مدیریت و مبانی سازمان

همكاری‌ها‌ی بين سازمانی

نویسنده: هادی زبردست
چكيده: مشارکتهاي بين سازماني يكي از قدرتمندترين عوامل ايجاد ارزش و جزو مهمترين ابزار کسب و کار محسوب مي شوند. امروزه توانائي در مديريت موثرآنها يک مزيت رقابتي محسوب مي شود. اين مقاله تلاش دارد تا شناخت كاملي از همكاريهاي بين سازماني، اهداف و انواع آن به دست آورد. بدين منظور فرايند توسعه مشارکت، مراحل مختلف آن، اهداف همكاريها و مهمترين نگرشهايي که در ارتباط با همکاريهاي بين سازماني وجود دارد را بررسي مي كنيم.مشارکتها مي توانند درمراحل مختلف زنجيره ارزش ودر هريک از بخشهاي تحقيقات،توسعه محصول،توليد،بازاريابي و توزيع و خدمات بعد از فروش اتفاق بيفتد. شکل اين مشارکتها در داخل طيفي بين دو محدوده «خريد»و«ادغام-مالکيت» قرار مي گيرند. براي تمايز و شناسايي اين اشکال مي توان آنها را براساس پيامدهاي سازماني و مديريت( ريسک ، زمان وهزينه شروع، ميزان کنترل و…) ، شرايط محيطي ، شركتهاي همكارو نقش هركدام ، ميزان رسميت و شفاف بودن همكاريها ، نوع منابع تخصيص يافته ، مديريت عمليات و فعاليتها و مالكيت بر نتايج و خروجيها تقسيم بندي کرد.
مقدمه
پيتر دراكر بيان مي دارد که : «بزرگترين تغيير در روش كسب و كار ، افزايش رشد ارتباطات بر اساس شراكت است نه بر اساس مالكيت».(Cooper Institue,1999, p3). امروزه همكاريهاي بين سازماني به صورت يکي ازمهمترين ابزار مديريت كسب وكار براي بهبود رقابت پذيري سازمانها به ويژه در محيطهاي پيچيده و آشفته درآمده است وتوانائي در مديريت موثرآن يک مزيت رقابتي محسوب مي شود . در اين مقاله براي تشريح موضوع ، به بررسي تحقيقات صورت گرفته در اين حوزه و نيز نظريه هاي تشريح کننده مشارکتها پرداخته ودر ادامه اهداف مشارکتها را شناسايي و در شش گروه تقسيم بندي مي کنيم. در انتها اشکال مختلف مشارکت در طول زنجيره ارزش را بررسي و انواع آنها را از ديدگاه چند تن از محققان بررسي و مقايسه مي كنيم.
دلايل اهميت موضوع
– مشارکتها،شکاف بين منابع موجود شرکت و الزامات مورد نياز آينده را پر مي کنند و با ارائه دسترسي سازمانها به منابع بيروني و نيز با ايجاد هم افزايي،ترويج يادگيري و تغيير سريع، رقابت جويي سازمانها را افزايش مي دهند. مشاركتها ازمهمترين ابزار مديريت كسب وكار براي بهبود رقابت پذيري سازمانها به ويژه در محيطهاي پيچيده و آشفته و همچنين به صورت يكي از مهمترين مانورهاي استراتژيك در صنايعي همچون

ارتباطات، الكترونيك، بيو تكنولوژي و خودروسازي هستند. (Haffman, 2001, p357)

– تعداد همكاريهاي بين سازماني همچون مشاركتهاي استراتژيك در چند سال اخير بسيار زياد شده است .500 کسب وکار رده اول جهاني ، بيش از 60 درصد مشارکتهاي استراتژيک را داراست (Ireland , 2002). اين مشارکتها الزاما همواره موفقيت آميز نيستند و نرخ شکست در آنها 70-80 درصد است.
– امروزه توانائي در مديريت موثر مشارکتها، يک مزيت رقابتي محسوب مي شود.دانش ما در باره مديريت موثر مشارکت باعث کاهش خطاهاي مشارکت از طريق بهبود رويه هاي مديريت مي شود(Iraland, 2002 )

– مشارکتهاي استراتژيک موتور رشد و بهره وري در بازارهاي محلي و بين المللي است.(Ireland, 2002)

– مشارکت يکي از قدرتمندترين عوامل ايجاد ارزش در محيط جديد و قديم است.لذا مديران ارشد به دليل پتانسيل ايجاد ارزشي که در مشارکتهاي استراتژيک نهفته است ، بايستي آن را جزو بخش هاي کليدي استراتژي هاي شرکت بدانند. (Ireland 2002)
– مشارکتها راهکارهائي سريع و منعطف براي دستيابي به منابع و مهارتهاي مکمل است. همچنين باعث تسهيم هزينه ها و مخاطرات،دسترسي به بازارهاي جديد،صرفه جويي اقتصادي ،جلوگيري از ورود رقبا و کسب دانش و مهارت براي شرکتها مي شود.
در ادبيات مربوط به همكاري و مشاركت اصطلاحاتي همچون ” Collaboration” و ” Partnership” و ” Allainces” و ” Cooperation” به چشم مي خورد كه ما در اين مقاله همه را مترادف فرض كرده و به اين صورت تعريف مي كنيم: ” همكاري و مشاركت بين سازماني كه براي به دست آوردن برخي اهداف استراتژيك با هم كار مي كنند ” ( Muller, 2000, p49)

بررسي تحقيقات انجام شده در حوزه مشاركت

تحقيقات انجام شده در حوزه مشاركت بسيار وسيع و متنوع بوده و اززواياي مختلفي همچون نظريه هاي سازماني ، اقتصاد، جامعه شناسي، روان شناسي، علم سياست گذاري، ومديريت فناوري و نوآوري به آن پرداخته شده است . براي آنكه بتوان يك تصوير جامع و خلاصه از يافته هاي تئوريك در زمينه همكاريهاي تكنولوژيك به دست آورد ، ساختار مفهومي مبتني بر فرايند را ارائه مي كنيم. به كمك اين ساختار مي توان يافته هاي تئوري و تجربي در زمينه مشاركت را تقسيم بندي كرده وآنها را از ديدگاه مديريتي سازماندهي کنيم. همچنين اين مدل راهنمايي است براي توسعه مشاركت. ( Muller, 2000, p49)
فرايند توسعه مشاركت را مي توان به مراحل مشخص زير تقسيم كرد: تعريف اهداف، انتخاب شريك، تعيين ساختار سازماني و حقوقي مناسب ، مديريت مشاركت ، اختتام مشاركت .( شكل 1)
بر اساس تحليل موقعيت شركت درزمان حال و آينده، وضعيت توانمنديهاي داخلي لازم براي رسيدن به اهداف استراتژيك مشخص مي شود. در مرحله اول اهداف مشاركت مشخص مي شود و بعد از تحليل آنها و شناسايي موانع و ريسك ها ، شريك مناسب انتخاب مي شود.اين مرحله بسيار مهمي در فرايند توسعه مشاركت است زيرا موفقيت مشاركت بسيار وابسته به نقش شريك است. با توجه به اشكال مختلف همكاري، مرحله بعدي يافتن مد سازماني مناسب و طراحي قرارداد است. از آنجا كه مشاركت براي دوره زماني مشخصي است، در انتهاي كار بايستي تصميم اختتام همكاري و يا گسترش فعاليتهاي بيشتر، اتخاذ شود.
اين نكته مهم را بايد توجه داشت که اين مراحل ممکن است که با هم همپوشاني داشته و يا تکرار شوند.برخي مواقع اين مراحل به صورت متوالي (همانند شکل )ويا به صورت يک فرايند رسمي ومنطقي اتفاق نخواهد افتاد. مثلا انتخاب شريک مي تواند غير رسمي انجام شود. و يا بعضي مواقع ارتباطات فردي بلند مدت مي توانند تدريجا به يك همکاري رسمي منتهي شود. ( Muller & Herstatt, 2000, p49)

نظريه‌هاي تشريح کننده همكاريهاي بين سازماني

اگرچه تحقيقات وسيعي در زمينه مشاركتها صورت گرفته ولي هنوز نظريه جامعي براي همكاريهاي بين سازماني ارائه نشده است. ساختارهاي مفهومي ، روشهاي كاربردي، داده ها و يافته هاي تجربي كه در تخقيقات اشاره شده ، گوناگون هستند. در واقع در اين تحقيقات، مشاركت از زواياي مختلف به تصوير كشيده شده است. بررسي اين نگرشها، ما را در شناخت هر چه بيشتر همكاريهاي بين سازماني و عوامل موفقيت آن کمک مي کند. (Haffman, 2001, p358)
-1 نظريه هزينه – داد و ستد : اين نظريه ، انتخاب شكل سازماني را پيشنهاد مي كند كه هزينه هاي ثابت و متغير داد و ستد را كاهش دهد.
مشاركت، موثرترين شكل سازماني در اين بحث است . (Haffman, 2001, p358)
-2 نظريه مبتني بر منابع : اين نظريه سازمان را به صورت مجموعه اي از منابع(سرمايه-قابليت-فرايندها) در نظر مي گيرد. وقتي شركتي به منابع زيادتري نياز دارد و نمي تواندآنها را از بازار تهيه كند ، يا با قيمت، ريسك و زمان قابل قبول تهيه كند ، مشاركت مطرح مي شود . (Haffman, 2001, p359)
نظريه مبتني بر منابع اين درك را به محققان مي دهد كه چطور شركتها به كمك مشاركتها مي توانند به اهداف كليدي استراتژيك خود برسند، مزيت رقابتي را ايجاد و يا تقويت كنند و متعاقب آن منافع اقتصادي و سطح سود آوري خود را افزايش دهند. منابع تقويت كننده مزيت لازم است باارزش ، بادوام و به سختي قابل كپي برداري باشند ويا در صورت كپي برداري ، بتوان سريع آن را جبران كرد. مشاركتها اساسا وسيله اي براي گسترش تواناييهاي يك شركت از طريق ارتباط با شركتهاي ديگر است (Townsend, 2003, p149). منابع ناهمگون ( مشهود يا نامشهود) شركت ، منبع بالقوه مزيت رقابتي هستند. مطابق اين نظريه، شركتها براي ايجاد تركيب بهينه اي از منابع كه ارزش آنها نسبت به تركيبهاي ممكن ديگر بيشتر است، از مشاركت استفاده مي كنند. بنابراين مشاركت براي توسعه منابعي است كه ايجاد ارزش مي كند و شركت به تنهايي قادر به ايجاد آنها نيست .(Ireland , 2002,427)
-3 نظريه مبتني بر دانش : مشاركت بهترين محيط براي ايجاد ارزش از طريق تبادل يا تركيب دانشهاي پراكنده است .
شركتهايي كه فرارويشان محيطهاي نامشخص و مبهم است مي توانند ازمشاركت براي افزايش سرعت يادگيري سازماني ، تغيير شكل محيطشان و كاهش ابهامات استراتژيك استفاده كنند. (Haffman, 2001, p359)
-4 نظريه مبتني بر شبکه : T. Chen (Chen , 2002 ) در مقاله خود يكي از مهمترين انواع همكاريهاي بين سازماني يعني مشاركتهاي استراتژيك را از ديدگاه مبتني بر شبكه مورد بررسي قرار داده است.مطابق با اين نگرش همه شرکتها در يک يا چند شبکه قرار گرفته و براي ايجاد ارزش با هم همکاري مي کنند. هيچ شركتي به اندازه اي بزرگ نيست كه بخواهد كاملا مستقل باشد. تسهيم منابع يك الزام است نه يك انتخاب. فلسفه مشارکتهاي استراتژيک ، ايجاد يک ارتباط رسمي و پايدار بين شرکا است به گونه اي که تبادل منابع سهولت يابد. بنابراين، مشارکتهاي استراتژيک راهکار نياز هاي بلند مدت است به جاي مسايل کوتاه مدت. نگرش شبکه اي يک نگرش فرايندي است که تغييرات ديناميک در آن بزرگنمايي مي شود. در اين نگرش مشاركت استراتژيك به صورت يك مسابقه تطابق بين شركا با منابع مشترك يا متمايز و با هدف كاهش هزينه هاي نقل و انتقال، ديده نمي شود بلكه آنها را به صورت يك توافق رسمي بين شرکا براي سرمايه گذاري روي روابط و تبادل منابع به شکلي موثر، مي نگريم.
بنابراين، شرکا بايستي برروي يادگيري و سازگاري ، سرمايه گذاري کنند تا مشاركت شكل بگيرد و تدريجا مكانيسم تبادل منابع به جريان بيفتد. مطالعات تجربي نشان داده است كه يادگيري موثر و انطباق پذيري بين شركا جزو مهمترين عوامل موفقيت مشاركت است.
همچنين ايجاد يک مشارکت استراتژيک ، نمايانگر تعهد بر سرمايه گذاري بر روي سرمايه هاي خاص روابطي است. سرمايه هايي که پتانسيل افزايش رقابت پذيري شرکا را از طريق کاهش کل هزينه زنجيره ارزش، افزايش تمايز محصولات، کاهش خطا ها و تسريع زمان تکوين محصول را دارند. با وجود اين، سرمايه گذاري روي اين ارتباطات خاص ، وابستگي دو جانبه بين شرکا و نيز آسيب پذيري آنها را افزايش مي دهد. بنابراين، چنين سرمايه گذاريها يي بايستي همراه با پيش شرطهايي باشد. به عنوان مثال شهرت و اعتباروسطح اعتماد بين شركا از پيش شرطهاي مهم شكل گيري مشاركت است.
در اين نگرش تاکيد بر يکپارچگي سازماني و تعهد منابع است که به واسطه اعتماد افزايش مي يابد در حالي که در نگرش قديمي تاکيد بر کنترل بوده است.

