خلاصه كتب مديريتي

مديريت عمومي – 1

ويراست سوم
مدتها بود مي‌خواستم كتاب مديريت عمومي را، كه از تجديد نظر آن چند سالي گذشته است، مرور كنم و مطالبي تازه كه در مباحث سازمان و مديريت مطرح شده‌اند به آن بيفزايم، اما مشغله‌هاي گوناگون آموزشي و اجرايي مرا از اين مهم بازمي‌داشتند. تا آنكه در بستر بيماري افتادم و چند ماه خانه نشيني، فراغتي ناخواسته پيش آورد كه امكان تنظيم ويراستي جديد از كتاب را ممكن ساخت.
در اين ويراست كليه فصول قبلي را تنقيح و اصلاح كرده‌ام، اضافات را حذف و كمبودهايي را كه احساس مي‌كردم رفع كرده‌ام. در بحث برنامه‌ريزي استراتژيك و فصول كنترل و سازماندهي، مباحث جديد را افزوده‌ام. از آنجايي كه مباحث مديريت متداول از جهت مباني فلسفي بر اصول مكتب مدرنيسم استوار شده‌اند و در اين سالها مكتب پست مدرنيسم تلاشهايي را در نقد مدرنيسم آغاز كرده است، ضميمه‌اي را با نگارش ساده تحت عنوان ديدگاههاي پست مدرنيسم در  مديريت به انتهاي كتاب افزوده و با پرسشنامه‌اي در زمينه‌ي ارزشهاي اخلاقي در سازمان، ضمائم را كامل كرده‌ام.
به هر حال آنچه در بضاعتم بوده است به مخاطبان عرضه داشتم و اميدم آن است كه اين ويراست در بست دانش مديريت براي مديران، دانشجويان، و محققان مديريت مفيد باشد و مقبول طبع آنان قرار گيرد.
سيد مهدي الواني
مرداد ماه 1384
فصل اول
سير تحولات نظريه‌هاي سازمان و مديريت

طبقه بنديهاي تاريخي نظريه‌هاي سازمان و مديريت
در مقوله‌ي مديريت و سازمان آغاز طرح نظريه‌هاي مديريت و سازمان را مي‌توانيم در سالهاي آغاز قرن بيستم جست و جو كنيم، زماني كه وبر نظريه بوروكراسي را مطرح ساخت و تيلور و فايول اصول مديريت علمي و اداري را ارائه كردند. پس از آن نهضت روابط انساني و مديريت رفتار در دهه 30 شكل گرفت و آخرين مكتب با نظريه‌هاي سيستمي و اقتضايي پا به عرصه‌ي وجود نهاد و امروزه نيز اين مكتب، تفكر غالب در مديريت و سازمان است.
ويليام اسكات سه مكتب را در مديريت مطرح مي‌داند. مكتب كلاسيك‌ها كه با تقسيم كار، سلسله مراتب، حيطه‌ي نظارت،و ساختار منطقي سروكار داشت، مكتب نئوكلاسيك‌ها كه با نهضت روابط انساني شناخته مي‌شود، و مكتب سوم، مكتب سيستمي سازمان است كه سازمان را همچون سيستمي با متغيرهاي وابسته به محيط توصيف مي‌كند و آن را در سطحي بالاتر از دو مكتب قبلي قرار مي‌‌دهد. در تفكر سيستمي سازمان به عنوان يك منظومه‌ي واحد، كه متشكل از اجزاء مرتبط و متعامل است در نظر گرفته‌ مي‌شود و اصل وابستگي متقابل مهمترين خاصيت آن را تشكيل مي‌دهد.
بولدينگ با در نظر گرفتن ضوابطي عمومي براي سيستمها، آنها را در نه سطح طبقه بندي مي‌كند. طبقه بندي وي براي شناخت سازمان و رفتار انسانها در سازماناز اهميتي فوق العاده برخوردار است. در تقسيم‌بندي سيستمها، بولدينگ سطح اول را ساخت يا چارچوب مي‌نامد. اين سطح شامل تمامي قوانين مربوط به استاتيك است كه در تمامي سطوح بالاتر نيز صادق‌اند. حتي انسان، كه خود از سطح هفتم سيستمهاست، از نظر ساخت، تابع قوانين سطح اول است. سطح دوم شامل سيستمهاي متحرك يا ساعت گونه‌هاست. قوانين ديناميك توجيه كننده خصوصيات اصلي اين سطح‌اند. سطح سوم سيستمهاي بازخور يا سايبرنتيك است. ترموستات ساده‌ترين مصداق اين سبك است. سطح چهارم تك ياخته است كه به عنوان اولين سطح سيستمهاي باز توسط پديده‌ي حيات از سطوح قبلي متمايز مي‌شود. سطح پنجم سطح گياه و سطح ششم دنياي حيوانات است كه ويژگي آن حركت و احساس از طريق گيرنده‌هاي طبيعي است. سطح هفتم انسان است كه ويژگي عمده‌ي آن خودآگاهي اوست. گيرنده‌هاي اطلاعاتي در اين سطح به تكامل خود مي‌رسند و انسان با ادراك بعد زمان و قدرت تشخيص و تحليل علامات و اطلاعات و ربط آنها به يكديگر، تصويري از محيط براي خود مي‌سازد و جهان پيرامونش را درك مي‌كند. انسان نه تنها مي‌داند، بلكه مي‌داند كه مي‌داند. سطح هشتم، سازمانهاي اجتماعي‌اند، اين سطح در برگيرندة انسانهاست اما اين انسان است كه به سيستم اجتماعي شكل مي‌دهد، در سازمان اجتماعي يكي نقش رهبر و ديگري نقش پيرو را ايفا مي‌كند و در اين راستاست كه سازمان معنا مي‌يابد. سطح نهم شامل دنياي ناشناخته‌ها و سيستمهاي متعالي است، كه در حال حاضر ما از درك آنها عاجزيم. با توجه به سطوح نه‌گانه بولدينگ براي درك هر سطح بايد از روش و شيوة متناسب با آن استفاده كنيم، بدين ترتيب براي درك انسان و سازمان بايد شيوه‌اي متفاوت با روش درك سطح ساختار و ساعت‌گونه‌ها ابداع شود و مورد استفاده قرار گيرد، و شايد ضعف ما در تحليلهاي سازماني استفاده از
شيوه‌هاي ابتدايي براي درك گونه‌ها و سطوح متعالي است.
تفكر سيستمي در مديريت با توجه به عوامل دروني و بيروني سازمان، تصويري كامل‌تر از سازمان ارائه كرد و نظريه‌هاي دقيقتر براي تحليل مديريت و سازمان به دست داد. نظريه اقتضايي كه برگرفته شده از مكتب سيستمي در مديريت است، مطلق گرايي در مديريت را خطا، و مطلوبيت هر شيوه و روشي را در مديريت وابسته به شرايط و موقعيتي مي‌داند كه در آن زمان و مكان سازمان را احاطه كرده باشند. در اين نظريه، مطلوب بودن شيوه‌هاي مديريت بستگي به موقعيت دارد و شيوه‌اي كه در يك موقعيت مطلوب و مناسب است، ممكن است در موقعيتي ديگر نامطلوب و نامناسب باشد. از اين رو اين نوع نظريه‌ها، نظريه «بستگي دارد» نيز ناميده شده‌اند. امروزه با بهره‌گيري از اين نظريه، مدلهايي گوناگون در شاخه‌هاي مختلف مديريت پرداخته شده‌اند كه هر كدام موضوع مورد نظر خود را با ديدي اقتضايي مي‌نگرند. در اين نظريه‌ها بهترين شيوه وجود ندارد و مطلوبيت هر روشي به شرايط و موقعيت بستگي دارد.
ريچارد اسكات با در نظر داشتن سير تحولات تاريخي، نظريه هاي سازمان و مديريت را به چهار گروه يا گونه تقسيم كرده است. معيار تقسيم بندي او ديدگاه سيستم باز و بسته نسبت به سازمان، و مدلهاي منطقي و اجتماعي رفتار انسانها در سازمان است.  
در نظريه‌هاي گونه اول، سازمان به صورت سيستمي بسته در نظر گرفته شده است و رفتار انسان منطقي قلمداد مي‌شود. نظريات علمايي چون تيلور، فايول، و گيوليك در اين گونه قرار مي‌گيرند. در اين ديدگاه سازمان ابزاري براي نيل به اهداف از قبل تعيين شده است و رابطه سازمان با محيط بيروني مد نظر نيست. اهداف روشن، وظايف مشخص، سلسله مراتب دقيق سازماني، قانون‌مداري و ساير اصول مديريت اركان اصلي تفكرات اين طبقه از نظريات را تشكيل مي‌دهند. تيلور با تخصصي كردن كارها، جدا كردن برنامه‌ريزي از اجرا، و استاندارد كردن فعاليتها به كمك روشهاي مطالعه كار مي‌كوشيد تا كارآيي را در سازمانها به حداكثر ممكن ارتقا دهد و ساير پيشگامان مديريت  نيز همين هدف را با روشهايي مشابه دنبال مي‌كردند. موني و رايلي با مطرح كردن اصل هماهنگي به عنوان اصلي اساسي در عملكرد متوازنو موزون سازمان، و فايول با ارائه چهارده اصل مديريت كوشيدند تا براي مديريت موفق در سازمان، ضوابطي مطلق مطرح سازند كه چندان ارتباطي با محيط بيروني سازمان نداشتند و صرفاً در درون سازمان تحقق پذير بودند.
در نظريه‌هاي گونه دوم، سازمان به صورت سيستمي بسته در نظر گرفته شده و رفتار انسان اجتماعي است. نظرياتي كه اصطلاحاً روابط انساني نام گرفته‌اند در اين طبقه قرار مي‌گيرند. در اين گونه از نظريه ها ارضاي نيازهاي اجتماعي و رواني، اساسي براي عملكرد بالاي اعضاي سازمان است. التون مايو بنيان گذار  و چهره شاخص اين گونه نظريه‌هاست. او در تجربيات خود دريافت كه انسانها همانند نياز به غذا و هوا و محيط فيزيكي مناسب، به احساس شخصيت در محيط كار، روابط اجتماعي مطلوب، و حرمت و صميميت در سازمان نيز نياز دارند.
در نظريات گونه سوم، سازمان به صورت سيستمي باز در نظر گرفته شده است و رفتارها در سازمان منطقي فرض شده‌اند. در اين نظريه‌ها كوشش شده است تا ساختار سازماني با در نظر گرفتن نيازهاي محيط شكل گيرد. جيمز تامپسونبا بهره‌گيري از طبقه بندي پارسونز كه براي هر سازماني سه سطح قائل است، براي هر سطح، يك نوع سيستم را مطلوب مي‌داند. براي سطح اول كه سطح فني است، سيستم عقلايي، نظامي مناسب و مطلوب به شمار مي‌رود. سطح فني، سطحي است كه در آن وارده‌ها به خدمات و كالا تبديل مي‌شوند و متخصصان و كارشناسان فني در آن مشغول به كارند.سطح دوم، سطح مديريت است كه ارتباط بين سطح اول و مشتريان و ارباب رجوع را برقرار مي‌كند و وارده‌هاي مورد نياز سازمان را تهيه و تدارك مي‌بيند. سيستم اجتماعي نظامي مطلوب براي سطح دوم محسوب مي‌شود. سطح سوم، سطح نهادي است كه سازمان را به محيط فراگير خارجي پيوند مي‌دهد. ارتباط سازمان با جامعه، فرهنگ و سياست در اين سطح برقرار است و سيستم باز نظام متناسب اين سطح به شمار مي‌آيد.
گونه چهارم از نظريه‌هاي سازمان و مديريت، با نگرش سيستمي باز و قائل شدن به سرشتي اجتماعي براي رفتارهاي سازماني شكل گرفته‌اند. نظريات علمايي چون مي‌ير و روان، سالان سيك و پفر بر محيط تأكيد بسيار دارند و اين پيش فرض را، كه سازمانها عملكردي عقلايي و منطقي دارند، به شدت مورد ترديد قرار داده‌اند. سازمانها هدف اصلي خود را كه بقاست دنبال مي‌كنند و ساير اهداف، كه در فلسفه سازمان منطقي به نظر مي‌رسند، مانند  كارايي و بهره‌وري، در اين ميان جنبه ثانويه پيدا مي‌كنند. برخي سازمانها كه در محيطهايي كاملاً سياسي و نهادي قرار گرفته‌اند، براي ادامه حيات، خود را با هنجارهاي نهادي و معيارهاي سياسي منطبق مي‌سازند و ضرورتاً توليد كار، و خدمت دهي مؤثر براي ادامه آن نقش مؤثر ايفا نمي‌كند. بنابراين رفتار عقلايي و منطقي در سازمانها، كه در گونه قبل مد نظر بود، جاي خود را به نوعي رفتار اجتماعي سياسي مي‌دهد. مارچ و اولسون محيط سازمان را پر از پيچيدگي و ابهام مي‌دانند و پيش‌بيني مي‌كنند در چنين فضايي تصميم‌گيري عقلايي چندان كاربردي ندارد.
نقش استعاره‌ها در شناخت سازمان
استعاره را مي‌توانيم توصيفي بدانيم كه از طريق تشبيخ يك پديده به پديده‌اي ديگر، كه باهم داراي وجوهي مشترك هستند، به روشن شدن ذهن ما ياري مي‌دهند. استعاره به صورت خلاصه و كوتاه موضوع را تبين و توصيف مي‌كند و وجوه اصلي مورد نظر در آن را نشان مي‌دهد.استعاره‌ها موضوعات و پديده‌هاي پيچيده را به وسيله‌ي تأكيد كردن بر نكات كليدي آنها ساده و قابل درك مي‌سازند.
سازمان به مثابه‌ي ماشين
در علوم انساني و اجتماعي نظريه رنه دكارت گرايشي ماشيني داشت و مادي‌گراياني چون ژولين دولامتري آن را پي گرفتند. به زعم لامتري، انسان ماشيني است كه روح و جسم او از قوانين مادي و ماشيني تبعيت مي‌كند. اين شيوه برخورد در روانشناسي نيز آثار بسياري بر جاي گذاشت و انسان موجودي وابسته به محيط و مقهور آن قلمداد شد. محيط به رفتارهاي او شكل مي‌دهد و شخصيت و روحيه او را مي‌سازد. فلاسفه‌اي چون هيوم، لاك و بنتهام به اين نظر دل بستند و اوج اين دل بستگي را مي‌توانيم در نظريه‌هاي محرك- پاسخ اسكينر حس كنيم.در مديريت، تيلور، فايول و گانت نيز سازمان را همچون ماشيني مي‌ديدند كه به وسيله مهندسان نيروي انساني اداره مي‌شد و براي بهبود و اصلاح آن نيز تدابير مهندسي مؤثر مي‌افتادند.
وبر نيز برداشتي ماشيني از سازمان ارائه كرد و در مدل ايده آل خود به توصيف سازماني پرداخت كه اگرچه در دنياي واقعيات، به طور خالص، قابل دستيابي نبود اما به كمك آن مي‌توانستيم به تطبيق و مقايسه سازمانها با اين مدل بپردازيم، وبر خود از مشكلات بوروكراسي آگاه بود و اين سازمان ماشين گونه را براي رسيدن به اهداف وسيله‌اي تلقي مي‌كرد كه روح انساني را آزرده مي‌سازد. اما به هر حال ساختار بوروكراسي اشاره به سازماني داشت كه استعاره ماشين براي توصيف آن دور از ذهن نبود.
سازمان همچون موجودي زنده
در ديدگاه زيستي به سازمان همچون موجودي زنده نگريسته مي‌شود. انسانها در سازمانها اساسي‌ترين نقش را ايفا مي‌كنند و هم آنان هستند كه به سازمان موجوديتي انسان وار مي‌دهند.تشبيه سازمان به موجودي زنده مفاهيمي چون، سازگاري و تطبيق‌پذيري سازماني، سلامت، بهبود سازمان و دوره‌هاي زندگي سازماني را در ادبيات مديريت و سازمان متداول ساخت و نيازهاي انسان در سازمان را مورد توجه قرار داد. به كارگيري نظريه سيستمها در مديريت و نظريه اقتضايي سازمان و مديريت نيز ريشه در ديدگاه زيستي دارد،چه در اين نظريه‌ها سازمان همچون موجودي زنده با محيط خود در ارتباط و بقاي آن در گرو سازگاري با محيط است. همانگونه كه انسان به عنوان موجودي زنده و خردمند در طول حيات خود با محيط خو مي‌گيرد و بر اساس شرايط آن خود را تغيير مي‌دهد، در نظريه اقتضايي نيز سازمان با محيط رابطه بر قرار مي‌كند و خود را با موقعيتهاي موجود تطبيق مي‌دهد و بدين ترتيب توفيق آن در نيل به اهدافش تأمين مي‌شود.
سازمان همسان مغز
برخي از نظريه پردازان سازمان و مديريت كوشيده‌اند با استفاده از استعاره مغز توصيفي ديگر از سازمان ارائه دهند و پاره‌اي از پيچيدگيهاي آن را روشن سازند. به زعم آنان سازمان همچون مغز نظامي تحليل‌گر است كه اطلاعات را دريافت و آنها را تجزيه و تحليل مي‌كند و مورد استفاده قرار مي‌دهد. سازمانها را مي‌توانيم سيستمهاي اطلاعاتي و نظامهاي ارتباطي بدانيم؛ زيرا در سايه ارتباطات و تبادل اطلاعات است كه فرايندهاي مديريت در سازمان تحقق مي‌يابند، تصميم‌گيري‌ها انجام مي‌شوند، برنامه‌ريزي و سازماندهي صورت مي‌گيرد، و كنترل و نظارت اعمال مي‌شود. در پردازش اطلاعات و به كارگيري آنها براي اتخاذ تصميم و انتخاب و اقدام، سازمان همسان مغز انسان عمل مي‌كند و از اين جهت بعضي از علماي مديريت عملكرد مغز و عملكرد سازمان را در اين زمينه يكسان ديده‌اند.
سازمان همچون زندان روح
در استعاره سازمان همچون زندان روح، اعضاي سازمان آنچنان دلبسته باورهاي خويش‌اند كه به هيچ رو نمي‌خواهند واقعيتهاي بيروني را بپذيرند.
بدين ترتيب در استعاره سازمان به عنوان زندان روح، ما سازمان را به عنوان مجموعه‌اي، كه آنقدر در فرايندهاي دروني خود گير افتاده كه از واقعيات بيروني غافل شده است، تجسم مي‌بخشيم و از زاويه‌اي ديگر آن را مورد بررسي قرار مي‌دهيم و روابط دروني‌اش را كشف مي‌كنيم.
سازمان پديده‌اي دگرگون شونده و متغير
سازمانها نيز هچون ساير پديده‌ها در حال تغيير و تحول‌اند و سازمان امروز با سازمان ديروز مسلماً يكي و يكسان نيست. در نظريه‌هاي سنتي اشاره بر اين بود كه محيط سازمانها در حال تغيير و دگرگوني دائمي هستند و سازمانها نيز براي بقا بايد خود را تغيير دهند و با محيط خود هماهنگ شوند.
سازمان به عنوان ابزار سلطه
شايد يكي از واقعي‌ترين استعاره‌ها براي توصيف بعضي از سازمانهاي معاصر، همان ابزار سلطه و تسلط باشد. سازمانهايي كه براي خدمت به مردم ايجاد شده‌اند، پس از چندي به صورت تشكيلاتي عظيم بر مردم حكم مي‌رانند و از صورت خادم به حالت مخدوم تغيير ماهيت مي دهند. مؤسساتي كه به توليد و ساختن مشغولند محيط را آلوده و با بهره كشي غير منصفانه از نيروي كار، انسان را آزرده مي‌سازند.
سازمان همچون فرهنگ
در اين استعاره، سازمان به عنوان يك پديده‌‌ي فرهنگي در نظر گرفته شده است و خواص و ويژگيهاي فرهنگ در آن در جستجو مي‌شود. اگر فرهنگ را الگويي از ارزشها، باورها، آداب، سنتها، دانش، زبان، جهان‌بيني، تلقي‌ها نگرشها و نحوه‌ي زندگي مردمان در هر جامعه فرض كنيم، سازمان نيز يك خرده فرهنگ و جزء فرهنگ خواهد بود. هر سازمان داراي يك فرهنگ خاص است كه اگرچه از فرهنگ جامعه نشأت گرفته، اما خصوصيات سازمان نيز بر آن اثر نهاده و يك فرهنگ ويژه ايجاد كرده است. فرهنگ هر سازمان مينياتوري از فرهنگ هر جامعه است، اما دقيقاً فرهنگ جامعه نيست. درون سازمان درست همانند يك جامعه، هنجارهاي رفتاري خاصي حاكم است. ارزشها و معيارهاي ويژه‌اي وجود دارند و باورها و تلقي‌هايي مشخص نسبت به امور در جريان‌اند.
سازمان به مثابه يك نظام سياسي  
در اين استعاره تلاش بر آن است كه زندگي سياسي سازماني شناخته و جنبه‌هاي ناشناخته سازمان شناسايي شوند. سازمانها از جهاتي بسيار شبيه حكومتها هستند و از اين رو مي‌توانيم آنها را به نظامي سياسي تشبيه كنيم. سازمانها همانند حكومتها براي اداره افراد از شيوه‌هاي مختلف استفاده مي‌كنند. مثلاً در سازمانها مي‌توانيم مديريتي مستبدانه را مشاهده كنيم كه تصميمات در دست يك فرد به نام مدير است. در سازمان ديگري ممكن است حكومت فناوران قالب باشد و افراد حرفه‌اي نقش تعيين كننده داشته باشند و سازماني به حكومت اداري و ديوان‌سالاري تن داده باشد. سازمانهايي نيز يافت مي‌شوند كه مديران آنها را اعضاي سازمان انتخاب مي‌كنند و نظر كاركنان در اتخاذ تصميمهاي سازماني مؤثر است.
فصل دوم
برنامه ريزي
برنامه‌ريزي جامع(استراتژيك)
برنامه‌ريزي استراتژيك فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاشهاي آن براي نيل به اهداف و رسالتهاي بلند مدت. البته بايد يادآور شويم كه برنامه‌ريزي استراتژيك قبل از آنكه يك تكنيك و فن باشد يك نحوه تلقي و باور است كه مديران را به تفكر درازمدت و آينده‌نگري و پيش‌بيني افقهاي دور ترغيب مي‌كند.
خصوصيات برنامه‌ريزي استراتژيك
1.    برنامه‌ريزي جامع انعكاسي از ارزشهاي حاكم بر جامعه است.جهان‌بيني‌ها، اعتقادها، و سنتهاي جامعه در برنامه‌ريزي جامع منعكس مي‌شوند.
2.    برنامه‌ريزي جامع معطوف به پرسشهاي اصلي و مسائل اساسي سازمانهاست.
3.    برنامه‌ريزي جامع با مطرح ساختن اهداف بلندمدت و تبيين رسالتهاي سازمان، مديران را در انجام فعاليتهايشان همجهت و هماهنگ مي‌سازد.
4.    برنامه‌ريزي جامع داراي ديد دراز مدت است و افقهايي دورتر را در سازمان مطرح مي‌سازد. برنامه‌ريز در اين نوع برنامه‌ريزي به آينده‌هاي دور مي‌انديشد و مي‌كوشد تا موقعيت سازمان را در بلندمدت ترسيم كند.
5.    برنامه‌ريزي جامع در سطوح عالي سازمان شكل مي‌گيرد، زيرا در اين سطح است كه تقريباً به گونه‌اي همه جانبه اطلاعات لازم در مورد امكانات و منابع سازمان و انتظارات و توقعات از آن متمركزند.
6.    برنامه‌ريزي جامع، فراگير است و برنامه‌هاي عملياتي سازمان را در بر مي‌گيرد و به آنها جهت مي‌بخشد.
7.    برنامه‌ريزي جامع امكانات و محدوديتهاي دروني و بيروني سازمان را مد نظر دارد و پيش‌بيني‌هاي خود را با توجه به آنها انجام مي‌دهد.
وجوه افتراق برنامه‌ريزي جامع و برنامه‌ريزي عملياتي
    اصولاً برنامه‌ريزي عملياتي در سطوح پايه انجام مي‌شود در حالي كه برنامه‌ريزي جامع در سطوح عالي اتفاق مي‌افتد.
    تأكيد برنامه‌ريزي جامع به كارآيي و بازدهي است، در حالي كه برنامه‌ريزي جامع به اثربخشي نظر دارد.
    در برنامه‌ريزي عملياتي بيشتر برمنافع فعلي سازمان تأكيد مي‌شود، در برنامه‌ريزي جامع توجه به منافع آتي است. به عبارت ديگر، ديد برنامه‌ريزي عملياتي كوتاه مدت و ديد برنامه‌ريزي جامع بلندمدت است.
    در برنامه‌ريزي عملياتي، ساختار سازماني و شرايط محيطي با ثباتي نسبي در نظر گرفته مي‌شود؛ در برنامه‌ريزي جامع ساختار سازماني منعطف و متناسب و همراه با تغييرات در طول زمان است.
    در برنامه‌ريزي عملياتي روشهاي كار غالباً تجربه شده و متكي به دستاوردهاي گذشته‌اند، در حالي كه در برنامه‌ريزي جامع روشهاي نو و تجربه نشده نيز پا به عرصه مي‌نهند.
    برنامه‌ريزي عملياتي نسبت به برنامه‌ريزي جامع مخاطره كمتري را دربر دارد.
اهميت و ضرورت برنامه‌ريزي جامع در سازمان
در سنوات اخير با تغييرات شگفت آوري كه سازمان‌ها را احاطه كرده‌اند، مديران به فراست دريافته‌اند كه با تعيين و تبيين اهداف و مأموريتهاي سازمان، در دراز مدت بهتر مي‌توانند برنامه‌هاي خود را به ثمر رسانند. سازمان بهتر كار مي‌كند و نسبت به محيط خود واكنش‌هاي مناسب‌تر نشان مي‌دهد. از اين رو استفاده از برنامه‌ريزي استراتژيك به عنوان يك ضرورت در سازمانها مطرح شده‌ است. به كمك اين برنامه‌ريزي، مديريت مي‌تواند جهت‌گيري‌هاي خود را در آينده معين، و سازمان را در مقابل تغييرات و تحولات فردا مجهز سازد. برنامه‌ريزي جامع به مدير كمك مي‌كند تا از سازمان و هدفهاي آن تصويري روشن به دست دهد و فعاليتهاي سازمان را در لواي يك استراتژي واحد هماهنگ سازد.
سبك‌هاي مختلف برنامه‌ريزي جامع و تعيين استراتژي‌هاي سازماني
تعيين استراتژي در سازمان‌هاي مختلف به گونه‌هايي متفاوت انجام مي‌پذيرد. در برخي از سازمانها كه مديران فعال ما يشاء هستند، تعيين اهداف كلي و مأموريت‌هاي آينده سازمان، براساس نظر شخصي و قضاوت فردي آنها صورت مي‌پذيرد. در اين شيوه برنامه‌ريزي، مدير با اتكا به بينش و آگاهي خويش و قدرت خود در سازمان به تعيين استراتژي مي‌پردازد.
در سبكي ديگر، مديران با توجه به استراتژيهاي وضع شده‌ي قبلي و با ايجاد تغييرات جزئي و تدريجي در آنها به تعيين استراتژيهاي سازماني اقدام مي‌كنند. در اين سبك از تحولات گسترده و جهشي خبري نيست و سازمان خود را گام به گام و مرحله به مرحله با شرايط جديد تطبيق مي‌دهد.
در سبكي ديگر به نام برنامه‌ريزي جامع، تعيين استراتژيهاي سازماني بر اساس نظم و قاعده‌اي خاص انجام مي‌پذيرد و در اين راه، مراحلي ويژه به طور منظم دنبال مي‌شوند.
فرايند برنامه‌ريزي جامع
•    تعيين و تدوين اهداف آينده سازمان: مهمترين مرحله در فرايند برنامه‌ريزي جامع، تعيين و تدوين اهداف آينده سازمان است. اين وظيفه خطير به عهده مقامات سطوح بالاي سازمان است و آنان بايد اهداف آينده سازمان را به درستي بشناسند و بيان كنند.
•    شناخت اهداف و استراتژيهاي موجود سازمان: زماني كه اهداف و مأموريتهاي آتي سازمان تدوين شدند، بايد اهداف و مأموريتهاي فعلي نيز مورد بررسي و مداقه قرار گيرند و وجوه افتراق و اختلاف آنها با هدفهاي تعيين شده مشخص گردد.
•    تجزيه و تحليل شرايط محيطي: تدوين اهداف آتي و شناخت اهداف موجود، مبنايي به دست مي‌دهد كه به وسيله آن مي‌توانيم كمبودها و عوامل لازم براي تحقق اهداف آينده را مشخص كنيم. در اين ميان تجزيه و تحليل شرايط و موقعيتهاي پيراموني سازمان نيز راه‌گشاست. غرض از تجزيه و تحليل شرايط محيطي، آگاه شدن از عوامل اقتصادي، سياسي، فرهنگي، فني و اقليمي مؤثر بر سازمان و اهداف آن است.
•    تجزيه و تحليل منابع و امكانات سازمان : به طور خلاصه در اين مرحله شمايي از امكانات سازمان براي تحقق اهداف آينده به دست مي‌آيد و همچنين ضعفها و نارسايي‌هاي داخلي سازمان نيز شناسايي و مشخص مي‌شوند.
•    شناخت وضع موجود سازمان: اين مرحله در واقع حاصل اطلاعات جمع‌آوري شده درسه مرحله پيش است. در اين مرحله بايد تصويري كامل از اهداف موجود، منابع موجود، و شرايط محيطي سازمان و آثار آنها بر يكديگر به دست داده شود.
•    تعيين تغييرات مورد لزوم در استراتژيها: اين مرحله شامل تعيين تغييراتي است كه استراتژيهاي موجود را براي آينده شكل خواهند داد. اين تغييرات ممكن است در هدفها يا نحوه تحقق آنها باشد، زيرا در برخي حالات علت قصور استراتژيها هدف نيست، بلكه نحوه اجراي هدفهاست.
•    تصميم‌گيري در مورد استراتژي مطلوب: اين مرحله شامل تعيين استراتژيهاي ممكن، ارزيابي هر يك از آنها و نهايتاً انتخاب اصلح از ميان آنهاست.
•    اجراي استراتژي جديد: با انتخاب استراتژي جديد كار برنامه‌ريزي استراتژيك به پايان نمي‌رسد، بلكه استراتژي مذكور بايد اجرا و عملاً به محك آزمون نهاده شود. انجام تحقيقات راهنما و اجراي آزمايشي و كوتاه‌مدت و نمونه‌اي از استراتژي در اين مرحله، بسيار كارساز است. بخش پژوهش و تحقيق سازمان مي‌تواند در انجام اين مهم نقشي مؤثر داشته باشد.
•    كنترل و سنجش استراتژي جديد در عمل: زماني كه استراتژي در بخشهاي مختلف سازمان پياده شد، هر بخش بايد كنترلهاي لازم در مورد اجراي درست استراتژي و تحقق اهدافي را كه استراتژي براي نيل به آنها طراحي شده است، به عمل آورد و اطلاعات لازم در اين باره را به برنامه‌ريزان ارائه كند.
روشSWOT   در برنامه‌ريزي استراتژيك
برنامه‌ريزي استراتژيك به شكلهاي گوناگون و در قالب مدلهاي مختلف ارائه شده است كه در اين قسمت به يكي از متداول‌ترين آنها اشاره مي‌كنيم. اين مدل SWOT ناميده شده و شامل بررسي‌هاي نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصتها و تهديدات است و عنوان آن از حروف ابتداي اين چهار جزء گرفته شده است.
در اين مدل دو نوع بررسي صورت مي‌گيرد؛ يكي بررسي دروني كه دربرگيرنده قوتها و ضعفهاي داخلي سازمان است و امكان يك ارزيابي دقيق از منابع و محدوديتهاي سازمان را براي مديريت فراهم مي‌كند. بررسي دروني بايد با واقع‌بيني انجام گيرد، بدين معني كه در برآورد قوتها اغراق نشود و ضعفهاي سازمان ناديده گرفته نشوند. در چنين شرايطي مديريت مي‌تواند امكانات و محدوديتهاي سازمان را به درستي شناسايي و برنامه‌ريزي صحيحي را تنظيم و اجرا كند.
از سوي ديگر، كل‌نگري برنامه‌ريزي استراتژيك ايجاب مي‌كند كه به محيط بيروني سازمان نيز توجه شود. از اين رو مديريت پس از بررسي دروني به ارزيابي فرصتها و تهديدات محيط بيروني مي‌پردازد.بررسي بيروني مواردي چون شرايط اقتصادي، سياسي، فرهنگي…، و موقعيت رقبا را براي مديريتمشخص مي‌سازد. هنر مديريت استراتژيك در آن است كه بتواند، بهترين تركيب را، كه حاصل اين بررسي‌هاست، براي برنامه‌ريزي بدست آورد.
مزايا و محدوديتهاي برنامه‌ريزي استراتژيك
مزايا:
1.    هادي بودن، اين نوع برنامه‌ريزي جهت و مسير فعاليتها را مشخص مي‌كند
2.    اين برنامه‌ريزي در تصميم‌گيري نقش راهنما دارد و كار تجزيه و تحليل و ارزيابي را ساده مي‌سازد.
3.    اين برنامه‌ريزي مخاطرات تصميم‌گيري را كاهش مي‌دهد.
4.    برنامه‌ريزي جامع با نگرش بلندمدت به پيش‌بيني آينده مي‌پردازد.
5.    اين برنامه ريزي نقش هماهنگ كننده بين برنامه هاي عملياتي سازمان را انجام مي‌دهد.
محدوديتها:
1.    هزينه‌هاي اين برنامه‌ريزي نسبتاً بالاست.
2.    از نظر زماني، اين برنامه ريزي احتياج به زماني طولاني دارد.
3.    از نظر تخصصي اين برنامه‌ريزي به نيروي انساني متخصص نياز دارد.
4.    عدم انعطاف و ثبات
5.    به قدرت خلاقيت و نوآوري فرد آسيب مي رساند.
برنامه ريزي عملياتي
اصولاً برنامه ريزي عملياتي از جهات كلي شباهت‌هاي زيادي به برنامه‌ريزي جامع دارد؛ زيرا در برنامه‌ريزي عملياتي، هدفهاي عملياتي به جاي هدفهاي كلي قرار مي‌گيرند و نحوه نيل به آنها در قالب يك سري عمليات پيش‌بيني مي‌شود. در برنامه‌ريزي عملياتي، هدف جزئي به صورت برنامه عمليات در مي‌آيد و راه رسيدن به آن،جزء به جزء بيان مي‌شود. برنامه‌ريزي عملياتي را مي‌توانيم پيش‌بيني عمليات براي نيل به هدفهاي معين با توجه به امكانات و محدوديت‌ها و خطوط كلي ترسيم شده در برنامه‌ريزي جامع تعريف كنيم. همانگونه كه ملاحظه مي‌شود هدف و پيش‌بيني عمليات براي نيل به آن، اجزاي اصلي در تعريف برنامه‌ريزي‌اند.
هدف
به طور كلي هدف عبارت از نقطه‌اي است كه كوشش‌ها معطوف به رسيدن به آن‌اند. در برنامه‌ريزي مي‌توانيم هدف را نتيجه نهايي عملياتي بدانيم كه مقصود برنامه‌ريز نيل به آن است. هدف در برنامه‌ريزي عملياتي بايد مشخص و جزئي، قابل سنجش، و واققع‌بينانه باشد. به عبارت ديگر هدفهاي عام و كلي، غيرقابل سنجش و غيرعملي، براي برنامه‌ريزي مفيد نخواهند بود.
پيش‌بيني عمليات
پس از آنكه هدف مورد انتظار انتخاب و تعيين شد، بايد به پيش‌بيني عمليات براي نيل به آن بپردازيم. هدف پيش‌بيني كننده، برآورد آينده با حداقل خطاست. تكنيك‌هاي مختلفي براي پيش‌بيني ابداع شده‌اند كه مي‌توانيم آنها را در سه گروه كلي قرار دهيم: پيش‌بيني‌هاي نظري و قضاوتي، پيش‌بيني‌هاي روند گذشته، و پيش‌بيني‌هاي علت و معلولي.
در پيش‌‌بيني‌هاي قضاوتي، نظر افراد و خبرگان امر در مورد مسائل آينده مورد پرسش قرار مي‌گيرد و پيش‌بيني عمليات بر اين اساس صورت مي‌گيرد. خطاي پيش‌بيني در اين روش بالاست و نمي‌توانيم اطمينان داشته باشيم كه نظر افراد همواره مقرون به صحت باشد.
در پيش‌بيني‌هاي روند گذشته، براساس اطلاعات و آمار موجود از گذشته، روند آينده را پيش‌بيني مي‌كنيم. اين نوع پيش‌بيني بر اين فرض استوار است كه آينده از همان روندي كه گذشته‌ براساس آن شكل گرفته‌ است، تبعيت مي‌كند، و واضح است كه چنين فرضي در تمام احوال، درست نيست. ولي به هر حال پيش‌بيني براساس روند گذشته به برنامه‌ريز امكان مي‌دهد تا اطلاعات گذشته را به كمك بگيرد و از آنها براي برآورد آينده بهره جويد.
پيش‌بيني‌هاي علت و معلولي به روابط بين متغيرها متكي‌اند و از طريق ميزان همبستگي و ارتباط بين آنها امر پيش‌بيني را ممكن مي‌سازند.
برنامه‌ريزي نيروي انساني
برنامه‌ريزي نيروي انساني، بخشي از برنامه‌ريزي‌هاي كلي سازمان و هدف آن تشخيص و تأمين كادر مورد نياز با توجه به تغيير و تحولات سازمان در آينده است. برنامه‌ريزي نيروي انساني در دو مرحله انجام مي‌پذيرد: مرحله اول برنامه‌ريزي احتياجات نيروي انساني در تمامي رده‌ها و سطوح سازمان در طول مدت برنامه و مرحله دوم، برنامه‌ريزي تأمين نيروي انساني براي رفع نيازهاي سازمان است. در مرحله اول وجود اطلاعات و آمار پرسنلي لازم است و در مرحله دوم، برنامه‌ريزي وضعيت خدمتي ضرورت پيدا مي‌كند.
برنامه‌ريزي احتياجات نيروي انساني
برنامه‌ريزي احتياجات نيروي انساني را به دو طريق مي‌توان انجام داد:
الف) روش تجزيه و تحليل فعاليت‌ها و هدفها
ب) روش نرخ روند
روش تجزيه و تحليل فعاليتها و هدفها
به طور خلاصه در روش تجزيه و تحليل هدفها و فعاليتها، بايد هدف و فعاليتهاي اصلي برنامه‌ را در نظر بگيريم و آنها را تجزيه كنيم تا به كوچكترين جزء، كه شغلهاي مورد نياز است برسيم، و سپس با استفاده از استاندارد كل، تعداد مشاغل مورد نظر را بدست آوريم.
روش نرخ روند
در روش نرخ روند، اساسي‌ترين كار، انتخاب نسبت‌هاي درست و معقول است. منظور از نسبت‌هاي معقول، نسبت‌هايي است كه رابطه‌اي متعادل و متعارف را بين ميزان فعاليتها و نيروي انساني مورد نياز بيان كنند.
فصل سوم
سازماندهي
سازماندهي پويا
مدير امروز بايد از چگونگي سازماندهي و نحوه ايجاد اين سازمان‌ها و اصلاح و تغيير آنها آگاه باشد. براي نيل به هدفها سازماندهي گامي ضروري است و به كمك اين فعاليت است كه هدف كلي و مأموريت اصلي سازمان در قالب هدفهاي جزئي‌تر و وظايف واحدها شكسته و تحقق آن ميسر مي‌شود.در سازماندهي، وظايف و اختيارات و مسئوليتهاي واحدها و پستها مشخص و نحوه هماهنگي و ارتباط بين آنها معين مي‌شود. سازماندهي فعاليتي مستمر ومداوم است كه مدير همواره با آن روبه‌روست و منحصر به طراحي سازمان در ابتداي آن نمي‌شود.
مباني سازماندهي
براي سازماندهي، مباني مختلفي وجود دارد و انتخاب نوع ساخت و مبناي آنها بايد با توجه به عواملي مختلف چون نوع فعاليت سازمان، محيط سازمان، و خط مشي‌هاي كلي آن صورت پذيرد. ساختهاي مختلف سازماني هركدام واجد خصوصياتي و داراي مزايا و محدوديتهايي هستند. طراح سازماني، در انتخاب ساخت مناسب، بايد شرايط و موقعيتهاي گوناگون را با توجه به اين مزايا و محدوديتها در نظر داشته باشد.
سازمان بر مبناي وظيفه(هدف)
در سازمان برمبناي وظيفه، واحدها بر حسب وظيفه تقسيم شده و هريك وظيفه‌اي غير مشابه با ديگري دارند. براي سازماندهي براين مبنا، بايد وظيفه كلي و هدف اصلي سازمان به وظايف جزئي‌تر تقسيم شود و اين تقسيم بندي تا حدي معقول ادامه يابد.
مزايا و محدوديتهاي سازمان برمبناي وظيفه
يكي از مزاياي سازمان برمبناي وظيفه، ايجاد حوزه‌هاي قوي تخصصي در سازمان است. به علت تقسيم وظيفه، گروه‌هاي تخصصي مشابه در قالب واحدهايي خاص در سازمان به وجود مي‌آيند و نيروهاي فني مجتمع مي‌شوند. ارتقاي سطح تخصصي مزيتي است كه بدين ترتيب در اين نوع سازماندهي بوجود مي‌آيد. مزيت ديگر اين نوع سازمان، بازدهي بالاي آن در كارهاي هميشگي و ثابت است.
اما اگر محيط سازمان و نيازهايي كه فعاليت سازمان معطوف به رفع آنهاست تغييركند، اين نوع سازمان فاقد انعطاف لازم است و نمي‌تواند به سرعت، خود را با تغييرات تطبيق دهد، به علاوه همكاري بين واحدها در اين ساخت چندان قوي نيست و هر واحد تنها به هدف خود مي‌انديشد و از همراهي و همكاري با ساير واحدها در اغلب اوقات غافل مي‌ماند. مشكل ديگري كه ممكن است در اين نوع سازمان بروز كند، لوث شدن مسئوليتها بين واحدها و دشواري ارزيابي عملكرد كل سازمان در ارتباط با فعاليت واحدهاست.
سازمان برمبناي نوع توليد يا عمليات
در سازمان برمبناي نوع توليد، واحدها بر اساس توليدات يا نوع خدمات سازمان تقسيم مي‌شوند. سازمان بر مبناي پروژه يا برنامه نيز يك نوع سازمان بر مبناي نوع عمليات به شمار مي‌آيدكه يك دوره عمر محدود دارد.
مزايا و محدوديتهاي سازمان بر مبناي نوع توليد
در اين نوع سازمان مسئوليتها و اختيارات مديران عملياتي روشن و مشخص است و استقلال نسبي آنها در عمليات حفظ مي‌شود. سهولت ارزيابي عملكرد سازمان بر اساس نوع توليد و خدمات و توجه به هدف توليد و ارائه خدمات به جاي هدفهاي واحدهاي تخصصي مجزا، از ديگر مزاياي اين نوع سازمان است. در اين نوع سازمان همكاري بين واحدها توسعه و جدايي تخصصي كاهش مي‌يابد. زماني كه تعداد و انواع توليدات مؤسسه در حدي بالا باشد، سازمان مذكور ساختي مناسب به شمار مي‌آيد.
محدوديت اين ساخت تضعيف گروه‌هاي تخصصي به علت پراكنده شدن آنها در واحدهاي مختلف است. به وجود آمدن ناهماهنگي بين واحدهاي توليدي يا خدماتي در كل مؤسسه نيز ممكن است در اين نوع سازمان مشكلي به شمار آيد.
سازمان بر مبناي منطقه عمليات
هرگاه منطقه عمليات اساس تقسيم بنديهاي سازمان قرار گيرد، سازمان بر مبناي منطقه عمليات شكل مي‌گيرد. زماني كه شرايط اقتضا كند كه از نيازهاي منطقه به خوبي آگاه باشيم و سازمان خود را براي رفع آنها تجهيز كنيم، سازمان منطقه‌اي بسيار مفيد است. نمونه سازمان بر مبناي منطقه، يك مؤسسه توزيعي است كه در نقاط مختلف شهر شعباتي دارد  تا بتواند كار دريافت و تحويل را به خوبي انجام دهد.
مزايا و محدوديتهاي سازمان بر مبناي منطقه عمليات
مزيت اصلي اين نوع سازمان، سرعت و سهولت شناختن نيازهاي هر منطقه و رفع آن نيازهاست. در شرايطي كه مناطق مختلفبا يكديگر تفاوت دارند، اين نوع سازمان بسيار مفيد است و مي‌تواند پاسخگوي نيازهاي متفاوت آنها باشد. اگر سازمان منطقه‌اي از استقلال كافي بهره‌مند باشد، مي‌تواند به طور غير متمركز عمل كند و ساختاري متناسب براي اعمال سياستهاي عدم تمركز باشد.
پراكندگي واحدهاي منطقه‌اي در اين نوع ساخت، ممكن است وحدت رويه در سطح كل  سازمان و هماهنگي بين واحدها را مشكل سازد و اين امر، در پاره‌اي موارد، محدوديتي براي سازمان منطقه‌اي به شمار آيد.
سازمان بر مبناي ارباب رجوع يا مشتري
در اين نوع سازمان، واحدها به گونه‌اي تقسيم مي‌شوند كه هر كدام پاسخگوي گروهي متفاوت از ارباب رجوع يا مشتريان سازمان باشند. گروه‌هاي مختلف مشتريان سازمان ممكن است به خدمات متفاوت، كالاهاي مختلف، و شيوه‌هاي گوناگون فروش نياز داشته باشند و هرگاه پاسخگويي به اين نيازهاي متفاوت منظور سازمان باشد،ساخت سازماني بر مبناي ارباب رجوع مفيد واقع مي‌شود.
مزايا و محدوديتهاي سازمان بر مبناي ارباب رجوع
مزيت اصلي اين نوع سازمان، پاسخگويي سريع و صحيح به مشتريان و رفع نياز آنهاست. اين نوع سازمان مراجعه ارباب رجوع را ساده مي‌كند و انجام امور را سرعت مي‌بخشد. كادر واحدهاي مختلف سازمان نيز، كه پيوسته با يك نوع ارباب رجوع سروكار دارند، با تجربه و آگاهي بيشتر خدمات خود را ارائه مي‌دهند و نياز مشتري با كيفيتي بهتر برآورده مي‌شود.
شايد يكي از محدوديتهاي اين نوع سازمان اين باشد كه هرچند تقسيم بندي واحدهاي اين نوع سازمان بر اساس ارباب رجوع موجب رضايت مشتري مي‌شود، ولي هزينه‌ي زيادي را بر دوش سازمان مي‌گذارد و از جهت اقتصادي مقرون به صرفه نيست. سازماني كه واحدهاي خود را براساس ارباب رجوع تقسيم بندي كرده است، بايد براي هر گروه از مشتريان خود همواره آمادگي ارائه خدمات را داشته باشد، در حالي كه ممكن است اين واحدها همواره مشتري نداشته باشند، و از امكانات و نيروي انساني اختصاص يافته به آنها استفاده كامل به عمل نيايد.
محدوديتهاي ساختارهاي سنتي سازمان
1.    ساختار سنتي براساس سلسله مراتب ايجاد شده است و ارتباطات در آن كند و طولاني و فاقد دقت لازم‌اند. مجاري ارتباطي در اكثر موارد عمودي‌اند و امكان ارتباط افقي وجود ندارد.
2.    واحدهاي سازماني در اين ساخت مستقل نيستند و براي انجام هدف نهايي نيازمند يكديگرند. امكان هماهنگي و منظم ساختن اين واحدها، كه هر كدام خود را مسئول تحقق هدف و مأموريت خود مي‌دانند، مشكل استو در راه تحقق هدف نهايي سازمان مانع ايجاد مي‌كند.
3.    روابط در ساختار سنتي، فردي‌اند و همواره شخصي به عنوان رئيس و سرپرست و افرادي به صورت مرئوس و زيردست در مقابل هم قرار دارند و از روابط گروهي و جمعي، كه افراد را در كنار هم قرار مي‌دهند خبري نيست. فرد در رده پائين خود را جدا از رده بالا احساس مي‌كند و هيچ‌گونه تعلقي بين مراتب سازماني، بجز رابطه رسمي سلسله مراتبي، وجود ندارد.
4.    در ساختار سنتي براي هر وظيفه يك واحد ايجاد شده است و تخصص‌ها در خانه‌هاي سازماني ثابت محبوس شده‌است. در چنين وضعيتي جابه‌جايي نيروهاي تخصصي امكان پذير نيست و در بسياري از زمانها اين وضع منجر به هدر رفتن منابع و بيكاري مزمن نيروها مي‌شود.
5.    از سوي ديگر مديران و كاركنان در اين ساخت، تنها در يك رشته خاص، كه مأموريت و وظيفه واحد آنهاست، تجربه و آگاهي پيدا مي‌كنند و با ساير تخصص‌ها در واحدهاي ديگر بيگانه مي‌مانند. اين امر سدي راه پرورش كاركنان و مديران در سازمان و آمادگي آنان براي قبول مشاغل در رده‌هاي بالاتر است.
6.    ساختار سنتي انعطاف پذير نيست و در برابر تغييرات محيط به كندي واكنش نشان مي‌دهد. و بدين ترتيب توسعه و پيشرفت سازمان و رشد هماهنگ آن با تحولات محيطي دچار مشكل مي‌شود.
7.    همچنان كه اشاره شد براي تحقق سازمان، همكاري واحدها با يكديگر ضروري است و در اين راه اگر واحدي ضعيف عمل كند و بازدهي لازم را نشان ندهد، اين نارسايي بر كل سيستم سازمان و بازدهي آن تأثير سوء به جاي مي‌نهد.
8.    به علت وابستگي واحدها به هم و اثر زنجيره‌اي عملكردهاي آنها بر يكديگر، هر واحد مي‌تواند عدم پيشرفت خود را در ارتباط با ضعف عملكرد واحدي ديگر توجيه كند و بدين ترتيب حسابرسي مسئوليتها به سادگي مقدور نباشد. 
به منظور غلبه بر اين مشكلات و نارسايي‌هايي كه با گسترش سازمانها و پيچيده‌تر شدن محيط آنها به نحوي حادتر مطرح مي‌شوند، الگوهايي جديد در ساختار سازماني طراحي و ارائه شده‌اند كه اجمالاً مورد بررسي قرار مي‌گيرند.
سازمان بر مبناي پروژه
در سازمانهايي كه هدف و مأموريت آنها را مي‌توانيم در قالب پروژه‌ها و برنامه‌هايي بالنسبه مستقل اجرا كنيم،  اين ساختار سازماني قابل استفاده و مفيد است. در اين ساختار سازمان به واحدهاي پروژه‌اي و كوچكتر تقسيم مي‌شود، و به همين جهت مشكلات ناشي از سلسله مراتب و كندي ارتباطات به حداقل ممكن كاهش مي‌يابند. در ساختار پروژه‌اي، واحدهايي نسبتاً مستقل در قالب پروژه‌ها ايجاد مي‌شوند كه داراي واحدهاي مورد نيازند و قادرند بدون درگيري با واحدهاي ديگر هدف خود را تحقق بخشند. همكاري واحدها در داخل پروژه لازم است، ولي كمك واحدهاي خارجي چندان مورد نياز نيست و نقشي تعيين كننده در عملكرد واحد پروژه‌اي ندارد.
سازمان ماتريسي يا خزانه‌اي
سازمان بر مبناي وظيفه و سازمان بر مبناي پروژه به همراه هم سازمان ماتريسي را به وجود مي‌آورند. در ساختار ماتريسي نيروهاي فعال سازمان در خزانه‌هاي تخصصي قرار مي‌گيرند. اين خزانه‌ها كه به تبع نوع فعاليتها و گستردگي سازمان تعيين مي‌شوند، تحت نظر مدير سازمان قرار دارند و از نظر سازماندهي تقريباً نوعي سازمان بر مبناي وظيفه‌اند. هرگاه سازمان براي انجام برنامه‌اي احساس نياز كند، يك سازمان پروژه‌اي موقت تشكيل مي‌دهد كه افراد آن از خزانه‌هاي تخصصي تأمين مي‌شوند. كاركنان در خزانه‌هاي تخصصي تحت نظر مدير سازمان هستند، ولي به هنگام اجراي پروژه‌ها در اختيار مدير پروژه‌اند و تحت نظر وي انجام وظيفه مي‌كنند.ساختار ماتريسي در سازمانهايي كه برنامه‌هاي كوتاه مدت و موقت دارند قابل استفاده است. اين ساختار سازماني به علت داشتن انعطاف بسيار زياد، استفاده حداكثر از نيروها و منابع سازمان را فراهم مي‌سازد و از محبوس شدن نيروها در خانه‌هاي ثابت سازماني جلوگيري مي‌كند. به كمك اين ساختار مي‌توانيم ارتباطي نزديكتر و مؤثرتر بين اعضاي سازمان فراهم سازيم.
سازمان با گروه‌هاي متداخل يا سازمان گروهي
در اين ساختار، رابطه گروه با گروه جايگزين رابطه فرد با فرد در ساختار سنتي مي‌شود. اين ساختار در قالب گروههايي كه بوسيله اعضاي مشترك باهم در ارتباط‌اند شكل مي‌گيرد. انتقال اطلاعات و برقراري ارتباطات به سادگي و با سرعت و سهولت بين گروه‌ها انجام مي‌پذيرد. تصميمات متخذه در گروه بالاتر، به علت وجود عضو مشترك، با نظرات گروه پائين‌تر هماهنگ مي‌شوند و در نتيجه با تمايلي بيشتر مورد پذيرش و عمل قرار مي‌گيرد.
وجود اعضاي مشترك در گروه‌ها همبستگي در سازمان را تقويت مي‌كند و سازمان را به صورت يك گروه بزرگ در مي‌آورد. روابط گروهي بر روحيه افراد و انگيزش آنان به كار اثراتي مثبت دارند و عوارض ساختار سلسله مراتبي را كاهش مي‌دهد.
سازمان با واحدهاي مستقل
در اين ساختار سازمان را در قالب واحدهاي مستقل سازماندهي مي‌كنيم به طوري كه انجام مأموريتهاي سازمان با بهره‌گيري از فراورده‌ها يا خدمات برخي يا تمامي اين واحدها امكان پذير مي‌شود.
سازمان با ساختار آزاد
اين ساخت بسيار انعطاف پذير است و شكلي خاص و ثابت به خود نمي‌گيرد، بلكه بر اساس نيازها و تغييرات محيطي به سرعت و سهولت تغيير شكل مي‌دهد و خود را با انتظارات موجود هماهنگ مي‌سازد. در اين ساختار بعد از رده مديريت عالي، واحدهايي مختلف در سازمان تشكيل مي‌شوند كه به صورت گروه‌هاي پروژه‌اي انجام وظيفه مي‌كنند. اين واحدها به صورت غيرمتمركز و با استقلال در تصميم‌گيري به كار خود ادامه مي‌دهند و قدرت تطبيق پذيري بسياري دارند.
الگوي پنج بخشي
در اين طبقه بندي، پنج بخش اساسي در هر سازماني، تشخيص داده شده‌اند كه عبارتند از:
1.    بدنه‌ي اصلي عملياتي: اين بخش متشكل از كاركناني است كه وظايف اصلي مربوط به توليد يا خدمات را در سازمان انجام مي‌دهند.
2.    بخش عالي سازمان: مديران عالي رتبه، كه در قسمت فوقاني هرم سازماني قرار داشته و مسئوليت تعيين خط مشي مؤسسه را بر عهده دارند، اعضاي اين بخش را تشكيل مي‌دهند.
3.    بخش مياني: مديران و مسئولاني كه مديران بخش عالي را به كاركنان بدنه عملياتي مرتبط مي‌سازند، در اين بخش قرار دارند.
4.    بخش ستاد فني: تحليل گران و متخصصاني كه مسئوليت تعيين استانداردهاي سازمان را بر عهده دارند، تشكيل دهنده اين بخش هستند.
5.    بخش ستاد پشتيباني: افرادي كه وظايف پشتيباني و خدمات كمك رساني را در سازمان انجام مي‌دهند، در اين بخش قرار گرفته‌اند.
هنري ميزبرگ كه الگوي پيش‌گفته را ارائه كرده، الگوي خود را در نظريه‌اي جديد توسعه داده و آن را  در شش بخش مطرح ساخته است. به زعم وي سازمانها علاوه بر پنج بخش گذشته، بخش ششمي نيز دارند كه آن را ايدئولوژي يا فرهنگ  مي‌ناميم. ايدئولوژي در اينجا به معناي آن دسته از سنتها، آداب، و باورهاي سازمان است كه آن را از ساير سازمانها متمايز مي‌سازد و به آن هويت خاص خودش را مي دهد. بخش ششم همچون هاله‌اي پنج بخش ديگر را در بر مي‌گيرد و بر همه آنها اثر مي‌گذارد و سازمان را سازماني ايدئولوژيك و فرهنگي مي‌سازد.

فصل چهارم
كنترل و نظارت در سازمان
شايد به جرأت بتوانيم ادعا كنيم كه انجام هيچ فعاليتي در سازمان قرين توفيق نخواهد بود مگر آنكه كنترلهاي لازم نسبت به آن به عمل آمده باشند. به كمك كنترل است كه مديريت نسبت به نحوه تحقق هدف‌ها و انجام عمليات آگاهي مي‌يابد و قدرت پيگيري و سنجش و اصلاح آنها را پيدا مي‌كند. كنترل ابزار كار مديران در رده‌هاي مختلف سازمان از مراتب عالي تا رده‌هاي سرپرستي است و لزوم آن در مراتب مختلف به سادگي احساس مي‌شود. سازمان بدون وجود يك سيستم مؤثر كنترل در تحقق مأموريتهاي خود موفق نيست و نمي‌تواند از منابع خود به درستي استفاده كند.
تعريف كنترل
كنترل عبارتست از فعاليتي منظم كه ضمن آن نتايج مورد انتظار در قالب استاندارهاي انجام عمليات معين مي‌شوند، سيستم دريافت اطلاعات طراحي مي‌شود، عمليات پيش‌بيني شده و انجام شده با هم مقايسه مي‌شوند، اختلافات و انحرافات مشاهده شده ارزيابي و ميزان اهميت آنها مشخص مي‌شود، و سرانجام اصلاحات لازم براي تحقق هدف‌ها و مأموريتهاي سازمان انجام مي‌گيرند.
كنترل گذشته نگر و آينده نگر
مفهومي كه از سازوكار بازخور (كنترل گذشته نگر) به ذهن متبادر مي‌شود، بازگشت به گذشته و استفاده از اطلاعات گذشته براي مقايسه و يافتن انحرافات و انجام اصلاحات است. نتيجه اجراي عمليات به وسيله سازو كار بازخور با پيش‌بيني‌ها و هدف مقايسه مي‌شود و در صورت وجود انحراف اقدام اصلاحي به عمل مي‌آيد و در غير اين صورت عمليات بعدي انجام مي‌پذيرند.
گرچه بازخور نقش مهمي در امر كنترل ايفا مي‌كند، اما در پاره‌اي موارد نمي‌تواند پاسخگوي نياز ما باشد. زيرا بازخور براساس نتايج حاصل از برنامه شكل مي‌گيرد، در حالي كه گاهي لازم است قبل از آنكه نتيجه‌اي بوجود بيايد، پيش‌گيري‌هاي لازم در نظر گرفته شوند. هدف اين نوع كنترل، پيش‌گيري و انجام اصلاحات قبل از اجرا براي حصول نتايج مورد نظر است.
كنترل پيش‌نگر مستلزم آگاهي و بصيرت و تجربه كنترل كننده است. وي بايد بتواند نتيجه كار را قبل از وقوع در ذهن خود تصوير كند و مقايسه و كنترل را بر اساس اتفاقاتي كه هنوز رخ نداده است انجام دهد.
كنترل پيش‌نگر، قبل از آنكه به گذشته متكي باشد آينده گراست. به كمك اين كنترل، قبل از آنكه عمليات اجرا و نتايج حاصل شود، نقاط قوت و ضعف شناسايي و اقدامات اصلاحي امكان پذير مي‌شوند.

كنترل زمان وقوع
اين نوع كنترل اطلاعات زمان حال را ملاك عمل قرار مي‌دهد. در عصر ما ماشينهاي الكترونيكي و رايانه‌ها امكان دسترسي سريع به اطلاعات را فراهم آورده‌اند، به طوري كه مي‌توانيم اطلاعات مربوط به عمليات يك پروژه را همزمان با اجراي عمليات دريافت كنيم. اين اطلاعات را اصطلاحاً اطلاعات زمان واقعي يا اطلاعات زمان وقوع، و كنترلي را كه بر اساس اين نوع اطلاعات صورت مي‌گيرد، كنترل زمان وقوع مي‌ناميم.
طراحي سيستم كنترل
تعيين نتايج مورد انتظار(بايدها) در كنترل: در اين مرحله مديريت بايد اهداف و نتايجي را كه از اجراي برنامه‌ها انتظار دارد مشخص سازد. در صورتي كه بايدها يا نتايج مورد انتظار به درستي مشخص نشوند، امر كنترل دچار اشكال خواهد شد؛ زيرا براي كنترل كه نوعي مقايسه است، نياز به دو جزء داريم كه يكي از آنها بايدهاست.
تعيين شاخص براي سنجش نتايج مورد انتظار: در جريان كنترل بايد شاخص‌هايي وجود داشته باشند تا بوسيله آنها بتوانيم ميزان نيل به نتايج مورد نظر را مورد سنجش قرار دهيم. اين شاخص‌ها در واقع مقياسهايي براي سنجش عملكرد به شمار مي‌روند.
تعيين استاندارد يا الگوي مطلوب: پس از آنكه شاخص‌ها يا مقياس‌هاي سنجش عمليات معين شدند  بايد ميزان مورد نظر در آن شاخص‌ها براي موضوع كنترل تعيين شود. شاخص يا مقياسي كه براي آن ميزان معين كرده‌ايم استاندارد نام دارد. تعيين استاندارد در كنترل، جزء مهمترين مراحل به شمار مي‌آيد؛ زيرا مبناي مقايسه ما در كنترل، همين استانداردها يا الگوهاي مطلوب‌اند.
استانداردها براساس نحوه  به دست آمدنشان در چهار گروه طبقه بندي شده‌اند:
1.    استانداردهاي تاريخي: اين نوع استانداردها بر اساس تجربيات و اطلاعات گذشته به دست آمده‌اند و به همين جهت استانداردهاي تاريخي نام دارند.
2.    استانداردهاي تطبيقي يا خارجي: اين نوع استانداردها از ساير سازمان‌ها و واحدهاي مشابه اقتباس مي‌شوند.
3.    استانداردهاي مهندسي يا كارسنجي: اين نوع استانداردها از طرق مختلف «مطالعه كار» به دست مي‌آيند.
4.    استانداردهاي نظري: در مواردي كه استانداردهاي دقيق و علمي قابل محاسبه نباشند، مديران و كارشناسان امر با قضاوت ذهني خويش استانداردهاي نظري براي كار تعيين مي‌كنند. ذكر اين نكته ضروري است كه استانداردهاي نظري، سليقه‌اي و دلبخواهي نيستند، بلكه متخصصان و خبرگان امر با توجه به تجربه و آگاهي خود به تعيين استاندارد مي‌پردازند.
ارزيابي اطلاعات و نتيجه‌گيري: در اين مرحله به كمك استانداردهاي انتخابي، اطلاعات جمع‌آوري شده مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند. به عبارت ديگر، آنچه پيش‌بيني شده( در قالب استانداردها) با آنچه انجام شده است( به صورت اطلاعات جمعآوري شده) مورد مقايسه و تطبيق قرار مي‌گيرند. در صورتي كه نتيجه حاصل از مقايسه حاكي از آن باشد كه پيش‌بيني‌ها به درستي عمل شده‌اند، برنامه ادامه مي‌يابد و در صورتي كه انحرافات و مغايرتهايي- خواه مثبت يا منفي-از مقايسه حاصل شود،بايد علت يا علل را پي جويي كنيم و در پي رفع آنها و انجام اقدامات اصلاحي برآييم.
نقاط استراتژيك يا كليدي در كنترل
نقاط كليدي، آن بخش از عمليات يا واحدهايي هستند كه نتايج و عملكردشان در كل برنامه نقشي مهم و تعيين كننده دارد. اين نقاط قالباً شامل فعاليتهاي اصلي برنامه هستند. انتخاب نقاط كليدي براي كنترل به دليل آن است كه در اغلب موارد، كنترل تمامي جريان عمليات ممكن يا مقرون به صرفه نيست، بنابراين بايد يك يا چند نقطه را انتخاب كنيم و كنترل را در آن نقاط انجام دهيم.
مشخصات سيستم كنترل مؤثر
1.    كنترلها بايد متناسب با برنامه و فعاليتها تنظيم شوند.
2.    كنترلها بايد در نقاط حساس و كليدي انجام شوند.
3.    در اعمال كنترل نبايد افراط و تفريط شود.
4.    اطلاعات مورد استفاده در كنترل بايد دقيق، صحيح و به روز باشند.
5.    سيستم كنترل بايد به گونه‌اي طراحي شود كه اطلاعات و نتايج كنترل را سريع و به موقع در اختيار مسئولان مربوطه قرار دهد تا انجام اقدامات اصلاحي قبل از فوت وقت امكان پذير باشد.
6.    كنترل بايد جامعيت داشته باشد و تمامي عمليات برنامه را مورد ارزيابي و بررسي قرار دهد.
7.    كنترل بايد عينيت داشته باشد و صرفاً بر اساس ذهنيات و نظرات شخصي نباشد.
8.    كنترل بايد اقتصادي باشد به طوري كه هزينه‌هاي آن بر نتايجش فزوني نگيرد.
9.    كنترل بايد واقع‌بينانه باشد.
10.    سيستم كنترل بايد انعطاف لازم را داشته باشد.
11.    كنترل بايد وسيله اصلاح باشد، نه تنبيه و مجازات.
12.    سيستم كنترل بايد با روحيات كاركنان و فرهنگ و جو سازمان متناسب و هماهنگ باشد.
13.    سيستم كنترل بايد بر كميات و كيفيات به طور متناسب تأكيد داشته باشد.
14.    كنترل نبايد فقط بر نقاط ضعف تأكيد ورزد.
15.    سيستم كنترل بايد دقيقاً معين سازد كه نتايج كنترل در اختيار چه كساني قرار گيرند.
16.    كساني كه به امر كنترل گمارده مي‌شوند بايد واجد صلاحيت اخلاقي و تخصصي و مورد قبول اكثر كساني باشند كه آنها را كنترل مي‌كنند.

كابرد مدل امتيازات متوازن(BSC) در كنترل
مدل امتيازات متوازن، ابزاري براي ارزيابي و كنترل برنامه‌هاست كه از جامعيت نسبتاً كافي برخوردار است و مي‌تواند كاستي‌هاي يك بعدي بودن كنترل را جبران كند.
مدل امتيازات متوازن، مدل كيفي و جامع براي مديريت عملكرد سازمانهاست. اين مدل با تمركز بر استراتژيهاي سازمان و ايجاد تعادل در حوزه‌هاي مهم سازمان؛ يعني امور مالي، مشتريان يا ارباب رجوع، فرايندهاي داخل سازماني،  و رشد و يادگيري سعي در مديريت و ارزيابي سازمانهاي پيچيده دارد.
مدل امتيازات متوازن داراي چارچوبي مفهومي است كه اهداف استراتژيك كلان سازمان را به شاخص‌هاي قابل سنجش تبديل و توزيعي متعادل ميان حوزه‌هاي حياتي سازمان بر قرار مي‌كند. به عبارتي، بر اساس اين مدل براي سنجش عملكرد هر سازماني بايد بر حوزه‌هاي اصلي متمركز شد.
خود كنترلي انتخابي ديگر در كنترل
شايد تا كنون به اين مسئله نينديشيده باشيد كه اگر افراد، خودشان، خود را كنترل مي‌كردند كار مديريت تا چه اندازه سهل و ساده مي‌شد. در چنان حالتي كارگران بدون آنكه سرپرست بالاي سرشان باشد، كارمندان بدون ترس از عواقب كنترل، و مديران بدون آنكه به مسئله كنترل انتهاي برنامه‌ها به وسيله مقامات عالي فكر كنند، …  همه و همه وظايف خود را انجام مي‌دادند و خود، خويشتن را كنترل مي‌كردند.
هدفي كه در خود كنترلي دنبال مي‌شود، ايجاد حالتي درون فرد است كه بدون كنترل يك عامل خارجي، او را به انجام وظايفش متمايل سازد. انجام اين هدف، جز از طريق كار فرهنگي بر روي افراد سازمان عملي نخواهد بود.
در اسلام زمينه‌هاي اعتقادي به گونه‌اي است كه بهترين بستر رشد براي خود كنترل ساختن افراد معتقد فراهم است و اعتقاد فرد مسلمان بهترين كنترل كننده دروني براي او به شمار مي‌آيد. او خود را در مقابل خداي خود مسئول مي‌پندارد، نه در مقابل رئيس و سازمان خود و كنترلهاي اين جهاني. فرد مسلمان معتقد، خدا را همواره حاضر و ناظر بر امور مي‌داند. بنابراين چه كنترل باشد و چه نباشد، او احساس مي‌كند كه بايد بر نفس خود مسلط باشد و از جاده صحت و درستي منحرف نشود.

فصل پنجم
هدايت و انگيزش
هدايت و رهبري سازماني
رهبري فرايندي است كه ضمن آن مدير سازمان مي‌كوشد تا با ايجاد انگيزه و ارتباطي مؤثر انجام ساير وظايف خود را در تحقق اهداف سازماني تسهيل و كاركنان را از روي ميل و علاقه به انجام وظايفشان ترغيب كند. رهبري مستلزم نفوذ كردن و اثرگذاري بر افراد است و مدير در نقش رهبر كسي است كه بتواند بر افراد تحت سرپرستي خود نافذ و مؤثر باشد و به عبارت ديگر مرئوسان، نفوذ و قدرت او را بپذيرند.
كامل‌ترين فهرستي كه از منابع قدرت تهيه شده است، طبقه ‌بندي پنجگانه قدرت است.
1.    قدرت مرجع بودن: توانايي ناشي از قبول رهبر به وسيله ديگران به عنوان مرجع و الگو.
2.    قدرت قانوني: توانايي ناشي از قانون كه مدير را در نقش رهبر قادر مي‌سازد تا بر مرئوسان خود اثر بگذارد و به رفتارشان جهت دهد.
3.    قدرت تخصصي: قدرتي ناشي از تخصص و كارداني مدير است كه او را بر ديگران نافذ مي‌سازد.
4.    قدرت پاداش: توانايي دادن پاداش مادي يا معنوي به مرئوسان و جهت‌بخشي به رفتار آنان به منظور تحقق اهداف سازمان است.
5.    قدرت تنبيه: توانايي تنبيه مرئوسان و جهت‌بخشي به رفتار آنان به منظور تحقق اهداف سازمان.
نظريه‌هاي هدايت و رهبري
1.    نظريه‌هاي خصوصيات فردي رهبري
2.    نظريه‌هاي رفتار رهبري
3.    نظريه‌هاي موقعيتي و اقتضايي
نظريه‌هاي خصوصيات فردي رهبري
بر اساس اين نظريات ، رهبران ابر مرداني هستند كه به علت ويژگي‌هايي كه موهبت الهي‌اند، شايسته رهبري شده‌اند. بنابراين كساني مي‌توانند نقش رهبري را در سازمان ايفا كنند كه داراي خصوصياتي چون هوشمندي، برون‌گرايي، تسلط بر خود، اعتماد به نفس، سخنوري و جاذبه كلام، زيبايي و جذابيت سيما و چهره و امثالهم باشند.
نويسنده‌اي ديگر شش نوع خصوصيت را براي رهبر ذكر كرده است:
1.    خصوصيات ظاهري و فيزيكي مانند قد، سيما، حركات دست؛
2.    زمينه‌هاي فرهنگي مانند تحصيلات و تجربيات؛
3.    هوش؛
4.    شخصيت مانند برون‌گرايي؛
5.    خصوصيات شغلي مانند پشتكار و تلاش و ابداع و ابتكار؛
6.    خصوصيات اجتماعي مانند مرتبت اجتماعي و سياسي؛
نظريه‌هاي رفتار رهبري
در اين گروه از نظريات، به جاي آنكه به دنبال تعيين خصوصيات رهبري باشيم، در پي آن هستيم كه دريابيم سبك و روش رهبري چگونه‌ است و رهبران در برخورد با مرئوسان به چه شيوه‌هايي توسل مي‌جويند. در يكي از نظريه‌هاي رفتار رهبري، بر اساس يك طبقه بندي كلي، رفتار رهبران به دو نوع انسان‌گرا و سازمان‌گرا تقسيم شده است.
در نظريه‌اي ديگر سبكهاي رهبري به چهار نوع تقسيم شده و از هر يك به عنوان يك سيستم نام‌برده شده است. اين سبك‌ها عبارتند از:
•    سبك اول(سيستم يك):در اين سبك، كه كاملاً وظيفه مدار و آمرانه است، مدير و رهبر به مرئوسان خود اعتمادي ندارد و روابط رهبر و پيرو مبتني بر ترس و ارعاب است.
•    سبك دوم(سيستم دو): در اين سبك، رابطه آمرانه بين رهبر و پيروان همچنان برقرار است، اما رابطه مذكور در اين حالت تلطيف شده و چون رابطه خادم و مخدوم توأم با نوعي مرحمت پدرانه است. در اين سبك تصميم‌گيري همچنان بر عهده رهبراست و پيروان، مجريان بي چون و چراي اوامرند.
•    سبك سوم(سيستم سه): در اين سبك اطمينان و اعتماد به مرئوسان در سطح خوبي است و با آنان در تعيين پاره‌اي اهداف مشاركت مي‌شود. اما مسائل و موضوعات عمده سازماني همچنان بوسيله رهبر و رأساً فيصله مي‌يابند.
•    سبك چهارم(سيستم چهار): در اين سبك اطمينان و اعتماد به مرئوسان در حد كمال، و رابطه‌اي صميمانه و مشاركت‌جويانه در تمامي امور ميان آنان بر قرار است. در اين سبك تصميم‌گيري‌ها كاملاً مشاركتي و گروه‌هاي رسمي و غير رسمي با هم درآميخته‌اند.
نظريه‌هاي موقعيتي و اقتضايي
در نظريه‌هاي موقعيتي و اقتضايي، شيوه مناسب و مطلوب رهبري بر اساس شرايط و به اقتضاي موقعيت‌ها تعيين مي‌شوند.
در يكي از اين نظريه‌ها، سه گروه از عوامل، در سبك رهبري مؤثر شناخته شده‌اند:
‌أ.    عوامل مربوط به رهبر؛
‌ب.    عوامل مربوط به پيروان؛
‌ج.    عوامل مربوط به موقعيت و شرايط؛
عوامل مربوط به رهبر مانند دانش و آگاهي او، ارزشها و اعتقادات وي، و امثال آنهاست كه مسلماً در رهبري وي مؤثر واقع مي‌شوند. خصوصيات پيروان نيز ميان مستقل بودن، مسئوليت پذيري، همسويي با اهداف سازماني و تجربيات آنان بر سبك رهبري اثر مي‌گذارند و سرانجام موقعيت و شرايط نيز در رهبري مؤثر واقع مي‌شوند. عوامل محيطي سازمان مانند وضعيت اقتصادي، سياسي،اجتماعي، فرهنگي و… در رهبري نقشي تعيين كننده دارند.
در نظريه‌اي ديگر، با تكيه بر همين استدلال، رهبري موفقيت‌آميز با توجه به شش دسته از عوامل قابل حصول است:
1.    شخصيت و خصوصيات رهبر
2.    اهداف و مأموريتهاي سازمان
3.    فضاي سازمان و فرهنگ سازماني
4.    شخصيت، انتظارات، و رفتار مديران مافوق
5.    شخصيت، انتظارات و رفتار همكاران
6.    شخصيت، انتظارات و رفتار زيردستان
يكي ديگر از نظريه‌هاي موقعيتي، شبكه مديريت سه بعدي است. در اين نظريه كه در واقع توسعه شبكه مديريت است، مسئله موقعيت مطرح، و سبك‌هاي مؤثر و اثربخش سبك‌هايي قلمداد شده‌اندكه كاملاً با موقعيت تناسب دارند، و سبك‌هاي غير مؤثر سبك‌هايي هستند كه با شرايط هيچ‌گونه تجانس و سنخيتي ندارند.
يكي از نظريه‌هاي مهم اقتضايي، نظريه تطبيق موقعيت رهبري با سبك رهبري است. در اين نظريه، شيوه‌هاي رهبري تقريباً همانند شبكه مديريت در دو قطب انسان‌گرايي و سازمان‌گرايي، يا روابط انساني يا آمرانه قرار گرفته‌اند و سه عامل نيز به عنوان شاخص‌هاي موقعيت و شرايط قلمداد شده‌اند كه عبارتند از:
1.    چگونگي رابطه رهبر و پيرو
2.    ميزان مشخص بودن ساختار و وظايف در سازمان
3.    ميزان قدرت شغلي و قانوني رهبر
نظريه مسير- هدف
نظريه مسير- هدف، يكي ديگر از نظريه‌هاي اقتضايي است كه در آن كوشش شده تا سبك اثر بخش رهبري در موقعيتهاي مختلف شناسايي شود. سبكهاي رهبري در اين نظريه به چهار نوع تقسيم شده‌اند:
1.    رهبري آمرانه
2.    رهبري حمايتي
3.    رهبري مشاركتي
4.    رهبري توفيق‌گرا
نظريه مسير-هدف در رهبري، براساس مدل انگيزشي انتظار احتمال بنا شده و بر اين نظر استوار است كه رفتار رهبر زماني براي پيروان قابل قبول و پذيرش است كه منبع رضايت وانگيزه براي آنان باشد. در اين نظريه وظيفه رهبري شناخت عوامل محيطي و پيروان به منظور ايجاد انگيزه در آنان براي نيل به اهداف سازماني است.
نظريه دوره زندگي
در اين نظريه دو سبك كلي رهبري وظيفه‌مدار و رابطه‌مدار، در قالب چهار سبك تركيب، و به عنوان موقعيت نيز ميزان بلوغ و رشد مرئوسان در سه عامل: انگيزه توفيق‌طلبي، مسئوليت‌پذيري، و ميزان تحصيلات و تجربيات خلاصه شده است.
1.    سبك رهبري آمرانه( وظيفه‌مدار قوي و رابطه‌مدار ضعيف): اين سبك رهبري، مناسب افرادي است كه كاملاً نابالغ‌اند و بايد به گونه‌اي آمرانه رهبري شوند.
2.    سبك رهبري متقاعد كننده( وظيفه‌مدار قوي و رابطه‌مدار قوي): وقتي افراد تحت رهبري حدوداً نابالغ به شمار مي‌آيند، اين سبك رهبري با حال آنان تناسب دارد.
3.    سبك رهبري مشاركتي( وظيفه‌مدار ضعيف و رابطه‌مدار قوي): براي افرادي كه حدوداً بالغ به شمار مي‌آيند، مشاركت با كاركنان بهترين روش رهبري است.
4.    سبك رهبري با تفويض اختيار به مرئوسان( وظيفه‌مدار ضعيف و رابطه‌مدار ضعيف): زماني كه زيردستان از رشد و بلوغ كامل برخوردار هستند، اين سبك رهبري بسيار مؤثر است.
نظريه جانشينهاي رهبري
اين نظريه ادعا دارد كه پاره‌اي از شرايط مي‌توانند به عنوان جانشين براي رهبري محسوب شوند و انجام وظيفه رهبري مدير را غير ضروري سازند.
انگيزش كاركنان
انگيزش را مي‌توانيم حالتي در افراد بدانيم كه آنان را به انجام رفتار و عملي خاص متمايز مي‌سازد.
نظريه‌هاي انگيزش
نظريه‌هاي انگيزش را مي‌توانيم به دو گروه كلي نظريه‌هاي محتوايي و نظريه‌هاي فرايندي تقسيم كنيم. نظريه‌هاي محتوايي مي‌كوشند تا عواملي كه افراد را به كار وا مي‌دارند، دقيقاً مشخص سازند.
در مكتب مديريت علمي، پول و پاداشهاي مادي به عنوان ابزارهاي اصلي انگيزشي عنوان، و در مكتب مديريت روابط انساني، نيازهاي غيرمادي چون نياز به محبت و صميميت، حرمت و احترام، و نحوه سرپرستي اساس انگيزش كاركنان قلمداد شده‌اند.
اما در نظريه‌هاي فرايندي بيشتر بر جريان و فرايند انگيزش افراد تأكيد شده است. به عبارت ديگر در نظريه‌هاي فرايندي قبل از آنكه بر يك يا چند عامل خاص، كه موجب انگيزش مي‌شوند، تكيه شود به چگونگي  و نحوه انگيزش افراد از نظر ادراكي پرداخته شده است.
نظريه‌هاي محتوايي
نظريه سلسله مراتب نيازها
در اين نظريه نيازهاي آدمي در پنج طبقه قرار داده شده‌اند كه به ترتيب عبارتند از: نيازهاي جسماني، نياز به امنيت، نياز به محبت، نياز به حرمت و نياز به خوديابي و كمال. به طبقه بندي مذكور، دو نياز دانش‌اندوزي و شناخت و درك پديده‌ها، و نياز به زيبايي و نظم نيز اضافه شده‌است كه قبل از نياز به خوديابي قرار مي‌گيرند.
نظريه دو جنبه‌اي انسان  
در اين نظريه دو دسته مفروضات متضاد درباره طبيعت انسان و نحوه نظارت و سرپرستي او ارائه شده‌اند. از يك سو در جنبه منفي، انسان موجودي توصيف شده‌است كه طبيعتاً علاقه‌اي به كار ندارد و راحت طلب و از كار گريزان است. به همين جهت از قبول مسئوليت نيز حتي‌المقدور پرهيز مي‌كند و تنها راه كار خواستن از او، اجبار و كنترل مستقيم و ترس از تنبيه است. در اين بخش از نظريه چون شغل و كار فرد هيچ‌گونه انگيزه‌اي ايجاد نمي‌كند بايد با محركه‌هاي خارجي، مثل پاداش و تنبيه، فرد را وادار به كار كنيم.
از سوي ديگر در جنبه مثبت، انسان موجودي قلمداد شده‌است كه طبيعتاً علاقه به كار در ذات و فطرت او به وديعه نهاده شده است و از مسئوليت گريزان نيست. با چنين پيش فرضي در مورد انسان، در صورتي كه براي وي شرايط مطلوب كار فراهم شود، او در جست و جوي مسئوليت و طالب كار خواهد بود.
نظريه دو عاملي انگيزش 
در اين نظريه يك سري از عوامل در كار به عنوان عوامل انگيزاننده، و يك سري ديگر از عوامل تحت عنوان عوامل ابقا، نگهدارنده يا بهداشت نامگذاري شده‌اند. عوامل ابقا به عواملي اطلاق مي‌شوند كه وجودشان در كار ضروري است، نبودشان ايجاد مشكل مي‌كند اما باعث انگيختن افراد به كار نمي‌شوند. اين عوامل كه خاصيت نگهدارندگي و ابقا دارند، در صورت حذف شدن از شغل فرد ايجاد نارضايتي مي‌كنند، اما وجودشان موجب انگيزش نيست. عواملي مانند حقوق و شرايط فيزيكي محيط كار، از اين زمره‌اند. اما عوامل انگيزاننده عواملي هستند كه باعث ترغيب و انگيزش مي‌شوند. توفيق و پيشرفت در كار و احساس رضايت از شغل نمونه‌هايي از اين دسته عوامل‌اند.
نظريه انگيزش موفقيت
در اين نظريه كوشش مي‌شود تا انگيزه‌هايي، كه باعث مي‌شوند فردي نسبت به ديگري بيشتر بكوشد و جوياي توفيق باشد، شناخته شوند اصولاً انگيزه توفيق‌طلبي محركي است كه اگر در فرد ايجاد شود او را وا مي‌دارد تا حداكثر كوشش خود را در نيل به اهداف مورد نظر به عمل آورد.
نظريه نيازهاي زيستي، تعلق و رشد
اين نظريه با نظريه سلسله مراتب نيازها شباهت بسيار دارد، ولي تفاوت عمده اين دو نظريه در اين است كه در نظريه پيش‌گفته مراتبي براي نيازها وجود ندارد و آنها در يك پيوستار قرار گرفته‌اند.

نظريه‌هاي فرايندي
نظريه انتظار و احتمال
ريشه نظريه انتظار و احتمال در نظريه‌هاي ادراكي قرار دارد. بر اساس اين نظريه انگيزه فرد براي انجام يك كار خاص، ناشي از ميزان انتظار و احتمالي است كه او براي حصول نتايجي خاص مترتب مي‌داند. به عبارت ساده، فرد آن انگيزه كاري را، كه حداكثر نتيجه برايش متصور باشد، پيدا مي‌كند.
انتظار  اولويتها =  نيروي انگيزشي
نظريه برابري
بر اساس اين نظريه، هر فرد نسبت نتايج حاصل از كار خود به نهاده‌هايش در آن كار را با ديگران مقايسه و در اين مقايسه  احساس برابري يا نابرابري مي‌كند. نتايج و نهاده‌هاي فرد و ديگران، مبتني بر تصورات و ادراكات شخص‌اند. سن، جنسيت، تحصيلات و تجربيات فرد، موقعيت اجتماعي و سازماني، ميزان كوشش و تلاش فرد، همه مثالهايي از نهاده‌ها هستند.
نظريه اِسناد
نظريه اسناد به عنوان يك نظريه ادراكي، نقش برداشتها و ادراكات فرد را در انگيزش او به كار، مورد تحليل قرار مي‌دهد. در اين نظريه كوشش شده‌است تا اسناد و برداشتهاي افراد از علل رفتارها در نقش مشاهده كننده رفتار يا انجام دهنده آن رفتار بررسي شده و تحليل شود.
انگيزش در عمل
طراحي شغل مناسب‌ترين جايگاه براي كاربردي ساختن نظريه‌هاي انگيزش است و در سير تحولات مديريت از اين محمل به گونه‌هاي مختلف استفاده شده‌است.
•    مهندسي شغل: هدف از مهندسي شغل آن است كه از طريق مطالعه آن، زمان‌سنجي و روش‌سنجي بتوانيم بهترين راه انجام كار را به دست آوريم. به كمك مهندسي شغل فرد مي‌تواند با خستگي كم‌تر و سرعت بيشتر كار كند و بازدهي بيشتر و دريافتي بالاتر داشته باشد.
•    توسعه شغل
•    چرخش شغلي
•    غني‌سازي شغل
•    مشاغل گروهي
•    خصوصيات مطلوب شغلي: در اين شيوه از طراحي شغل، نظر بر اين است كه وجود خصوصياتي در شغل مانند تنوع در وظايف، استقلال و اختيار كافي در انجام شغل، روابط متقابل با ساير مشاغل، و مسئوليت و مهارت كافي در شغل مي‌تواند موجب انگيزش شاغلين شود. در مطالعه‌اي ديگر به خصوصياتي از قبيل احساس هويت در كار، وجود بازخور در شغل، ارتباط كافي و صميمانه با سايرين، تنوع در شغل، و استقلال و اختيار اشاره و وجود اين‌گون از عوامل در شغل موجد انگيزش شناخته شده است.
الگوي اقتضايي انگيزش
در اين مدل، شاغلين براساس نيازها و انتظاراتشان به دو گروه تقسيم شده‌اند:
1.    كاركنان با نيازهاي كمال‌طلبي و رشد و تعالي
2.    كاركنان با نيازهاي سطح پائين و نازل
مشاغل نيز در اين مدل به دو نوع كلي تقسيم شده‌اند:
1.    مشاغل توسعه‌يافته و غني و با مفهوم
2.    مشاغل ساده و يكنواخت
و در نهايت سازمان‌ها نيز در دو نوع كلي خلاصه شده‌اند:
1.    سازمانهاي انعطاف‌پذير و انساني
2.    سازمانهاي ماشيني و بوروكراتيك

فصل ششم
ارتباطات سازماني
وجود ارتباطات مؤثر و صحيح در سازمان، يكي از اجزاي مهم در توفيق مديريت به شمار آمده است. به تجربه ثابت شده است كه اگر ارتباطاتي صحيح در سازمان بر قرار نباشند، گردش امور مختل و كارها آشفته مي‌شود. هماهنگي، برنامه‌ريزي، سازماندهي، كنترل و ساير وظايف مدير بدون وجود سيستم ارتباطي مؤثر در سازمان قابل تحقق نيست و در غياب چنين سيستمي امكان اداره سازمان موجود نخواهد بود.
مدير داراي سه نقش عمده در سازمان است: نقش ايجاد ارتباط بين افراد و اعضاي سازمان، نقش جمع‌آوري اطلاعات، و نقش تصميم‌گيري كه در هر سه، محور اصلي انتقال اطلاعات است.
ارتباطات عبارتند از:« انتقال و تبادل اطلاعات، معاني و مفاهيم و احساس‌ها بين افراد در سازمان با واسطه يا بي واسطه»
فرايند ارتباط
فرايند ارتباط را مي‌توانيم به طور ساده در الگويي كه شامل سه جزء اصلي ارتباط؛ يعني فرستنده پيام، پيام، و گيرنده پيام است، نشان دهيم.
•    فرستنده پيام: فرستنده يا منبع اطلاعات، آغازگر جريان ارتباطي است.
•    پيام: عبارتست از شكل عيني شده مفهوم ذهني فرستنده پيام. پيام‌ها را مي‌توانيم به دو طبقه كلي كلامي و غيركلامي تقسيم كنيم. در يك طبقه بندي ديگر، پيام‌ها به صورت انواع سمعي و بصري، كتبي، و تركيبات آنها دسته‌بندي شده‌اند.
•    گيرنده پيام: گيرنده پيام يا مقصد ارتباط، فردي است كه پيام را دريافت و از آن استنباطي حاصل مي‌كند، ممكن است يك پيام در آن واحد براي عده زيادي ارسال شود.
موانع ارتباطي
مانع ارتباطي عبارتست از هر نوع عامل يا علتي كه در راه ارسال يا درك پيام اختلال ايجاد كند. موانع ارتباطي را مي‌توانيم به دو گروه موانع خارجي و موانع داخلي تقسيم كنيم.
نقش ادراك در ارتباطات
نكات عمده‌اي كه در مورد ادراك و نقش آن در ارتباطات و ايجاد مانع ارتباطي قابل بيان‌اند، عبارتند از:
1.    به علت آنكه افراد موقعيت و محرك‌هاي پيرامون خود را تعبير و تفسير مي‌كنند، اين امكان وجود دارد كه از پديده‌اي واحد ادراكاتي متفاوت حاصل شود.
2.    آموخته‌ها و تجربه‌هاي قبلي فرد بر ادراك او اثر مي‌گذارند.
3.    انسان آنچه را تهديد كننده، ناخوشايند، و غيرقابل قبول باشد درك نمي‌كند و ناديده مي‌گيرد.
4.    انسان در هر لحظه با محرك‌هاي مختلف مواجه است، اما در جريان ادراك، يك يا چند محرك خاص مورد توجه او واقع مي‌شوند. مثلاً صداي بلند سخنران از طريق بلندگو، حروف دشت يك خبر روزنامه، يا تكرار يك پيام، باعث مي‌شود توجه ما از ميان عوامل مختلف به آنها جلب شود.
5.    گاهي اوقات انسان از پديده‌ها، ادراكي كليشه‌اي دارد، بدين معنا كه آنها را در طبقاتي قرار مي‌دهد و همه را يكسان تلقي مي‌كند. مثلاً همه حسابداران را كاركناني دقيق و محتاط، يا همه مديران را افرادي خشك و خشن فرض مي‌كند.
6.    هرگاه ادراك يك خصوصيت، ساير خصوصيتها را تحت‌الشعاع قرار دهد انسان دچار خطايي مي‌شود كه به آن خطاي هاله‌اي مي‌گوئيم. مثلاً زماني كه بد خط بودن فرد را به عنوان يك خصوصيت منفي به ساير خصوصيات او تعميم مي‌دهيم.
7.    فرد ممكن است چيزي را درك كند كه انتظار دارد، نه آنچه كه واقعاً وجود دارد. به عبارت زير توجه كنيد: «مؤسسه پژوهشها و تخفيفات كاربردي در بخش صنعت». از آنجايي كه انتظار داريم بعد از واژه پژوهش، تحقيق قرار داشته باشد، واژه تخفيفات را غالباً تحقيقات مي‌خوانيم.   
8.    انسان پس از دريافت داده‌هاي مختلف آنها را در قالب‌هاي ذهني خاصي قرار مي‌دهد و درك مي‌كند. مثلاً بخشنامه‌اي كه برخي جملات آن به طور كامل تكثير نشده‌است، پس از دريافت به وسيله كاركنان، بر اساس قالب‌هاي ذهني آنان كه حاصل تجربيات و يادگيري‌هاي قبلي آنهاست، تكميل و درك مي‌شود.
بازخور
بازخور در فرايند ارتباطي عبارت است از برگشت نتيجه پيام به فرستنده پيام به طوري كه فرستنده پيام از وضعيت ارسال پيام و نحوه دريافت و درك آن آگاه شود. فرايند ارتباطي كه فاقد بازخور است، در واقع نوعي ارتباط يك جانبه و يك طرفه است.
وجه تمايز ارتباط يك طرفه و ارتباط دو طرفه:
1.    ارتباط يك طرفه نياز به زمان كمتري دارد در حالي كه ارتباط دو طرفه زمان بيشتري را به خود اختصاص مي‌دهد.
2.    ارتباط دو طرفه دقيق‌تر و صحيح‌تر است.
3.    اطمينان خاطر و اتكاي به خويشتن گيرندگان پيام در ارتباط دو طرفه بيشتر، و ميزان ترديد و ناآگاهي در آنان به علت وجود ارتباط متقابل بسيار كم است.
4.    در ارتباط دو طرفه، اگر فرستنده پيام نتواند منظور خود را به روشني بيان كند مورد پرسش‌هاي فراوان قرار مي‌گيرد تا ابهامات گيرندگان كاملاً رفع شود.
5.    ارتباط يك طرفه منظم، اما ارتباط دو طرفه، به علت وجود پرسش‌هاي غيرقابل پيش‌بيني، نامنظم و شلوغ است.
هرگاه در سازمان ارتباطات سريع مورد نظر و اين اطمينان وجو داشته باشد كه پيام به سادگي قابل فهم است، مي‌توانيم از ارتباط يك طرفه بهره بگيريم. اما در مواردي كه پيام دقيقاً بايد درك شود و محتواي آن هم مسائلي پيچيده است كه براي روشن شدن نيازمند پرسش و پاسخ است، بايد از ارتباط دو طرفه كمك گرفته شود.
ارتباطات عمودي در سازمان
ارتباطات عمودي رايج‌ترين نوع ارتباطات در سازمان‌هاي سلسله مراتبي‌اند، در اين الگو، ارتباطات از بالا به پائين و از پائين به بالا هستند. هدف ارتباطات بالا به پائين هدايت، آموزش، اطلاع، و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به كاركنان زيردست است. هدف ارتباطات پائين به بالا ارائه گزارش، پيشنهاد، اداي توضيحات و درخواست‌هاي گوناگون است.
ارتباطات غير رسمي يا پيش‌بيني نشده در سازمان
زماني كه افراد وارد سازمان شدند، بنا به علل مختلف مانند علائق و سلايق مشترك، هم‌فكري‌ها و هم‌دلي‌ها، الفتها و نزديكيها، و … با يكديگر ارتباطاتي برقرار مي‌كنند كه با ارتباطات رسمي و پيش‌بيني شده مطابقت ندارند. اين شبكه ارتباطي را شبكه ارتباطات غير رسمي مي‌ناميم. ارتباطات غير رسمي گاهي آنقدر توسعه مي‌يابند كه ارتباطات رسمي را تحت‌الشعاع قرار مي‌دهند و ارتباطات رسمي در خطوط غير رسمي ارتباطي محو مي‌شوند. ارتباطات غير رسمي ارتباطات درخت انگوري نيز ناميده مي‌شوند، زيرا چون درخت مو به هر گوشه سر مي‌كشند و به طور نامنظم در هر جاي سازمان راه مي‌يابند.
تجزيه تحليل تعاملي يا مراوده‌اي
در تجزيه و تحليل تعاملي، هدف آن است كه ارتباط بين افراد با توجه با طبايع آنها مطالعه، و از اين طريق مشكلات ارتباطي شناخته شود و در راه ايجاد ارتباطات مؤثر بين اعضاي سازمان و ارباب رجوع آن اقدامات لازم صورت پذيرد.
در تجزيه و تحليل تعاملي، اعضاي سازمان از نظر حالات رواني و شخصيت در سه حالت پدرانه، بالغ، و كودكانه قرار مي‌گيرند. اين حالات در افراد، بدون توجه به سن تقويمي آنان، به درجات و مراتب گوناگون وجود دارند. بعضي افراد در سازمان حالتي پدرانه و احساسي چون والدين دارند، گروهي ديگر حالتي كودكانه دارند و رفتارهاي كودكانه از آنها سر مي‌زند، و سرانجام برخي حالت بلوغ و رشد و كمال فكري از خود نشان مي‌دهند.
كساني كه با شيوه تجزيه و تحليل تعاملي آشنا مي‌شوند قادر به خودشناسي‌اند و رفتار خود و ديگران را از طريق تجزيه و تحليل واكنشها به خوبي درك مي‌كنند. آنان طرز فكري پيدا مي‌كنند كه نشانه بلوغ است و در ارتباط با همكاران خود علت مشكلات را به سادگي استنباط مي‌كنند، و تشخيص مي‌دهند.
آشنايي با شيوه تجزيه و تحليل تعاملي به افراد سازمان كمك مي‌كند كه با رفتاري حاكي از بلوغ فكري، مسائل را بررسي كنند و قادر به حل عقلايي و منطقي آنها شوند. در ارتباطهاي دو طرفه، شناخت اين شيوه، گره كوري را كه در اغلب موقعيتها در سازمان پيش‌ مي‌آيد، مي‌گشايد و توفيق در حصول توافق و رفع سوءتفاهم را ميسر مي‌سازد.
تجزيه و تحليل تعاملي براي جلوگيري از مشكلات ارتباطي، حالات مختلف افراد را تجزيه و تحليل مي‌كند وبه افراد قدرت مي‌دهد كه با شناخت مخاطب خود به ارتباط صحيح اقدام ورزند.
اهميت تجزيه و تحليل تعاملي در  اين است كه افراد سازمان پس از آموزش با اين روش، يك شناسايي كلي نسبت به رفتارهاي سه‌گانه پيدا مي‌كنند و با اين آگاهي، ارتباط آنان با سايرين تسهيل مي‌شود و ثمربخشي فعاليتها افزايش مي‌يابد.
روش تجزيه و تحليل تعاملي براي افراد سازمان وسيله‌اي ساده است تا يكديگر را بهتر بشناسند و در پرتو اين شناخت، رفتاري عقلايي‌تر با يكديگر داشته باشند. همچنين با استفاده از اين روش ارتباط بين اعضاي سازمان  و مشتريان و ارباب‌رجوع آنها نيز بهبودي قابل ملاحظه‌اي خواهد يافت.
در روش تجزيه و تحليل تعاملي، تقسيم‌بندي ديگري نيز از حالات و جنبه‌هاي مختلف رفتاري افراد به عمل آمده است. در اولين جنبه، فرد دچار حالتي است كه از آن با عبارت « من نمي‌دانم چه كاركنم، تو همه چيز را مي‌داني و بگو چه كاركنم» ياد مي‌شود. اين مورد خاص افرادي هستند كه حالتي كودكانه دارند و در قيد نوعي احساس وابستگي  و عدم استقلال اسيرند.
جنبه‌اي ديگر، كه از آن با عبارت « من مي‌دانم چه كاركنم، تو نمي‌داني چه كاركني» ياد مي‌شود، حالتي ناشي از عدم اعتماد و اطمينان به ديگران است.
حالت من نمي‌دانم چه كار كنم، تو هم نمي‌داني چه كاركني» حالتي نشان‌دهنده نهايت دلزدگي و يأس در فرد است. شايد بتوان آن را حالتي بيمار گونه دانست. افرادي از اين گروه و با اين طرز فكر، به سختي مي‌توانند در كار سازمان منشأ اثراتي مفيد باشند.
حالت « من مي‌دانم چه كاركنم، تو هم مي‌داني چه كاركني» گوياي يك جنبه عقلايي و منطقي از روابط بين افراد است. اين مورد خاص افرادي هستند كه بر اساس تقسيم‌بندي قبلي داراي حالت بلوغ اند.
در مواجهه با چهار جنبه‌اي كه برشمرديم روش تجزيه و تحليل تعاملي به ما مي‌آموزد كه ارتباطهاي افراد از اين نظر در سازمان چگونه‌اند و چطور مي‌توانيم با درك انواع اين ارتباطات رفتاري مؤثر و صحيح در رهبري و هدايت، كوشش‌هاي جمعي در سازمان داشته و آرام آرام در پي تغيير طرز تفكرهاي نامطلوب باشيم.

فصل هفتم
تصميم‌گيري
فرايند تصميم‌گيري
در تعريفي بسيار ساده، تصميم‌گيري عبارت است از انتخاب يك راه از ميان راه‌هاي مختلف.
به طور كلي فرايند تصميم‌گيري را مي‌توانيم شامل شش مرحله بدانيم:
مرحله اول، شامل تشخيص و تعيين مشكل و مسئله‌اي است كه در راه تحقق هدف مانع ايجاد كرده است.
مرحله دوم، يافتن راه حلهاي ممكن براي رفع مشكل مذكور است.
مرحله سوم، انتخاب معيار براي سنجش و ارزيابي راه حلهاي ممكن است.
مرحله چهارم، تعيين نتايج حاصل از هر يك از راه حلهاي ممكن است.
مرحله پنجم، ارزيابي راه حلها از طريق  بررسي نتايج حاصل از آنها است.
مرحله ششم، انتخاب يك راه از ميان راه‌هاي مختلف و ارائه بيانيه تصميم است.
استفاده از مدل در تصميم‌گيري
مدل عبارت از الگويي برگرفته از واقعيت است و روابط بين متغيرها را نشان مي‌دهد، و مي‌توانيم از آن براي پيش‌بيني در تصميم‌گيري استفاده كنيم.
انواع مدلها
•    مدلهاي كلامي: مدلهاي كلامي كه به صورت نوشتار و در قالب عبارات و جملات بيان مي‌شوند، مدلهاي تشريحي به شمار مي‌آيند.
•    مدلهاي ترسيمي: مدلهاي ترسيمي، روابط بين متغيرها را در قالب نمودار يا اشكال مختلف نشان مي‌دهند.
•    مدلهاي تجسمي( سه بعدي): مدلهاي تجسمي يا سه بعدي، وضعيت فيزيكي موضوع مورد بررسي را در مقياسي معين مجسم مي‌سازند.
•    مدلهاي رياضي: مدلهاي رياضي، روابط رياضي بين متغيرها را نشان مي‌دهند.
روش تجزيه و تحليل نقطه سر به سر
روش تجزيه و تحليل نقطه سربه‌سر، يك مدل ترسيمي و رياضي بسيار ساده است كه در تصميم‌گيري‌ها مورد استفاده فراوان دارد ، اين مدلي است كه رابطه بين ميزان و حجم توليد،و هزينه و درآمد ناشي از آن را در سازمان نشان مي‌دهد.
در مدل نقطه سربه‌سر، با سه متغير كلي به نام‌هاي ميزان توليد، درآمد و هزينه روبه‌رو هستيم كه هزينه خود به دو نوع متغير و ثابت تقسيم مي‌شود. مجموع هزينه‌هاي ثابت و متغير را هزينه كل مي‌ناميم، و ميزان سوددهي يك كالا با هزينه كل آن كالا در ارتباط است. اين مدل به ما امكان مي‌دهد تا دريابيم درآمد و هزينه‌ها در چه نقطه‌اي از توليد برابرند و در نتيجه مؤسسه در چه ميزاني از توليد سود مي‌دهد و در چه ميزاني ضرر. به كمك نمودار و تجزيه و تحليلهاي رياضي نقطه سربه‌سر، مدير مي‌‌تواند نسبت به توليد كالاهاي مختلف  و يا ميزان توليد يك كالاي خاص تصميم بگيرد.
طبقه‌بندي تصميم‌ها
طبقه‌بندي تصميم‌ها از نظر ميزان اطمينان به نتايج حاصل از شقوق مختلف اخذ تصميم
در اين طبقه‌بندي مي‌توانيم تصميم‌ها را در سه گروه كلي قرار دهيم:
1.    تصميم‌گيري تحت شرايط اطمينان كامل
2.    تصميم‌گيري در شرايط ريسك
3.    تصميم‌گيري در شرايط عدم اطمينان
زماني كه تصميم‌گيرنده با اطمينان كامل مي‌داند كه نتيجه يا نتايج حاصل از هر شق ممكن چيست و در چه شرايطي اتفاق خواهد افتاد، از نظر تصميم‌گيري در شرايط اطمينان كامل قرار دارد. وقتي تصميم‌گيرنده با اطمينان كامل نمي‌داند كه نتايج حاصل از هر شق چيست ولي احتمال وقوع (شانس نسبي وقوع نتايج) آنها را مي‌داند، او تحت شرايط ريسك و با مخاطره تصميم‌ مي‌گيرد. و سرانجام هنگامي كه تصميم‌گيرنده احتمال وقوع نتايج حاصل از شقوق ممكن را نمي‌داند، او در شرايط عدم اطمينان تصميم‌گيري مي‌كند.
تصميم‌گيري در شرايط ريسك
به طور خلاصه روش اخذ تصميم در شرايط ريسك شامل مراحل زير است:
1.    يك راه از ميان راه‌هاي ممكن انتخاب كنيد؛
2.    تمامي نتايج حاصل از آن را مشخص كنيد؛
3.    هريك از نتايج را در احتمال وقوع موقعيت محيطي آن ضرب كنيد؛
4.    نتايج حاصل از مرحله سه را جمع كنيد تا ارزش مورد انتظار براي راه حل انتخابي در مرحله يك به دست آيد؛
5.    مراحل يك تا چهار را براي بقيه راه‌هاي ممكن تكرار كنيد؛
6.    اكنون راه‌حلي كه بالاترين ارزش مورد انتظار (براي سود) و يا پائين‌ترين ارزش مورد انتظار (براي هزينه) را داراست، به عنوان راه‌حل انتخابي برگزينيد.
تصميم‌گيري در شرايط عدم اطمينان
در شرايط عدم اطمينان، تصميم‌گيرنده مي‌تواند سه شيوه را به كار گيرد. اولين شيوه، انتخاب حداكثر حداكثرهاست. دومين شيوه انتخاب، حداكثر حداقل‌هاست. و در شيوه سوم، به علت فقد دليل كافي، احتمال براي شرايط مختلف يكسان فرض و بر اساس ارزش مورد انتظار تصميم‌گيري مي‌شود.
طبقه‌بندي تصميم‌ها بر اساس مراحل
در اين نوع طبقه‌بندي، در يك سو تصميم‌هاي تك مرحله‌اي يا ايستا قرار دارند و در سوي ديگر تصميم‌هاي چند مرحله‌اي يا دنباله‌دار.
تصميم‌هاي تك مرحله‌اي يا ايستا، تصميم‌هاي يكباره هستند كه در آنها فقط به نتايج يك مرحله توجه مي‌شود. در تصميم‌هاي جند مرحله‌اي و دنباله‌دار، نظر تصميم‌گيرنده معطوف به مراحل بعدي و نتايج ناشي از تصميم اخذ شده است.
درخت اخذ تصميم
يكي از شيوه‌هايي كه براي تجزيه و تحليل و تصميم‌گيري چند مرحله اي به كار مي‌رود درخت اخذ تصميم است. مراحل اصلي در اين شيوه به قرار زير است:
ترسيم درخت اخذ تصميم، شامل:
‌أ.    مشخص كردن تمام تصميم‌ها و طرق ممكن
‌ب.    مشخص كردن وقايع نتايج احتمالي هر تصميم
‌ج.    ترسيم شمايي درخت مانند كه نشان دهنده توالي تصميم‌ها و نتايج حاصل از آنها باشد.
برآورد، شامل:
‌أ.    برآورد احتمال وقوع نتايج هر يك از انتخاب‌ها
‌ب.    برآورد پيامدهاي مالي هر يك از نتايج( به عنوان يك معيار)
ارزيابي و انتخاب، شامل:
‌أ.    احتساب ارزش مورد انتظار نتايج ممكن‌الوقوع،
‌ب.    انتخاب نتيجه‌اي كه ارزش مورد انتظار قابل قبول‌تري دارد.

فصل هشتم
خلاقيت و نوآوري
خلاقيت، پيدايي و توليد يك انديشه و  فكر نوست، در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است. به عبارت ديگر، خلاقيت به قدرت ايجاد انديشه‌هاي نو اشاره دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است. خلاقيت لازمه نوآوري است.
فنون خلاقيت و نوآوري
فنون و تكنيك‌هاي خلاقيت و نوآوري به دو دسته فردي و گروهي تقسيم شده‌اند.
تحرك مغزي
يكي از تكنيكهاي متداول در ايجاد خلاقيت و فعال ساختن انديشه‌ها به صورت گروهي تكنيك تحرك مغزي است. در اين تكنيك مسئله‌اي به يك گروه كوچك ارائه و از آنان خواسته مي‌شود في‌البداهه و به سرعت به آن واكنش نشان دهند و براي آن پاسخي بيابند.
پنج اصل در جلسات تحرك مغزي حاكم‌اند:
1.    ميزان ايده‌ها و نظرات ابراز شده واجد اهميت است. هرچه نظرها و پيشنهادهاي بيشتري ايجاد شوند، امكان وجود ايده‌هاي خلاق و بديع در ميان آنها افزايش پيدا مي‌كند.
2.    اعضا مي‌توانند به تكميل، تعديل، و تركيب ايده‌هاي ديگران نيز بپردازند.
3.    اجازه هيچ‌گونه انتقاد و نقادي نسبت به نظرات ابراز شده در جلسه داده نمي‌شود.
4.    ارزيابي و داوري نسبت به نظرات ابراز شده به بعد موكول مي‌شود.
5.    موضوعات مطرح شده در جلسات تحرك مغزي بايد دقيقاً تعريف شده و مشخص باشند.
دلايل فراواني در مورد پر بار بودن جلسات تحرك مغزي بيان شده‌اندكه به برخي از آنها اشاره مي‌شود. اولين دليل اثربخشي تحرك مغزي، افزايش قدرت خلاقيت در گروه است. رقابت نيز عاملي ديگر است كه در جلسات تحرك مغزي موجب افزايش اثربخشي مي‌شود. نكته ديگري كه در مؤثر بودن تحرك مغزي قابل ذكر است، في‌البداهه بودن نظرات است.
ارتباط اجباري
يكي ديگر از شيوه‌هاي آشكارساختن خلاقيت‌ها در افراد، شيوه ارتباط اجباري است. همانطور كه از نام آن مستفاد مي‌شود، بايد بين دو گروه از پديده‌ها ارتباطي اجباري ايجاد كرد. 

تجزيه و تحليل مورفولوژيك
تكنيك تجزيه و تحليل مورفولوژيك يا ريخت شناسانه، فني است كه بر اساس آن پديده مورد نظر از نظر ريخت و ساختار كلي و ابعاد مختلف موجود در آن مورد مطالعه و تجزيه و تحليل قرار مي‌گيرد. بدين منظور ابتدا سطوح و ابعاد مختلف موجود در پديده مورد نظرمان را تبيين و تدوين مي‌كنيم.
گردش تخيلي
در سال 1961،روان شناسي به نام گوردون نتايج پژوهش‌هاي ده‌ساله خود را در مورد افراد خلاق منتشر كرد و ضمن آن اعلام داشت كه ذهن آدمي به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در يك حالات خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد كنيم خلاقيت امكان وجود مي‌يابد . او در گروه‌هاي ايجاد خلاقيت، اعضاي گروه را از طريق به كار گيري يك جريان تمثيلي و استعاره‌اي به گردشي تخيلي ترغيب و در اين حالت ايده‌ها و نظرات بديهي را كشف مي‌كرد. ذهن افراد در اين گردش خيالي با دستاويز استعاره‌ها به نكاتي نو، كه هدف جلسه خلاقيت بود مي‌رسيد و روابطي تازه را بين پديده‌ها پيدا مي‌كرد.
پرسش‌هاي ايده‌برانگيز
تكنيك پرسشهاي ايده برانگيز نيز يكي از روشهاي تقويت و بروز استعداد خلاقيت است. پرسشها مي‌توانند در زمينه امكان جايگزيني، امكان افزايش يا كاهش، امكان تغيير، امكان تركيب، امكان تعويض، امكان شبيه‌سازي و امكان كاربردهاي ديگر و زمينه‌هاي مشابه طرح شوند و فرد را به سوي انديشه‌هاي نو سوق دهند.
الكس اسبورن براي آنكه اين پرسشها به خاطر بمانند از ابتداي آنها واژه Scamper ( فرار كردن) را ساخته است:
1.    جانشين ساختن يا ساده كردن                                    or simplify substitute                                     
2.    تركيب                                                                  combine                                                                              
3.    تطبيق و سازگاري                                                  adapt   
4.    تغيير                                                           modify        
5.    كاربردهاي ديگر                                                     put to other uses              
6.    حذف و كاهش                                                       eliminate
7.    معكوس ساختن                                                      reverse

تكنيك 5-3-6 گروه اسمي
در اين روش برخلاف روش تحرك مغزي، افراد جدا از هم ولي در كنار هم كار مي‌كنند. در جلسه گروه اسمي، اعضاي جلسه نظرات خود را در صفحات كاغذ يادداشت كرده و بدون آنكه مشخص شود چه كسي طراح ايده و تفكر نوشته شده است، ايده‌ها بين اعضا مبادله شده و تكميل و تعديل مي‌شوند. يكي از انواع روشهاي گروه اسمي تكنيك 5-3-6 است. در اين تكنيك، 6 نفر به عنوان اعضاي جلسه هر كدام سه ايده يا نظر جديد را درباره مسئله مورد نظر بر روي سه كارت مي‌نويسند. اين كارتها بين اعضاي جلسه مبادله مي‌شوند به طوري كه هر فرد 5 بار سه ايده افراد ديگر را ملاحظه مي‌كند و در  ذيل آن ايده و نظر خود را مي‌افزايد. ايده‌هاي اظهار شده موجب برانگيختن ايده‌هاي جديد‌تر به وسيله اعضاي جلسه مي‌شوند و زنجيره‌اي از افكار به وجود مي‌آورند.
در روش ديگري كه مشابه تكنيك فوق است، پاسخ‌هاي اعضاي جلسه كتباً جمع‌آوري مي‌شوند و مورد رأي‌گيري مخفي قرار مي‌گيرند و پاسخ‌ها براساس رأي اعضاء درجه بندي مي‌شوند و بر روي راه‌حلهاي ممتاز بار ديگر فكر و كنكاش جمعي  به عمل مي‌آيد.

الگوبرداري از طبيعت
يكي از تكنيك‌هاي خلاقيت ونوآوري، كه در ابداعات فني كاربردي گسترده و موفقي داشته، تكنيك تقليد و الگوبرداري از طبيعت است. ابداعاتي كه در زمينه علم ارتباطات و كنترل در دهه‌هاي اخير شكل گرفته، برنامه‌ريزي‌هاي كامپيوتري و موضوع هوش مصنوعي، همه با الگوبرداري و تقليد از فعاليتهاي مغز آدمي انجام شده‌اند.

تفكر موازي
براي شكستن ذهنيت‌هاي پيشين و ورود به عرصه‌هاي نوين، تكنيك‌هايي چند ابداع شده‌اند كه متداول‌ترين آنها تفكر موازي است. واضع اين شيوه ادوارد دوبونو روش معمول تفكر را همانند حفر گودالي توصيف مي‌كند كه با افزايش اطلاعات، فرد همان گودال را عميقتر مي‌سازد و از ديدن جاهاي ديگر براي حفر كردن بازمي‌ماند؛ در حالي كه تفكر موازي نگاه فرد را به نقاط جديد معطوف مي‌سازد و اطلاعات و انديشه‌هاي جديد صرفاً به انديشه‌هاي قبلي افزوده نمي‌شوند، بلكه آنها  را تغيير مي‌دهند و الگو و ساختاري جديد ايجاد مي‌كنند.
يكي از راه‌هاي تحقق تفكر موازي، ايجاد يك انديشه واسطه غيرممكن است. اين انديشه موجب طيران فكر و ذهن مي‌شود و با تعديل آن مي‌توانيم به انديشه نو و عملي دست يابيم. به عنوان مثال، افسانه‌هاي تخيلي در مورد سفر به اعماق زمين تا به كرات ديگر، اگر چه انديشه‌هايي غيرممكن‌اند ولي به عنوان واسطه‌اي مي‌توانند موجب دست يافتن به راه‌هاي جديد سفر به آن مكان ها شوند.
راه ديگر در تفكر موازي پيوند تصادفي است. فرض كنيد ديوان خواجه حافظ را به قصد تفأل مي‌گشاييد و مطلع غزلي را مي‌خوانيد و مي‌كوشيد تا مفاد آن را با موضوع مورد نظر خود پيوند دهيد و به نتيجه‌اي برسيد. در اين كار شما از روش پيوند تصادفي استفاده كرده‌ايد.
يكي ديگر از طرقي كه تفكر موازي را امكان پذير مي‌سازند، معكوس سازي است. مسائل، مشكلات، ضعف‌ها، و نارسايي‌ها همه مي‌توانند به صورت امكانات، نقاط قوت، و توانايي‌ها ديده شوند و مورد استفاده قرار گيرند، تنها اگر ما نحوه نگرش و برخورد خود را تغيير دهيم و پديده‌هاي اطرافمان را با ديدي بهتر بنگريم. مثلاً مديران به موضوع مقاومت كاركنان در مقابل تغييرات به عنوان يك مسئله نگاه مي‌كنند و براي از ميان بردن آن به راه‌حلهاي مختلف متوسل مي‌شوند در حالي كه اگر از جنبه مثبت به آن بنگريم بازخوري سازنده براي تكميل و اصلاح مورد تغيير يافته، به شمار مي‌آيد.

چگونه مي‌توانيم خلاقيت و نوآوري را در سازمان تسهيل كنيم؟
اگر ساختارهاي سازماني را به دو دسته ماشيني و زيستي تقسيم كنيم، ساختار زيستي يا ارگانيك ساختار مناسب خلاقيت و نوآوري در سازمان است. ساختار ارگانيك با دوري جستن از خصوصيات سازمانهاي بوروكراتيك و قيد و بندها و ضوابط سخت و ثابت آن، محيطي مناسب براي خلاقيت كاركنان ايجاد مي‌كنند و يكي از عوامل تسهيل نوآوري به شمار مي‌آيند.
يكي ديگر از عوامل توسعه و تقويت قدرت خلاقيت و نوآوري در سازمان حمايت، پشتيباني، و تشويق كساني است كه از خود نظر و ايده‌هاي خلاق بروز مي‌دهند.
ايجاد هسته‌هاي پژوهشي و نوآوري در سازمان نيز مي‌تواند كار نوآوري را تسهيل و تسريع كند.

يكي از انديشمندان مديريت در زمينه عوامل مؤثر بر خلاقيت و نوآوري به چهار دسته از عوامل اشاره دارد. اين عوامل عبارتند از:
‌أ.    به كارگيري و جذب نيروهاي خلاق و نوآور به سازمان
‌ب.    امكانات مناسب تحقيقاتي و مالي براي كوششهاي نوآورانه
‌ج.    آزادي عمل كافي در انجام فعاليتها و تلاشهاي خلاق
‌د.    به كارگيري نتايج حاصل از فهاليتهاي خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق.

ضميمه 5
شرحي كوتاه بر پاره‌اي از مفاهيم مديريت
مديريت بر مبناي هدف و نتيجه
« مديريت بر مبناي هدف» فرايندي است كه از طريق آن مديران سطوح بالا و پائين به طور مشترك هدفهاي سازمان را مشخص مي‌سازند و حدود مسئوليت‌ها و وظايف هر فرد را با در نظر گرفتن نتايج مورد انتظار تعيين مي‌كنند و تمامي اين عوامل براي اداره واحد و ارزشيابي فعاليتهاي افراد به كار مي‌روند.
ويژگي اين سيستم همانگونه كه از تعريف فوق مستفاد مي‌شود، مشاركت و همكاري همگاني در سازمان است، بدين معني كه در اين سيستم سلسله مراتب سنتي سازمان به كنار نهاده مي‌شود و هر فرد خود به كنترل خود مي‌پردازد و اساس كار، مشاركت و همكاري است.
در اين سيستم ابتدا هدفهاي كل سازمان، هدفهاي واحد، و اولويتهاي هدفها با در نظر گرفتن نتايج مورد انتظار از آنها مشخص مي‌شوند ( زمان و هزينه در هدفها قيد مي‌شود). سپس طرح عملياتي براي نيل به نتايج مورد انتظار تنظيم مي‌شود و در آن تخصص منابع از نظر نيروي انساني، وسايل و پول صورت مي‌پذيرد. در اين سيستم ايجاد ساز و كار كنترل براي آگاهي از ميزان پيشرفت امور، و ارزيابي نتايج مورد انتظار در ارتباط با اثربخشي، كارايي،  و جنبه‌هاي اقتصادي فعاليتها از اهميت بسيار برخوردار است و مديران را در انجام اقدامات اصلاحي به موقع براي بهبود يا تغيير هدفها كمك مي‌كند. ارتباطات نيز در تمامي اين مراحل نقشي عمده در كارايي سيستم ايفا مي‌كنند.
پيدايي و تكامل مفهوم « مديريت برمبناي هدف و نتيجه»
براي نخستين بار به سال 1954، پيتر دراكر اصطلاح « مديريت بر مبناي هدف و نتيجه» را در يكي از كتابهاي خود به كار برد و بر آن به عنوان اساس سيستم مديريت تأكيد كرد. او در اين باره مي‌نويسد:
«در اين زمان آنچه سازمانها بدان نياز دارند، سيستمي از مديريت است كه كوششهاي گروهي را شكل بخشد و تلفيقي بين هدفهاي فردي و سازماني بوجود آورد و آنها را با يكديگر هماهنگ سازد. مديريت بر مبناي هدف، تنها سيستمي است كه برآورد اين نياز را امكان پذير مي‌سازد.»
« مديريت بر مبناي هدف» سيستم و مجموعه‌اي جديد از اجزا و عوامل قديمي است كه پيش از 1954 نيز در نوشته‌هاي تيلور، فايول، و التون مايو عنوان شده است. دراكر اين عوامل را با هم تلفيق كرد و به سيستمي دست يافت كه بديع مي‌نمود. در اين سيستم جديد اهميت هدفها و برنامه‌ريزي از نظرات فايول و تيلور، اهميت نقش فرد در سازمان، احساس تعهد او در در مقابل تحقق هدفهاي سازمان، و مديريت مشاركت جويانه از نظرات انديشمنداني چون التون مايو وتأثير مشاركت كاركنان در بهبود امور و افزايش احساس رضايت از طريق سهيم شدن در تصميم‌گيري‌ها از لستر كوخ و جان فرنج بوده است و همانطور كه اشاره شد، دراكر اين اجزا و عوامل را در قالبي نو ارائه داد كه به جرأت مي‌توان گفت در پيشبرد مديريت نقشي مؤثرتر از اجزا و عوامل متشكله خواهد داشت. 
پس از دراكر، نظريه‌پردازاني ديگر چون مك‌گريگور، هامبل، بليك، موتن و ليكرت اين سيستم را توسعه و بهبود بخشيدند. نظرات هامبل در توسعه اين سيستم از مديريت نقشي مهم داشته‌اند. او معتقد به دو جنبه در اين سيستم بوده است: يكي جنبه فني و ديگر جنبه انساني. از نظر او اين دو جنبه كاملاً به هم آميخته‌اند و در عمل بايد هر دوي اين جنبه‌ها را در نظر داشته باشيم، چه توجه و تأكيد بر يك جنبه باعث كاهش اثربخشي سيستم و عدم توفيق آن خواهد شد.
بليك و موتن نيز با ارائه سبكهاي مختلف مديريت كه نشان دهنده فردگرايي  يا سازمان‌گرايي مديران‌اند، سهمي در توسعه سيستم مديريت بر مبناي هدف داشته‌اند. به وسيله معيار سنجشي كه آنان تنظيم كرده‌اند مي‌توانيم هر مديريتي را در يك سبك خاص طبقه‌بندي كنيم و اثربخشي آن را در آن سبك بسنجيم. سيستم مديريت بر مبناي هدف، از آن‌جا كه هم به فرد و هم به ارائه توليد و خدمات در سازمان توجه دارد، با سبكهايي كه بليك و موتن ارائه داده و ضمن آن توجه بسيار به فرد و وظيفه او در جهت هدفهاي سازمان ابراز داشته‌اند، قابل مقايسه و تطبيق است.
ليكرت نيز در سيستم چهارگانه مديريت خود وقتي به سيستم مشاركت هر چه بيشتر افراد در سازمان اشاره دارد، جنبه مهمي از سيستم مديريت بر مبناي هدف را بازگو مي‌كند. چه اساس اين مديريت بر مشاركت است و سيستم چهارم ليكرت نيز كوششي است در جهت آن كه تمامي فعاليتها در سازمان از طرق مشاركت و تعاون انجام پذيرند.
نظريه Z
يكي از اعلماي مديريت معاصر به نام اوچي، در بررسي بعضي از سازمانهاي آمريكايي مشاهده كرد كه اين سازمانها آگاهانه يا ناخودآگاه برخي از خصوصيات و ويژگيهاي سازمانهاي ژاپني را به كار گرفته‌اند و اين تلفيق موجب توفيق آنها در نيل به اهدافشان شده است. وي اين تلفيق و تركيب كارآمد را نظريه z نام نهاد و آن را روايت آمريكايي شيوه مديريت ژاپني قلمداد كرد.
بودجه منعطف يا متغير
به منظور غلبه بر مشكل عدم انعطاف بودجه‌هاي سنتي در مؤسسات توليدي و بازرگاني، از نوعي بودجه به نام بودجه منعطف استفاده مي‌شود.  براي تنظيم اين نوع بودجه، ابتدا هزينه‌هاي ثابت و متغير را تعيين مي‌كنيم، سپس با توجه به امكانات و اعتبار مؤسسه مي‌توانيم تصميم بگيريم كه در هر زمان چه هزينه‌اي بايد انجام دهيم و در مقابل آن چه نتيجه‌اي بدست آوريم. با تنظيم اين بودجه مي‌توانيم به طور دوره‌اي مثلاً  ماهانه يا هر سه ماه يكبار مطابق شرايط مؤسسه بودجه‌اي خاص را انتخاب كنيم و ملاك عمل قرار دهيم.

بودجه بر مبناي صفر
غالباً در بودجه‌هاي سنتي، اساس براوردها ارقام سال قبل‌اند و با در صدي افزايش به تنظيم بودجه سال جديد اقدام مي‌شود. اين فرايند نارسا و ناقص است و از دقت و صحت كافي برخوردار نيست، زيرا تسري وضع گذشته به آينده و ثابت انگاشتن روند فعاليتها شاخصي صحيح براي پيش‌بيني نيست. براي غلبه بر اين مشكل از شيوه‌اي جديد در  بودجه‌بندي استفاده مي‌شود كه اصطلاحاً آن را بودجه بر مبناي صفر مي‌ناميم. در اين روش، هر سازمان براي بودجه‌بندي بايد كليه فعاليتها  و برنامه‌هاي خود را، اعم از قديمي يا جديد، همانند يك برنامه يا فعاليت  جديد از جنبه‌هاي مختلف مورد ارزيابي قرار دهد و ميزان اهميت و اولويت آنها را مشخص كند. بدين ترتيب نوعي تحول و نوسازي، فلسفه زيربنايي اين بودجه‌بندي را تشكيل مي‌دهد.
در روش اجراي بودجه بندي بر مبناي صفر، چهار مرحله اصلي و اساسي وجود دارد:
1.    شناخت واحدهاي فعاليت در سازمان
2.    تجزيه و تحليل هر واحد فعاليت در قالب گروه فعاليتها و برنامه‌ها
3.    ارزشيابي و درجه‌بندي گروه فعاليتها و تعيين اولويت بين آنها
4.    انتخاب و تدوين آن گروه از فعاليتها كه ثمر بخشي آنها اثبات شده است، به صورت بودجه تنظيمي براي سازمان
شناخت واحدهاي فعاليت در سازمان
منظور از واحد فعاليت در اينجا آن جزء معني دار در برنامه است كه بتوانيم آن را به تنهايي مورد تجزيه و تحليل قرار دهيم و درباره آن اخذ تصميم كنيم. به همين جهت واحدهاي فعاليت را واحدهاي تصميم‌گيري نيز ناميده‌اند. در پاره‌اي از سازمان‌ها، به سادگي مي‌توانيم واحدهاي فعاليت را مشخص كنيم و در اغلب موارد اين واحدها با واحدهاي بودجه در روش بودجه‌بندي سنتي قابل تطبيق‌اند. در بعضي از سازمانها كه واحدهاي بودجه كلي هستند مي‌توانيم آنها را به اجزايي كوچكتر كه همان واحدهاي فعاليت‌اند تقسيم كنيم. در صورتي كه سازماني داراي برنامه عملياتي دقيق و صحيح باشد، واحدهاي فعاليت در برنامه مذكور به پائين‌ترين سطح عمليات اطلاق مي‌شوند.
تجزيه و تحليل هر واحد فعاليت در قالب گروه فعاليتها و برنامه‌ها
در اين مرحله پس از تعيين واحدهاي فعاليت، آنها در قالب گروه فعاليتها و برنامه‌ها مورد تجزيه و تحليل قرار مي‌گيرند تا اول ارزش و اهميت آنها در مقايسه با ساير فعاليتها و ميزان وابستگي آنها با هم مشخص شود، و دوم در مورد ادامه يا حذف، تقليل يا گسترش سطح اجراي آن تصميم گرفته شود. در اين مرحله بايد اطلاعات مورد نياز براي تجزيه و تحليل و تصميم گيري مديريت فراهم شود تا تجزيه و تحليل به نحوي صحيح انجام پذيرد. اين اطلاعات بايد شامل هدف هر فعاليت، اجزاي آن، چگونگي اجرا و هزينه و منافع حاصل از آن باشد.
ارزشيابي و تعيين اولويت فعاليتها
ارزشيابي و تعيين اولويت فعاليتها يكي از مشكل‌ترين مراحل بودجه‌بندي بر مبناي صفر است و در عين حال يكي از مهمترين مراحل نيز در اين روش به شمار مي‌آيد. در بودجه‌بندي بر مبناي صفر، ارزشيابي واحدهاي فعاليت در سطوحي مختلف در نظر گرفته مي‌شود و ضمن تجزيه و تحليل و ارزشيابي در مورد اينكه هر فعاليتي تا چه سطحي انجام گيرد، اخذ تصميم مي‌شود. عواملي مختلف در تعيين اين مراتب دخالت دارند كه مهمترين آنها ماهيت فعاليت و ضرورت آن در تحقق هدف سازمان است.
انتخاب و تدوين فعاليتهاي ثمربخش در سازمان و تنظيم بودجه
در اين مرحله، مديران و كليه كساني كه در امر تدوين بودجه دخالت داشته‌اند، با توجه به نتايج حاصل از مراحل قبلي در مورد انتخاب و تدوين فعاليتهايي كه ثمربخشي آنها مورد قبول قرار گرفته، اقدام مي‌كنند و به تنظيم بودجه مي‌پردازند. تصميم‌گيري در اين مرحله در مورد هر فعاليت ممكن است به يكي از نتايج زير منتهي شود:
حذف فعاليت
در صورتي كه تجزيه و تحليل و ارزشيابي فعاليتي نشان دهد كه در حال حاضر فعاليت مذكور هيچ‌گونه نفعي براي سازمان و استفاده كنندگان از خدمات يا كالاي سازمان دربرندارد، فعاليت مذكور  حذف مي‌شود.
تقليل سطح فعاليت
ممكن است در گذشته فعاليت يا فعاليتهايي وجود داشته‌اند كه در سطحي وسيع و گسترده اجرا مي‌شده‌اند، ولي در حال حاضر با توجه به نتايج بررسي‌ها، لزومي به اجراي آنها در آن حد نيست، در اين صورت سطح فعاليتهاي مذكور كاهش مي‌يابد و در هر يك، حد معقول در بودجه گنجانيده مي‌شود. در اين جا بايد يادآوري كنيم هر فعاليتي داراي يك سطح حداقل است و از آن سطح، حداقل براي هر فعاليت با توجه به نوع و حجم فعاليت و ميزان اهميت آن براي سازمان تعيين مي‌شود.
اجراي فعاليت مانند گذشته
پاره‌اي از فعاليتها نيازي به تغيير ندارند و بايد مانند گذشته اجرا شوند. اين‌گونه فعاليتها بدون هيچ تغييري در بودجه سال جديد منعكس مي‌شوند.
گسترش سطح فعاليت
ممكن است ارزشيابي فعاليتها نشان دهد كه بعضي از فعاليتها بايد در سطحي گسترده‌تر اجرا شوند كه در اين صورت با استفاده از صرفه‌جويي‌هاي انجام شده فعايلتها به گونه‌اي گسترده‌تر در بودجه سال جديد گنجانده مي‌شوند.
بودجه‌بندي طرح و برنامه
بودجه بندي طرح و برنامه، تلاشي است براي تركيب و تلفيق بودجه‌بندي با برنامه‌ريزي‌هاي كلي به عنوان يك مجموعه واحد كه نشان دهنده خطوط اصلي و خط مشي‌هاي كلي سازمان و دولت باشد. اجزاي بودجه‌بندي طرح و برنامه عوامل جديدي نيستند زيرا طرح‌ريزي، برنامه‌ريزي، و بودجه‌بندي هر يك داراي سوابق ديرينه‌اند، اما آنچه جديد است تركيب اين عوامل در يك ساختار كلي به نام بودجه طرح و برنامه است.
قانون پاركينسون
قانون پاركينسون، كه بر اساس مطالعات نويسنده‌اي به همين نام شكل گرفته است، زمينه گسترش بي‌رويه بوروكراسي‌ها را بيان مي‌كند. از ديد اين قانون، كارها با توجه به زماني كه مي‌توانند اشغال كنند، گسترش مي‌يابند و اين گستردگي به ميزان و ماهيت كار چندان ارتباطي ندارد. پاركينسون انگيزه گسترش بوروكراسي‌ها را تمايل مديران به داشتن مرئوسان بيشتر مي‌داند كه در نتيجه موجب افزايش كاركنان، ايجاد وظايف كاذب و تكراري، و ارائه خدمات كاركنان به يكديگر مي‌شود.
اصل پيتر
اين اصل ادعا مي‌كند كه در سازمانها كاركنان به علت نشان دادن شايستگي در يك شغل، به شغل بالاتر ارتقا پيدا مي‌كنند و اين روند تا زماني ادامه مي‌يابد كه به حد بي‌كفايتي در يك شغل مي‌رسند و در همان جا باقي مي‌مانند. از اين رو ما اغلب در سازمانها با افرادي برخورد مي‌كنيم كه شايستگي شغل خود را ندارند و اين عارضه‌اي است كه گريبان‌گير بيشتر سازمانهاست. واضع اين اصل، كه نويسنده‌اي به نام لارنس پيتر است، به ذكر مواردي متعدد مي‌پردازد كه در آنها كارمند در طول خدمت خود به مشاغل بالاتر گمارده شده و زماني كه به حد بي‌كفايتي رسيده در همان شغل متوقف شده است. بدين ترتيب پيتر معتقد است كه در سلسله مراتب سازمانها همه كاركنان مشتاق هستند تا به حد بي‌كفايتي برسند و علم سلسله مراتب شناسي بايد اين ضايعه را مورد بررسي و تحقيق قرار دهد. امروزه همه سازمانها از سلسله مراتب استفاده مي‌كنند و بايد در شناخت عوارض آن نيز هشيار باشند، اصل پيتر اين آگاهي را به آنان ارزاني مي‌دارد.
پنجره جو-هري
به كمك اين مدل مي‌توانيم تعارضات بين افراد را تجزيه و تحليل كنيم و روابط بين انسانها و شخصيتهاي مختلف را مورد بررسي قرار دهيم.
افراد از نقطه نظر اينكه تا چه حد نسبت به خود و سايرين آگاهي و شناخت دارند در چهار نقطه قرار مي‌گيرند:
1.    من باز يا آگاه: در اين وضعيت، فرد هم نسبت به خود و هم نسبت به ديگران آگاهي و شناخت دارد و امكان بروز تعارض بسيار ضعيف و اندك است.
2.    من نهفته يا پنهان: در اين وضعيت، فرد نسبت به خود آگاه است اما در مورد ديگران شناخت ندارد و از اين رو از سايرين نهفته و پنهان مي‌ماند. او نظرات و احساسات خود را به سايرين بروز نمي‌دهد و از بيم واكنشهاي ديگران مي‌كوشد خود را در معرض ارتباط و تماس با آنها قرار ندهد. در اين حال امكان بالقوه براي ايجاد تعارض وجود دارد.
3.    من نابينا: در اين حالت فرد سايرين را مي‌شناسد، اما از شناخت خود ناتوان است و نسبت به خود كور و نابيناست. اين چنين فردي ناخودآگاه ممكن است باعث رنجش سايرين بشود و سايرين نيز غالباً از ترس اينكه مبادا باعث آزردگي او بشوند خصوصيات وي را به او گوشزد نمي‌كنند و اگر هم مطلبي در اين زمينه بيان شود با واكنشي مطلوب مواجه نمي‌شود. در اين حالت نيز مانند حالت دوم امكان بالقوه ايجاد تعارض وجود دارد.
4.    من ناآگاه و نا مشكوف: در اين وضعيت امكان بروز تعارض بسيار بالاست زيرا فرد نه نسبت به خود ونه نسبت به سايرين آگاهي و شناخت دارد و هر چه هست سوءتفاهم و عدم درك متقابل است.
يكي از طرق كاهش حالات نامطلوب، آن است كه با ايجاد ارتباط و اعتماد بين افراد  موجبات شناخت آنان از يكديگر را فراهم كنيم و محيطي بوجود آوريم كه افراد به راحتي بتوانند از نظرات هم نسبت به يكديگر آگاه شوند.   

ضميمه  6 
سرنوشت كار در آينده
افق‌هاي جديد در مديريت
در زمينه نگرش به آينده مي‌توانيم به دو نظريه كلي اشاره كنيم. بر اساس يكي از اين نظريات كه ماوراء توسعه يا توسعه فزاينده و خارق‌العاده نام دارد، در آينده ما شاهد گسترشي غير قابل تصور در زمينه‌هاي فناوري، علوم، و فنون خواهيم بود. بر اساس اين نظريه، آينده همانا تصويري توسعه يافته و پيچيده‌تر از وضعيت صنعتي امروز خواهد بود. اما در نظريه‌اي ديگر تحت عنوان بوم شناسي انساني و معقول ارائه شده، آينده در فناوري شتابدار خلاصه نشده و مسير و جهت حركت به گونه‌اي متفاوت است. در نظريه جديد، بر ظرفيت انسان و آزادي و اختيار او تأكيد شده است و جهت‌گيري‌هاي توسعه قبل از آنكه در زمينه‌هاي دانش فني باشند در زمينه‌هاي انساني و اجتماعي و روح و روان آدمي هستند. تلاش‌ها مصروف آن‌اند كه توانايي‌هاي انسان صرف توسعه و گسترش وي شوند و در كنار آن دانش و  ارتباطات نيز توسعه و بهبود يابند.
در نظريه توسعه فزاينده صنعتي و فناورانه، كارها غالباً به صورت خودكار درمي‌آيند و به وسيله متخصصان انجام مي‌گيرند. ساعات كار كاهش مي‌يابند و گروه‌هاي كمي كار مي‌كنند و بسياري از گروه‌ها مصرف‌كننده خدمات و توليدات آنها هستند. در نظريه توسعه انساني، الگوي كلي كار دگرگون مي‌شود و كارها بر اساس شرايط و موقعيت افراد و ترجيحات آنان شكل مي‌گيرند. كار و سرگرمي در هم مي‌آميزند و خانه و محله مراكز كاري مي‌شوند.
در نظريه توسعه فزاينده، آموزش و پرورش دو هدف را دنبال مي‌كنند. يكي هدف آموزش فناوري پيچيده به متخصصان و خبرگان فني و ديگري آموزش مردمي كه بايد نحوه گذراندن زندگي را فراگيرند. اين آموزشها مقطعي نيستند و استمرار دارند. در نظريه توسعه انساني، هدف آموزش و پرورش توسعه ذهني انساني و گسترده ساختن دايره بينش اوست. روش آموزش، بيشتر عملي است تا نظري  و در محيط‌هاي حرفه‌اي افراد كار را از يكديگر مي‌آموزند.
نظريه توسعه فزاينده صنعتي بيشتر تحت تأثير وضع فعلي دنياي صنعتي است و بسياري از فرصت‌ها و امكانات بالقوه انساني و اجتماعي را ناديده انگاشته؛ در حالي كه نظريه توسعه انساني در ادامه تحول نظام كار از دوران برده‌داري، ارباب و رعيتي، و كارگر و كارفرمايي، دوراني جديد را پيش‌بيني مي‌كند. دوراني كه در آن كار در خدمت ديگران نيست و فعاليتي است كه انسان براي خود سازمان داده است. در اين نظام انسان خود، كنترل خويش را برعهده دارد و براي خود و رفع نيازهايش كار مي‌كند. در اين نظام او هدفهاي خود را مستقلاً طراحي مي‌كند، در جامعه كوچك خود كار مي‌كند و با ديگري رابطه‌اي نزديك و انساني دارد. در نظريه توسعه انساني، بسياري از شيوه‌ها و مدلهاي توسعه صنعتي به گونه‌اي ديگر طرح مي‌شوند و بنابراين تصور آنها شايد براي ما ساده نباشد. بر اساس اين نظريه، اقتصاد غيررسمي جايگزين اقتصاد فعلي خواهد شد. در اقتصاد غيررسمي، ديگر انسان براي ديگران كار نمي‌كند، بلكه براي خود كار مي‌كند و آزادي عمل و اختيار فراواني برايش محفوظ است. از آنجايي كه در توسعه صنعتي، گروه‌هاي با نفوذ كوشيده‌اند تا به هر طريق اين استنباط را براي افراد بشر به وجود آورند كه براي ادامه حيات راهي جز استخدام و اجير شدن وجود ندارد، تصور «خويشتن كاري» يا كار براي خود بسيار مشكل است. اما بايد اين توهم را در هم بشكنيم و به اين باور برسيم كه ايجاد نظمي نوين در كار ممكن است؛ نظمي كه در نظريه توسعه انساني نام «خويشتن كاري» را به خود اختصاص داده است و شايد تنها راه‌حلي باشد كه بتوانيم در آينده از آن در برابر مشكلات حاصل از استخدام به شيوه سنتي بهره گيريم. در خويشتن كاري انسان با طبيعت هماهنگي بسيار دارد، از استقلال كاري برخوردار است، و تأكيدش قبل از آنكه بر توفيقات ظاهري و خارجي باشد بر موفقيتهاي دروني است. در خويشتن كاري فناوري ساده است و در مقياس كوچك جايگزين فناوري پيچيده  و غول‌آساي امروزين خواهد شد و اقتصاد بخشي و منطقه‌اي جاي اقتصاد جهاني را خواهد گرفت.

ادامه دارد…