مدیریت رفتار و منابع انسانی

الگوي جامع تـوانمندسازي منـابع انـساني

چکيده: از آنجا که منابع انساني باارزش‌ترين عامل توليد و مهمترين سرمايه و منبع اصلي مزيت رقابتي و ايجاد کننده قابليتهاي اساسي هر سازماني به شمار مي‌آيد، يکي از مؤثرترين راههاي دستيابي به مزيت رقابتي در شرايط فعلي‌، کارآمد تر کردن کارکنان سازمانها است.آنچه که در راستاي توسعه منابع انساني اهميت دارد اين است که بهبود منابع انساني تنها با آموزشهاي فني و تخصصي حاصل نمي شود، بلکه بايد از راههاي گوناگون به توسعه آموزش کارکنان پرداخت و اين مهم، جز با اعمال برنامه‌هاي راهبردي در قلمرو مديريت منابع انساني، امکان‌پذير نخواهد بود. انسجام در برنامه‌هاي توسعه منابع انساني مستلزم توسعه برنامه‌هاي توانمندسازي کارکنان است که مديريت منابع انساني نقش بسزايي در يکپارچه سازي و تلفيق اين برنامه‌ها براي ارائه الگوي مناسب توانمندسازي کارکنان ايفا مي‌کند. به منظور دستيابي به اين هدف و کمک به محققان و مديران حوزه منابع انساني، در اين مقاله سعي شده است ضمن بررسي الگوهاي توانمندسازي، الگوي جامع توانمندسازي کارکنان ارائه گردد .

مقدمه
در جهان رقابتي امروزي ، يکي از ابزارهاي مهم براي ايجاد تحول و بقاي سازمان و رسيدن به هدفها و رسالتهاي موردنظر ، عنصر انسان است. در اين ميان آنچه مقوله تحول را حيات مي بخشد و بقاي سازمان را نيز تضمين مي کند، منابع انساني است .
کاميابي سازماني، به آميزه اي اثربخش از پول، مواد، ماشين و منابع انساني براي دستيابي به هدفهاي کوتاه مدت و بلندمدت بستگي دارد و به علت پيچيدگي‌، گوناگوني و يگانگي سازمانها ، زمينه هاي تخصصي بسياري پديد آمده‌اند، تا منافع بالقوه هر يک از اجزاي سازنده را به حداکثر برسانند.
واقعيت اين است که اگر در سازمانها از وجود انسانهاي خلاق ، دانشگر، فرصت شناس و تبيين گر مسائل بي بهره باشيم ، بسياري از فرصتها و موقعيتها را از دست خواهيم داد . براي رسيدن به هدف جهاني شدن و يا حتي ماندن در اين سطح، پرورش و جايگزيني نيروهاي جديد به منظور ادامه راه رشد و ترقي الزامي است و آينده صنعت متعلق به کساني است که براي آن برنامه و هدف دارند .
اين گونه است که تغيير و دگرگوني در نيروي انساني و ساختار سازماني اجتناب ناپذير مي شود و دانشمندان علم مديريت بر اين باورند که تغيير و تحول در نيروي انساني، ريشه تمام موفقيتهاي سازمانها است. بديهي است اگر در مديريت منابع انساني تغييري حاصل نشود، صنعت محکوم به فناي حتمي است. پس برنامه‌ريزي در راستاي توسعه منابع انساني و طراحي برنامه‌هاي توانمندسازي منابع انساني، يکي از راهکارهاي اساسي رسيدن به توسعه پايدار و جهاني سازي است که مديران منابع انساني در آن نقش بسزايي دارند .
تعريف توانمندسازي کارکنان
توانمندسازي داراي معناي عام و خاص و تعبيرهاي بيشماري است و اين تنوع تعريفها و رويکردها، انسجام و يکپارچگي را از اين مفهوم با مشکل روبه رو ساخته است، به گونه اي که در تعريفها توانمندسازي عواملي، چون : انگيزش دروني ، ادراک و تعهد ، ساختار شغل، انتقال قدرت يا اختيار و تسهيم منابع و اطلاعات به کار رفته است. (Robbins,et.al,2002) توانمندسازي در حقيقت فرايند مستمر و دائمي است و در محيط پويا در سطوح متفاوت مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد. توانمندسازي به موضوعات انگيزشي يا روان شناسي، تغييرات ساختاري، عناصر فرهنگي، تاريخي و ارزشها و نگرشهاي موجود در بافت سازماني اشاره دارد .
توانمند سازي کارکنان، عبارت است از مجموعه سيستمها، روشها و اقداماتي که از راه توسعه قابليت و شايستگي افراد درجهت بهبود و افزايش بهره وري‌، بالندگي و رشد و شکوفايي سازمان و نيروي انساني با توجه به هدفهاي سازمان به کار گرفته مي شوند. (Carter,2001)
الگوهاي توانمندسازي
چالشهاي رهبري ، فرهنگ و مسائل اقتصادي ازيک سو، عناصر توسعه راهبردي منابع انساني، ازجمله: يادگيري سازماني، نوآوري ، توسعه کارکنان و کاميابي مشتري از ديگر سو، سازمانها را مجبور به جهت‌گيري راهبردي توانمندسازي کارکنان کرده است .
براي تبيين و تشريح مدل راهبردي توانمندسازي کارکنان، ضروري است عوامل موثر بر توانمندسازي کارکنان مورد بررسي و تحليل قرار گيرد.
طبق پژوهش انجام شده توسط ياهيا ملهم، چهار عامل ، ارتباط مستقيم و تاثير بسزايي بر توانمندسازي کارکنان دارند که در محيط رقابتي بايستي به آن توجه خاص کرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوي تغييرات سريع و با کيفيت بالا باشند، تا علاوه بر رضايت کارکنان، رضايت مشتريان را فراهم سازند. براساس اين الگو عوامل موثر بر توانمندسازي کارکنان عبارتنداز :

1. دانش و مهارت کارکنان
ارتقاي مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقيمي با کارآفريني و اثربخشي کارکنان دارد و جايگزيني دانشگران به جاي صنعتکاران ناشي از تغيير پارادايم در توسعه منابع انساني است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمانهاي دانشي است .
2. اعتماد
رهبران، نيازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذيرش ايده هاي جديدي هستند. جريان اطلاعات و دانش تاثير مثبت بر اين بعد و بر پاسخگويي و مسئوليت پذيري کارکنان دارد .
3. ارتباطات
ارتباطات دو جانبه وسيله‌اي است که دانش کارکنان را در مجاري ارتباطي سازمان براي خدمت بهتر به مشتريان گسترش خواهد داد . توزيع اطلاعات براي کارکنان به منظور عملکرد بالاي سازمان حياتي است . کانالهاي ارتباطي و اطلاعاتي در سازمانها موجب ارتقاي دانش و اعتماد سازماني نيز مي شود.
4. انگيزه
توجه به نيازها و انگيزه هاي کارکنان و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در اين مدل موردنظر است و پاداشهاي معنوي (‌غير مادي ) نسبت به پاداشهاي مادي از اهميت بيشتر برخوردارند .
نظريه پرداز شکل (1) ، بر اين باور است که به وجود آوردن حس کنترل بر انجام کارها و فعاليت‌ها ، آگاهي از بافت و ساختارهايي که در آن کار انجام مي شود‌، مسئوليت و پاسخگويي در کار‌، سهيم بودن در مسئوليت براي اجراي فعاليت هاي سازماني و انصاف و عدالت در دادن پاداشها بر اساس عملکرد فردي و گروهي منجر به بهبود توانمندسازي و بهره‌وري کارکنان مي شوند .
همچنين بر اساس بررسيهاي به عمل آمده توسط رابينز و همکاران، ارائه چارچوبي منسجم و يکپارچه براي روشن کردن نقش متغيرهاي موضوعي ، محيطي ، شناختي و رفتاري در فرايند توانمندسازي مهم است، در اين فرايند، روابط بين بافت سازماني و عناصر محيط کاري ( ساختار‌، منابع انساني ، اعمال مديريت ) مؤثر است. (Robbins,et.al,2002) در اين مدل (شکل 2) ادراک کارکنان، فرصت براي نفوذ بر نتايج کاري و ماهيت حمايتي سازماني‌؛ اعتماد و تعهد، بر بافت سازماني و محيط کاري تاثيرگذارند . مهمترين گام در فرايند توانمندسازي کارکنان، فراهم سازي محيطي است که فرصتي را براي ممارست افراد با ميزاني از اختيارات و قدرت و انگيزش دروني در کارکنان به وجود آورد . بسياري از مطالعات در مورد توانمندسازي‌‌، نشان مي دهند که محيط، فرصتهايي را براي کارکنان فراهم مي‌آورد‌. ازاين رو‌، محيطهاي توانمند، فرصتها و محيطهاي غيرتوانمند، محدوديتهايي را براي کارکنان به همراه مي‌آورند. اين به ميزان نفوذي که جهت اثرگذاري برپيامدهاي کاري اعمال مي شود، بستگي دارد. اگر کارکنان توانمند باشند ولي هنوز آن نفوذ لازم را نداشته باشند، فاقد اثر احتمالي فرصت يا حمايت محيطي هستند . به عبارت ديگر، اين حس را بايد در کارکنان به وجود آورد که آنها حمايت مي شوند تا بتوانند به گونه‌اي اثربخش، فرصتهايي را براي نفوذ فراهم آورند. تعهد سازماني با توانمندسازي ارتباط معني داري دارد و استقلال عامل مهمي در اعتمادسازي است و اعتماد باعث تمايل به ريسک پذيري بالا مي شود و اکثر تغييرات سازماني مثبت ناشي از وجود اعتماد بين مديران و کارکنان هستند. تفويض اختيار‌، حس خودهدايتي را در افراد به وجود آورده و موجب ابتکار عمل در رفتارها و فرايندهاي کاري آنان مي شود .
فرايند توانمندسازي سهم اطلاعات و دانش را براي توانمندسازي کارکنان در راستاي عملکرد سازماني ضروري مي‌داند‌. کارکنان بايد اطلاعات لازم را براي اتخاذ تصميم به دست آورند و برنامه‌هاي تغيير در صورتي موفقيت آميزند که مديريت کانالهاي ارتباطي مؤثر را ايجاد کنند. بازخورد عملکرد، مبنايي براي تقويت حس صلاحيت و شايستگي است. ارزيابي و ارائه بازخورد بخش ارزشمندي در سازمان و عامل مهمي در فرايند توانمندسازي است‌. حمايت از بازخورد و ارزيابي مي‌تواند براي ايجاد مهارت ، توانايي و تغيير محيط مؤثر باشد .
تفاوتهاي فردي بر توانمندسازي کارکنان اثر مي‌گذارند، پس بسياري از ويژگيهاي شخصيتي مي‌توانند بر فرايند توانمندسازي مؤثر باشند. کانون کنترل (‌مکان کنترل ) عبارت است از باور فرد نسبت به اينکه رفتار او تا چه اندازه تاثير مستقيم بر پيامدهاي همان رفتار دارد . ازاين رو، افرادي که فکر مي کنند مي‌توانند آنچه را که در اطرافشان مي گذرد کنترل کنند، (باور دارند که اعمالشان پيامدهايي را به دنبال دارد ) به اين افراد درون گرا گفته مي شود . اين افراد بيشتر به درک عوامل محيطي و مفهومي به عنوان فرصتهايي براي متعادل سازي نفوذ و اختيار، تمايل دارند. احترام به خود (عزت نفس ) عملي است که در کانون کنترل ، قدرت و اختيار را متعادل ساخته، فرصتي را در اين زمينه فراهم مي آورد .
فرايند راهبردي توانمندسازي منابع انساني
به طور کلي مراحل و فرايندهايي براي توسعه منابع انساني و مشارکت فعال مديران عالي سازمان در توانمندسازي نيروي انساني وجود دارند که اگر اين نگرش در سازمانها نهادينه شود، نيروي انساني توانمند و دانشي به ارمغان مي‌آورد. اين مدل شامل سه فرايند است که در درون اين فرايند، هفت روش يا گام دنبال مي شود. اين مراحل و گامها بر اساس چشم انداز سازمان و منابع انساني مورد ارزيابي قرار مي گيرند که به اين شرح ارائه مي‌شوند:

فرايند استراتژيک
گام 1 ) بيان فلسفه وجودي و ماموريت سازمان
گام 2 ) شناخت دقيق و کافي از وضعيت استراتژيک سازمان
اين گام شامل مراحل زير است:
الف) در اين مرحله استراتژيهاي کسب و کار بررسي شده، نيروهاي بازدارنده اصلي کسب و کار شناسايي شده، کاربردهاي نيروي بازدارنده براي مديران و افراد درگير در کسب و کار مشخص مي‌شود و چگونگي مشارکت کارکنان سطوح پايين تر معين شده و نقش آن در عملکرد مؤسسه، مشخص مي شود .
ب ) تجزيه و تحليل محيط داخلي : عوامل متعددي از محيط درون سازماني بر تصميمات مديريت اثر مي‌گذارند ولي عمده ترين اثر را ويژگيهاي کمي و کيفي منابع انساني، فرهنگ سازماني ، ساختارسازماني و مهارتهاي شغلي دارند که بايد موردنظر کارشناسان و مديران منابع انساني قرار گيرند.
ج ) تجزيه و تحليل محيط خارجي : اين جزء، شامل شناسايي و تجزيه و تحليل از عوامل کليدي در محيط خارج از مؤسسه که تاثير بالقوه بر مديريت منابع انساني سازمان دارد را، شامل مي شود.
فرايند تجزيه و تحليل وضعيت منابع انساني
گام 3 ) تجزيه و تحليل قوتها ، ضعفها ، فرصتها و تهديدها
در اين گام، استراتژيها و خط مشي‌هاي منابع انساني مشخص مي شوند که چگونه يک شرکت کارکنانش را براي رسيدن به هدفهاي سازماني آماده سازد و برنامه‌هاي توسعه منابع انساني از راههاي متعدد (‌آموزش ، گردش شغلي، ارتقا و . . . ) را مورد بررسي قرار دهد .
تجزيه و تحليل سازماني
در تجزيه و تحليل قوتها، ضعفها، فرصتها و تهديدها بايستي به اين عوامل توجه داشت:
– ضعفها و قوتهاي محيط دروني شرکت،
نقش افراد بر عملکرد شرکت،
– توجه به کمبودهاي مهارت کارکنان،
– بررسي شايستگي کارکنان،
– بررسي اثر تکنولوژي جديد برسطح مهارت کارکنان،
– توجه به جزئيات عمليات جاري بخشها،
– ارائه مدل تجزيه و تحليل swot براي واحد سازماني.
گام 4 ) تجزيه و تحليل منابع انساني با توجه به عناصر سازمان
در اين مرحله مي خواهيم بدانيم در کجا هستيم و به کجا خواهيم رفت؟ شکافهاي موجود بين آنچه در آن واقع هستيم و آنچه مي خواهيم به آن برسيم چقدر است؟ پس براي شناسايي و رسيدن به اين هدف، عناصر سازماني که در سيستم‌هاي منابع انساني مي‌توانند دخيل باشند، مهم هستند، ازاين رو، تشخيص فرهنگ سازماني و سيستم‌هاي منابع انساني مي توانند مديران منابع انساني مؤسسات را در برنامه ريزيهاي آتي منابع انساني و توسعه آنان، ياري رساند .
براي پاسخگويي به پرسشهايي در مورد توانمندسازي منابع انساني، بايستي چهار بعداساسي سازمان را که به اين قرارند مورد توجه قرارداد .
1) فرهنگ سازماني
2) ساختار سازمان
3) کارکنان
4) سيستمهاي منابع انساني: اين سيستم‌ها‌، کارکنان و سازوکارهاي انتخاب کارکنان‌، ارتباطات، آموزش پاداش، توسعه مسير شغلي را مورد توجه قرار مي‌دهند و يا به عبارتي تمامي نظامهاي چهارگانه مديريت منابع انساني را از تامين تا حفظ و نگهداري، شامل مي شوند.
گام 5) بررسي مجدد تجزيه و تحليل ضعفها، قوتها ، فرصتها و تهديدات و عناصر سازماني
در اين مرحله تمامي مراحل 3 و 4 با توجه به عواملي مانند تاکيد و تمرکز بر منابع موجود مؤسسه، تعيين و شناسايي افراد کليدي که تاثير مهمي بر استراتژي کسب و کار مؤسسه دارند و نيز اولويت‌بندي افراد برحسب کليدي بودن آنها، در فعاليت هاي مؤسسه دوباره بررسي مي‌شوند.
فرايند توانمندسازي منابع انساني
گام 6 ) برنامه هاي عملي توانمندسازي منابع انساني
آنچه در اين مرحله مهم است ، افزايش دانش و آگاهي کارکنان و ايجاد چالشهاي جديد و بررسي پيامدهاي آن است. فعاليتها و اعمال مديريتي در مؤسسه مي توانند در اين امر، مهم به نظر رسند ، چرا که اعمال مديريت ، مهارت و دانش کارکنان را افزايش مي‌دهند . برنامه‌هايي مثل: جامعه پذيري، آموزش نيروي انساني، بهسازي و بالندگي مديريت، ارزيابي عملکرد، ارائه بازخورد به کارکنان ، مشارکت کارکنان، تناسب شغلي، چرخش شغلي و … ارائه شود که در نهايت منجر به توانمندسازي کارکنان مي شود .
گام 7 ) اجرا و ارائه بازخورد
برنامه بايد پيش از اجرا به تصويب مديريت ارشد برسد . به کارگيري ابزار اندازه گيري بايد با همکاري مديريت و با توجه به وظايف منابع انساني اجرا شود . هدف نهايي استراتژي توسعه منابع انساني اين است که مجموعه هدفها به گونه‌اي متقابل از راه سيستم هاي پاداش و پرداخت منسجم ، آموزش و برنامه توسعه مسير پيشرفت شغلي، حمايت شوند . ازآنجا که نگرش مديران به آموزش کارکنان و توسعه مديريت يک نگرش کمي است، بنابراين پاره‌اي از برنامه هاي توسعه با شکست روبه‌رو مي‌شوند. (Mcnamard,2001)
نتيجه گيري
با عنايت به عوامل مؤثر در توانمندسازي کارکنان در مدل ارائه شده (شکل 3) و تغيير مستمر در تقاضاهاي بازار، استراتژيهاي مشتري ، تکنولوژي و دانش ، سازمانها بايد به سمت يادگيري حرکت کنند و يادگيري از راه فرايندهاي تجزيه و تحليل منابع انساني و توانمندسازي، ايجاد مي‌شود‌. از اين رو، توانمندسازي ضروري است‌، زيرا کارکنان در سازمانهاي امروزي به آزادي عمل براي ايجاد خلاقيت و تيمهاي خلاق و تغيير دادن خواسته هاي مشتريان نيازمندند. سازمانهاي امروزي نيازمند به انعطاف، چابکي و توانايي کارکنان، براي پذيرش انجام کار هستند، بنابراين برنامه‌ريزي در راستاي توانمندسازي منابع انساني، جزو برنامه هاي راهبردي است و سنگ زيربناي توانمندسازي منابع انساني ، شناخت الگوهايي است که بر تصميمات سازماني موثرند.

منابع
1. T.L.Robbins , M.D.Crino , L.D.Fredendall, (2002), An integrative model of the empowerment process, Human Resource management « v. 12 N.1, p.419-443 .
2. Carter Mcnamard, (2001), Strategic planning ( in nonprofit or for profit organizations), http://www. Strategic planning .com
3. Nykodym , Nick, jack L. simontti «employees empowerment « empowerment in Organizations « v. 2 N.1 « 1994 , p.60-67.
4. Mr . Moses M . Simelane (2000), The Human resource planning – national and regional Approach Benchmarking and Re-engineering, http://www. Strategic planning .com
5. Melhem yahya, (2004), The antecedents of customer contact employees empowerment « Employee Relation, v. 26 N.1, p.72-93 .
6. طالبيان ، احمدرضا. تغيير سازماني راهبردي با رويکردي نظامگرا، ماهنامه تدبير، انتشارات سازمان مديريت صنعتي ، شماره 118 ، ص 38
منبع: ماهنامه تدبير-سال بيستم-شماره 203