مشاركت استراتژيك در طول زنجيره ارزش

با تحليل دقيق نقاط قوت و ضعف داخلي و نيز پتانسيل شركا ، مشاركتهاي راهبردي مي تواند در مراحل مختلف زنجيره ارزش شكل بگيرد . شكلهاي مختلف مشاركت طي زنجيره ارزش شامل موارد ذيل است :.(Cooper Institue,1999, p1)
مشاركت در تحقيقات: به دليل افزايش رقابت و جهاني سازي ، اين نوع مشاركت در چند سال اخير زيادتر شده است. خيلي از شركتها براي توليد ايده و نوآوري ، نمي توانند به منابع داخلي خود اتكا كنند. آنها به دنبال شركتهاي كوچكتر و خلاق تر هستند.
مشاركت در تكوين محصول:
هدف اساسي بسياري از مشاركتها ، افزايش كيفيت تكوين محصول / خدمات است . مشاركت باعث كمك به شركتها در زمينه دسترسي به نوآوري در فناوري محصول ، يكپارچگي الگوهاي طراحي در انتهاي طراحي محصول و نيز پرهيز از مشكلات پيش بيني نشده منجر مي شود كه به افزايش هزينه و زمان براي طراحي دوباره محصول مي انجامد. اين نوع از مشاركت اغلب با شركتهايي صورت مي پذيرد كه در زمينه تكوين محصول مهارتهاي مكمل دارند تا بتوان يك محصول عالي يا منحصر بفرد توليد كرد. فناوري تبادل يافته در مشاركت، مي تواند براي محصولات موجود نيز بهره برداري شود. مشاركت با شركتهاي داراي شبكه جهاني، مي تواند به شركتهاي كوچك درزمينه كسب اعتبارو مقبوليت در بازارهاي جهاني كمك كند.
مشاركت در بازاريابي و فروش: به طورمعمول ، شركتها از طريق اجير كردن پرسنل فروش بيشتر ، توان فروش خود را افزايش مي دهند. اين نوع نگرش هزينه هاي ثابت اضافي( استخدام نيرو،آموزش،مديريت پرسنل جديد و..) را به همراه داشته و باعث طولاني شدن زمان حضور محصول در بازار مي شود(تا پرسنل كار آزموده تجهيز شوند ).مشاركت راهبردي با شركتهايي كه نيروي فروش مكمل دارند، وسيله اي موثر و كم هزينه براي گسترش فروش است .در اين نوع ازمشاركت هر دو شريك به واسطه دسترسي به مشتريان بيشتر ، افزايش توجه نيروهاي فروش به مشتريان ، تمركز روي مشتريان جديد و سوق يافتن فروش در محيطهاي جغرافيايي جديد مي توانند از مشاركت سود برند.
مشاركت در توليد: اين نوع مشاركت براي توليدمحصولات با هزينه بهينه ونيز كاهش زمان ورود محصول به بازار صورت مي گيرد. شركتهاي كوچكتر به كمك مشاركت با شركتهاي توانمند درحوزه هاي خارج از قابليتهاي اساسي خودشان ، مي توانند ريسك هاي مالي مربوط به بازاريابي محصولات جديد را كاهش دهند.
درچنين همكاريهايي ، لازم نيست توليد كننده حتما بسيار كارا باشد. به عنوان مثال يك توليد كننده محلي ممكن است از تعرفه و ماليات معاف شود و يا در بخشهايي از زنجيره تامين صرفه جويي داشته باشد( مانند هزينه هاي توزيع). با ورود به اين مشاركتها، شركتها توانمندي منابع مكمل خود راكه به مشاركت گذاشته اند، را تقويت مي كنند.
مشاركت در توزيع و خدمات بعد از فروش:
مشاركت در حوزه توزيع به اين دليل انجام مي شود كه ايجاد شبكه توزيع در يك بازار جديد پيچيده و گران است.
مشاركت در حوزه خدمات بعد از فروش عمدتا بين شركتهايي صورت مي پذيرد كه هردو يك نوع خدمات را تامين مي كنند ولي در بخشهايي از زنجيره تامين با مشكل مواجهند. مثلا شركتي كه مي خواهد يك سرويس تلفن آزاد براي مشتريانش ايجاد كند ، دريافته است كه پيش بيني استفاده از آن مشكل و هزينه ايجاد آنهم زياد است. لذا ممكن است با برخي از شركتها كه مايلند مشتركا تخصيص منابع ملي و نيروي انساني دهند ، تشكيل يك كنسرسيوم بدهد. در اين حالت هريك از شركتها از منابع خود استفاده بهينه كرده و ميزان سرمايه گذاري را نيز كاهش مي دهد.

بسياري از شركتها به منظور سهولت رشد خود ، مشاركت را انتخاب مي كنند. ولي اينكه چه نوعي از مشاركتها مي توانند اين هدف را ارضا كنند ، به اهداف خاص شركت بستگي دارد.

بررسي اهداف همكاريهاي بين سازماني

همكاريهاي بين سازماني شکاف بين منابع موجود شرکت و الزامات مورد نياز آينده را پر مي کنند و با ارايه دسترسي سازمانها به منابع بيروني و نيز با ايجاد هم افزايي،ترويج يادگيري و تغيير سريع،رقابت جويي سازمانها را افزايش مي دهد ( W.H. Hoffmann & R. Schlosser , 2001)
در مشارکتهاي نامتقارن، هدف کشور هاي توسعه يافته دستيابي به فرصتهاي شبکه اي جديد و يا افزايش قدرت خود در شبکه ارتباطات با ديگران است. در اين مشارکتها شرکتهاي قوي، قدرت چانه زني خود را در کل شبکه افزايش مي دهند و شرکتهاي کوچکتر سعي دارند موقعيتهاي خود را بهبود دهند و يا به کمک مشارکت با يک شرکت پر اعتبار و جا افتاده در بازارهاي جديد ، به اعتبار و فرصتهاي جديد دست يابد. (H. Chen , 2002, p.1007)
محققان مولر و هرستات ( Muller & Herstatt, 2000) در مقاله خود اهداف مشاركت را به دو دسته تقسيم مي كنند : 1- اهداف تحريك شده به وسيله بازار 2- اهداف تحريك شده به وسيله تکنولوژي اهداف تحريک شده توسط بازار نتيجه ريسک و هزينه فرايند هاي نوآوري است . در خيلي از صنايع افزايش هزينه ها موضوع قابل توجهي است . مشارکت، هزينه هاي داخلي تکوين محصول را به دليل ترکيب منابع شرکا ،کاهش مي‌دهد. همچنين ابهام و ريسک فرايندهاي نوآوري بين شرکا تقسيم مي شود. صرفه جوييهاي اقتصادي نيز يکي ديگر از اين اهداف است.
افزايش جهاني شدن کسب و کار هم يکي ديگر از محركهاي اهداف بازاري است. رقابتهاي جهاني شرکتها را مجبور مي کند براي دستيابي به دانش ، به دنبال شرکتهاي خارجي باشند. گسترش بازار خارجي به کمک شريکي که دانش بازار محلي و يا کانال هاي توزيع خوب گسترش يافته دارد ، ريسک خيلي کمي دارد. حتي شرکتهايي که فقط خودشان بر يک بازار محلي متمرکز شده اند باز مي توانند متاثر از خطرات جهاني باشند چراکه رقباي خارجي ممکن است موقعيتشان را به خطر اندازند.

مشارکت موانع ورود به بازار را از بين مي برد و از طرفي مانع ورود رقبا به بازار مي شود.

در آينده پيچيدگي و همگرايي فناوريها ، شرکتها را مجبور به جست جوي شرکاي خارجي مي كند که منابع مکمل دارند تا به سينرژي برسند. در خيلي از تحقيقات ، اين منابع مکمل ، جزو اهداف اصلي مبتني بر فناوري براي شروع همکاري، شناسايي شده است. به واسطه اثرات سينرژي شرکتها اميدوارند که زمان حضور محصول در بازار را کاهش دهند.

با توجه به موارد پيش گفته اهداف همكاريهاي بين سازماني را مي توان درشش گروه تقسيم بندي كرد:

1- رشد / بازگشتهاي مالي: دسترسي به بازارهاي جديد ، گسترش يا حفظ موقعيت در بازارهاي موجود ، سرمايه گذاري در رشد فرصتهاي جديد؛
2- جهاني شدن: به دليل رقابتهاي جهاني شركتها مجبور به يافتن شريك خارجي براي دستيابي به دانش هستند ؛
– گسترش بازار خارجي به كمك شريكي كه دانش بازار محلي ويا كانال هاي توزيع خوب گسترش يافته دارد ، ريسك خيلي كمي دارد؛

– مشارکت موانع ورود به بازار را از بين مي برد؛
– مشاركت مانع ورود رقبا به بازار مي شود .

3- بهبود محصول /فرايند/خدمت: مشاركت باعث دستيابي به يك مزيت رقابتي از طريق ايجاد ارزش در محصول يا بهبود چشمگير فرايند مي شود. بنابراين، بايستي به دنبال شريكي بايد بود كه بتواند در تقويت محصول/خدمت ، سرعت توليد يا تحويل ، كاهش هزينه يا افزايش سودمندي محصول كمك كند.
4- نوآوري: دسترسي به فناوريها يا ايده هاي جديد براي پيشي گرفتن از رقبا؛

– افزايش سرعت فرايند نوآوري(تكوين محصول جديد)به واسطه دسترسي به منابع و دانش شريك؛
– كاهش ابهام و ريسك نوآوري(بين شركا تسهيم مي شود)؛
– كاهش هزينه نوآوري ( بدليل تركيب منابع شركا)

5- تكنولوژيك: به دليل پيچيدگي و همگرايي فناوريها ،شرکتها مجبور به جست جوي شرکاي خارجي که منابع مکمل دارند، هستند تا به سينرژي برسند؛
– تضمين دسترسي به فناوريهاي مكمل؛

– تضمين توانايي در رديابي تكامل فناوريهايي كه در آن افزايش نوآوري R&D است.
6- ارتباطات در کل شبکه: افزايش قدرت ارتباطات در کل شبکه؛
– افزايش قدرت «چانه زني با شريک مقابل».

انواع همكاريهاي بين سازماني

در اين باره تحقيقات زيادي انجام شده است كه ما در اين مقاله به چند تا از مهمترين آنها اشاره كرده و در انتها سعي داريم خلاصه آنها را در يك ساختار بيان داريم.
سورن سن (Sorensen, 1999) مشاركتهاي راهبردي را به دو دسته با سهام و بدون سهام تقسيم بندي مي كند و معتقد است كه اكثر مشاركتهاي راهبردي از نوع بدون سهام است. وي سرمايه گذاري مشترك را زيرمجموعه مشاركت راهبردي قلمداد مي كند درحالي كه ديگر محققان خلاف اين نظر را دارند.
مشاركتهاي راهبردي عبارتند از:

1 – با سهام
* سرمايه گذاري با حداكثر سهام؛
2 – بدون سهام
* تحت ليسانس و فرانشيز؛
* قراردادهاي مديريت؛
* قراردادهاي توليدي و قراردادهاي فرعي؛
* قرارداهاي همكاري.

تان سند (Townsend,2003) بيان مي دارد كه ارتباطات مشاركتي در مراحل ( نقاط) مختلف زنجيره ارزش شركت ، اتفاق مي افتد و مي تواند در داخل طيفي بين دو محدوده «خريد» و «يكپارچگي كامل- ادغام و مالكيت» نمايش داده شود. تمام اشكال مختلف همكاري، فرصتهايي را به طرق مختلف براي تركيب منابع وفناوريهاي شركتها دراختيارمي گذارند كه نتايج متفاوتي را به همراه دارد.
در شرايطي كه بازار ناپايدار است و انعطاف پذيري و سرعت تبادل اطلاعات مهم است ، شركتها تمايل به قراردادهاي غير رسمي مبتني بر ساختار شبه بازاري دارند.
در صنايعي كه ديناميك بودن فناوري و تغييرات محيطي كمتر است ، مشاركتها رسمي ترو ازنوع شبه سلسله مراتبي هستند. در صنايعي كه به بلوغ رسيده اند سرمايه گذاري مشترك بيشتر نمايان است در حالي كه در صنايع با فناوري پيشرفته ، مشاركتها بيشتر قراردادي است.

مدل چي زا

«چي زا» 13 روش مختلف همكاري سازماني براي اكتساب فناوري از خارج سازمان بيان مي دارد. براي شناسايي و تمايز اين روشها از پنج مشخصه استفاده مي­شود. اين پنج مشخصه عبارتند از: شركتهاي همكارو نقش هركدام ، ميزان رسميت و شفاف بودن همكاريها ، نوع منابع تخصيص يافته ، مديريت عمليات و فعاليتها و مالكيت بر نتايج و خروجيها .
علاوه بر اين پنج مشخصه ، هفت ويژگي ديگر به عنوان پيامدهاي سازماني و مديريتي اين روشها ذكر شده‎اند. اين پيامدها عبارتند از: تاثير بر منابع سازمان ، افق زماني ، ميزان کنترل بر فعاليتها ، ميزان کنترل بر نتايج (خروجي) ، هزينه­ و زمان شروع ، ريسک و ميزان انعطاف­پذيري. جدول شماره يك نيز به تعريف اين روشها مي پردازد.

با توجه به اهميت سرمايه گذاري مشترك و مشاركت استراتژيك به بررسي مختصر آنها مي پردازيم.
با تركيب تقسيم‌بندي مدل (چي‌زا) و (سورن سن) مي‌‌توان ساختار زير را پيشنهاد كرد

سرمايه گذاري مشترك : در اين نوع ازهمكاري ، مالكيت خروجي و منابع اشتراك گذاشته شده و بهره برداري از آن با شركت سوم است. همچنين زمان وهزينه شروع آن بالا، فرايند تصميم گيري پيچيده و به دليل منابع مالي زياد ، ريسك آن بالا است.

انواع آن از ديدگاه مديريتي:

* سرمايه گذاري با مديريت مشترك : تمام شركا درگير فعاليتهاي مديريت بوده و معيارهاي مديريتي و زماني توسط هردو تعريف مي شود.
* سرمايه گذاري با مديريت يكي از شركا : مانند مشاركتهاي با حداقل سهام است(دسترسي به نتايج تكنولوژيك دارد ولي كنترل مديريتي ندارد)
مشاركت راهبردي : در اين نوع از همكاري ، هرشريك مالكيت منابع اشتراكي خودش را دارد ولي مالكيت خروجي و بهره برداري از آن با هر دو شريك است. سطح كنترل روي فعاليتها ، زمان و هزينه شروع و انعطاف پذيري آن در حد متوسط است.

انواع آن از ديدگاه مديريتي:

* اتحاد با مديريت مشترك : از اعضاي هردو براي اجرا يك تيم تشكيل شده و نقش اعضا (رسمي يا غير رسمي) در آن مشخص مي شود.

* اتحاد با مديريت يكي از شركا

نتيجه گيري

همكاريهاي بين سازماني مي تواند در جهت تحقق اهداف رشد يا بازگشتهاي مالي ، جهاني شدن ، بهبود محصول /فرايند/خدمت ، نوآوري و ارتباطات در کل شبكه صورت پذيرد. فرايند توسعه اين همكاريها را مي توان شامل پنج مرحله تعريف اهداف، انتخاب شريك، تعيين ساختار سازماني و حقوقي مناسب ، مديريت مشاركت و اختتام مشاركت دانست . اين همكاريها از زوايا و مفاهيم مختلف به تصوير كشيده شده است كه ما در اينجا به بررسي چهار تئوري تشريح كننده آن پرداخته ايم. همچنين هريك ازانواع آنها مي توانند درمراحل مختلف زنجيره ارزش ودر هريک از بخشهاي تحقيقات،توسعه محصول،توليد،بازاريابي و توزيع و خدمات بعد از فروش اتفاق بيفتند. شكلهاي مختلف همكاري در داخل طيفي بين دو محدوده «خريد» و«ادغام-مالکيت» قرار مي گيرند كه همه آنها فرصتهايي را به طرق مختلف براي تركيب منابع وفناوريهاي شركتها دراختيارمي گذارند و نتايج متفاوتي را به همراه دارد. براي تمايز و شناسايي اين اشکال مي توان آنها براساس پيامدهاي سازماني و مديريتي، شرايط محيطي ، شركتهاي همكارو نقش هركدام ، ميزان رسميت و شفاف بودن همكاريها ، نوع منابع تخصيص يافته ، مديريت عمليات و فعاليتها و مالكيت بر نتايج و خروجيها تقسيم بندي کرد.
همكاريهاي موفق بين سازماني، از طريق ايجاد منابع مكمل يكپارچه شده ، و همچنين توسعه موثرتر پورتفولوي مشاركت، مي توانند براي شركتها ايجاد ارزش كنند.به همين دليل مديران ارشد بايستي آن را جزو بخشهاي کليدي استراتژي هاي شرکت خود بدانند. اين مشاركتها در واقع به عنوان موتور رشد شركتها عمل مي كنند.
با توجه به ويژگيهايي كه هر يك از روشهاي همكاري بين سازماني دارند و همچنين شرايط محيطي و اقتضائات همكاري( اهداف و محتواي مشاركت و نيز خود شركا) مي توان روش همكاري مناسب را انتخاب كرد.
منابع و ماخذ
1- Cheisa,Vittorio.(2001) .”R & D Strategy and Organization .Managing Technical change in Dynamic contexts”. Imperial College Press
2- Chen,T. (2002). A symmetric strategic Alliances : A Network view. Journal of Business Research, 55,pp 1007-1013

3- Hoffmann,W.H.& Schlosser R (2001). Success Factors of Strategic Alliances in Small and Medium-sized Enterprise.Long Range Planning .vol.34,pp 357-381

4- Ireland,R.D & Hitt, M.A & Vaidyanath,D.(2002) “Alliance Management as source of Competitive Advantage” .Journal of Management. 28(3)

5- Mueller,C.& Herstatt,C.(2000) ‘Interfirm cooperation :a Brief overview of current Theoretical Findings and Issues for Future Research.Int.J.Human Resource Development and Management,vol. 1 ,No. 1

6- Sorensen,Olav Jull.(1999)” Toward an International Economy of strategic Alliances”. International Business Economics .Aalborg University
7- Townsend,Janell D.(2003) “ Understanding Alliances: a Review of International Aspects in strategic Marketing” ,Marketing Intelligence & Planning. 21 / 3 .
8- نوري، جواد .” انتخاب روش مناسب اكتساب تكنولوژي”. پايان نامه كارشناسي ارشد. دانشكده مديريت دانشگاه شريف. 1383
* هادي زبردست: كارشناس ارشد مهندسي صنايع – مديريت سيستم و بهره وري و مدير پروژه ارتقاي سطح مديريت تكنولوژي در مركز توسعه محصولات جديد ايران خودرو

* تدبیر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *