مدیریت رفتار

سیستم و رفتار سازمانی

برخي از آثار و عواقب انقلاب مزبور را مي‌توان به شرح زیر خلاصه نمود:
1-رشد صنایع و توسعه بازرگانی
2-گسترش شهرنشینی و ازدیاد جمعیت شهرها
3-تولید انبوهی و توسعه بازار فروش در نتیجه ازدیاد مصرف
4-پیشرفت تکنولوژی و استفاده از نتایج تحقیقات علمی در صنایع.
از سوی دیگر بر دامنه قدرت و اختیارات حکومت به سرعت افزوده شد، زیرا علاوه بر حفظ نظم و امنیت ملی، تصدی اموری مانند حمل و نقل، آموزش و پرورش و رفاه عمومی و همچنین تنظیم و کنترل فعالیت‌های سازمان‌های انتفاعی در بخش خصوصی برای نخستین بار جزو وظایف اساسی دولت به شمار آمد. تحولات مزبور ایجاب می‌کرد که نظام سازمانی نوینی که منطبق با نیازهای زمان و گسترش روز افزون دستگاه‌های دولتی و خصوصی باشد ایجاد شود. بدین ترتیب دانشمندان اروپایی و امریکایی در دو سوی اقیانوس اطلس، مطالعات و بررسی‌های علمی خود را در جهت پایه گذاری نظام سازمانی مزبور متمرکز ساختند.

بوروکراسی وبر   
ماکس وبر (1920-1864) یک محقق در تاریخ باستانی آلمان بود. وی با دید جامعه شناسی و تاریخ به مطالعه تطبیقی سازمانها پرداخت. مطالعات او درباره سازمانها نخستین گامی که است در این راه برداشته شده است.
مطالعات وبر بیشتر درباره سازمانهای دولتی بود و می‌خواست عناصر ضروری این سیستم سازمانی را به دقت تعیین کند اما به نظر وی ویژگی‌های بوروکراسی در کلیه سازمانها اعم از دولتی یا خصوصی تا زمانی که حائز مشخصات زیر باشند وجود خواهد داشت:
1-وسعت سازمان به لحاظ کثرت کارمندان.
2-عده زیادی کارگران غیر ماهر یا نیمه ماهر
3-تکنولوژی نسبتا ساده برای تولید انبوه
4-تولید فرآورده‌های نسبتاً ساده.
ویژگی‌های بوروکراسی وبر:
وبر در سازمانهای مورد مطالعه خود پنج صلت مهم دید که در واقع وجود مممیزه این سازمانها از سازمانهای موجود در زمانهای گذشته بود:
1-تقسیم کار: یکی از نتایج منطقی تخصصی کردن این بود کهنیروی کار انسان قابل جانشینی شد و این قابلیت جانشینی در ازدیاد کارایی سازمانها تاثیر بسزایی داشت.
2-تمرکز اختیارات: وبر تشخیص می‌دهد که تقسیم کار به اجزای خیلی کوچک عمل هماهنگی را مشخص می‌سازد.
3-برنامه منطقی و عقلائی برای اداره امور استخدامی: در سازمان بروکراتیک انتخاب کارمندان بر مبنای ضوابط عینی که از جانب مدیران سازمان تعیین می‌شود انجام می‌گیرد.
4-قوانین و مقررات: بزعم وبر، بوروکراسی‌ها تابع مقررات دقیق و صریح هستند که هم دباره کارکنان داخل سازمان و هم در مورد ارباب رجوع به طور یکنواخت و غیر شخصی اعمال می‌شوند.
5-سیستم ثبت و ضبط: به خاطر تداوم و استمرار و به منظور وحدت عمل، بوروکراسی‌ها از جزئیات کلیه اقدامات، پرونده و سوابق دقیقی نگهداری می‌کند.
در مدل یا الگوی بوروکراسی وبر، روی مدیریت از طریق قانون و مقررات بدون توجه به احساسات و عواطف انسانی زیاد تکیه شده است. وبر برای سلسله مراتب سازمانی و اختیارات قانونی اهمیت خاصی قائل بود.

تخصص گرائی فایول
هانری فایول (1925-1841) مهندس معدن و کارشناسی بود که در فرانسه شهرت بسزایی یافت.
فایول سعی می‌کند که یک نظریه عمومی برای اداره امور جمیع سازمان‌ها ارائه دهد، و در تعقیب این هدف از اصولی نام می‌برد (مانند تقسیم کار، اختیار و مسئولیت، انضباط، وحدت مدیریت و وحدت فرماندهی، که به نظر وی در کلیه سازمانها قابل اعمال است.
موضوع دیگری که در نظریه‌های فایول حائز اهمیت می‌باشد، جدول توانایی‌های مدیریت او است. فایول بر اساس تجربیات حرفه‌ای خود جدولی تهیه نموده است که:
1-توانایی‌های عام مدیریت
2-توانایی‌های خاص مدیریت و
3-توانایی‌های فنی یا تخصصی مورد نیاز مدیران را در رده‌های مختلف دستگاه بر حسب نوع سازمان با اعمال ضرائب مخصوصی نشان می‌دهد.
بنا بر نظریه فایول امور هر موسسه به شش دسته زیر تقسیم می‌گردد:
1-امور فنی (از قبیل تولید و تغییر شکل اشیاء).
2-امور تجاری (از قبیل خرید و فروش و مبادلات).
3-امور مالی (از قبیل تحصیل و به کار انداختن سرمایه‌های لازم).
4-امور تامینی (از قبیل حفظ و حمایت اموال و اشخاص).
5-امور حسابداری (از قیبل تهیه صورت سود و زیان، ترازنامه، هزینه تولید و غیره)
6-امور اداری (از قبیل تنظیم برنامه، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل).
به نظر فایول توفیق در تامین هدف‌هیا سازمان منوط به اجرای وظایف ششگانه فوق است ولی دسته ششم این وظایف (امور اداری) برای رؤسای سازمان اهمیت خاصی دارد.

به نظر فایول
اداره کردن شامل پیش بینی و تنظیم برنامه، سازمان دادن، فرماندهی، هماهنگ کردن و نظارت می‌گردد.
نظریه فایول از دو جهت با دسته بندی وظایف مدیر طبق نظریه‌های جدید تفاوت دارد یکی این که به نظر فایول امور اداری (که شامل تنظیم برنامه، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و نظارت می گردد) از سایر امور ششگانه فوق مجزا است و نباید آن را با مدیریت که شامل کلیه امور ششگانه موسسات می‌شود، مخلوط کرد. دیگر آنکه در نظریه‌های جدید اصطلاح رهبری، به جای فرماندهی به کار می‌رود و این از جهت مفهوم دموکراتیک تری است که رهبری نسبت به فرماندهی دارد.
بنا بر طبقه بندی گیولیک، حروف لاتین اصطلاح نامبرده معرف وظایف مدیر به شرح زیر است:
1- تنظیم برنامه Planning)) شامل پیش بینی عملیات اساسی و تعیین طرق اجرای آن به منظور تامین هدف سازمان است.
2-تشکیل سازمان (Organizing) شامل تعیین صریح حدود اختیارات می‌گردد که طبق آن وظایف از هم تفکی می‌شوند و در عین حال بین وظایفی که اجرای آنها برای تحقق هدف معینی لازم است ارتباط و هماهنگی برقرار می‌گردد.
3-کارگزینی (Staffing) شامل استخدام و کارآموزی و همچنین تامین شرایط مساعد کار می‌گردد.
4-فرماندهی شامل عمل مداوم اخذ تصمیم خاص یا کلی و صدور دستور به منظور هدایت و رهبری سازمان می‌شود.
5-هم‌آهنگ کردن شامل عمل مهم تطبیق وظایف مشاغل مختلف سازمان به منظور تحقق یافتن هدف مطلوب می‌گردد.
6-ارتباطات به معنای آنکه مجری کسانی را که در برابر آنها مسئول است از جریان پیشرفت امور آگاه سازد.
گزارش دهنده و زیر دستان او باید در اثر مطالعه مدارک، تحقیق و بازرسی خود از پیشرفت امور اطلاع کامل داشته باشد.
7-بودجه بندی شامل تنظیم طرح مالی عواید و مخارج سازمان و نظارت بر اجرای آن می‌شود.

مدیریت علمی تیلور
1-سیستم تیلور که به نام مدیریت علمی معروف است، شامل دو عنصر اساسی است. اول کشف تجربی بهترین طریقه انجام دادن هر عمل و اجزاء متشکله آن، تعیین مدت زمان لازم برای انجام عمل، تشخیص بهترین ابزار و ادوات لازم برای انجام عمل و چگونگی به کار بردن آنها در مرحله معینی از پیشرفت فنون و بالاخره تعیین بهترین طریقه جریان کار و توالی اجرای عملیات.
2-تقسیم کار بین مدیران و کارکنان به نحوی که مسئولیت کشف بهترین طرق انجام دادن عملیات و طرح ریزی آنها تهیه ابزار و ادوات لازم، قرار دادن مواد و وسایل مورد نیاز در دسترس کارکنان به مقدار مطلوب و در زمان و مکان مناسب، و صدور دستورات و ایجاد تسهیلات مورد لزوم دیگر به عهده مدیران باشد.
به نظر تیلور عناصر و مکانیسم‌ مدیریت را نباید با اصول آن اشتباه کرد زیرا مدیریت علمی در واقع فلسفه معینی است که از مجموعه اصول زیر به وجود آمده است:
اول- ایجاد علم واحدی برای انجام هر عمل به جای روش غیر علمی متداول.
دوم- انتخاب کارکنان طبق روش‌های علمی و تعلیم و آموزش آنان برای انجام وظایف محوله به جای اینکه کارکنان خود مسئول انتخاب شغل و پرورش استعدادشان شناخته شوند.
سوم- همکاری صمیمانه با کارکنان به منظور اطمینان بر اینکه نتایج کارشنان با اصول و موازین علم موضوعه تطبیق کند.
چهارم- تقسیم کار تقریبا مساوی کار و مسئولیت بین مدیران و کارکنان بر اساس منطقی به جای روش متداول در گذشته که تقریبا تمامی کار و قسمت اعظم مسئولیت به کارکنان تحمیل می‌گردید.
مدیریت علمی عنصر واحدی به شمار نمی‌رود بلکه فلسفه‌ای است که عنصار متشکله آن عبارتند از: علم به جای تجربه محض، هماهنگی به جای افتراق، همکاری به جای استقلال فردی و حداکثر تولید به جای محدودیت محصول. هدف غادی مدیریت علمی پرورش هر یک از کارکنان به حداکثر ظرفیت تولیدی اوست.
به نظر تیلور منافع کارکنان هیچگونه مغایرتی با مقاصد مدیران دستگاه ندارد. و منابع مشترک این دو دسته در صورتی تامین می‌شود که کارفرمایان بتوانند در اثر افزایش بازده و نیروی تولیدی کارکنان (با به کار بردن اصول و فنون مدیریت علمی) میزان سود خود را بالا ببرند، و بدین ترتیب بر مقدار مزد کارگران بیافزایند.
تیلور کارکنان سازمانها را «انسان اقتصادی» فرض می‌کرد که صرفاً تحت تاثیر انگیزه‌های مادی قرار می‌یگرند و بدین جهت روی زمان سنجی و پاداش بر اساس مدت زمان مصروفه در انجام کار (Incentive Ray) تکیه می‌نمود. بدون شک مدییرت علمی تیلور که بر اساس کارسنجی، زمان سنجی و مزد سنجی استوار بود. مقدمه تحول عظیمی در افکار و فنون مدیریت در صنایع و موسسات دولتی آمریکا و کشورهای دیگر به شمار مي‌رود.

اصول مدیریت
ذیلاً به ذکر اصولی می‌پردازیم که علمای مذکور کم و بیش در نوشته‌های خود مورد بحث قرار داده‌اند.
اصل هماهنگی و وحدت هدف
اصل سلسله مراتب
اصل تخصص
اصل وحد فرماندهی
اصل حیطه نظارت
اصل تعادل
اصول انعطاف پذیری و مداومت
اصل کارائی
پیروان مکتب رفتارگرایی با اسفتاده از علوم رفتاری (مانند روانشناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی و سایر رشته‌های علوم اجتماعی) در مقیاس وسیع نشان دادند که موضوع انگیزش افراد بشر امر پیچیده‌ای است که تنها با تحقیق از دیدگاه علوم رفتاری قابل درک است و از این رو بررسی عوامل مختلفی که در چگونگی رفتار سازمانی افراد موثر است برای پی بردن به علل قلت بازدهی کار آنان بسیار مهم است و تنها بدین وسیله است که می‌توان در کشف علل قلت بازدهی و برطرف کردن آنها از طریق انگیزش، کارایی سازمانی را بالا برد.

سازمان غیر رسمی
سازمان رسمی از اجتماعی یک عده از افراد تشکیل می‌شود که تحت رهبری سلسله مراتب اداری به منظور تحقق هدف معینی با یکدیگر همکاری می‌کنند. در سازمان رسمی مشاغل تعریف می‌شود و اختیارات، تکالیف و مسئولیت‌های هر شغل با صراحت کامل تدوین و تقریر می‌گردد.

روابط اجتماعی افراد
هر در سازمان یک رشته روابط صرفا اجتماعی میان افراد وجود دارد که معرف تمایل یا بیزاری آنان نسبت به همکاری و معاشرت با یکدیگر است.

روابط تخصصی
در هر سازمان یک رشته روابط تخصصی مهم، به علت لزوم توزیع اطلاعات فنی وجود دارد. در این مورد متخصصان سازمان، بدون اینکه نسبت به انجام کار مسئولیتی داشته باشند، با قبولاندن نظرات خود در اجرای عملیات اعمال نفوذ می‌کنند.
نظر تیلور مخالف اصل «وحدت فرماندهی» است که مورد قبول اغلب نویسندگان کلاسیک می‌باشد. طبق اصل نامبرده، هر کارمندی باید فقط از یک سرپرست دستور بگیرد و طبعاً مسئول یک نفر باشد، در حالی که در سرپرستی تخصصی یا  چند جانبه یک کارمند علاوه بر مسئولیت مستقیم که در مقابل سرپرست بلاواسطه خود دارد مکلف به اجرای دستورات ناظر تخصصی خویش نیز می‌باشد.
کانون‌های اخذ تصمیم: به نظر هربرت سیمن که یکی از نویسندگان معروف علوم اداری است، بهترین طریقه برای تجزیه و تحلیل سازمان آن است که کانون‌های اخذ تصمیم و اشخاصی را که تصمیمات مهم می‌گیرند، پیدا کنیم.

شبکه ارتباطات:
استقرار شبکه ارتباطات لازمه تشکیل سازمان است. ارتباطات وسیله موثری در نظارت اخذ تصمیم روابط انفاردی هبری و سایر اعمال اداری به شمار می‌رود شبکه ارتباطات، دستگاه اعصاب سازمان را تشکیل می‌دهد. بدین جهت لازم است معلوم گردد چه مقامی درباره موضوع معینی با کدام مقام یا مقامات دیگر تماس می‌گیرد.

عوامل موثر در رفتار گروهی، پویایی گروه
عوامل موثر در رفتار سازمانی و پویایی گروه را می‌توان به سه دسته متغیرهای زیر تقسیم نمود:
1-    متغیرهای فردی، مانند طرز برخورد و چگونگی قضاوت، شخصیت و مهارتهای فردی افراد گروه.
2-    متغیرهای محیطی، مانند: نوع وظایف، اندازه گروه و سیستم‌های پاداش.
3-    متغیرهای گروهی، مانند: درجه تاثیر پذیری و نفوذ، چگونگی ارتباطات و میزان کشش و جذابیت افراد گروه نسبت به یکدیگر.

عوامل موثر در رفتار فردی
1-ادراک
2-انگیزش
3-رشد شخصیت
ادراک:
ادراک مفهومی است که در نتیجه دریافت اطلاعات حسی حاصل می‌شود. مساله مهم این است که افراد (من و شما) ممکن است اطلاعات حسی معین را به طرق متفاوت درک و تفسیر کنیم، زیرا چگونگی درک و تفسیر اطلاعات حسی با عوامل متعددی (مانند سابقه ذهنی و تجربیات گذشته، محیط فیزیکی، فرهنگ و ارزشهای ما) ارتباط دارد.
انگیزش
انگیزش یعنی تحریک افراد به انجام کار برای رسیدن به هدف‌های مطلوب، یکی از وظایف مهم مدیر انگیزش افراد است به همکاری در جهت نیل به هدف‌های سازمانی.
سلسله مراتب نیازها: طبقه بندی مازلو نیازهای فیزیولوژی نخستین و ابتدایی‌ترین نیازهای بشر را تشکیل می‌دهد. ولی به مجرد اینکه نیازهای اولیه ارضا شد دیگر محرک به شمار نمی‌رود و انسان در صدد ارضا نیازهای بعدی بر می‌آید.
1- نیازهای ایمنی مانند رهایی از ترس، مصونیت از تجازهای تبه کارانه و حفاظت در مقابل تغییرات جوی.
2- عشق و محبت مانند نیاز داشتن به روابط عاطفی در خانواده و بین دوستان و معاشرت و دوستی با مردم.
3- قدر و منزلت به معنی اینکه شخص از یک سو نزد خویشتن احساس قدر و منزلت کند و از سوی دیگر مورد ستایش و احترام دیگران قرار گیرد.
4- نیاز به خودیابی یا نیازهای خودگرایانه، این نیاز عبارت است از تحقق بخشیدن به ظرفیت و استعدادهای ذاتی شخص یا به عبارت دیگر از قوه به فعل در آمدن توانایی‌های ذاتی.
شخصیت
سه دسته از عوامل به شرح زیر در تشکیل و تکامل شخصیت موثرند:
1-عوامل فیزیولوژیکی: ادامه زندگی و رشد انسان تا حد زیادی ارتباط با عوامل موروثی دارد. مانند عوامل جسمانی، وضع عضلات، دستگاه اعصاب و غدد.
2-عوامل گروهی: خانواده و مدرسه از مهمترین نهادهای موثر در تشکیل شخصیت اولیه فرد به شمار می‌روند. در مراحل بعدی تماس شخص با گروه‌های مرجع ضمن کار یا فعالیت های اجتماعی و تفریحی در تشکیل شخصیت موثر است.
3-عوامل فرهنگی: نقش اجتماعی فرد و ضمانت اجرای آن تا حد قابل توجهی تابع فرهنگ و ارزشهای محیط است. به نظر یک عده از علمای اجتماعی فرهنگ و معتقدات افراد عامل موثری در طرز سلوک و رفتار اداری آنان به شمار می‌رود. بعضی از عوامل فرهنگی مانند سنن و عادات دیرینه، عقاید مربوط به حرفه و شغل، روشهای تولید، عادات انجام کار و سازمان اجتماعی جامعه، در طرز سلوک و رفتار اداری افراد موثر است.
نظریه‌های سازمانی و شیوه‌های مختلف مدیریت در طول زمان مورد تحول و تکامل قرار گرفته است. در طی ده سال گذشته رویه خاصی زیر عنوان تئوری سیستم برای بررسی‌های سازمانی متداول گردیده است که ممکن است به عنوان پایه و مبنایی برای به هم پیوستن و ارتباط نظریه‌های مختلف سازمانی و شیوه‌های متعدد مدیریت به کار رود.
تعریف سیستم
اصطلاح سیستم به مجموعه‌ای از اجزا وابسته اطلاق می‌شود. به عبارت دیگر سیستم به معنای یک کل به کار می‌رود که از ترکیب اجزاء متعددی تشکیل یافته است.

سیستم باز و بسته
سیستم معمولا به دو نوع تقسیم می‌شود: سیستم باز و بسته. در نظریه‌های کلاسیک سازمان به عنوان یک سیستم بسته تلقی می‌شود که فقط بر عوامل و نیروهای داخلی است و بدون ارتباط با محیط خارج می‌تواند مسائل خود را از طریق سلسله مراتب و تقسیم کار و روابط رسمی در داخل دستگاه حل و فصل کند.
در سیستم باز دستگاه نه تنها بایستی خود را با عوامل محیط خارج سازگار سازد بلکه دائماً خود را با عوامل متغیر داخلی نیز منطبق می‌سازد.
سازمان در قالب سیستم
سیستم سازمانی دو جنبه دارد:
یکی جنبه فنی که شامل وظائف تخصصی، ساختمان و ماشین آلات، وسایل و ابزار و تکنیک‌ای کار می‌شود و دیگر جنبه اجتماعی که مشتمل بر روابط کارکنان در داخل دستگاه می‌گردد.
اگر سازمان را به عنوان یک سیستم تلقی کنیم. سیستم مذکور از سیستم‌های فرعی متعددی مانند روابط بین افراد، سازمان رسمی، سازمان غیر رسمی، روابط ناشی از نقش و مقام و روابط حاصل از محیط فیزیکی کار و تکنولوژی تشکیل می‌شود.

نمودار سیستم
عمل ارتباطات و حفظ تعادل بین اجزا سیستم و مداومت تصمیم گیری موجب می‌شود که همبستگی درونی و برونی سیستم جهت ثبات و یا رشد دستگاه تحقق یابد.
استقرار مکانیسم بازخور برای حفظ تعادل پویای سیستم ضروری است. منظور از بازخورد ترتیبات خاصی است که موجب می‌شود سیستم دائما اطلاعات لازم را درباره عملکرد خود (بازده) به دست آورد (ارتباطات) و چنانچه عملکرد سیستم با معیار و نتیجه مطلوب تطبیق نکند، سیستم خود به خود در جهت برطرف کردن انحراف (کنترل) تنظیم می‌شود.

تقسیم کار و طبقه بندی وظایف در تشکیل سازمان
شکی نیست که تقسیم وظایف بین واحدهای مختلف سازمان یکی از ضروریات سازمانهای وسیع امروزی است. به مجرد همکاری چند نفر برای نیل به هدف‌های مشترک، تقسیم کار بین آنان ضرورت پیدا می‌کند.
اصولا وظایف سازمان به دو نوع تقسیم می‌شوند: وظایف خاص مدیریت و وظایف مربوط به اجرای عملیات، وظایف مربوط باجرای عملیات (Opstion) شامل کلیه فعالیت‌های مختلفی می‌گردد که برای به انجام رساندن کار ضرورت دارد. من باب مثال در یک سازمان بازرگانی امویر از قبیل تولید، فروش و مهندسی جزء وظایف مربوط به اجرای عملیات محسوب می‌شوند. از طرف دیگر وظایف خاص مدیریت شامل وظایفی می‌گردد که برای هدایت و رهبری فعالیت‌های دیگران که مامور اجرای عملیات هستند صورت می‌گیرد. بدین لحاظ افرادی که فعالیت‌های دیگران را هدایت و سرپرستی می‌کنند (از رؤسای دوائر کوچک گرفته تا ریاست کل سازمان) مدیر نامیده می‌شود.

اهمیت تقسیم کار
به طوری که هانری فایول می‌گوید تقسیم کار یکی از قوانین طبیعی است که منظور از آن به دست آوردن نتیجه بهتر و زیادتر می‌باشد.
به تدریج که عملیات سازمان توسعه می‌یابد تقسیم کار و تخصص اهمیت بیشتری پیدا می‌کند زیرا در این صورت لازم است که انتخاب افراد برای انجام وظایف گوناگون طبق صلاحیت فنی و شایستگی آنان به عمل آید.
در تقسیم کار باید از تمایلات طبیعی افراد استفاده نمود زیرا بدیهی است افراد کاری را که از عهده انجام آن به خوبی بر می‌آیند با میل بیشتری قبول می‌کنند و این عمل بر کارائی آنان می‌افزاید.
1-چنانچه برای انجام کار معینی به خدمات بیشتر از یک نفر احتیاج نباشد، زیرا در این صورت تقیم کار با صرفه جویی مقرون نیست.
2-چنانچه تقسیم کار مغایر با عرف جامعه و یا به دلایل فنی مشکل باشد.
3-چنانچه تقسیم کار باجزاء تابعه منطقی یا عملی نباشد. مثلا تجزیه یک رشته عملیاتی که با هم همبستگی بسیار نزدیک دارند عاقلانه نیست.
طبقه بندی وظایف
برای اجرای اصل تقسیم کار و تخصص، لازم است که وظایف طبقه بندی شوند و عملیات مشابه به منظور امکان و تسهیل نظارت و هماهنگی در واحدهای سازمانی متمرکز گردند.
برای تشکیل سازمان تقسیم کار ضرورت دارد و برای تقسیم کار طبقه بندی وظایف ضروری است و برای طبقه بندی وظایف نیز مبنای طبقه بندی بایست معلوم باشد.

مبانی طبقه بندی
در نظریه های کلاسیک و بخصوصی در نوشته های لوترگیولیک، مبانی طبقه بندی وظایف در تشکیل سازمان به شرح زیر توصیف شده است.
1.هدف (Purpoes)، به معنی بازده (نوع خدمت یا نوع محصول) چنانچه سازمانی بر حسب هدف تشکیل شود در وهله اول بازده دستگاه مورد توجه قرار می گیرد. بازده یا به صورت خدمت است یا به شکل کالا.
2. نوع عملیات یا تخصص (Function): اگر سازمانی بر حسب نوع عملیات یا تخصص تشکیل شود در این صورت کلیه فعالیت های خاصی که از نظر نوع و یا تخصص با هم تشابه دارند در یک واحد سازمانی زیر نظر مستقیم ریاست سازمان متمرکز می شوند.
3. منطقه عملیات (Place): در طبقه بندی بر حسب منطقه عملیات هر یک از واحدهای سازمانی که زیر نظر مستقیم ریاست سازمان قرار دارد، مسئول رسیدگی به کلیه اموری است که دستگاه را در منطقه معینی که حدود جغرافیایی آن مشخص شده است انجام می دهد.
4. ارباب رجوع (Clintele): چنانچه سازمان بر حسب ارباب رجوع تشکیل شود هر یک از واحدهای سازمانی که زیر نظر مستقیم یک مدیر قرار دارد مسئول رسیدگی و حل و فصل کلیه اموری است که مربوط به طبقه خاصی از ارباب رجوع یا مشتری می شود.
طبقه بندی وظایف در سازمانهای دولتی

سازمان بر حسب هدف
مبنای تشکیل بیشتر موسسات دولتی هدف یا نوع خدماتی است که سازمان برای تحقق آن به وجود می آید در سازمان بر حسب هدف کلیه واحدهای اداری و وظایفی که برای اجرای هدف خاصی لازم است، در دستگاه واحدی متمرکز می گردد.
1.سازمان بر حسب هدف باعث سرعت عمل و تسریع در حل مسائل مورد ابتلای دستگاه می گردد.
2.تشکیل سازمان بر حسب هدف تا حد قابل توجهی از تکرار و اجرای وظایف به وسیله دستگاه های متعدد جلوگیری می کند.
3.سازمان بر حسب هدف بیشتر با مقاصد دولت تطبیق می کند و موجبات بهبود روباط دولت با مردم را فراهم می نماید زیرا مردم بیشتر خواهان نتیجه نهایی عملیات و برنامه های دولت هستند و به چگونگی اجرای عملیات و روشهای کار چندان ندارند.
4.سازمان بر حسب هدف عمل هماهنگی را تسهیل می کند زیرا رؤسای سازمان می توانند درباره کلیه امور لازم برای تامین هدف دستگاه شخصا تصمیم بگیرند و بدین ترتیب تحقق هدف سازمان با سهولت بیشتری امکان پذیر است.
سازمان بر حسب نوع عملیات
در سازمان بر حسب نوع عملیات کلیه کارمندانی که حرفه معینی دارندع و با ابزار و ادوات مشابهی را به کار می برند، در دستگاه واحدی متمرکز می گردند. محاسن تشکیل سازمان بر حسب نوع عملیات به قرار زیر است:
1.سازمان بر حسب نوع عملیات حصول حداکثر استفاده از پیشرفتهای فنی و حرفه ای را تسهیل می کند و زمینه مساعدی برای اجرای اصل تخصص و تقسیم کار فراهم می نماید.
2.سازمان بر حسب نوع عملیات یک نوع تمرکز ایجاد می کند که باعث صرفه جویی در کار و استفاده از وسایل و ماشین آلات می گردد.
3.سازمان بر حسب نوع عملیات وسیله مفیدی به منظور نظارت مرکزی به شمار می رود.
4. سازمان بر حسب نوع عملیات از نظر کارگزینی و ایجاد موازینی به منظور توسعه خدمات حرفه ای (Career Service) در دستگاه های دولتی مناسب تر از سایر مبانی تشکیل سازمان می باشد.
سازمان بر حسب ارباب رجوع   
در سازمان بر حسب ارباب رجوع کلیه کارمندانی که با دسته خاصی از مردم و یا شیئی معینی سر و کار دارند، صرف نظر از حرفه و مقاصد خدمت آنان، در سازمان واحدی متمرکز می گردند.
فایده اساسی سازمان بر حسب ارباب رجوع تسهیل روابط دسته های مختلف مردم (مصرف کننده یا مشتری) با دولتی می باشد. در این صورت در عوض اینکه یک نفر برای جهات مختلفه مشکلات خود به موسسات متعددی رجوع نماید فقط با یک سازمان تماس می گیرد و با نتیجه امور او با سرعت بیشتری حل و فصل می گردد.

سازمان بر حسب محل عملیات
این نوع سازمان در تشکیلات داخلی کلیه حکومتهای ملی که قلمرز آنها نسبتا وسیع است، ملاحظه می شود. مثلا بعضی از شهرهای بزرگ به چند منطقه تقسیم می گردند و امنیت و شهربانی هر منطقه (کلانتری) به عهده سرپرست (کلانتر) واحدی که ارتباطات با اداره مرکزی از طریق وی صورت می گیرد، سپرده می شود.
فواید سازمان بر حسب محل عملیات به قرار زیر است:
1.سازمان بر حسب محل عملیات تسهیلات بیشتری در تامین هماهنگی و کنترل عملیاتی که در منطقه مشخصی انجام می گیرد، ایجاد می نماید.
2.در سازمان بر حسب محل عملیات نیازمندی های مخصوص منطقه مشخصی بهتر مورد توجه قرار می گیرد و بالنتیجه تطبیق برنامه عملیات با نیازمندی های ناحیه با سهولت بیشتری امکان پذیر است.
3.سازمان بر حسب محل عملیات امکان صرفه جویی و تقلیل هزینه را بیشتر می نماید، زیرا بدین وسیله کاغذ بازی کمتر می شود و هزینه های کارگزینی، حمل و نقل و مسافرت کاهش می یابد.
عوامل اساسی در تقسیم کار
رعایت اصول زیر در تشکیل سازمان مهم است، منتها همانطور که مذکور افتاد مدیر باید در به کار بردن اصول سازمانی زیر تعادل مناسب را حفظ کند.
تخصص. شکی نیست که تقسیم کار باید به نحوی صورت گیرد که استفاده از خدمات اهل فن و استعداد تخصصی افراد را میسر سازد. برای این منظور عملیات بالنسبه مشابه باید در یک واحد سازمانی متمرکز شود.
کنترل. طریقه تقسیم کار تاثیر قابل توجهی در کنترل عملیات سازمان دارد. بدیهی است چنانچه بخواهیم نتایج فعالیت های مختلف سازمان را ارزیابی نماییم. در این صورت باید برای فعالیت های مختلف سازمان واحدهای متعدد ایجاد کنیم و حتی المقدور تقسیم فعالیت های مختلف بین واحدهای سازمان به نحوی باشد که نتایج فعالیت یک واحد وقوع انحراف در یک یا چند واحد دیگر سازمان را ظاهر سازد.
هماهنگی عملیات. هماهنگی عملیات یکی از عوالم دیگری است کهدر تشکیل سازمان باید مورد توجه قرار گیرد. نظر به اهمیت هماهنگی گاهی ضرورت ایجاب می کند کهحتی وظایف غیر مشابه تحت سرپرستی مدیر واحدی قرار گیرد.
صرفه جویی. مساله دیگیر که در تشکیل سازمان باید مورد توجه قرار گیرد صرفه جویی در هزینه است. چنانچه تعداد طبقات و واحدهای سازمان زیاد باشد در این صورت علاوه بر اشکالی که این موضوع ممکن است در سرعت ارتباطات به وجود آورد، هزینه دستگاه را نیز افزایش می دهد، زیرا هر واحد جدیدی که تاسیس می شود بالطبع نیازمند کارمند، ساختمان، اثاثه و و وسائل دیگری است.
اثرات کامپیوتر در مدیریت
استفاده از کامپیوتر موجب تمرکز اطلاعات و تسهیل ارتباطات می شود و ارتباطات و سرپرستی شخصی ضرورت کمتری پیدا می کند. نتیجتاً وسیع کردن حیطه نظارت و تقلیل تعداد طبقات سازمان با سهولت بیشتری امکان پدیر می گردد. و همین امر به نوبه خود ممکن است عدم تمرکز و تفویض اختیارات بیشتری را ایجاب نماید.

تفویض اختیار و عدم تمرکز
نظریه های کلاسیک اختیار
نظریه های متداول اختیار ناشی از فلسفه قدیم بوروکراسی است که ماکس وبر یکی از تاریخ نویسان آلمان، مبتکران آن به شمار می رود. بنا بر نظریه وبر قدرت ناشی از مقام و دستورات مافوق صرفا به اعتبار اینکه شاغل مقام معینی است که قانون حدود اختیارات آن را تعیین نموده، برای کارمندان زیر دست لازم الاجرا می باشد. طبق تحلیل وبر، سازمان اداری یا بوروکراسی بر پایه اصول زیر قرار دارد:
1.هر سازمانی به حکم قانون ایجاد می گردد.
2.اختیارات اداری ناشی از مقام است و صلاحیت و حدود اختیارات هر مقام را قوانین موضوعه و مقررات اداری تعیین می کند.
3.سازمان اداری بر اساس سلسله مراتب رسمی قرار دارد و مادون قانوناً ملزم به رعایت دستورهای مافوق است.
4.دستورات اعم از دستورات کلی به صورت بخشنامه یا دستورهای انفرادی باید کتبی و جامع باشد تا هر کارمندی وظایف خود را به طور صریح و روشن بداند و مجال تعبیر و تفسیری در بین نباشد. مجموعه بخشنامه ها و دستورهای اداری به منزل قوانینی است که بر دستگاه حکومت می نماید.
قانون موقعیت  (Law of the Situation)
به نظر ماری پارکرفالت، قانون موقعیت جوهر مدیریت عملی است. دستورات جنبه شخصی و انفرادی ندارد، زیرا آنچه موجب صدور دستور یا اخذ تصمیمی میگردد موقعیت خاصی است که در اثر عوامل متعددی مانند بررسی های فنی و نظریات اهل خبره و اوضاع و احوال معینی ایجاد می شود.
تایید نظریه خود فالت می گوید امضا دستور توسط رئیس فقط یک مرحله از یک رشته مراحل متعددی است که منتهی به صدور آن دستور گردیده است. بدین جهت در عوض اینکه صحبت از اختیارات قانونی کنیم، بهتر است که وظایف و مسئولیتهای شغل را صریحا تعریف نماییم. زیرا اخیتارات هر کسی صرفاً محدوده به مواردی است که برای اجرای وظیفه وی لازم می باشد. در این صورت اختیارات افراد صرف نظر از سلسله مراتب اداری، بستگی بخصوصیات مشاغل آنان دارد.
تفویض اختیار
تفویض اختیار عبارت است از اینکه مدیر قسمتی از اختیارات خود را به مرئوسین انتقال دهد. همینکه تعداد کارمندان سازمان از یک نفر تجاوز نمود، انتقال اختیارات عملا انجام می گیرد بدین معنی که مدیر قسمتی از اختیارات خود را به معاوننی انتقال می دهد و به همین ترتیب معاونین قسمتی از اختیارات خویش را به روسای ادارات تفویض می کند.
تفویض اختیار شامل سه مرحله زیر می گردد:
1.واگذاری وظایف از طرف رئیس به مرئوسین بلاواسطه.
2.اعطای جایزه و حق تصمیم گیری (اخیتار) به منظور انجام تعهدات، استفاده از منابع مالی و انسانی و سایر اقداماتی که برای اجرای وظایف محوله لازم است.
3.تعیین مسئولیت مرئوسین در مقابل رئیس برای حسن انجام وظایف محوله بر حسب معیار و موازینی که قبلا انتخاب شده است.
اصول تفویض اختیار
تفویض اختیارات تابع اصولی است که مهمترین آنها به قرار زیر است:
1.تفویض اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آن.
2.انتقال اختیارات مسئولیت تفویض کننده را سلب نمی کند. صاحب اختیارات اصلی همیشه برای انجام وظایف محوله در مقابل مافوق خود مسئول است با تفویض قسمتی از اختیارات خود به مرئوسین مسئولیت وی زایل نمی گردد.
3.تفویض اختیارات قابل فسخ است. انتقال اختیارات صلاحیت تفویض کننده را سلب نمی کند و نامبرده می تواند اختیارات مفوضه را بعضا یا کلا پس بگیرد.
4.تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ گردد. مسئولیت تابع اختیار است زیرا نمی تواند کسی را مسئول نتایج عملی دانست که اختیارات کافی برای انجام آن نداشته باشد.
5.تفویض اختیار باید توام با تمرکز نظارت مرکزی است. عملیات دستگاه ممکن است، به منظور انطباق با شرایط عملی کار به صورت غیر متمرکز اداره  شود.
محاسن تفویض اختیار
فینفر مزایای زیر را برای تفویض اختیار قائل می باشد.
1)افزایش بازدهی: بررسی های عملی در بعضی از موسسات آمریکایی ثابت می کند کارگرانی که میزان تولید و بازده کار آنان قلیل است، بیش از کارگرانی که سطح تولید و بازدهی عملیات آنان زیاد استمورد نظارت مستقیم سرپرستان بلاواسطه قرار می گیرند.
2)ازدیاد علاقه نسبت به انجام وظیفه: به طوری که بررسی های دیگر در موسسات آمریکایی نشان می دهد رضایت خاطری که کارمندان از انجام وظایف شغلی خود تحصیل می کنند تا حدی بستگی به حدود نظارتی دارد که بر عملیات آنان اعمال می گردد.
3)تقویت همکاری دسته جمعی. تفویض اختیار و عدم تمرکز عملیات موجب افزایش تمایل به همکاری دسته جمعی یا گروهی می گردد زیرا انتقال اختیارات باعث می شود که افراد در اخذ تصمیم های مختلف شرکت جویند و به این وسیله به مسئولیت های خود در قبال هدفهای مشترک و امور سازمان واقف گردند.
4)تکامل انفرادی: تفویض اختیار فرصت مناسبی به افراد کم تجربه می دهد که با قبول مسئولیت در پیشرفت و تکامل خود بکوشند.
5)جلوگیری از اتلاف وقت مدیران: وقت و انرژی روسای عالیه سازمان محدود است و بدین جهت اوقات آنان باید صرف حل و فصل مسائلی گردد که از نظر سازمان در درجه اول اهمیت قرار دارد. انتقال اختیارات، روسای دستگاه را از رسیدگی به اموری که دیگران نیز می تواند به خوبی انجام دهند بی نیاز می سازد و بدین وسله از تراکم و انجماد امور جلوگیری می شود.
موانع تفویض اختیار
1)برخی از مقامات تصور می کنند که خود بهتر از دیگران می توانند تصمیم بگیرند.
2)نداشتن اعتماد نسبت به زیر دستان و بیم از اینکه خود در مقابل مقامات مافوق مسئول رفتار زیردستان قرار گیرد.
3)فقدان اعتماد به نفس که یک عامل روانی است ممکن است مانع پذیرش اختیارات از ناحیه مرئوس شود.
4)خودداری مرئوس از قبول اختیار ممکن است در نتیجه فقدان ضوابط و موازینی برای ارزشیابی و برسی نتایج عملیات باشد.

هماهنگی و ارتباطات
دو موضوع در تشکیل سازمان اهمیت بسیار زیادی دارد:
یکی تقسیم کار و طبقه بندی وظایف. و دیگری هماهنگ کردن عملیات واحدهای مختلف سازمان به منظور تحقق هدفهای مشترک دستگاه.
در سازمانهای بزرگ عوامل مختللی مانند کندی عمل ارتباطات تقسیم کار و تفویض اختیارات ایجاب می کند که مکانیسم موثری برای هماهنگ کردن عملیات افراد به منظور تحقق هدف های مشترک سازمان برقرار گردد. لزوم این عمل بیشتر از این جهت است که تمایل گریز از مرکز در اغلب واحدهای سازمانی وجود دارد بدین معنی که هر واحدی مممکن است خود را غایت وجودی سازمان بداندو از تاثیر عملیات خود در نتایج فعالیت های سایر واحدهای سازمان بی خبر باشد.

هماهنگی و حیطه اختیارات
سهولت هماهنگ کردن عملیات تا حد قابل توجهی بر روابط مستقیم مدیران سازمان با واحدهای تابعه بستگی دارد. بدینجهت چنانچه تعداد واحدهایی که تحت سرپرستی مستقیم یک مدیر قرار دارند به قدری زیاد باشد که امکانات سرپرستی موثر را محدود سازد، در این صورت بدیهی است که هماهنگ کردن عملیات واحدهای تابعه مشکل خواهد شد. بدین ترتیب محدود کردن حیطه نظارت روسای سازمان برای تسهیل عمل هماهنگی لازم است.
موضوع حدود حیطه نظارت یکی از مسائل مهم در نظریه های کلاسیک سازمان و مدیریت به شمار می ؤود. همانطور که قبلا هم توضیح دادیم بعضی از علمای سازمان و مدیریت مانند یک ارویک تعداد افرادی را که سرپرستی عملیات آنان از عهده یک نفر به خوبی بر می آید تعیین نموده اند به نظر اوریک هیچ انسانی نمی تواند عملیات بیش از پنج الی شش نفر را به نحو موثری مستقمیا نظارت نماید. به عقیده وی چنانچه تعداد افرادی که گزارش عملیات خود را به سرپرست واحدی می دهند از پنج به شش نفر افزایش یابد، منابع انسانی 1 و 20% افزایش می یابد ولی بر مشکلات وظایف هماهنگی وی تقریبا صد در صد اضافه می شود.
به طور کلی حد مطلوب حیطه نظارت خود در سازمانهای مختلف و شرایط متفاوت یکسان نیست و با عوامل متغیر زیر ارتباط دارد:
میزان لزوم سرپرستی: نوع وظایف سازمانهای مختلف و همچنین نوع وظایف واحدهای مختلفه یک سازمان فرق می کند و بدین جهت لزوم سرپرستی عملیات بعضی از واحدهای سازمان بیش از لزوم نظارت بر فعالیت های واحدهای دیگر آن است تنوع و اهمیت وظایف مختلفی که در سازمان صورت می گیرد. در حدود حیطه نظارت موثر است در مواردی که نوع و اهمیت عملیات سرپرستی دقیق را ایجاب می کند، احیتیاج به محدود کردن حیطه نظارت زیادتر می شود.
قدمت سازمان: بدون شک قدمت سازمان در تعیین حدود حیطه نظارت موثر است زیرا سازمانهای اداری نیز مانند افراد انسانی مراحل طفولیت، بلوغ، رشد و کهولت را طی می کنند. نیازمندیهای دستگاه در هر مرحله متفاوت می باشد.
عدم تمرکز: از طرف دیگر حدود حیطه نظارت بستگی به درجه عده تمرکز عملیات سازمان دارد. مدیری که درباره اغلب مسائل شخصا تصمیم می گیرد امور عده کمتری از افراد را می تواند مستقیما سرپرستی کند تا مدیری که بیشتر اختیارات خود را به دیگران تفویض نموده و فعالیت های آنان را فقط رهبری می کند.

اصول هماهنگی
اصول چهارگانه ماری بارکرفالت که ذیلا بیان می گردد مبانی هماهنگی را تشکیل می دهد.
هماهنگی از طریق بررسی تاثیر متقابل عملیات واحدهای دستگاه: همبستگی عملیات واحدهای مختلف سازمان از نظر تحقق هدفهای مشترک به قدری منهم است که هماهنگی کامل بدون در نظر گرفتن تاثیر متقابل عملیات یک واحددر فعالیت واحدهای دیگر امکان نخواهد داشت.
بدین جهت بررسی تاثیر متقابل عملیات واحدهای مختلف دستگاه به منظور هماهنگ کردن کلیه فعالیت های سازمان لازم است.
هماهنگی از طریق ارتباط مستقیم: همانطور که توضیح خواهیم داد ارتباط بین روسای واحدهای سازمان از دو طریق مجاری رسمی سازمان با کندی صورت می گیرد و بدین جهت هماهنگ کردن عملیات دوایری که با یکدیگر همبستگی نزدیک دارند ایجاب می کند که بین روسای آنها ارتباط مستقیم برقرار گردد.
از این رو لازم است که به تصدی هر واحد عملیات خود را با وظایف واحدهای دیگر که در ردیف آن قرار دارند هماهنگ سازد.
هماهنگی در مراحل اولیه. تماس مستقیم بین روسایت دوایر بایددر مراحل اولیه شروع کار برقرار گردد حصول توافق میان روسای دوایر بعد از تعیین خط مشی سازمان و تنظیم برنامه عملیات مشکل است. البته چنین توافقی ممکن است به صورت ظاهر موجود باشد ولی توافق واقعی در صورتی امکان خواهد داشت که روسای دوایر هنگام وضع خطر مشی با یکدیگر تبادل نظر نمایند و مسائل خود را مورد بحث قرار دهند زیرا در این صورت احتمال تعدیل نظریات وجود دارد.
هماهنگی به صورت یک جریان مداوم. لزوم هماهنگ کردن عملیات محدود به مواقع خاصی نمی باشد به عبارت دیگر روسای سازمان نباید فقط در صورت ظهور مسائل دشوار با یکدیگر ملاقات و تبادل نظر کنند. بدین جهت لازم است که ترتیب مداومی برای تضمین هماهنگی در مراحل مختلف عملیات سازمان برقرار گردد.
ارتباطات
ارتباطات عبارت از توزیع اطلاعات به منظور هدایت رفتار انسانی است شبکه ارتباطات دستگاه اعصاب سازمان را تشکیل می دهد.
ارتباطات یک سیستم تلقی می شود که عناصر ضروری آن عبارتند از پیام دهنده. پیام گیرنده و بازخور اطلاعات جهت کنترل. در سیستم ارتباطات از یک سو دریافت کننده اطلاعات بایستی قصد و نیت فرستنده اطلاعات را به خوبی درک کند و از سوی دیگر لازم است که از طریق مکانیسم بازخور (برای کنترل) فرستنده اطلاعات اطمینان حاصل کند که دریافت کننده اطلاعات قصد و نیست او را به خوبی درک کرده و رفتار او در جهت نیل به هدفهای مورد نظر هدایت شده است.

موانع ارتباطات
موانع ارتباطات بیشتر جنبه روانی و فرهگی دارد.
موانع روانی: ارتباطات به وسیله الفاظ صورت می گیرد. منتهی تفسیری که افراد از معانی و مفاهیم الفاظ در ذهن خود به عمل می آورند بستگی به چگونگی فرهنگ و عقاید و تجربیات آنان دارد. تعداد لغاتی که در زبانهای مختلف موجود است محدود می باشد در حالی که الفاظ مذکور برای بیان و تعریف وقایع، تجربیات و روابط بی حد و حصری به کار می رود. بدین جهت وقتی که اصطلاح معینی استعمال می شود مفهوم ذاتی ندارد بلکه معنی آن منوط به چگونگی تفسیری است که مخاطب در ذهن خود از مفهوم آن به عمل می آورد تفسیر فوق تابع فرهنگ و عقاید و تجربیات اوست.
به علاوه اختلاف در سطح تحصیلات موانع فنی متعددی در جریان ارتباطات ایجاد می کند زیرا مقررات اداری اغلب در قالب اصطلاحات و عباراتی ک فهم آن شم علمی لازم دارد تقریر می گردد و بدین جهت نمی توان انتظار داشت کارمندانی که اطلاعات آنان محدود است به درستی از عهده تفسیر مقررات و آیین نامه های اداری بر آیند.
ارتباطات عمودی
ارتباطات عمودی از طریق سلسله مراتب و مجاری رسمی سازمان به عمل می آید همانطور که در قبل توضیح دادیم کثرت تعداد طبقات سلسله مراتب سازمان ممکن است موجب کندی عمل ارتباطات گردد. بدین جهت بعضی از نویسندگان تقلیل تعداد طبقات عمودی سازمان را برای تسهیل و تسریع عمل ارتباطات لازم می داننند.
چستر بارنارد اصول و قواعدی برای استقرار سیستم عمودی ارتباطات می شمرد که ذیلا بیان می گردد:
1)مجاری ارتباطات باید کاملا معلوم و مشخص باشد
2)مجاری ارتباطات هر کارمندی باید معین گردد.
3)مجاری ارتباطات باید حتی المقدور کوتاه و مستقیم باشد.
4)مجاری ارتباطات باید تماما به کار رود.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *