگر خداوند شما را ياري کند، هيچ کس بر شما پيروز نخواهد شد و اگر دست از ياري شما بردارد کيست که بعد از او شما را ياري کند و مومنان تنها بر خداوند بايد توکل کنند.”(سوره مبارکه آل عمران- آيه‌هاي 159 و 160)
تصميم‌گيري کارآمد= تلاش و فراهم نمودن اسباب و وسايل + مشورت با ديگران + توکل بر خدا
….
نتيجه گيري
فرايند تصميم‌گيري در دو موقعيت متفاوت آغاز خواهد شد. در يک موقعيت که مبنتي بر مديريتي منفعل مي‌باشد شرايط و تحميل درون و برون سازماني، مساله‌اي را پيش روي مدير قرار مي‌دهد و مدير به ناچار مي‌بايد راه‌حلي را براي حل مشکل بيابد. در موقعيت ديگر که مبتني بر مديريتي فعال و تعاملي مي‌باشد، مدير شناسايي فرصتهاي تصميم را سرلوحه کار خود قرار مي‌دهد و سعي در يافتن چاره‌اي بنيادي براي توسعه سازمان مي‌باشد.
هرگز يک مدل و تکنيکهاي منشعب از آن بطور کامل نمي توانند براي تمام موقعيتها و تصميمها، پوشش کاملي را ارائه نمايد. برخي از تصميمها از مدلي منطقي و عقلايي تبعيت مي‌نمايند، برخي ديگر متاسفانه ناشي از بده و بستانها مي‌باشد، برخي ديگر ترکيبي از انواع مدلها مي‌باشند. نکته حائز اهميت اين است که مديران بر اين باور باشند که بينش و اشراق آنها براي گره گشايي کافي نمي‌باشد بلکه توکل و مشورت و استمداد از توان کارکنان سازمان، بکارگيري تکنيکهاي تصميم‌گيري، فضاي روشن تر و بهتري را فرا روي مدير قرار مي‌دهد.

منبع: دوماهنامه توسعه انساني پليس-شماره 11

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *