مدیریت منابع انسانی

استراتژي هاي كاربردي مديريت منابع انساني

مقدمه: مفهوم مديريت منابع انساني، از اواسط دهه هشتاد ميلادي معرفي شد و هدف از آن ارايه روش‌هايي براي مديريت كاركنان و کمک به بهبود عملکرد سازمان است. (سعادت، 1386)به منابع انساني سازمان، ديگر نه به عنوان منبع هزينه بلكه همانند دارايي‌هاي ارزشمندي براي كسب مزيت رقابتي نگريسته مي‌شود. به همين دليل است كه برنامه‌ريزي منابع انساني از اولويت بالايي در سازمانها برخوردار شده است. مايكل پورتر بر اين باور است كه مهارتها و انگيزش افراد يك شركت و چگونگي به‌كارگيري آنها را مي‌توان عامل مهم مزيت رقابتي آن شركت، به حساب آورد. (آرمسترانگ، 1380) به طور کلي، مديريت منابع انساني را، شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور رسيدن به اهداف سازمان تعريف کرده‌­اند. به بيان ديگر، مديريت منابع انساني عبارت است: از: تحليل نيازهاي انساني سازمان با توجه به شرايط متغير و انجام اقدامات لازم براي پاسخگويي به اين نيازها. مديريت منابع انساني را مي‌توان نوعي رويكرد مديريت بر افراد دانست كه بر اين چهار اصل استوار است: 
1. كاركنان مهم‌ترين دارايي سازمان به حساب مي‌آيند و موفقيت سازمان در گرو اعمال مديريتي اثربخش، بر آنهاست.
2. اگر سياست‌هاي پرسنلي و خط‌مشي‌هاي سازمان با حصول اهداف سازمان و برنامه‌هاي استراتژيك آن پيوند تنگاتنگي داشته باشند و به رسيدن به آن اهداف كمك كنند، احتمال موفقيت سازمان بيشتر خواهد شد.
3. فرهنگ و ارزشهاي سازمان، جو سازماني و رفتار مديريتي منبعث از آن فرهنگ در دستيابي برتري سازمان تاثير عمده‌اي خواهد داشت. بنابراين، فرهنگ سازمان را بايد هدايت و اداره كرد.
4. ترغيب همه اعضاي سازمان به همكاري با يكديگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترك، مستلزم تلاشي مستمر است؛ به ويژه حفظ تعهد به تحول، نوعي ضرورت به حساب مي‌آيد. (آرمسترانگ، 1384)
بررسي اصول ياد شده، اهميت استراتژيک مديريت منابع انساني سازمان را نشان مي‌­دهد. در واقع انجام موفقيت‌­آميز هر کاري در سازمان، اعم از برنامه‌­ريزي، اجرا و کنترل استراتژي­هاي کلان سازمان، پياده‌سازي برنامه‌­هاي تحول، و پيشبرد اهداف سازماني بدون مديريت و توجه جدي به منابع انساني، امکان­پذير نخواهد بود. از اين رو نگاه استراتژيک به نيروي انساني در قالب مديريت استراتژيک منابع انساني از اهميت فراواني برخوردار شده است.

مديريت استراتژيك منابع انساني
مفهوم مديريت استراتژيك منابع انساني، بر نقش مهم مديريت منابع انساني استوار است كه بر ماهيت استراتژيك منابع انساني و بر يكپارچه شدن استراتژي منابع انساني با استراتژي سازمان تاكيد مي‌كند. شولر (1992) مديريت استراتژيك منابع انساني را چنين توصيف كرده است: «تمامي فعاليتهاي موثر بر رفتار افراد در برانگيختن آنها به طراحي و اجراي نيازهاي استراتژيك سازمان». رايت و مك ماهان (1992) نيز مديريت استراتژيك منابع انساني را الگوي تخصيص برنامه‌ريزي شده منابع انساني و انجام فعاليت‌هاي موردنظر براي كمك به سازمان در رسيدن به اهدافش مي‌دانند. مديريت استراتژيك منابع انساني، روشي است براي تصميم‌گيري درباره مقاصد و طرح‌هاي سازمان كه به مسائلي، مانند: اشتغال، كارمنديابي، آموزش، پاداش و مديريت عملكرد كاركنان مربوط مي‌شوند. در واقع مديريت استراتژيك منابع انساني به طور کلي به روابط ميان مديريت منابع انساني و مديريت استراتژيك سازمان مي‌پردازد.(آرمسترانگ، 1384)
وجه تمايز اصلي ميان مفاهيم سنتي مديريت منابع انساني و مديريت استراتژيك منابع انساني، از ديدگاه گست (1989) ميزان يكپارچگي مديريت منابع انساني با فرايندهاي تصميم‌گيري استراتژيك سازمان به منظور مقابله با تغييرات محيطي است. بير (1997) بر اين باور است كه محيط رقابتي، جهاني شدن و تغييرات مداوم بازار و فناوري، دلايل اصلي دگرگوني مفاهيم مديريت منابع انساني و تبديل آن به مديريت استراتژيك منابع انساني است. مفاهيم سنتي مديريت منابع انساني تنها بر مهارتهاي فيزيكي، آموزشهاي خاص، تخصص‌هاي ويژه و كارايي فردي كاركنان تاكيد مي‌كرد و به جاي آنكه به افراد توجه كند، به كارهايي كه توسط افراد انجام مي‌شد، تمركز مي‌كرد. در حالي‌كه مديريت استراتژيك منابع انساني، علاوه بر توجه به موارد ياد شده، به تمام بخشها، اثربخشي كلي و يكپارچگي فعاليت‌هاي مختلف سازمان، تاكيد مي‌ورزد. (آرمسترانگ، 1384)

اهداف مديريت استراتژيك منابع انساني
هدف اصلي مديريت استراتژيك منابع انساني، ايجاد ديدگاه کلاني است که امکان پرداختن به مسائل اساسي کارکنان را فراهم آورد. مديريت استراتژيک منابع انساني موجب بهره­‌مندي سازمان از كاركنان ماهر، متعهد و با انگيزه در تلاش براي رسيدن به مزيت رقابتي پايدار مي‌شود. (Armstrong,2006) هدف آن، ايجاد حس هدفمندي و جهت‌دار بودن در محيط‌هاي اغلب پرتلاطم امروزي است تا بدين وسيله نيازهاي تجاري سازمان و نيازهاي فردي و گروهي كاركنانش از راه طراحي و اجراي برنامه‌ها و سياست­هاي منسجم و عملي منابع انساني تامين شود. (آرمسترانگ، 1384) داير و هولدر (1998) بر اين باورند كه مديريت استراتژيک منابع انساني بايد چارچوبي واحد، گسترده، اقتضايي، و يکپارچه ايجاد كند. (Armstrong,2006)

فضاي شکل­‌گيري استراتژي­هاي منابع انساني
در اين بخش، با بررسي رويکردهاي مختلف، فضاي شکل­‌گيري استراتژي منابع انساني را تبيين خواهيم كرد. به طور کلي استراتژي منابع انساني، در فضايي تعاملي شکل مي­‌گيرد. تعامل ميان رويکردهاي بالا به پائين، و پائين به بالا در تدوين استراتژي از يک سو و تعامل ميان رويکردهاي مبتني بر توانمندي­ها، و مبتني بر بهره­‌مندي از فرصتهاي محيطي از سوي ديگر، فضاي کلي شکل­‌گيري استراتژي منابع انساني را تشکيل مي­‌دهد.
تعامل ميان رويکردهاي بالا به پائين و پائين به بالا، ناظر به اين موضوع است که لازمه شکل­‌گيري استراتژي‌هاي اثربخش منابع انساني، مشاركت مديران منابع انساني در كنار مديران ارشد سازمان در تنظيم و تدوين استراتژي­هاي منابع انساني است. چنين فضاي همکاري، سبب آگاهي همه سطوح از الزامات مربوط به جهت‌‌گيري‌‌هاي استراتژيک سازمان و ويژگي­ها و اقتضائات منابع انساني سازمان شده، در نتيجه تبيين اثربخش‌­تر استراتژي‌هاي منابع انساني را امکان‌­پذير مي­‌سازد.
رويکرد بالا به پائين بدين موضوع اشاره مي­‌کند که استراتژي منابع انساني سازمان بايد از استراتژي سازمان نشئت گرفته، انطباق عمودي بين آنها مشاهده شود. به بيان ديگر، استراتژي منابع انساني بايد جزئي از استراتژي سازمان باشد، به گونه­‌اي که از اجراي آن حمايت كند. (آرمسترانگ، 1384) از سوي ديگر مقتضيات و ويژگي­هاي منابع انساني خود موجب شکل­‌گيري استراتژي­هايي تدريجي مي­‌شوند. بدين ترتيب که شرايط حاکم بر منابع انساني سازمان، در گذر زمان استراتژي­هايي نوظهور و بدون پيشينه را پديد مي­‌آورند که نشئت گرفته از اقتضائات است.
ايجاد مناسب فضاي ترسيم شده فوق، باعث تلفيق و همسوسازي استراتژي‌هاي منابع انساني با استراتژي‌هاي سازمان و در نتيجه بهره‌برداري اثربخش از منابع انساني سازمان مي‌شود. کارکرد ديگر اين تلفيق استراتژيك، ايجاد ارتباط و هماهنگي ميان سياست‌ها و فعاليت‌هاي منابع انساني و استراتژي‌هاي سازمان است. در واقع وجود اين ارتباط و هماهنگي از يك سو موجب تطبيق منابع انساني با تحولات سازماني شده، از سوي ديگر اجراي استراتژي‌هاي سازمان را امكان‌پذير ساخته، اقدامات لازم براي تامين نيازمندي‌هاي اجرايي آن را در همه سطوح سازمان فراهم مي‌سازد. (Kane & Palmer, 1995)
از سوي ديگر، فضاي تعاملي ديگري بين دو رويکرد مبتني بر منابع و توانمندي‌ها و رويکرد بهره‌­مندي از فرصتها وجود دارد. هدف اصلي از رويکرد مبتني بر منابع بنا، به گفته بارني (1991) ، توسعه قابليت‌هاي استراتژيک است. اين کار به واسطه ايجاد تناسب ميان منابع و فرصتها و خلق ارزش افزوده از طريق تخصيص اثربخش منابع صورت مي­پذيرد. همل و پاراهالاد (1989) بر اين باورند كه مزيت رقابتي در صورتي حاصل مي­‌شود که سازمان بتواند منابع انساني مناسبي را جذب كرده، يا توسعه دهد؛ به گونه­‌اي که امکان تسريع در يادگيري و به کارگيري آموخته­‌ها را نسبت به رقبا، براي سازمان پديد آورند.(آرمسترانگ، 1384)
در طرف مقابل، رويکرد مبتني بر محيط قرار دارد که به استفاده از فرصتهاي محيطي و تناسب ميان استراتژي­هاي منابع انساني با شرايط محيطي اشاره مي­کند. در اين رويکرد سازمان با تمرکز بر عوامل محيطي حاکم، اعم از وضعيت نيروي کار (از نظر تخصص، حقوق و دستمزد و غيره) الزامات قانوني، شرايط اتحاديه­‌ها و اصناف، و مواردي از اين قبيل، استراتژي­هاي منابع انساني سازمان را تدوين مي‌كند.

استراتژي حوزه‌­هاي مختلف منابع انساني
پس از بررسي فضاي شکل­‌گيري استراتژي­هاي منابع انساني سازمان، در اين بخش به منظور بررسي استراتژي­هاي حوزه‌­هاي کارکردي منابع انساني، الگوي پايه‌­اي برنامه­‌ريزي استراتژيک منابع انساني که روش سنتي برنامه­‌ريزي بوده، رويکردي بالا به پائين دارد را مبنا قرار داده، آن را مورد مطالعه دقيق‌­تر قرار مي‌‌دهيم. اين الگو که در (شكل 1) نشان داده شده است، چگونگي تبديل استراتژي‌هاي سازمان را به استراتژي‌هاي منابع انساني و استراتژي‌هاي حوزه‌­هاي مختلف آن، بيان مي‌كند.
همان گونه كه در شكل ملاحظه مي‌شود، در اين الگو پس از مشخص شدن استراتژي‌هاي سازمان كه با توجه به چشم‌انداز، مأموريت، ارزشهاي سازمان و با بررسي محيط داخلي و خارجي آن به دست مي‌آيد، استراتژي‌هاي کلان منابع انساني تدوين مي‌شوند. تدوين اين استراتژي‌ها نيز مستلزم بررسي عوامل محيطي، با تمرکز بر عوامل مرتبط با نيروي انساني سازمان است. (Kane & Palmer, 1995)
هر يك از عوامل داخلي و خارجي، نقشي کليدي در تعيين استراتژي­هاي منابع انساني سازمان ايفا مي­‌کنند. تغيير در هر يك از اين عوامل مي­‌تواند باعث ايجاد دگرگوني­‌هايي اساسي در جهت­‌گيري­هاي منابع انساني سازمان شود. بنابراين بررسي مستمر اين عوامل به منظور اتخاذ استراتژي­ها و سياستهاي درست منابع انساني سازمان، کاملاً ضروري است.
پس از تدوين استراتژي‌هاي کلان منابع انساني، استراتژي­هاي حوزه‌هاي عمومي منابع انساني، يعني: مديريت تأمين منابع انساني، مديريت توسعه منابع انساني، مديريت عملكرد، مديريت پاداش و مديريت روابط كاركنان تعيين مي‌شوند. هدف از انجام اين كار، تبديل استراتژي‌هاي کلان منابع انساني به استراتژي‌هاي حوزه‌هاي مختلف كاري منابع انساني است. بديهي است در تدوين استراتژي‌هاي حوزه‌هاي منابع انساني نيز بايد ضمن توجه به استراتژي‌هاي كلان، به بررسي عوامل محيطي مؤثر بر آن حوزه خاص پرداخته شود. (Kane & Palmer,1995)
همان گونه که در (شکل 1 ) نشان داده شده است، به منظور بررسي چگونگي شکل­‌گيري استراتژي­هاي کارکردي منابع انساني، استراتژي­هاي مديريت منابع انساني سازمان­ها را در قالب اين پنج حوزه عمومي، مورد مطالعه قرار مي­‌دهيم.

الف) تامين منابع انساني
تامين منابع انساني، متضمن وجود كارمندان مورد نياز، براي انجام فعاليتهاي سازمان است. كيپ (1989) هدف از طراحي و اجراي استراتژي‌هاي جذب مديريت منابع انساني را چنين عنوان كرده است: «هدف، به دست آوردن و جذب كاركنان مناسبي است كه از شايستگي‌ها، مهارت‌ها، دانش و پتانسيل لازم براي ديدن آموزش‌هاي آتي برخوردار باشند. روشهاي انتخاب و جذب كاركناني كه به بهترين شكل مي‌توانند اين دسته از نيازهاي سازمان را تأمين كنند، بايد به عنوان فعاليت اساسي سازمان قلمداد شوند و اكثر سياستهاي منابع انساني كه در جهت پرورش و انگيزش كاركنان طراحي مي‌شوند بايد بر پايه اين فعاليت‌ها بنا نهاده شوند». (آرمسترانگ، 1384) به بيان ديگر برنامه‌ريزي منابع انساني فرايند بازنگري نظام­‌مند نيازمندي­هاي سازمان، به نيروي انساني است؛ براي تضمين اينكه نيروي انساني مورد نياز سازمان با مهارت­هاي مورد نظر در زمان لازم در اختيار قرار دارند». (Dessler,2005)
برنامه‌ريزي منابع انساني را از دو جنبه مي‌توان مورد بررسي قرار داد:
– برنامه‌ريزي سخت منابع انساني
– برنامه‌ريزي نرم منابع انساني
برنامه‌ريزي سخت منابع انساني مبتني بر تجزيه و تحليل كمي است و تضمين مي‌كند كه تعداد مناسبي از كاركنان كارآمد به هنگام نياز، موجود است. اما جنبه نرم برنامه‌ريزي منابع انساني پيرامون ايجاد فرهنگ سازماني است، كه ميان اهداف سازمان و ارزشها، باورها و رفتارهاي كاركنان هماهنگي و انسجام برقرار كند.
پس از مشخص شدن اين نکته که سازمان به چه تعداد نيروي کار، در چه زماني و با چه مهارتها و شايستگي­هايي نياز دارد و نيز با مطالعه وضعيت عرضه نيروي کار در محيط پيرامون سازمان، و برآورد نيازهاي آتي سازمان، مديران منابع انساني از راه جذب و حفظ نيرو و يا ايجاد انعطاف‌پذيري در سازمان، نيروي انساني مورد نياز را تامين مي‌كنند.
جذب نيرو: جذب نيروهاي كارآمد از خارج سازمان به منظور مرتفع ساختن نيازهاي منابع انساني، مستلزم انجام اين فعاليتها است:
1. تعريف نيازهاي مهارتي و شايستگي‌‌هاي رفتاري؛
2. تجزيه و تحليل عوامل مؤثر بر تصميم پيوستن به سازمان، مانند:
– حقوق و مزايا،
– فرصت‌هاي ارتقاي شغلي،
– فرصت بهره‌گيري از مهارتهاي موجود يا كسب مهارتهاي جديد،
– راضي كننده بودن شغل (ميزان وظايف، اختيارات و استقلال در انجام كار)،
– شهرت سازمان،
– امكان مشاركت افراد در سازمان،
– محيط كار جذاب،
3. تجزيه و تحليل فعاليتهاي رقيبان: بررسي اين موضوع كه رقيبان سازمان در زمينه عوامل مؤثر بر تصميم افراد چه اقداماتي انجام مي‌دهند.
4. تدوين ابزار و فنوني به منظور جذب بهترين كاركنان به سازمان. مانند مصاحبه‌هاي ساختاريافته و آزمون‌هاي روان‌سنجي. (Business Fundamentals,2002)

حفظ نيرو: با توجه به چالش­هاي فراوان جذب نيروي انساني كه از كمبود نيروي كار متخصص، رقابت شديد براي جذب نيروهاي ماهر و قوانين و مقررات استخدامي نشئت مي‌گيرد، مسئله حفظ منابع انساني از اهميت فراواني برخوردار است. مطالعات انجام شده در زمينه علل ترک شغل افراد در سازمانها نشان مي‌دهند كه عواملي چون آينده ضعيف شغلي، عدم علاقه به كار، احساس كم ارزش تلقي شده توسط سازمان، كافي نبودن وظايف كاري، عدم دريافت پاداش مناسب، عدم برخورداري از موقعيت اجتماعي مناسب، محيط كاري خسته‌كننده، احساس تبعيض، فقدان انسجام گروهي و پرداخت غيرمنصفانه و غير رقابتي دلايل اصلي ترک شغل را تشكيل مي‌دهند. بنابراين موارد زير را مي‌توان به عنوان استراتژي‌هاي حفظ منابع انساني برشمرد:
_ طراحي مناسب مشاغل (از نظر تنوع، استقلال، امكان رشد و فضاي كاري)،
_ جبران مناسب و عادلانه خدمات و ارائه پاداشهاي مناسب به افراد،
_ ايجاد نظام مديريت عملكرد قوي،
_ آموزش، توسعه مهارتها و شناخت توانمندي‌هاي بالقوه افراد،
_ ايجاد مسيرهاي شغلي مشخص و آينده كاري روشن،
_ ايجاد تعهد در كاركنان،
_ تشكيل گروه‌هاي كاري. (آرمسترانگ، 1380)

انعطاف‌پذيري: بنا به گفته اتكينسون (1984) ، هدف از استراتژي انعطاف‌پذيري بايد ايجاد يك شركت منعطف از راه فراهم آوردن انعطاف‌پذيري بيشتر عملياتي و نقشي باشد. تخصيص بهينه فعاليتها به كاركنان، استفاده حداكثر از زمان، برونسپاري برخي از فعاليتها و توسعه مهارتهاي كاركنان، به­ گونه‌اي كه قابليت ‌انجام مشاغل مختلف را داشته باشند، از مسايلي است كه بايد موردنظر قرار گيرد. (آرمسترانگ، 1380) اين امر بسياري از دغدغه­‌هاي مديران سازمان را در ارتباط با جذب و حفظ نيروي انساني، به ويژه در شرکت­هاي پروژه­ محور مرتفع مي‌­سازد.

ب) توسعه منابع انساني
پيدايي دانش و فناوري‌هاي نوين، تحولات صنعتي و همچنين جهت‌گيري‌ها و استراتژي‌هاي جديد سازمانها، آنها را ناگزير مي‌سازد براي بقا در عرصه رقابت، به سوي آموزش و توسعه مداوم منابع انساني خود گام بردارند. (آرمسترانگ، 1380) والتون (1999) توسعه استراتژيك منابع انساني را چنين توصيف مي‌كند: «توسعه استراتژيك منابع انساني شامل اين موارد است: ايجاد، حذف، اصلاح و تعديل مسئوليت­ها و فرايندها و راهنمايي و هدايت افراد به شيوه‌اي كه همه افراد و گروه‌ها به مهارت‌، دانش و شايستگي‌هايي كه براي قبول و انجام وظايف فعلي و آتي سازمان لازم است، مجهز شوند». (آرمسترانگ، 1384)
هدف از توسعه استراتژيك منابع انساني، ايجاد چارچوبي فراگير و يكپارچه براي پرورش كاركنان است. بخش اعظم فرايندهاي توسعه منابع انساني متوجه فراهم آوردن محيطي خواهد شد كه در آن محيط، كاركنان به يادگيري و توسعه دانش و مهارت‌هاي خود ترغيب شد. ممكن است فعاليتهاي مرتبط با توسعه منابع انساني شامل برنامه‌هاي سنتي آموزشي نيز باشند، اما تأكيد اين فعاليتها بر توسعه سرمايه معنوي سازمان و ترويج و ارتقاي پويايي سازماني، گروهي و فردي است. افزايش شايستگي‌ها و قابليتهاي كاركنان سازمان بايد به عنوان يكي از سياستهاي اصلي توسعه منابع انساني مورد توجه جدي قرار گيرد.

ج) مديريت عملكرد
مديريت عملكرد، حوزه‌اي از منابع انساني است كه مي‌تواند بيشترين سهم را در بهبود عملكرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژي‌هاي مديريت عملكرد، افزايش اثربخشي سازمان، افزايش بهره‌وري كاركنان و گروه‌ها و كسب سطح بالاتري از مهارت، شايستگي و افزايش تعهد و انگيزه در كاركنان است. استراتژي‌هاي مديريت عملكرد به مسائلي همچون چگونگي مديريت سازمان براي رسيدن به اهداف تعيين شده، مي‌پردازد. مديريت عملكرد را مي‌توان به عنوان روشي استراتژيك و يكپارچه براي فراهم آوردن موفقيتي پايدار براي سازمانها از راه بهبود عملكرد كاركنان تعريف كرد. مديريت عملكرد از اين جهت استراتژيك است كه به مسائل گسترده‌ فراروي سازمان مي‌پردازد؛ اينكه آيا در محيط خود به گونه‌اي اثربخش فعاليت مي‌كند و اينکه جهت كلي حركت سازمان به سمت دستيابي به اهداف سازماني است يا خير؟ استراتژي‌هاي مديريت عملكرد اهداف عمده زير را دنبال مي‌كنند:
_ کمک به نيروي انساني در جهت بهبود عملکرد؛
_ توسعه و پرورش كاركنان در جهت طي مسير شغلي؛
_ استفاده از نظرات کارکنان براي بهبود سازمان؛
_ مشاركت و تشويق كاركنان؛
_ گردآوري اطلاعات لازم براي جبران خدمت کارکنان؛
_ کشف نقاط قابل بهبود و برنامه‌­ريزي براي بهبود آنها (Dessler,2005)
سيستم مديريت عملكرد را مي‌توان متشکل از سه جزء: عوامل مورد ارزيابي، ورودي‌ها و خروجي‌هاي سيستم دانست. عوامل اصلي مورد ارزيابي سيستم مديريت عملكرد عبارتند از:
_ ميزان دستيابي به اهداف،
_ رعايت ارزشهاي اصلي سازمان،
_ ويژگيهاي افراد، مانند: انگيزه، مهارت‌هاي فردي و خلاقيت
_ توان بالقوه افراد.
ورودي‌هاي سيستم را مي‌توان با اين عنوان‌ها زير بيان كرد:
_ محدوده‌هاي مورد ارزيابي،
_ عوامل كليدي موفقيت و شاخص‌هاي عملكرد،
_ قابليت‌هاي موردنياز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلي،
_ اهداف يا الزامات مشخص مشاغل گوناگون.
و در نهايت خروجي‌هاي سيستم موارد را در برمي‌گيرند:
_ ارزيابي و درجه‌بندي عملكرد،
_ برنامه‌هاي بهبود عملكرد مانند آموزش،
_ برنامه بهبود شغلي،
_ ارزيابي از پائين به بالا.
شرط مهم و اساسي در پياده‌­سازي استراتژي­هاي مديريت عملكرد، برخورداري از حمايت كامل مديريت ارشد و مشارکت کامل مديران صف است. نقش كاركنان در فرايند مديريت عملكرد نيز بايد بسيار دقيق و روشن باشد، زيرا آنان بايد اين فرايند را از خود بدانند و با مشارکت خود زمينه بهبود عملکرد سازمان را فراهم آورند. سازمانهايي در بهبود عملكرد خود با توفيق همراه خواهند بود كه به اين هدف بنيادين توجه كنند: «ايجاد فرهنگي كه در آن افراد و گروه‌ها مسئوليت بهبود مستمر فرايند كسب و كار و مهارتها و ميزان مشاركت خود را به عهده مي‌گيرند». (آرمسترانگ، 1380)

د) استراتژي­هاي پاداش
استراتژي‌هاي پاداش بر چگونگي تهيه و طراحي برنامه‌ها توسط سازمان، به منظور اطمينان از اينكه رفتارها و عملكرد مؤثر كاركنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدير قرار مي‌گيرند، تمركز مي‌كنند. همان گونه كه گومز- مجيا و بالكين (1992) معتقدند، استراتژي پاداش عبارت است از «به ­كارگيري مطلوب سيستم‌ پاداش به‌عنوان يك ساز و كار يكپارچه­‌ساز کليدي كه از راه آن تلاشهاي واحدهاي فرعي مختلف و كاركنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژيك يك سازمان جهت داده مي‌شود.» استراتژي پاداش بايد بر پايه اين اصل مهم بنا نهاده شود كه منبع نهايي ايجاد ارزش كاركنان سازمان هستند. اين امر به معناي آن است كه فرايندهاي پاداش بايد به گونه‌اي خلاق به نيازهاي كاركنان و نيازهاي سازمان پاسخ دهد. مبناي اين استراتژي بايد الزامات سازمان به بهبود عملكرد در كوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژي پاداش مي‌تواند از تغيير حمايت كند، فعاليت سازمان را تقويت كرده و رسميت ببخشد.
استراتژي پاداش بايد موجب انسجام و يكپارچگي فرايندها و سياستهاي پاداش با استراتژي رشد و بهبود عملكرد شود. همچنين اين استراتژي بايد باعث تقويت ارزشهاي سازمان، به ويژه ارزشهايي مانند: خلاقيت، كارگروهي، انعطاف‌پذيري، كيفيت و ارائه خدمات به مشتري شده، نيز موجب بهبود فرهنگ سازماني و گسترش رفتارهاي مطلوب در بخش‌هاي مختلف سازمان شود. در اين صورت استراتژي پاداش مي‌تواند نقش مهمي در تحقق اهداف سازمان ايفا كند. (آرمسترانگ، 1384)

استراتژي پاداش مي‌تواند جهت‌گيري‌هاي گوناگوني داشته باشد:
_ جذب و حفظ نيروي انساني،
_ ايجاد انگيزه در افراد براي بهبود عملكرد،
_ ايجاد انگيزه در افراد براي مشاركت بيشتر در برنامه‌هاي سازمان. (Business Fundamentals, 2005)
هدف، ايجاد استراتژي پاداشي است كه تناسب و توازن فرايندها و سياست‌هاي پاداش با اهداف کسب و کار و منابع انساني سازمان و عملي بودن آنها را تضمين كند. عواملي كه در تدوين استراتژي پاداش تأثيرگذار هستند را مي‌توان بدين گونه بيان كرد:
قوانين و مقررات:الزامات قانوني دولت درباره پرداخت­ها و عقد قرارداد،سياست­هاي سازمان: سياست­هاي مديران ارشد در ارتباط با استراتژي­ها و وضعيت مالي سازمان، سياست­هاي اتحاديه‌­ها و اصناف،
وضعيت بازار: ميزان پرداخت­هاي موجود در بازار کار .
يكي از نكات قابل توجه در پاداش كاركنان، ايجاد تناسب ميان نيازهاي افراد و پاداش‌هاي تخصيص داده شده به آنان است. با توجه به اينكه افراد مختلف دغدغه‌ها و نيازهاي متفاوتي دارند، پاداش‌هاي در نظر گرفته شده براي آنان بايد متناسب با نيازهايشان باشد. اين امر موجب اثربخشي بيشتر استراتژي پاداش و ترغيب افراد براي تلاش بيشتر در جهت تحقق اهداف سازماني مي‌شود. (Dessler,2005)

ه) مديريت روابط كاركنان
اساس الگوي مديريت منابع انساني در زمينه روابط كاركنان را مي‌توان بدين‌گونه بيان كرد كه مديريت روابط كاركنان، عاملي براي ايجاد و توسعه تعهد در كاركنان، تاكيد بر منافع متقابل، تغيير رويه‌ از چانه‌زني گروهي به سوي قراردادهاي فردي، بهره‌گيري از تكنيك‌هاي افزايش مشاركت كاركنان مانند حلقه‌هاي كيفيت يا گروه‌هاي بهبود، تاكيد پيوسته بر كيفيت، افزايش انعطاف‌پذيري در توافقنامه­‌هاي كاري، تأكيد بر كار گروهي و هماهنگ ساختن شرايط براي همه كاركنان است.
استراتژي روابط كاركنان با توجه به شرايطي كه پيش‌روي سازمانهاست، طراحي مي‌شود. عواملي چون استراتژي سازمان، چارچوبهاي قانوني، مسائل اقتصادي، اجتماعي و سياسي، و سياست‌هاي كلان كشوري و بين‌المللي موضوعاتي هستند كه بر استراتژي روابط كاركنان تأثير فراواني دارند. ايجاد روابط مناسب با اتحاديه‌ها و كاركنان يكي از استراتژي‌هاي بنيادي هر سازماني است. اين امر باعث ايجاد اعتماد و احترام متقابل، بينشي مشترك در مورد برنامه‌هاي آتي، مبادله مستمر اطلاعات، اهداف و فرهنگ مشترك و مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري مي‌شود. (جدول شماره 1)، تحول در روابط صنعتي سنتي و مديريت منابع انساني را كه توسط گست (1995) ارائه شده است، نمايش مي‌دهد.
نتيجه‌گيري
لزوم نگاه استراتژيك به منابع انساني، موضوعي است انكارناپذير كه با گذر زمان و ايجاد تحولات روزافزون محيطي‌ بر اهميت آن افزوده مي‌شود. در عين حال، فضاي شکل­گيري استراتژي­هاي منابع انساني و ايجاد يکپارچگي ميان اين استراتژي­ها و استراتژي­هاي سازمان، از جمله چالشهاي اساسي مديران است.
آنچه در اين نوشتار ارائه شد مروري بر رويکردهاي مختلف شکل­‌گيري استراتژي­هاي کلان منابع انساني و نيز بررسي استراتژي­هاي حوزه‌­هاي کارکردي منابع انساني سازمان است. به علاوه تبيين عوامل مؤثر بر استراتژي­هاي کارکردي از ديگر موضوعاتي است که در اين نوشتار مورد مطالعه قرار گرفته است. مطالب بيان شده مي‌تواند به عنوان مبنايي براي تحليل استراتژيک منابع انساني در سازمانها به کار گرفته شود.

منابع
1. سعادت، اسفنديار: مديريت منابع انساني، انتشارات سمت، 1386
2. آرمسترانگ، مايكل: جمعي از مشاوران ارشد شركت كوپرز اند ليبراند، راهبردهاي منابع انساني، ترجمه خدايار ابيلي و حسن موفقي، انتشارات فرا، 1380
3. آرمسترانگ، مايكل: مديريت استراتژيك منابع انساني، ترجمه سيد محمد اعرابي، داود ايزدي، دفتر پژوهش­هاي فرهنگي، 1384
4. Armstrong, Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page, 2006
5. واكر، جيمز: برنامه‌ريزي استراتژيك منابع انساني، تأليف خدابخش داشگرزاده، انتشارات 1375

6. Waya, S. A, Johnson, D. E, “Theorizing about the impact of strategic human resource management”, Human Resource Management Review, Vol.15, 2005
7. Kane, Bob, Palmer, Ian, “Strategic HRM or managing the employment relationship?”, International Journal of Manpower, Vol.16, 5/6, 1995
8. Dessler, Gary, Human Resource Management, Prentice Hall, 2005
9. Business Fundamentals, Managing Human Resources, Harvard Business School, 2002
_ حسين صامعي: دانشجوي كارشناسي ارشد MBA در دانشگاه صنعتي شريف
تدبير