مدیریت و مبانی سازمان

استراتژی‌های مديريت برای دانش شخصی و سازمانی

مترجمان: مهدي خيرانديش- عليرضا افشارنژاد

چکیده
در جامعه فراصنعتي امروز، دانش به يک منبع کليدي تبديل گرديده است. با وجود اين، ســازمانها در پرورش و اداره دانش با چالشهاي بي شماري مواجه هستند. از آنجايي که صرفاً قسمتي از دانش به وسيله سازمان و قسمتي ديگر به وسيله افراد دروني مي شود لذا نظارت و کنترل بر فعاليتهاي دانشي برخلاف فعاليتهاي توليدي دشوار است. اين دوگانگي بين دانش شخصي و سازماني، استراتژي هاي مديريتي متفاوتي را درخصوص مديريت آن مي طلبد. هدف اين مقاله ارائه چارچوبي درجهت جستجوي اختلافات بين دانش سازماني و شخصي است و در اين راستا مجموعه اي از استراتژي هاي مديريتي را براي اداره آنها پيشنهاد مي کند. اين مقاله همچنين روشهاي مورداستفاده يک سازمان درجهت تبديل دانش شخصي به دانش سازماني را نيز موردبحث و بررسي قرار خواهد داد.

مقدمه
درجامعه فراصنعتي امروزه دانش به يک منبع کليــــدي اقتصاد تبديل گرديده است. (بل 1973). در رويارويي با رقابتهاي جهاني و محيطهاي پويا به سازمانها توصيه مي شود که براي دسترسي به بازارهاي جديد و فناوريهاي نوين از تخصص ومهارتهاي افرادي با استعدادهاي متنوع بهره گيري کنند. سازمانهاي سلسله مراتبي بزرگي که زماني به لحاظ تسهيلات فيزيکي و زيرساختهاي فناوري گسترده خويش رسوخ ناپذير تلقي مي شوند امروزه در پاسخ به بازارهاي ناپايدار و نيز برآوردن نيازهاي مشتريان، از حيث ارائه سريع کالاها و خدمات، با مشکل مواجه گرديده اند. بنابر نظر مديران، براي بقا در محيطهاي پيچيده و پويا ضروري است که سازمانها از چابکي و انعطاف پذيري لازم برخوردار باشند و نيز در اداره دانش به صورت کارا عمل کنند. مع هذا، اکثر مديران در درک جنبه هاي عملي مديريت دانش با چالشهاي زيادي روبرو هستند (دانپــــورت و همکاران 1996). از آنجايي که به طور سنتي مديران با منابع فيزيکي و ملموسي کار کـــــرده اند وقوع چنين چالشهاي اجتناب ناپذير است.
براساس پيش بيني هاي بلندمدت و طرحهاي آينده در زمينه توليد مديريت سازمان به تخصيص منابع مي پردازد و همچنين، به طور سنتي، هماهنگي فعاليتها ازطريق برنامه ها، رويه ها و قوانين مناسب تسهيل مي شود. با وجود اين، از آنجايي که نمي تـــوان افراد حرفه اي را براي انجام مجموعه هاي متنوع از فعاليتهاي دانشي تحت آموزش قرارداد فعاليتهاي دانشي را نيز نمي توان به طور منظم و مرتب تجزيه کرد. افراد حرفه اي اغلب در حوزه هاي محدودي داراي تخصص هستند زيرا که ايجاد و توسعه تخصصي خاص مستلزم صرف سالهاي متمادي همراه با آموزشهاي تئوري و عملي است (سايمون 1976). ثانياً، علي رغم اينکه مديران روشهايي را به منظور نظارت و کنترل فرايندهاي توليدي دريافته اند با وجود اين، هيچگونه روش اثبات شده اي مبني بر اينکه آنها مي توانند از مديريت دانش استفاده کنند وجود ندارد.
اگرچه مجموعه اي از ادبيات در زمينه دانش سازماني درحال تکامل است با اين حال اکثر اين مطالعات به صورت موردي و ماهيتاً هنجاري است (گاروين 1993). شماري ديگر از اين مطالعات مديريت دانش را به نحوي تعــريف مي کند که هر فعاليت سازماني موفقيت آميز را تحت حوزه و گسترده مديريت دانش طبقه بندي مي کند. (دانپورت و همکاران 1996). با وجود اين معتقديم که اين توضيحات ما را به سوي دام حشوگويي سوق مي دهد و هيچ رهنمـــــودي را براي مديران به ارمغان نمي آورد. از اين رو، هدف ما توضيح برخي از اين ابهامات و ارائه چارچوبي بين دانش شخصي و سازماني است. استفاده از اين چارچوب مديران را درجهت درک چگونگي مفهوم گرايي و اداره انواع متفاوت دانش ياري مي رساند.

تعريف دانش
تعريف دقيق دانش به دليل ماهيت مبهم و غيرملموس آن دشوار است. آنچه براي فردي دانش تلقي مي شود، ممکن است براي فرد ديگري اطلاعات باشد. بنابراين، به دليل عدم تضمين کسب بهره وري از دانش آزمون نشده (UNTRIED KNOWLEDGE)، ارزيابي دانش مخاطره آميز است. به علاوه، اگر دانش نتايج موردانتظار را فراهم نکند مي تواند مسئوليت و پاسخگويي را به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، اکثــر تکنيک هاي مديريتي که هم اکنون به وسيله شرکتهاي زيادي استفاده مي شوند، در تقابل شديدي با اصول سنتي مديريت هستند. اين اصول زماني به عنوان اساس و بنيادي براي افزايش رقابت پذيري شرکتها تلقي مي شدند ولي در محيط کنوني، استفاده از اين اصول و روشها داراي مسئوليت و پاسخگويي است و ديگر براي کسب مزاياي رقابتي به شرکتها پيشنهاد نمي شوند. (ببينيد نوناکو و تاکشي 1995 و پراهالد و هامل 1990). صرف نظر از مشکلات موجود در تعريف دانش، بــــديهي است که دانش ترکيبي سازمان يافته از ايده ها، قوانين، رويه ها و اطلاعات است.

(ماراکاس، 1990، ص 264). يعني صرفاً از طريق سازمان است که اطلاعات حيات مي يابد و به دانش تبديل مي شود. (کوئين و همکارانش، 1996) دانش را با هوش و خرد حرفه اي برابر مي دانند. براساس ديدگاه او دانش سازماني در بهترين حالت يک استعاره است، از آنجايي که اين سازمان نيست بلکه افراد درون سازمان هستند که دانش را به وجود مي آورند. (نانوکا، 1994) دانش را اعتقادات موجه و مشروع تعريف مي کند، جايي که اعتقــادات براي توجيه منافع شخصي استفاده مي شود. اين مفهوم دانش با ديدگاه ساختارگرا تناسب دارد. در اين ديدگاه، عاملان به وضع و ايجاد واقعيتهايي مي پردازند که مبتني بر مدلهاي ذهني آنها بوده و از طريق تفسيرها و گفتمان بين اعضا شکل مي گيرد (دروين، 1994). بنابراين، قسمتي از دانش به کالاي عمومي تبديل مي گردد که دائماً به وسيله اعضاي اجتماعي بررسي و تفسير مي شود (رلين، 1997). با وجود اين، قسمتي ديگري از دانش به طور انحصاري در حوزه و تسلط افراد باقي مي ماند. اين دانش را نمي توان به طور کامـل انتقـــال داد و صرفاً ازطريق افراد درک مي شود. (پولاني 1967، نلسون و وينتر 1982، نانوکا و تاکشي 1995)
براي اداره اثربخش دانش، يک شرکت درحد قابل توجهي به ساختار سازماني سازگار و انعطاف پذير نياز دارد. به عنوان مثال پراهالد و هامل (1990) پيشنهاد مي کنند که در محيطهاي کنوني ضروري است سازمانها براساس قابليتهاي اصلي (CORE COMPETENCIES) خود ساختاربندي شوند و اين بدين دليل است که اين ساختارها به طور ذاتي پويا و منعطف بوده و مي توانند سطوح بالايي از عدم اطمينان محيطي و آشوب را تحمل کنند (نوناکو 1994).
بنابراين، مديريت دانش فرايند تسهيل فعاليتهاي مرتبط با داش نظير خلق، کسب، تغيير شکل و استفاده از آن است (بات، 2000). در اين راستا، فرايند مديريت نيز دربرگيرنده محدوده اي از فعاليتها شامل يادگيري، مشارکت و آزمــــايش درجهت ادغام مجموعه هاي متنوعي از وظايف و بکارگيري سيستم هاي اطلاعاتي مقتدر نظير اينترنت، اينترانت و اکسترانت هاست.

دانش شخصي در مقابل دانش سازماني
شماري از محققان همانند «ويک» (1978) و «سايمون» (1976) بر اين باورند که سازمانها قابليتهاي يادگيري ندارند و در سازمانها بيشتر افراد هستند که ياد مي گيرند. با وجود اين، برخي از محققان نظير «استاربوک» (1983)، «نلسون» و «وينتر» (1982) براين عقيده اند که سازمانها ازطريق قابليتهاي يادگيري خود تکامل مي يابند. سازمانها ياد مي گيرند و دانش را ازطريق مستندات و برنامه هاي روزمره خود کسب مي کنند که در سوابق سازماني خاصي قرار دارند (نلسون و وينتر 1982). روشي که ازطريق آن دانش مستندات و برنامه هاي روزمره مختلف با هم منسجم و هماهنگ و دانش جديد خلق مي شود به وسيله سوابق و فرهنگ سازماني شکل مي گيرد (بارني 1986). دراين ديدگاه ســـازمان به عنوان عنصري مواجه شونده با مسئله و حل کننده آن درنظر گرفته مي شود. به عبارت ديگر، يادگيري موجود درسازمان به مقدار زيادي از پيچيدگي وظايف و محيط سازماني آن تاثير مي پذيرد.
همان طوري که اشاره شد دانش شخصي و دانش سازماني از همديگر متمايز است با وجود اين، هنوز به هم وابسته اند. اندازه تعاملات هر فرد با ديگران به فرهنگ سازماني وابسته است (بات 1999). مـــا اين ديدگاه را از اين جهت مي پذيريم که در محيط کنوني، افراد در درون سازمانها به منظور حل مشکلات مشتريان نياز به اخذ تصميمات سريع دارند. يعني به جاي استفاده از قوانين و مقررات به عنوان شکل هدايت شده سلسله مراتبي حل مسائل، کارکنان مجبور به ارائه راه حلهايي درجهت حل کاراي مسائـــــل و مشکلات تجاري هستند. (استاک، 1998).
به عبارت ديگر، در وضعيتهاي پيچيده، جايي که وظايف سازماني به اندازه زيادي به هم وابسته اند و کارکنان نمي توانند سطوح موردنياز تخصص را جهت حل مسائل ميان رشته اي در اختيار داشته باشند، براي اشتراک دانش و تخصص خود نياز به مشارکت با ديگران دارند. بسياري از اين نوع وظايف در شرکتهاي حرفه اي اتفاق مي افتد، جايي که معمولاً افراد به دليل پيشينه آموزشي و شغلي خود در حوزه خاصي تخصصي دارند. در شرکتهاي حرفه اي افراد به محض مواجهه با وظايف موجود در حوزه هاي تخصصي خود، مي توانند آن را به آساني و بدون نياز به تعامل با ديگران انجام دهند. با وجود اين، زماني که ماهيت وظايف پيچيده است و به هماهنگي تخصصها از حوزه هاي ميان رشته هاي زيادي نياز دارد، افراد درجهت دستيابي به دانش سازماني به سطوح بالايي از تعامل با ديگران محتاج هستند.
اگرچه يک سازمان مي تواند از تخصصهاي فردي درجهت يافتن راه حل مسائل گسترده سازماني استفاده کند، ولي با اين حال نمي تواند ادعايي درخصوص درستي دانش افراد داشته باشد. برعکس، سازمان خودش در برابر تخصصهاي تغييرپذير و خصايص فردي متخصصان آسيب پذير است. بنابراين، اين امکان وجود دارد که حتي پس از به کارگيري شماري از متخصصان هنوز نتواند به طور کامل از پتانسيل آنها در حل مسائل پيچيده و گسترده سازماني استفاده کند.
مشارکت دانشي براي حل مسائل پيچيده با تجزيه فعاليتهاي دانشي مترادف نيست. اينکه چه نوع دانشي به مشارکت گذاشته مي شود و چگونه دانش به مشـــارکت گذاشته مي شود، به وسيله حرفه ايها، نه به وسيله مديريت تعيين مي شود. ضمناً، برخلاف فعاليتهاي مبتني بر توليد، که به طور جزئي تخصصي شده اند، فعاليتهاي دانشي اغلب غيرساختاري بوده و نمي تواند به طور جزئي تعريف شوند. يعني بازده فعاليتهاي دانش بر غيرقطعي است. بنابرايــن، مشارکت دانشي گزينه اي است که به وسيله حرفه ايها انتخاب و استفاده مي شود، برخلاف تجربه رسمي فعاليتهاي ساختاري که به وسيله مديريت تحميل مي شود مشارکت دانشي فرايندهاي اجتماعي و غيررسمي است.
به عبارت ديگر، اينکه چگونه حرفه ايها دانش را پردازش کرده و به اشتراک مي گذارند به تجربه، خلاقيت و تخصص شخصي آنها بستگي دارد. براساس تجربه و تخصص آنها، حرفه ايهاي دانشي تصميم مي گيرند با چه کسي تعامل کنند، و اينکه چه دانشي را جستجو کنند. «کــاپلي» (2000 ص 104) به طور متقاعد کننده اي مباحث زير را ارائه مي کند:
رقابت بــاز با افراد شرکت ديگر که زماني به ندرت در تجارت اتفاق مي افتاد، هم اکنون يک حقيقت پذيرفته شده است، مديران اجرايي مي دانند که بازارهاي تندرو به سازمانهاي تندرويي نياز دارند که به طور پيوسته به وسيله ظرفيتهاي نوين تجديد مي شوند. او سپس اضافه مي کند: امروزه وقتي شرکت نفت درصدد گسترش فروش توليدات در ايستگاههاي خدماتي است، مديراني از پپسي و فريتــولي با تخصص خرده فروشي استخدام مي کند.
همچنين وقتي يک شرکت هواپيمايي مي خواهد اداره روابط مشتري را بهبود بخشد، مديران اجرايي را از ماريوت با تخصص خدمات مشتري استخدام مي کند. (کاپلي، 2000، ص 105)
سناريوهاي فوق بر اهميت تخصص فردي تاکيد دارد. به منظور درک بهتر روابط بين دانش شخصي و دانش سازماني، ما چارچوبي را همان طور که در شکل 1 نشان داده شده است ارائه کرده ايم. براي بحث درمورد هدفها، يعني ماهيت تعاملات و ماهيت وظايف که به عنوان دو مفهوم خطي وابسته و مرتبط به هم تعريف شده است، عوامل مهمي براي خلق دانش در سازمانها تلقي مي شوند.
محور افقي در شکل 1 ماهيت تعاملات را در محدوده کم يا غيروابسته تا زياد يا وابسته نشان مي دهد. همچنين محور عمودي ماهيت وظايف را نشـــان مي دهد که در محدوده برنامه هاي روزمره و قابل تشخيص تا کار غيرروزمره و غيرقابل تشخيص است. اين دو مفهوم چهار طبقه بندي از دانش را به صورت زير فراهم مي کند:
سلول 1 – در اين سلول، سطح تعامل بين کارکنان کم است و وظايف سازماني نيز روزمره است. تحت چنين ملاحظاتي، اين اقدام سازمان براي توانمندسازي کارکنان درجهت استفاده از صلاح ديد و نظر آنان محتمل است. اين مورد به طور خاصي در محيط پرتلاطم و پوياي امروزي مهم است، چرا که سرعتي که با آن مسائل سازماني حل مي شود، مزاياي رقابتي را براي تجارت ايجاد مي کند (استاک 1988). در چنين محيطهايي اين احتمال وجود دارد که سازمـــان کارکنانش را درجهت حل فوري و بي درنگ مسائل روزمره توانمندسازد. و از ارجاع مسائل به سطوح بالاي سلسله مراتب به منظور بررسي و ارائه راه حلهايي براي آنها پرهيز کند. براي مثال، اخيراً برخي از شرکتهاي مربوط به تلفن نظير AT&T شروع به اختياردهي به اپراتورهايشـــــان درجهت ارائه فوري و بي درنگ اطلاعات اعتباري به مشتريان به دليل اختلافات ارتباطي و قطعي خطوط کرده اند.
سلول 2 – در اين سلول، درجه تعاملات کم است و ماهيت وظايف نيز غيرروزمره و شخصي است. بنابراين، هرکسي درسازمان شايسته حل مسائل غيرمشخص و غير روزمره نيست، از آنجايي که انجام اين وظايف به سطوح بالايي از تخصص نياز دارد. بنابراين، به کارکنان خط اول گفته مي شود تا اين مسائل و وظايف غيرمشخص را به سمت افرادي در سازمان سوق دهند که در حوزه خاصي متخصص هستند. براي مثال (BP) وقتي با نواقصـــي در تجهيزات حفاري خود مواجه مي شد، به صورت الکترونيکي با متخصصان حفاري و سخت افزار ارتباط برقرار مي کرد. دوربينهاي ويدئويي با بزرگ نمايي بالا تصويري از قسمتهاي ناقص تجهيزات را براي متخصصان فراهم مي کند که مي توانند به طور سريع راه حلهايي براي مسائل بيابند. دريافت و کسب آگاهي از متخصصان درخصوص وظايف و مشکلات خاص با گزارش وظايف غير روزمره و غيرمشخص به سطوح بالاي سلسله مراتب متفاوت است. به طور سنتي، هر سازمـــاني مجموعه اي از سيستمها را ايجاد مي کند که مديريت خود را براي اتخاذ و انجام اعمالـــــي درخصوص موارد استثنايي قادر مي سازد. امروزه، اکثر فعاليتها به متخصصان خاصي نياز دارند. بنابراين، اين مورد يعني هدايت و سوق وظايف غيرمشخص به سمت بالاي سلسله مراتب غيرموجه است، چرا که اين کار فقط تاخير در حـــل مسئله را سبب مي شود. به همراه اين انفجار اخير، شبکه جهاني وب، شماري از شرکتها، اطلاعاتي را درخصوص متخصصان خود در اينترنت قرار داده اند که نامها، تخصصها و شماره تلفن آنها را نشان مي دهد.
سلول 3 – در اين سلول، درجه تعاملات زياد است و ماهيت وظايف نيز پيچيده است. براي برخورد با اين نوع وضعيتها، کارکنان به طور مستمر نياز به مشارکت تخصص و مهارت خود با ديگران دارند، چرا که از اين طريق مي توانند به صورت متفق القول وظايفشان را هماهنگ کنند. با همه اين حرفها موجوديت بيشتر سازمان به هماهنگ کردن وظايف آن وابسته است. اما، سازمان نمي تواند قوانين هماهنگي و مشارکت دانش را تحميل کند. از آنجايي که صرفاً قسمتي از دانش صريح به وسيله سازمان و بقيه قسمتها توسط کارکنان دروني مي شود، بنابراين، اين موضوع براي سازمان مهم خواهدبود که برخي از تشابهات و هماننديهاي بين اين دو نوع دانش را بيابد و محرکهاي لازم را براي کارکنان درجهت مشارکت دانش خود و تقويت و افزايش محتوا و مضامين دانش پايه سازماني را فراهم کند و در محيطهاي بسيار رقابتي و پويا، اين نوع دانش که به وظيفه خاصي مربوط است را نمي توان به آساني مشخص ساخت. برهمين اساس، اغلب کارکنان، جامعه متخصصان غيررسمي خود را درجهت تهيــــه دانش موردنياز خود تشکيل مي دهند. به عنوان مثال، گروههايي حرفه اي در سازمانهاي زيادي از گردهمايي مباحثه اي «آن لاين» درجهت کسب دانش از منابع بيروني استفاده مي کنند. مشارکت دانشي براي سازمانهاي بزرگ وآنهايي که از لحاظ جغرافيايي در مکانهاي مختلف پخش شده اند ضروري است. با مشارکت دانش در موقعيتهاي جغرافيايي مختلف، افزايش دانش و همچنين به پيش بردن مفهوم جمعي واقعيتها که از خلق دانش ناشي مي شود براي کارکنان سازمان محتمل است. «ارنست و يانگ» يکي از بزرگترين شرکتهاي مشاوره اي، معمولاً اين نوع شبکه ها را بين کارکنان خود درجهت مشارکت دانش آنها و آزمايش مفروضات آنها درخصوص مسائل تازه که براي مراجعان شرکت اتفاق مي افتد به کار مي برند.
سلول 4 – در اين سلول درجه تعاملات بالا است و ماهيت وظايف نيز روزمره و مشخص است. بنابراين، اغلب ســــازمان قوانين و رويه هاي رسمي را دنبال مي کند. اکثر مسائلي که براي سازمانهاي سنتي اتفاق مي افتد به اين سلول متعلق است که در آن دانش، گزارشها و کارهاي روزمره سازماني مشخص مي شود. اين قوانين، رويه ها، و ساختارهاي سازماني رسمي تضمين مي کنند که سازمان مي تواند به طور کارا وظايف و فرايندهاي کاري خودش را در يک روش منظم هماهنگ کند.

حرکت در ميان اين سلولها
اگــــرچه ما نشان داديم که هر سازماني مي تواند وظايفش را با استفاده از چهار نوع دانشي که در شکل يک نشان داده شد انجام دهد، اما اين بدين معني نيست که سازمان هرگز برخي از وظايف و مشکلاتش را از سلولهاي موجود به سلولهاي ديگر انتقال نخواهد داد. در محيطي که پاسخگــويي يکي از جنبه هاي عمده رقابت پذيري است، شماري از شرکتها برخي از وظايف خود را از سلول دو (که برتخصص شخصي تاکيد دارد) به سلول سه (که بر مشارکت تاکيد مي شود) منتقل مي کنند. در مراحل اوليه يک سازمان، متخصصان نقشي اساسي را در پاسخگويي به مسائل و چالشهاي سازماني ايفا مي کنند، با وجود اين، هنگامي که سازمان رشد مي کند و به مرحله بلوغ مي رسد تاکيد بر تخصص و مهارت ابزاري کافي درجهت برخورد با مسائل نخواهدبود و ازجمله راه حلهاي مورداستفاده سازمان براي برخورد با اين وضعيت ايجاد جو مشارکتي بين اعضا و استفاده از آن است. اين دلايل براي گردهم آوري کارکنان براي حل مسائل گسترده سازماني صرفاً بر موضوعهاي اقتصادي مبتني نيست بلکه شماري از موضوعهاي سياسي نيز اتکــاء مديريت به متخصصان را به چالش کشيده اند.

نقش سازمانها در ايجاد دانش سازماني
شکل 1 نشان مي دهـــــد که يکي از مؤلفه هاي اصلي دانش سازماني تعاملات است. در سازماني که ميزان تعاملات ميان اعضا اندک است، بيشتر دانش به جاي سازمان در کنترل افراد خواهدبود. با وجود اين، بخش عظيمي از دانش در داخل سازمان ازطريق تعاملات و جلسات غيررسمي بين کارکنان دروني مي شود. (بات، 1998) دراين فرايند تعاملي نه تنها افراد دانش خود را غنا مي بخشند بلکه قسمتي از دانش را که ماحصل اين تعاملات است دردستـــــرس سازمان قرار مي دهند. به عبارت ديگر، دانش دروني شده در سازمان تنها از سوي اعضاي سازمان ايجــاد نمي شود بلکه تعاملات نيز در پديدآمدن آن نقش بسزايي دارد.
در صورتي که دانش شخصي با ديگران به مشارکت گذارده نشود، تاثير اندکي بر دانش پايه سازمان خواهد داشت. بنابراين، از مهمترين وظايف مديريت تسهيل تعاملات ميان کارکنان و حساس کردن آنها به سوي محرکهاي محيطي است، براي اينکه دانش شخصي آنها براي کمک به دانش پايه سازمان توسعه يابد و دروني گردد. (نوناکو، 1994) انحراف دانش از جهت ايجاد ديدگاه جديد در دانش شخصي ازطريق کنترل هاي اعتبار داراي اهميت است که خود پيامد مباحثه ها و انتقـــــــادات درسطوح گروهي است. (ويک، 1978)

استراتژي هاي مديريت در مديريت دانش
گرچه نشان داديم که تخصص در سطوح فردي متفاوت از دانش سازماني است لکن سازمانها نمي توانند اهميت کنترل دانش شخصي را ناديده بگيرند. چنانچه افراد مهارتها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آنها درجهت ايجاد دانش سازماني با ارزش غيرمحتمل است. از اين رو، هدف مديريت تشويق کارکنان به افزايش تعامل با افرادي است که داراي تخصصها و مهارتهاي مخصوص هستند تا از اين رهگذر دانش پايه خويش را همواره به روز کنند. شکل 2 چگونگي اداره انواع مختلف دانش توسط سازمان را نشان داده شده است که به صورت فرايندي شامل ايجاد، نگهداري، پخش و استفاده از دانش براي انجام وظيفه مشخص شده است. (بات، 2000)

سلول 1: در سلول يک چالش اصلي مديريت قدرت بخشيدن به کارکنان است. از آنجايي که کارکنان با مشکلات روزمره مواجه هستند، درک صريحي از مشکلات و موقعيتها ازطريق کار مرتبط با آموزش به دست مي آورند. با وجود اين، درجه صلاحديد افراد براساس تجربه شغلي و درجه آنها مشخص مي شود. همچنين مديريت بايد راهنماييهاي گسترده اي را درجهت به کارگيري کارکنان ازنظراتشان ارائه کند. هنگامي که کارکنان نسبت به مسئوليتها و اختيارات خود آگاه شوند. اين احتمال وجود دارد که به طور عاقلانه از نظرات خود استفاده کنند. هدف ديگر مديريت بايد پيگيري آموزش کارکنان درجهت ارتباط بيشتر آنها با وظايف و فرايندهاي شغلي روزانه باشد. يعني علاوه بر آموختن مهارتهاي تخصصي وظيفه اي، لازم است درجهت درک واقعيتهاي پنهان تجاري در محيط رقابتي و پوياي کنوني آموزشهاي لازم را فراگيرند. به منظور دريافت بازخور مناسب از مشتريان مي بايست احترام به مشتريان، دقيق وبه موقع بودن پاسخها به نيازهاي آنها و حساس بودن به تقاضاي مشتريان همواره موردتوجه قرار گيرد تا از اين رهگذر مديريت بتواند سطوح صلاحديد کارکنان را مجدداً موردارزيابي قرار دهد و براساس آن عمل کند.
سلول 2: در سلول 2 هدف اصلي مديريت انگيزش و پرورش مهارت متخصصان است. مديريت نه تنها بايستي براي سطوح بالاتري از انتظارات متخصصان را به چالش بکشد بلکه بايد آنها را تحت تشويق و پاداش نيز قرار دهد. روش ديگري که از طريق آن سازمان مي تواند از عهده مسئوليتهاي خود برآيد به کارگيري افراد باهوش و مستعد است. از آنجايي که متخصصان بسيار فعال و از خصايص فردي خاصي برخوردارند لذا همواره درانجام وظايفشان به دنبال آزادي عمل هستند. برقراري تعادل ميان نيازهاي سازمان و خلاقيتهاي متخصصان امري حياتي براي مديريت محسوب مي شود. متخصصان اغلب به دنبال برنامه کاري خود بوده و به رسالت، اهداف و استراتژي هاي سازمان توجهي نمي کنند و از اين الزامي براي به کارگيري تخصصشان براي سازمان نمي بينند. بنابراين، مديريت بايد به منظور برقراري تعادل ميان نيازهاي سازمان (بهره برداري از دانش متخصصان) و تمايلات متخصصان (جستجوي دانش جديد) روشهاي مناسبي را اتخاذ کنند. مايکروسافت به عنوان يک شرکت نرم افزاري پيشرو، نحوه اداره موثر اين معضل را در مديريت دانش، يافته است.
سلول 3: در اين سلول به کارگيري تيم هاي سازمان يافته و تعاملات اجتماعي که موجب تقويت و غناي دانش پايه سازماني مي شود موردتوجه قرار مي گيرد. تاکيد بر روي تفسيرهاي چندگانه علاوه بر ايجاد واقعيتهاي نوين موجب احياي تعهدات سازمان درجهت تکميل مجدد مفاهيم دانش پايه مي شود. (نوناکوو تاکشي، 1995) فرايند تفسيرهاي چندگانه دانش حائزاهميت است، از آنجايي که به افراد اجازه مي دهد سيستم هاي اعتقاديشان را در ارتباط با ديگران اصلاح، شکل دهي مجدد وجرح و تعديل کنند (بات، 2000). سازمانها در راستاي بهبود تعاملات بين کارکنان مي توانند گونه وسيعي از ديدگاههاي متفاوت نظير طوفان مغزي، تفکرات ديالکتيک و تجربيات مستمر را مورد استفاده قرار دهند (بات، 1998) و براي درک واقعيتهاي بازار لازم است که نسبت به محرکهاي محيطي حساس شوند که اين امر نيز ازطريق ايجاد ديدگاه چندگانه در دانش ميسر مي گردد. به علاوه ديدگاههاي چندگانه، سازمانها را درجهت ارزيابي قابليت کاربرد و ريسک استفاده از نوع خاصي از دانش در موقعيتهاي گوناگون قادر مي سازد. از آنجايي که وظيفه هاي سازماني پيچيده نيازمند تجزيه و تحليل عميق مسائل است لذا نقش مديريت در ايجاد يک جوي مشارکتــــي مهم است. با وجود اين، اجراي راه حلهاي گسترده سازماني مستلزم تعهد کارکنان است. چنانچه ديدگاهها و نظرات کارکنان در يافتن راه حلهاي مشکلات سازماني درنظر گرفته نشود احتمال آسيب پذيري سازمان ازجانب اين مشکلات اجرايي وجود دارد. شرکتهاي هيولت پاکارد و 3 – ام به لحاظ ايجاد محيط مشارکتي مشهور شده اند.
سلول 4: در سلول 4 چالش عمده سازمانها مرتب کردن وکدگذاري قوانين و رويه ها در يک قالب ساده است براي اينکه کارکنان بتوانند به آساني آنها را به دست آورده و درک کنند. چنانچه قوانين و رويه ها به وضوح مرتب و نوشته نشوند، همواره امکان برداشتهاي شخصي متفاوتي ازسوي کارکنان وجود دارد. مع هذا هنگامي که قوانين و رويه ها واضح باشند از ابهام موجود در درک و تفسير آنها کاسته مي شود. اتوماسيون و استانداردکردن وظايف و برنامه ها ابزارهايي معمول درجهت رفع اين ابهام هستند. قوانين و مقررات در سرتاسر چرخه حيات سازمان به يک شکل باقي نمي مانند. همزمان با تغييرات شديد محيط خارجي لازم است که مديريت قوانين، رويه ها و سياستهاي موجود را با دقت مورد بازبيني قرار دهد. چنانچه قوانين، رويه ها و سياستهاي موجود با وضعيت جاري واقعيتهاي تجاري سازگار نباشد آنگاه مديريت مي بايست درپي جستجو و ابداع قوانين، رويه ها و سياستهاي جديدي باشد. به عبارت ديگر، به منظور هم جهت شدن با واقعيتهاي درحال تغيير بازبيني و تجديدنظر در قوانين، رويه ها و سياستها به عنوان يکي از مهمترين اهداف شرکت درمي آيد. تعدادي از ابتکارات بهبود کيفي که چند شرکت عهده دار انجام آن هستند تحت اين طبقه بندي قرار مي گيرند.

مفاهيم
در محيط پرشتاب و پوياي کنوني، نياز به دانش سازماني واضح و آشکار است. با وجود اين، نياز به دانش و تخصص شخصي در موقعيتهاي زيادي ضروري است. اين موضوع خود به ماهيت وظايف و ماهيت تعاملات بين افراد بستگي دارد. اگر انجام وظيفه اي به تخصص خاصي نياز داشته باشــد، متخصص مي تواند از دانش خود درجهت حل آن استفاده کند. ازطرف ديگر، اگر انجام وظيفه اي دانشي را از حوزه هاي گوناگون بطلبد، ممکن است دانش شخصي به تنها راه حل مسئله نباشد. در اين مورد، اينکه چگونه اعضاي سازماني تعامل مي کنند و چگونه درجهت مشارکت دانش خود همکاري مي کنند موضوع بسيار مهمي است.
همچنين درجه مشخص و نامشخص بودن مسئله به محيط سازماني موجود و تمايل مديريت درجهت توانمندسازي کارکنان بستگي دارد. به عنوان مثال، در يک عرصه دانشگاهي، تا چند سال پيش دستياران آموزش در خصوص اينکه چگونه بايستي تدريس کنند و اينکه چه مفاهيم و موضوعهايي را در دوره بگنجانند و همچنين اينکه چگونه بايستي دانشجويان را درجه بندي کنند به وسيله استادان دانشگاه راهنمايي مي شدند. اما به دنبال افزايش فشارها در زمينه چاپ و نشر و پژوهش، اکثر استادان ديگر تمايلي درخصوص تهيه و ارائه موارد فوق از خود نشان نمي دهند. به بيان دقيق تر، استادان اين قبيل مسئوليتهاي آموزشي را به دستياران خود واگذار کرده اند. بنابراين، براي دستياران آموزشي، تدريس يک کلاسي با مالکيت خودش به يک هنجار تبديل شده است. هم اکنون دستياران آموزش درخصوص مفاهيم درسي که بايستي پوشش دهند و نحوه درجه بندي دانشجويان، خود تصميم مي گيرند.
با وجود اين، اغلب تخصص شخصي کافي نيست. بـــه عنوان مثال، طراحي و تدوين برنامه هاي نرم افزاري پيچيده مستلزم استفاده از متخصصان زيادي است که با درخواستها و مدلهاي متفاوتي کار کرده اند. در اين مورد، فرهنگ سازماني و الگوهاي تعاملي ميان متخصصان نيز مهم است. به همين تـــرتيب، مي توانيد توليد محصول جديد براي يک شرکت را تصور کنيد. در اين مورد، دانش سازماني به مراتب نسبت به تخصص شخصي مهمتر است که در اختيار بازاريابها، محققان، پژوهشگران و توليدکننده هاست. براي موفقيت در شروع يک بـــرنامه توليدي يکسان سازي تخصص ميان کارکردي و يادگيري جمعي مهم و حياتي است (پراهالد و هامل 1990).
شماري از پژوهشگران در هواداري از توانمندسازي بحث و گفتگو مي کنند. آنها معتقدند که اگر افراد توانمند شوند، شروع به پذيرفتن مسئوليتهاي بيشتري براي حل مسائل سازماني ازطريق يادگيري مهارتها و مشاغل جديد مي کنند. اين موضوع مي تواند براي وظايف خاصي درست باشد. از آنجايي که ممکن است آنها با تنظيم و تعديلات اندکي حل شوند اما لازم به ذکر است که توانمندسازي ضرورتاً به نتايج بهتر منجر نمي شود.
آموزش شخصي و ماهيت وظايف از عوامل عمده اي هستند که بر نتايج توانمندسازي تاثير مي گذارند. به عنوان مثال، وظايف روزمره نظير کنترل اعتبارات، صورت حسابها و ديگر پرسشهاي مشتري را مي توان به آساني در سطوح مشخصي تعيين کرد. با وجود اين، وقتي سازماني با وظايف غيرمشخصي روبرو مي شود يادگيري جمعي و تعاملات سريع بين گروهي از کارکنان در حل سريع مسائل محتمل است.
ما معتقديم که دانش شخصي محصولي از تعاملات اجتماعي است که در فرهنگ ايجاد شده اجتماعي خلق مي شود. هدف اصلي مقاله تاکيد اين مورد است که دانش شخصي به اندازه دانش سازماني مهم است و اهميت نسبي هر دو به ماهيت وظايف، سطح آموزش و انگيزش افراد و تمايل مديريت درجهت واگذاري برخي ازمسئوليتهاي سنتــي خودبه کارکنان سطح پايين تر بستگي دارد.

نتيجه گيري
درمحيط پرتلاطم کنوني، سازمانها با تغييري از رويکردهاي استراتژي هاي کنوني به منابع داخلي شرکت به همراه توجيه مزاياي آن بر عملکرد شرکت مواجه شده اند. _(بارني 1986، بارهالد و هامل 1990، تسکي و همکاران 1997) تمرکز بر ديدگاه مبتني بر منابع به معني نقش سازمانها در ايجاد، استقرار و کاربرد قابليتهاي منابع کمياب است.
دراين ديدگاه، دانش به عنوان منبع کليدي ملاحظه مي شود، اما بسياري از سازمانها هنوز نحوه اداره آن را نمي دانند. سازمانهاي کمي نظير فدرال اکسپرس، هيولت پاکارد و 3 – ام استفاده از دانش را درجهت رقابت پذيري خود آموختــــه اند. اما اکثر سازمانها با چالشهاي بي شماري درخصوص بهره گيري از دانش مواجه هستند.
اين مقاله مطرح مي کند که بخشي از دانش عمومي و بخشي ديگر از آن خصوصي است. اگرچه سازمان مي تواند دانش عمومي را کنترل و نظارت کند، ولي کنترل دانش خصوصي براي سازمان مشکل است. يک روش براي اداره دانش خصوصي توسط سازمان ايجاد محيطي با جو مشارکتي و هماهنگي هاي غيررسمي است. در انجام چنين امري، سازمان نه تنها به دانش کارکنانش عمق مي بخشد بلکه دانش سازماني جديدي را نيز خلق مي کند. ازطريق مشارکت و همکاري، سازمان درجهت جايگزيني دانش قديمي با نوع جديد آن طرحي اشتراکي ايجاد مي کند که براي بهبود پيشرفت مستمر در نـــــــوآوري موردنياز است. (ويک 1995)
اين مقاله پيشنهاد مي کند که دانش شخصي و سازماني از يکديگر متمايز هستند با وجود اين، به همديگر وابسته اند. دانش شخصي اغلب ازطــــريق خلاقيت و خود بياني ابراز مي شود. دانش سازماني در توليدات و خدمات انعکاس مي يابد که سازمان آن را توليد کرده و به مشتريان مي فروشد. تخصص شخصي يک دارايي است با وجود اين اگر مديريت به طور دقيق تخصص شخصي را پرورش ندهد، خودبيانيهاي شخصي مسئوليت و پاسخگويي سازماني را به همراه خواهد داشت. بنابراين، ضروري است مديريت محيطي ايجاد کند که کارکنان را درجهت مشارکت دانشي تشويق سازد. اين موضوع خود به افزايش دانش کارکنان و خلق دانش سازماني ازطريق افراد منجر مي شود.

Title: Management strategies for individual knowledge and organizational knowledge
Authors: Ganesh D. Bhatt, Ganesh D. Bhatt is Assistant Professor, Department of Information Science and Systems, Morgan State University, Baltimore, Maryland, USA
Subject: Knowledge management
Publish: 2002
Status: full text
Source: Journal of Knowledge Management; Vol. 6 , No. 1, Pp. 31-39
Preparation: Scientific Database Management Journal Articles www.SYSTEM.parsiblog.com
Abstract: In the present postindustrial society, knowledge has become a key resource. However, organizations face innumerable challenges in nurturing and managing knowledge. Unlike manufacturing activities, knowledge activities are difficult to monitor and control, because only a part of knowledge is internalized by the organization, the other part is internalized by the individuals. This duality between individual knowledge and organizational knowledge demands different sets of management strategies in knowledge management. This paper provides a framework that explores the differences between individual knowledge and organizational knowledge, and proposes a set of management strategies for knowledge management. The paper also discusses the ways through which an organization can transform individual knowledge into organizational knowledge.
Keyword(s):Individual behavior; Information; Organization; Management

Introduction
In the present postindustrial society, knowledge has become a key resource of the economy (Bell, 1973). Faced with global competition and increasingly dynamic environments, organizations are being advised to assemble people of diverse talents and employ their expertise to gain access to new markets and new technologies. Large vertical organizations, which were once considered unassailable as a result of their huge technological infrastructure and physical facilities, have become inflexible in responding to volatile markets and meeting customers’ demands in products and services quickly.
Managers in an array of firms are recognizing that to survive in complex and dynamic environments, organizations must be swift and flexible. In addition, organizations should be efficient in managing knowledge. However, a majority of managers are facing several challenges in understanding the practical aspect of knowledge management (Davenport et al., 1996).
These challenges are occurring because traditionally managers have worked with physical and tangible resources. Based on long-term forecasts and future schedules on production, management used to allocate the resources. Also, traditionally, coordination of activities was facilitated through well-formulated rules, procedures, and plans. However, knowledge activities cannot be neatly decomposed, as professionals cannot be trained to perform diverse sets of knowledge activities. Professionals often possess expertise only in a few areas, because development of expertise takes years of training and practice (Simon, 1976). Second, traditionally, managers have found ways to monitor and control well-understood production processes, but there are no proven methods that managers can use in knowledge management.
Although a growing body of literature on organizational knowledge is evolving, a majority of studies are case-specific and most of these studies are normative in nature (Garvin, 1993). Moreover, a number of studies broaden the definition of knowledge management so much that they categorize “every successful organizational activity” under the purview of knowledge management (Davenport et al., 1996). We believe these kinds of explanations run the risk of being tautologies and do not provide any concrete guideline to practicing managers. We aim at clarifying some of these ambiguities and provide a framework between individual knowledge and organizational knowledge. The use of this framework enables managers to understand how different kinds of knowledge are conceptualized and managed.
Defining knowledge
Because of its intangible and fuzzy nature, defining knowledge precisely is difficult. What is knowledge for one person can be information for the other. Therefore, valuation of knowledge is risky, because productivity gain from “untried” knowledge cannot be guaranteed. Moreover, knowledge can be a liability if it does not provide the expected results. For example, presently, the majority of management techniques used by several firms are in stark contrast to the traditional management principles that once were perceived to increase the competitiveness of the firms. In the present environment, the use of these traditional methods has become a liability, as these methods have not been found to offer competitive advantages to the firms (see Nonaka and Takeuchi, 1995; Prahalad and Hamel, 1990).
Despite the difficulties in defining knowledge, it is well agreed that knowledge is an organized combination of ideas, rules, procedures, and information (Marakas, 1999, p. 264). That is, only through the “organization”, does information find its life and become knowledge. Quinn et al. (1996) equate knowledge with professional intellect. According to this view, organizational knowledge, at best, is a metaphor, as it is not the organization but people in the organization who create knowledge. Nonaka (1994) defines knowledge as justified belief, where beliefs are used to justify self-interests. This concept of knowledge is congruent with the “constructionist perspective”. In this perspective, actors are considered to enact and construct realities based on their mental models, which are shaped through interpretations and discourse between different members (Dervin, 1994). A part of knowledge, thus, becomes public – goods that are continually reexamined and reinterpreted by different social members (Raelin, 1997). The other part of the knowledge still remains exclusively in the domain of the individual. This knowledge cannot be fully communicated, but only perceived by the individual (Polanyi, 1967; Nelson and Winter, 1982; Nonaka, 1994; Nonaka and Takeuchi, 1995).
To manage knowledge efficiently, a firm needs a highly flexible and adaptable organizational structure. For example, Prahalad and Hamel (1990) suggest that in present environments, organizations should structure on the basis of “core competencies”, because these kinds of structures are inherently dynamic and flexible and they can sustain high level of environmental uncertainty and chaos (see also Nonaka, 1994).
Knowledge management is thus a process of facilitating knowledge-related activities, such as creation, capture, transformation, and use of knowledge (Bhatt, 2000). The management process includes a range of activities ranging from learning, collaboration, and experimentation to integration of diverse sets of tasks and implementation of powerful information systems, such as Internets, intranets, and extranets.
Individual knowledge vs organizational knowledge
A number of researchers such as Weick (1978) and Simon (1976) believed that organizations did not have learning capabilities. It is rather individuals in organizations that learn. However, a number of researchers like Starbuck (1983) and Nelson and Winter (1982) propose that organizations evolve through their learning capabilities. Organizations learn and acquire knowledge through their routines and repertoires, which are embedded in specific organizational histories (Nelson and Winter, 1982). The way in which knowledge of diverse repertoires or routines is integrated and new knowledge is created is shaped by organizational history and culture (Barney, 1986). In this perspective, an organization is referred as a problem-facing and problem-solving entity. The learning that takes place in an organization is significantly affected by the complexity of tasks and the organizational environment.
We argue that individual knowledge and organizational knowledge are distinct yet interdependent. The extent to which each individual interacts with the other depends on the organizational culture (Bhatt, 1998). We take this view because in the present environment, individuals in the organizations need to make many quick decisions to resolve customers’ problems. Instead of using rules and regulations as directed from the hierarchy, employees are forced to make many judgments to solve business problems efficiently (Stalk, 1988).
On the other hand, in complex situations, where organizational tasks are highly interdependent and individuals do not possess necessary levels of expertise to solve interdisciplinary problems, employees are required to collaborate with others to share their knowledge and expertise. By agreeing on common presumptions and analytical frameworks, employees can coordinate diverse sets of activities and solve organization-wide complex problems. Many of these kinds of tasks are confronted by professional firms, where each individual possesses expertise in a specific area, because of his/her educational background and work practice. As long as individuals in professional firms confront tasks that are within their areas of expertise, they can easily execute these tasks without requiring interactions with others. However, when the nature of tasks is complex, requiring integration of expertise from several interdisciplinary areas, individuals need high levels of interaction with others, besides being able to access organizational knowledge.
Although an organization can use individual expertise in seeking the solutions of organization-wide problems, it cannot claim its right on individual’s knowledge. On the contrary, the organization itself becomes vulnerable to the mobility and idiosyncrasies of experts. Therefore, even after employing a number of experts, the organization may still not gain its full potential in solving organization-wide complex problems.
Sharing of knowledge for solving a complex problem is not synonymous with the decomposition of knowledge activities. What kind of knowledge is shared and how knowledge will be shared are determined by the professionals, not by the management. Moreover, unlike production-based activities, where almost all the specifications and breakdown of activities are predefined in detail, knowledge activities are often unstructured and their specifications cannot be predefined in detail. The outcome of knowledge-intensive activities is uncertain. The success, however, often brings innovation and improvements. Therefore, knowledge sharing is a choice that is selected and used differently by different professionals. Unlike formal breakdown of work-structures as dictated by management, knowledge sharing is an informal and social process.
In other words, how professionals process and share knowledge becomes an expression of their personal expertise, experience, and creativity. Based on their expertise and experience, knowledge professionals decide with whom to interact, how to interact, and what knowledge to seek. Cappelli (2000, p. 104) argues convincingly this in following words:
The open competition for other companies’ people, once a rarity in business, is now an accepted fact. Executives know that fast-moving markets require fast-moving organizations that are continually refreshed with new talent.
He further adds:
Today when an oil company wants to expand the sales of products at its service stations, it hires managers from Pepsi and Frito-Lay with expertise in retailing. When an airline wants to get better at managing customer relationships, it recruits executives from Marriott with experience in customer service (Cappelli, 2000, p. 105).
The above scenarios emphasize the importance of individual expertise. To better understand the relationship between individual knowledge and organizational knowledge, we propose a framework as shown in Figure 1. For discussion purposes, nature of interactions and nature of tasks are identified as two independent linear concepts, considered important in knowledge creation in the organization.
The horizontal axis in Figure 1 represents the nature of interactions that can range from low or independent to high or interdependent. The vertical axis represents the nature of tasks that can range from routine and specifiable to non-routine and non-specifiable. These two concepts provide the following four categories of knowledge:
1. (1) Cell 1. In this cell, the level of interactions between employees is low and organizational tasks are routine and specifiable. Under such considerations, an organization is likely to empower its employees to use their discretion. This is especially important in the present dynamic and turbulent environment, because the speed at which organizational problems are resolved produces the competitive advantages to the businesses (Stalk, 1988). In such environments, therefore, an organization is likely to empower its employees to resolve routine problems on the “spot” rather than ask them to direct routine problems upward in the hierarchy for scrutiny and solutions. For example, recently, some phone companies, such as AT&T, have started to authorize their operators to offer credits to customers on the “spot” because of misconnections or line cut-off.
2. (2) Cell 2. In this cell, the degree of interactions is low and the nature of tasks is non-routine and non-specifiable. Not everyone in the organization is qualified to solve non-routine and non-specifiable tasks, as executing these tasks requires high levels of expertise. Therefore, frontline employees are advised to direct these non-specifiable tasks and problems to those people in the organization who are considered experts in specific areas. For example, British Petroleum (BP) has been found to connect to its drilling and hardware experts electronically, when faced with malfunctions of its drilling equipments. The high-resolution video camera provides a view of the malfunctioning parts of the equipment to the experts, who then can provide online solutions of the problems. ?Getting advice from experts on specific problems and tasks is not the same as reporting non-routine and non-specifiable tasks to higher levels in the hierarchy. Traditionally, each organization devised a set of systems that enabled its management to take actions on exceptional cases. Presently, most of the activities require task-specific expertise that demands a high level of understanding of the tasks and their effects on the organization. Therefore, it is unwarranted to direct non-specifiable tasks upward in the hierarchy, because it only causes delay in solving the problems. ?With the latest explosion of the World Wide Web, a number of firms are placing directories of their experts on the intranets, listing their names, expertise, and phone numbers. Similar to a Yellow Pages telephone directory, the directory of the experts can be used to connect employees with the group of experts for solving a specific problem.
3. (3) Cell 3. In this cell, the degree of interactions is high and the nature of the tasks is complex. To deal with these kinds of conditions, employees need to continually share their expertise with others so that they can coordinate their tasks in unison. After all, the very existence of an organization depends on the coordination of tasks. ?The organization, however, cannot dictate the rules of coordination and knowledge sharing. Since only a part of tacit knowledge is internalized by the organization, the other part is internalized by employees. Therefore, it becomes critical for management to find some kind of commonality between individual and organizational knowledge and provide necessary incentives to employees to share their knowledge and enhance the contents of the organizational knowledge base. In highly dynamic and competitive environments, the kind of knowledge that is germane to a task cannot be easily specified. Therefore, employees often form their own informal communities of expertise from where they can get necessary pieces of knowledge. For example, professional groups in several organizations make use of on-line discussion forums and listserv to seek knowledge from outside sources. ?Knowledge sharing is critical for those organizations which are large and geographically scattered in different locations. By sharing knowledge across different geographical locations, organizational members are likely to increase their knowledge and also bring forth a collective sense of realities, resulting the creation of “organizational knowledge”. Ernst and Young, one of the largest consulting firms, usually employs this kind of network among its employees for knowledge sharing and testing their presumptions on the novel problems faced by their client-firms.
4. (4) Cell 4. In this cell, the degree of interactions is high and the nature of the tasks is routine and specifiable. In these conditions, organizations often follow formal rules and procedures. A majority of problems faced by traditional organizations belong to this cell, in which knowledge is specified through organizational routines and repertoires. The rules, procedures, and formal organizational structures ensure that an organization can efficiently coordinate its work-processes and tasks in an orderly manner.
Migration across the cells
Although we have argued that each organization can accomplish its tasks through four kinds of knowledge as shown in Figure 1, it does not mean that an organization will never shift some of its tasks and problems from an existing cell to other cells. In an environment where responsiveness has become one of the main facets of competitiveness, a number of firms are transferring a number of tasks from cell 2 (which emphasizes individual expertise) to cell 3 (which emphasizes collaboration). In the early stage of an organization, experts play a critical role in responding to organizational challenges and problems, however, as an organization begins to grow and mature, relying on expertise is not an efficient means of dealing with the problems. One solution to deal with this kind of situation is through the use of collaboration among organizational members. The reasons for bringing people together to solve organization-wide problems are not based on economic issues alone, but a number of political issues also begin to challenge the management’s reliance on experts.
Role of organizations in creating organizational knowledge
Figure 1 shows that one of the main constituents of organizational knowledge is “interactions”. In an organization where the number of interactions between organizational members is kept to a minimum, most of knowledge remains in the control of individuals rather than the organization. However, a large part of knowledge is internalized within the organization through informal get-together and interactions between employees (Bhatt, 1998). In this interactive process, not only do individuals enrich their knowledge, but also make a part of knowledge available for the organization that is generated as a result of the interactions. In other words, the knowledge that is internalized within the organization is not produced by any of the organizational members alone, but created through their interactions.
Individual knowledge, if not shared with others, will have very little effect on the organizational knowledge base. Therefore, one of the important tasks for management is to facilitate the process of interactions between employees and make them sensitive toward environmental stimuli so that their individual knowledge is amplified and internalized to contribute to the organizational knowledge base (Nonaka, 1994). Knowledge “deviation” is important because this process brings forth new perspectives on the individual’s knowledge through validity checks, generated as a result of debates and critiques at the group levels (Weick, 1978).
Management strategies in knowledge management
Even though we have shown that expertise at the individual level is different from organizational knowledge, organizations cannot ignore the seriousness of harnessing individual knowledge. If individuals do not possess necessary skills and knowledge, their interactions are unlikely to create valuable “organizational knowledge” (Bhatt, 2001). So the goal for management is to encourage employees to continually refresh their knowledge base by interacting with those who possess work-specific skills and expertise. In Figure 2, we show how an organization can manage different kinds of knowledge, which we define as the process of creating, capturing, distributing, and using knowledge for the accomplishment of a task (Bhatt, 2000):
1. (1) Cell 1. In cell 1, the main challenge for management is to empower its employees. In this cell, because employees face routine problems, they can gain quick understanding of the problems and their solutions through work related training. However, the degree of “discretion” needs to be determined on the basis of individual work-experience and rank. Also, management should provide broad guidelines under which employees can use their discretion. Once employees become clear about their responsibilities and authority, they are likely to make prudent use of their discretion. ?The other goal that management should pursue is to train its employees so that they can deal with routine work-processes and tasks. The employees should not only be taught task-specific skills, but also be trained to understand the “hidden” realities of doing business in the present dynamic and competitive environment. Courtesy towards customers, accuracy and timeliness of responses to customers’ inquiries, and responsiveness to customers’ demands should be considered critical in obtaining honest feedback from customers so that management can reevaluate the level of employee-discretions and act accordingly.
2. (2) Cell 2. In cell 2, the main goal of management should be to motivate and nurture the expertise of its experts. The management should not only challenge experts for higher levels of expectations, but also encourage and reward them. The other route that an organization can take is to hire bright individuals and motivate them for handling organizational responsibilities. ?Because experts are highly mobile and idiosyncratic they seek freedom in carrying out their tasks. It is crucial for management that it carefully balances the needs of the organization and the creativity of the experts. Often, experts run their own agenda and do not pay attention to organizational mission, goals, and strategies. At the same time, experts cannot be commanded that they should use their expertise for the organization. Therefore, management needs to determine the ways through which it can balance the needs of the organization, i.e. exploitation of experts’ knowledge, and the desires of experts, i.e. exploration of new knowledge. Microsoft, a premier software company, has been found to efficiently manage this kind of dilemma in knowledge management. It not only encourages its experts for risk-taking, but also sets concrete guidelines on resources, schedules, and usability of the projects that experts intend to initiate.
3. (3) Cell 3. In cell 3, the use of self-organized teams and social interactions are considered conducive to enhancing the richness of the organizational knowledge base. The emphasis on multiple interpretations not only brings new realities, but also renews organizational commitment to replenish the contents of the organizational knowledge base (Nonaka and Takeuchi, 1995). The process of multiple interpretations on “knowledge” is important as it allows individuals to revise, reshape, or modify their belief systems in relation to others (Bhatt, 2000). ?In order to enhance interactions between employees, an organization can use a wide variety of divergent perspectives, including brainstorming, dialectical thinking, and continuous experimentations (Bhatt, 1998). By bringing forth multiple perspectives on knowledge, an organization becomes much more sensitive to environmental stimuli to understand the realities of the marketplace. Moreover, multiple perspectives enable organizations to assess the applicability and the risk of using a particular kind of knowledge in various situations. ?Management’s role in creating a “nature” of collaboration is important because complex organizational tasks require deeper analysis of the problems. Moreover, implementation of organization-wide solutions requires commitment from employees. If employees’ views and perspectives are not being taken into account in seeking the solutions of the organizational problems, the organization is likely to suffer from implementation problems. Hewlett-Packard (HP) and 3-M are well known for creating collaborative environments in their organizations to facilitate easy networking and knowledge sharing among employees.
4. (4) Cell 4. In cell 4, the main challenge for an organization is to store and codify rules and procedures in simple format so that employees can easily access and understand them. If rules and procedures are not stored and written clearly, each employee is likely to follow his/her own interpretation of the rules. However, when rules and procedures are clearly marked down, there is far less ambiguity in understanding and interpreting those rules and procedures. Automation and standardization of tasks and schedules are common means of handling this kind of situation. ?The rules and regulations for carrying routine tasks do not remain the same throughout the life of an organization. When external environments begin to change drastically, it is important that management carefully reviews the significance of existing rules, procedures, and policies. If existing rules, procedures, and policies do not fit to the current state of business realities, management should seek and devise new sets of rules, procedures, and policies. In other words, reviews and revisions of rules, procedures, and policies become one of the main goals of the firm to keep abreast with changing realities and new knowledge. A number of quality improvement initiatives undertaken by several firms come under this category.
Implications

Conclusions
In the present turbulent environment, organizations have seen a shift from contemporary approaches of strategy to the internal resources of the firms in explaining the advantages in firms’ performance (Barney, 1986; Prahalad and Hamel, 1990; Teece et al., 1997). Central to the theme of the resource-based view is the role of organizations in developing and deploying scarce resource capabilities, which cannot be easily imitated.
In this perspective, knowledge is considered a key resource, but many organizations still do not know how to manage knowledge. A few organizations, such as Federal Express, Hewlett-Packard, and 3-M have learnt to leverage knowledge for their competitiveness, but a majority of organizations are still facing innumerable challenges in capitalizing on knowledge.
This paper argues that a part of knowledge is public and the other part of knowledge is private. Although an organization can monitor and control public knowledge, it finds it difficult to control private knowledge. One way through which management can manage private knowledge is by creating an environment of collaboration and informal coordination. In so doing, an organization not only deepens its employees’ knowledge but also creates new organizational knowledge. Through participation and cooperation, an organization establishes a shared-schema to replace old knowledge with the new one that becomes necessary for continuous improvement and breakthrough innovation (Weick, 1995).
This paper proposes that individual knowledge and organizational knowledge are distinct yet interdependent. Individual knowledge is often expressed through personal creativity and self-expression. Organizational knowledge is reflected in products and services that an organization creates and sells to its customers. Individual expertise in an organization is an asset, however, if management does not nurture individual expertise carefully, individual self-expressions become organizational liabilities. Therefore, management should create an environment that encourages its employees to collaborate to share knowledge. This results in enhancing employees’ knowledge and creating organizational knowledge through individual interactions.
Figure 1Relationship between individual knowledge and organizational knowledg
Figure 2Knowledge management strategies
References

منبع: Journal of Knowledge Management; 2002, Vol. 6 Issue 1, p31-39, 9p
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com
http://system.parsiblog.com/1336461.htm

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *