خلاصه كتب مديريتي

مديريت عمومي -2

خلاصه كتاب
 
ضميمه 7
فشارهاي عصبي در سازمان‌ها و راه‌هاي مقابله با آن
در دهه اخير موضوع فشار عصبي يا استرس و آثار آن در سازمان، مولد التفات و توجه بسيار واقع شده و يكي از مباحث اصلي رفتار سازماني را به خود اختصاص داده است. اگرچه در علم پزشكي مسئله فشار عصبي و علل و عوارض آن مدتهاست مورد تحقيق و بررسي قرار دارد، اما باب اين بحث در رفتار سازماني تازه گشوده شده است و علماي اين رشته، مدتي كوتاه است كه به تحليل فشار عصبي و آثار و عواقب آن در سازمان و اعضاي آن پرداخته‌اند. با وجود اين نظر كه استرس‌هاي مفيد و خوش‌خيم نيز وجود دارند و قدري از فشار عصبي براي ايجاد تحرك و تلاش در انسان ضروري است، زماني كه بحث استرس مطرح مي‌شود، بيشتر به عوارض و ضايعات آن توجه مي‌شود و استرس مضر و مخل مد نظر قرار مي‌گيرد.
به هر حال فشار عصبي آثاري فراوان بر عملكرد و فعاليتهاي اعضاي سازمان دارد. مديران، كاركنان و ارباب رجوع سازمان تحت تأثير فشارهاي عصبي دچار حالات رواني خاص مي‌شوند و دست به رفتارها و اعمالي مي‌زنند كه مستقيماً در بازدهي سازمان منعكس مي‌شوند. فشارهاي عصبي داراي آثار جسماني نيز هستند و از اين طريق هم به سازمان لطماتي شديد وارد مي‌آورند. استرس‌هاي حاد نيروي انساني سازمان را ضايع مي‌كنند و هدف سازمان را دستخوش تزلزل مي‌سازند. افرادي كه دچار استرس مي‌شوند و توان مقابله با آن را از كف مي‌دهند، از جهات جسماني، روا‌ني، و رفتاري دچار آسيب مي‌شوند و بدين ترتيب است كه استرس در سازمان همچون آفتي نيروها را تحليل مي‌برد و فعاليتها و تلاشها را عقيم مي‌سازد.
استرس يا فشار عصبي چيست ؟
استرس به معني فشار، واژه‌اي است كه از فيزيك به عاريت گرفته شده و امروزه براي بيان فشار روان-تني كاربرد عام يافته است. به عبارت بسيار كلي و ساده، استرس حالتي است در روان و تن كه ناشي از وارد شدن فشارهاي روحي يا جسمي به فرد است، بنابراين شايد فشار عصبي معادلي دقيق براي استرس نباشد. چه استرس حالتي ناشي از فشار است، نه خود فشار اما با اندك اغماضي مي‌توانيم استرس را همان فشار عصبي معني كنيم و آن را حالتي بدانيم كه انسان در مقابل محرك‌هاي ناسازگار بيروني از خود بروز مي‌دهد. در تعريفي ديگر، استرس پاسخي است كه فرد براي تطبيق با يك وضيت خارجي متفاوت با وضعيت عادي، به صورت رفتاري رواني يا جسماني از خود بروز مي‌دهد. در اين تعريف، استرس عبارت است ازعكس‌العملهاي فرد در برابر موقعيتهاي تهديد كننده در محيط.
براي روشن شدن مفهوم فشار عصبي ذكر چند نكته ضروري است: اول آنكه استرس همواره به علت عوامل ناخوشايند و نامطلوب در فرد به وجود نمي‌آيد. يك مژده بسيار مسرت بخش و موفقيت غيرمنتظره در يك مسابقه بزرگ نيز مي‌تواند براي فرد ايجاد استرس كند، به همانگونه كه يك خبر ناگوار و يك شكست ناگهاني نيز چنين است. نكته ديگر اينكه استرس را نبايد لزوماً به عنوان يك پديده منفي در نظر بگيريم. ميزاني مشخص از استرس كه براي فرد سازنده و محرك باشد، همانگونه كه اشاره شد، استرس مفيد است و نبايد از آن هراس داشت. آنچه بايد كنترل و با آن مقابله شود، استرس‌هاي مضر و مخل است. و نكته آخر اينكه استرس به معناي اضطراب نيست، زيرا اضطراب جنبه رواني دارد در حالي كه استرس صرفاً حالتي رواني نيست و جنبه روان-تني دارد. همچنين استرس معادل بيماري جسماني نيست، زيرا بيماري داراي تظاهرات اختصاصي و غيراختصاصي است، در حالي كه استرس داراي تظاهرات غيراختصاصي يا عمومي است. البته ممكن است استرس به علت بيماري ايجاد شود، اما استرس بيماري نيست.
عوامل ايجاد كننده استرس
عوامل ايجاد كننده استرس را مي‌توانيم به دو دسته عوامل فردي و گروهي تقسيم كنيم. عوامل موجد استرس فردي حاصل خصوصيات و ويژگيهاي فردي و عوامل ايجاد كننده استرس گروهي زاييده روايط جمعي‌اند.
عوامل ايجاد كننده استرس فردي
تعارض در نقش، يكي از عوامل ايجاد كننده استرس فردي به شمار مي‌آيد. هر فرد در زندگي داراي نقش‌هاي متفاوت است. ايفاي اين نقشها براي هر انساني طبيعي است، اما مشكل زماني آغاز مي‌شود كه نقشهاي مذكور متعارض واقع شوند و در اين هنگام است كه تعارض به صورت عامل ايجاد كننده استرس عمل خواهد كرد.ابهام در نقش شغلي فرد نيز كه ناشي از ناآگاهي و عدم وجود اطلاعات لازم در مورد شغل است، مي‌تواند عامل استرس شود. زماني كه ارتباطات در سازمان ضعيف‌اند، آموزشهاي لازم وجود ندارد و اطلاعات مورد نياز در اختيار كاركنان قرار نمي‌گيرد، اين ابهام نقش بيشتر و احتمال بروز فشار عصبي افزون‌تر خواهد شد.
تعارض در هدفهاي فردي نيز ممكن است عامل فشار عصبي واقع شود. تعارض ناشي از هدف را به سه نوع تقسيم كرده‌اند. تعارض خواست-خواست، تعارض خواست-ناخواست، و تعارض ناخواست- ناخواست. تعارض خواست-خواست در هدفها، زماني پيش‌مي‌آيد كه انسان چند هدف مطلوب و دلخواه دارد، اما نمي‌تواند تمامي آنها را با هم تحقق بخشد. تعارض خواست-ناخواست هنگامي رخ مي‌دهد كه انسان مايل است به هدفي دست يابد و در همان حال مي‌خواهد از آن هدف بگريزد و اجتناب كند. در اين گونه موارد هدف داراي دو جنبه مثبت و منفي است. تعارض ناخواست-ناخواست سازماني زماني پيش مي‌آيد كه فرد مي‌خواهد از دو هدف اجتناب كند، اما امكان احتراز از هر دوي آنها وجود ندارد. به عنوان مثال كارگري كه از بيكاري شدن بيزار است و در همين حال از كار در محيط كارخانه و نحوه سرپرستي نيز دلخوشي ندارد، دچار تعارض ناخواست-ناخواست است.
از عوامل ايجاد كننده استرس فردي مي‌توانيم به اتفاقات و تغييرات غيرمنتظره در زندگي شخصي نيز اشاره كنيم. به عنوان مثال مشكلات خانوادگي چون جدايي از همسر، مرگ نزديكان و عزيزان، بيماريهاي سخت و لاعلاج، و بيكاري و فقر نمونه عواملي هستند كه مي‌توانند فرد را دچار استرس سازند.
عوامل ايجاد كننده استرس گروهي
از جمله اين عوامل مي‌توانيم به تعارضاتي كه بين افراد و گروه‌ها در سازمان اتفاق مي‌افتند، اشاره كنيم. به عنوان مثال عضويت فرد در گروهي كه با افراد گروه مذكور هيچ‌گونه تجانسي ندارد باعث فشار عصبي مي‌شود. يا هدفهاي آشتي ناپذير در ارتباطات بين افراد ممكن است موجبات فشار عصبي را براي آنها فراهم سازد. هدفهاي متعارض بين رئيس و مرئوس، كارگر و كارفرما، و ارباب رجوع و كارمند هم مي‌تواند جزء عوامل ايجاد كننده استرس گروهي به شمار آيند.
در ارتباطات در صورتي كه فرد خود و ديگران را به درستي بشناسد و درك كند، كمتر دچار استرس خواهد شد، در حالي كه در صورت عدم شناخت خود يا ديگران و يا عدم آگاهي از خود و ديگران امكان تعارض بسيار است ومآلاً امكان ايجاد استرس نيز افزايش مي‌يابد.
در تجزيه و تحليل واكنشهاي متقابل، در صورتي كه طرفين ارتباط نقش بالغ-بالغ، پدر-فرزند يا فرزند-پدر را داشته باشند مشكلي ايجاد نمي‌شودو امكان استرس نخواهد بود. اما اگر ارتباطات متقاطع باشند، امكان ايجاد تعارض و استرس افزوده خواهد شد.
علائم فيزيولوژيك استرس
از آنجايي كه مسئله استرس ابتدا بوسيله پزشكان و متخصصان علم طب مورد مطالعه قرار گرفته، بيشتر توجه به علائم فيزيولوژيك معطوف بوده است. اين علائم مانند تغيير ضربان قلب، تغيير آهنگ تنفس، تغييرات فشار خون، سردرد، زخم معده، اختلالات گوارشي، حملات قلبي، اختلال در سوخت و ساز بدن و امثالهم‌اند.
علائم رواني استرس
نشانه‌هاي رواني فشار عصبي ممكن است به صورت عصبانيت، اضطراب و دلشوره، افسردگي، عصبي شدن، حساسيت، تنش، و احساس ملالت و بيهودگي ظاهر شوند.
علائم رفتاري استرس
نشانه‌هاي رفتاري فشار عصبي ممكن است به صورت بي‌خوابي، كم غذايي يا به عكس اشتهاي كاذب به غذا و افراط در خوردن آن، افزايش تعداد سيگار در سيگاري‌ها، شتابزدگي در سخن گفتن، و تعجيل و بي‌قراري در انجام دادن امور بروز كند. در سازمان آثار رفتاري فشار عصبي به صورت تأخير، غيبت، تعارض، ترك حرفه، بي‌علاقگي به كار، و مانند آنها ديده مي‌شوند.
طرق مقابله با استرس
شايد بهترين شيوه مقابله با فشار عصبي آن باشد كه عامل موجد استرس را از ميان برداريم و استرس را رفع كنيم. اما در اغلب موارد اين امر ممكن نيست و بايد به گونه‌اي با استرس سازگار شويم و تحمل آن را برخود هموار سازيم و از شدت آن بكاهيم. طرق مشروح در ذيل تدابيري هستند كه براي مقابله و سازگاري با استرس پيشنهاد شده‌اند.
تفكر با هدف، تفكر عميق و آرمان دار
براي رهايي از تشويش‌هاي ناشي از استرس، تفكر با هدف مي‌تواند طريق چاره‌ساز باشد. به عنوان مثال، در اين طريق فرد متوجه معبود خود مي‌شود، چنان ذكر او مي‌گويد و در او مستغرق مي‌شود كه از جهان و غم آن فارغ مي‌شود و از اين راه آرامش مي‌يابد. عبادت مؤمنان خالص و وجد صوفيان و عارفان، نمونه هايي از اين طريق مقابله با فشار عصبي هستند.
آرميدن آگاهانه يا واهلش
در اين شيوه مقابله با استرس فرد، بايد بكوشد تا به حالتي آرام و عاري از تنش دست‌ يابد. بدين منظور روشهايي گوناگون ابداع شده‌اند كه به طور مستقل به وسيله خود فرد، يا به كمك روانشناس قابل استفاده‌اند. در يكي از اين روشها، كه تكنيك تدريجي و مرحله به مرحله واهلش نام دارد، كار واهلش و تنش زدايي با تنفس عميق و رها و سست كردن دستها شروع مي‌شود و ضمن مراحل مختلف فرد مي‌كوشد تا آرامش و احساس راحتي و انبساط عضلاني را در تمامي بدن خود ايجاد كند. فشردن انگشتها و ماهيچه‌هاي دست و سپس رها كردن و سست كردن آنها و ادامه اين كار براي تمامي عضلات بدن، از اركان اصلي روش تدريجي واهلش است. به كمك تمرينات مداوم با اين روش فرد قدرت مي‌يابد تا بر عضلات و اعصاب خود تسلط يابد و در مواقع استرس آرامش لازم را به دست آورد و تنشها و انقباضات ناشي از استرس را پشت سر نهد. براي واهلش تكنيك و روشهايي مختلف موجودند كه بايد تحت نظر روانپزشك و با تمرينات منظم از آنها استفاده شود.
ورزش و فعاليتهاي بدني
زماني كه امواج استرس به فرد حمله مي‌كنند، روي‌آوردن به ورزش مي‌تواند راهي براي حصول آرامش عصبي باشد. پياده‌روي، دويدن، شناكردن، و ساير ورزشها ذهن را از مسائل موجد استرس بازمي‌دارند و مشغول ورزش مي‌سازند. كساني كه اهل ورزش هستند غالباً روحيه‌اي قوي پيدا مي‌كنند و در برابر ناملايمات كمتر دچار ضعف و فتور روحي و جسمي مي‌شوند.
تسلط بر موقعيتها و شرايط محيطي
چنانچه فرد بتواند بر موقعيتهاي آزاردهنده محيط خود تسلط و كنترل پيدا كند، مي‌تواند بر فشار عصبي نيز غلبه كند. به عنوان مثال اگر فرد دريابد كه چه مسائلي او را ناراحت مي‌سازند و موقعيتهاي ناخوشايند را شناسايي كند، با دوري جستن از آنها خواهد توانست از استرس، كه ناشي از موقعيتهاي مذكور است، جلوگيري كند. گريختن از آنچه دوست نداريم فرار و ترس نيست، بلكه راه‌حلي منطقي و كاري عقلايي است. هر انساني نسبت به بعضي از آدمها، برخي اطلاعات، و پاره‌اي شرايط و موقعيتها حساسيت دارد، وي در صورتي كه عوامل مذكور را بشناسد، به حكم عقل بايد حتي‌المقدور از آنها پرهيز كند و كمتر خود را دچار استرس سازد. در اين روش به جاي آنكه موقعيتها فرد را كنترل كنند وي مي‌كوشد تا با آگاهي و احاطه بر موقعيتها آنها را به دلخواه خود كنترل كند.
ادراك درماني
در اين روش فرض اين است كه، استرسهاي انسان ناشي از ادراكات و تفكرات وي از محيط‌اند. بنابراين با تغيير ادراكات خود مي‌توانيم بر استرس غلبه كنيم.
احساس صميميت و حمايت گروهي
انسان در زندگي نيازمند محيطي صميمي و دوستان و ياراني است كه حامي و همدم او باشند. در مواقع دچار شدن به فشار عصبي نيز اگر چنين محيطي براي فرد فراهم باشد كه بتواند به آن پناه برد، در رفع استرس وي بسيار مؤثر خواهد بود. بيان مشكلات  و مسائلي كه انسان را آزار مي‌دهند براي يك دوست موجب تخليه اضطراب و نگراني مي‌شود و به فرد تسكين مي‌دهد. در زندگي اجتماعي، خانواده و سازمان همواره نياز به محيطي گرم و محبت‌آميز وجود دارد و در صورت رفع اين نياز و احساس حمايت گروهي، فرد درمواجهه با استرس توانمند‌تر مي‌شود.
خودخواهي ديگرخواهانه و احساس مفيد بودن
احساس مفيد بودن براي ديگران و مددكار واقع شدن، روحيه‌اي مثبت و قوي به فرد ارزاني مي‌دارد كه او را در مقابله با فشار عصبي مجهز مي‌سازد. در اين روش از مقابله با استرس صرف‌نظر از نوع كاري كه انجام مي‌دهيم، بايد اين باور را در خود ايجاد كنيم كه براي ديگران مفيد هستيم و كساني هستند كه از نتيجه كار ما بهره‌مند مي‌شوند. احساس مفيد بودن و احساس اينكه موجودي عاطل و باطل و بيهوده نيستيم، به ما قدرت مي‌دهد تا در مقابل فشارهاي عصبي پايداري كنيم. «خودخواهي ديگر خواهانه» عبارتي است كه يكي از صاحبنظران بحث استرس براي توصيف اين روش به كار برده است.
هدف‌جو بودن
انسان موجودي هدف‌جوست و در هر لحظه از زندگي خود نيازمند هدفي براي تحرك و تلاش است. انسان بدون هدف قادر به ادامه حيات نخواهد بود. اگر صبحگاهي از خواب برخيزيد و احساس كنيد كه ديگر هيچ هدفي نداريد كه به تحقق آن همت گماريد، زندگي برايتان بي‌معني و بي‌مفهوم خواهد شد. اصولاً انسان اين‌گونه آفريده شده است كه وقتي فاقد هدفي مشخص باشد، احساس گم شدن و پوچي مي‌كند.
انسان براي غلبه بر مشكلات، براي تلاش و كوشش، و دستيابي به هدف ساخته شده است و بدون هدف زندگي‌اش بي‌ارزش و بي‌معني مي‌شود. داشتن هدف و تلاش براي نيل به آن، عاملي است كه به انسان اميد و انگيزه مي‌دهد و او را بر فشار عصبي مسلط مي‌سازد.
روي آوردن به طنز و شوخي
اين ضرب‌المثل كه « خنده بر هر درد بي درمان دواست» در تخفيف فشار عصبي نيز مي‌تواند مؤثر افتد. در كارها گاهي لازم است مسائل را خيلي جدي نگيريم و براي رهايي از استرس‌هاي طاقت فرسا به طنز روي‌آوريم و با خنده از كنار مسائل بگذريم. 

ضميمه 8
شاخص‌هاي سنجش ساختار سازماني
تعيين شاخص‌هاي معتبر براي سنجش ساختار سازماني، از نظر روش‌شناسي در پژوهش‌هاي مديريت حائز اهميتي فراوان‌اند. البته تعيين شاخص‌هايي كه به وسيله آنها بتوان دقيقاً ساختارهاي سازماني را ارزيابي كرد ايده‌آل است و به سادگي امكان‌پذير نيست. اما در اين قسمت كوشش شده است تا شاخص‌هايي براي ارزيابي ساختارهاي سازمان ارائه شوند كه براوردهايي بالنسبه دقيق در اين زمينه به دست دهند و كار با آنها نيز از سادگي و سهولت كافي برخوردار باشد. از طريق استفاده از اين شاخص‌ها مي‌توانيم ميزان «پيچيدگي»، «رسمي بودن» و «تمركز» ساختارهاي سازماني را مشخص كنيم.
شاخص‌هاي تعيين پيچيدگي سازماني
در اين جا پيچيدگي سازماني به عنوان يك مفهوم تركيبي متشكل از سه جزء در نظر گرفته شده است. براي تعيين پيچيدگي سازماني بايد اين سه بعد؛ يعني ميزان تقسيم وظايف در سطوح مختلف، تعداد سلسله مراتب، و ميزان منطقه‌اي بودن سازمان را مشخص سازيم.
شاخص‌هاي تقسيم وظايف در سطوح مختلف
شاخص‌هايي متعدد براي سنجش ميزان تقسيم وظايف در سطوح مختلف سازمان وجود دارند. به عنوان مثال تعداد بخش‌ها و واحدها، تعداد عناوين مشاغل و پستها، سطح و ميزان آموزش لازم، و دامنه و گستردگي فعاليتهاي حرفه‌اي و تخصصي، از زمره عواملي هستند كه مي‌توانند به عنوان شاخص‌هاي تقسيم وظايف به كار گرفته شوند، دو عامل مهم در اين ميان تعداد متخصصان سازمان و سطح آموزش لازم براي مشاغل موجود در سازمان است. هر چقدر تعداد شاغلين متخصص بيشتر و دوره آموزش لازم طولاني‌تر و در سطحي بالاتر باشد، سازمان از پيچيدگي بيشتري برخوردار است.
شاخص‌هاي تعيين تعداد سلسله مراتب
اين شاخص‌ها بسيار ساده هستند. اين شاخص‌ها تعداد سطوح يا مراتبي را كه بين مقام عالي سازمان تا سطح عملياتي قرار دارند، محاسبه مي‌كنند. از آنجايي كه ممكن است تعداد مراتب در شاخه‌هاي مختلف سازمان متفاوت باشند، مثلاً تعداد سلسله مراتب در شاخه معاونت عملياتي بيش از شاخه اداري و مالي باشد، مي‌توانيم ميانگين تعداد سلسله مراتب در شاخه‌هاي مختلف را مبناي كار قرار دهيم.
شاخص‌پراكندگي سازمان در مناطق مختلف
اين شاخص‌ها نشان‌دهنده تعداد شعبات و واحدهاي تابعه سازمان در مناطق مختلف جغرافيايي هستند. فواصل مناطق از يكديگر و فواصل آنها نسبت به اداره مركزي و همچنين تعداد پرسنل هر واحد منطقه‌اي در اين ميان واجد اهميت است و ميانگين فواصل واحدها از اداره مركزي بايد در محاسبات مؤثر واقع شوند.
با افزايش فواصل واحدها از يكديگر و از اداره مركزي و همچنين بالا رفتن نسبت تعداد پرسنل آنها به پرسنل اداره مركزي، پيچيدگي سازماني نيز بيشتر مي‌شود.
شاخص‌هاي تعيين ميزان رسمي بودن سازمان
ميزان تأكيد بر قوانين و مقررات و عملكرد به ضوابط در سازمان نشان‌دهنده ميزان رسمي بودن سازمان است. عواملي چون شرح شغل و استاندارد كار، ميزان كنترل سرپرستان بر افراد، ميزان آزادي عمل مديران و كاركنان، ميزان استاندارد شدن كارها، ميزان اعمال مقررات و دستورالعملها، همه در سنجش ميزان رسمي بودن و قانون‌مداري در سازمان واجد اهميت و شاخص‌هايي مؤثرند.
شاخص‌هاي ميزان تمركز سازماني
براي تعيين ميزان تمركز سازماني، عواملي چون اختيار مديران سطوح پايين سازمان در انجام كارها، حدود كنترل اجراي تصميمات به وسيله مقامات عالي سازمان، ميزان مداخله مستقيم آنها در جمع‌آوري اطلاعات براي تصميم‌گيري و تعبير و تفسير اطلاعات جمع‌آوري شده، مي‌توانند مورد بررسي قرار گيرند. هر چقدر اختيار رده‌هاي پاييني در سازمان  كمتر بوده و ميزان مداخله و كنترل مستقيم مقامات بالا بيشتر باشد، سازمان به سوي تمركز بيشتري گرايش دارد.

ضميمه 10
مديريت مسائل عمومي
در ادبيات سنتي مديريت، وظايفي چون برنامه‌ريزي، سازماندهي و نظارت براي مديران موافق از الزامات اوليه بود و بعدها نيز نقشهايي ديگر چون نقش تصميم‌گيري، نقش ارتباطي و اطلاعاتي براي مديران مطرح شد. اما جدايي سازمان از محيط اجتماعي و مشغول شدن مديران به اهداف سازمان و بي‌التفاتي آنان به مسائل اجتماعي موجب گشوده شدن بابي جديد در مديريت شد كه آن را مديريت مسائل اجتماعي يا مسئوليت اجتماعي براي مديران نام نهاده‌اند. مديران امروز بايد ابعاد اجتماعي و عمومي حرفه خود را بشناسند و از آثار سازمان خود براي محيط اجتماعي خويش آگاه باشند. شايد اين پرسش پيش‌آيد كه توجه به محيط بيروني سازمان از زماني كه موضوع نگرش سيستمي در مديريت مطرح شد مورد ملاحظه مديران بوده است و سخني تازه نيست. در اين مورد بايد يادآور شويم كه هرگاه توجه به محيط خارجي به منظور بهره‌برداري از آن براي اهداف درون سازماني باشد، اين امر به تحقق مسئوليت اجتماعي منجر نخواهد شد، بلكه زماني مي‌توانيم اين مسئله را به عنوان مسئوليت اجتماعي مطرح سازيم كه توجه به مسائل جامعه به دليل منافع عامه و مستقل از منافع آن براي سازمان مورد عنايت قرار گرفته باشد.
مسئوليت سازمانها نسبت به جامعه و عامه مردم فراتر از ارائه خدمت و تهيه كالاست و اين مسئله در برابر مسئوليت آنان نسبت به مشتريان و فرادستانشان از اولويتي بالاتر برخوردار است. سازمانها بايد اين مسئوليت را حس كنند كه مشكلات جامعه بخشي از مشكلات آنان به شمار مي‌آيند و بايد نسبت به حل و فصل آنها همت گمارند و بخشي از امكانات مالي و انساني خود را در اين راه به كار گيرند. امروزه ديگر نمي‌توانيم به اين اميد واهي دل خوش كنيم كه توسعه اقتصادي و تحقق اهداف سازماني لزوماً به رشد و بهسازي اجتماعي منجر مي‌شود. مواردي متعدد گوياي اين واقعيت‌اندكه اگر سازمانها مهار گسيخته به سوي اهداف خود يكه‌تازي آغاز كنند جامعه و مصالح آن را زير پا خواهند نهاد و خير عامه فداي منفعت سازمان خواهد شد.
مشكلات عمده در راه پذيرش و انجام مسئوليت اجتماعي
اولين مسئله در راه قبول و انجام مسئوليت اجتماعي، مشخص ساختن حدود و ثغور اين مسئوليت است. زيرا تا سازمانها دقيقاً مسئوليت اجتماعي را تعريف نكنند و مشخص نسازند مسلماً نخواهند توانست در راه تحقق آن گام بردارند. نويسندگان و سياستمداران مفاهيمي گوناگون را به عنوان مسئوليت اجتماعي و تعهد اخلاقي سازمانها مطرح ساخته‌اند، اما تعريفي دقيق و جامع از اين موضوع به دست داده نشده است. در راه تحقق اهداف مسئوليت اجتماعي رهنمودهايي روشن و مشخص به مديران اراده نشده است و اين موضوع در هاله‌اي از ابهام فرورفته و در قلمرو اخلاقيات اجتماعي نامشخص باقيمانده است. امروزه مسئوليت اجتماعي به انواع مسئوليتها اطلاق مي‌شود و براي افراد مختلف معاني متفاوتي را به ذهن متبادر مي‌سازد. به دليل همين نامشخص بودن و ابهام، مديران واقعاً نمي‌دانند كه مسئوليت اجتماعي آنان چيست و چگونه بايد از عهده انجام اين كار برآيند. اغلب آنان بر اساس ارزشها و داوريهاي شخصي به دنبال اهدافي روان مي‌شوند و آن را مسئوليت اجتماعي خود مي‌پندارند. و گروهي ديگر نيز آن را كنار مي‌نهند و به دست فراموشي مي‌سپارند و وظايف خود را در اهداف مشخص سازماني خلاصه مي‌كنند.
يكي ديگر از مشكلات مسئوليت اجتماعي، عدم توجه به محيط رقابت آميز  خارج سازمانهاست. سازمانها بايد در محيط خارجي با ديگر سازمانها هماوردي داشته باشند و بتوانند در دنياي رقابت آميز امروز به تحقق اهداف خود همت گمارند. اگر سازمانها منابع خود را صرف تحقق مسئوليت اجتماعي كنند، مسلماً در صحنه رقابت نخواهند توانست با سازمانهاي ديگر برابري كنند و چه بسا كه در اين رقابت آسيب‌هاي عمده ببينند و حذف شوند. اگر همه سازمان‌ها به همراه هم مسئوليت اجتماعي را سرلوحه اقدامات خود قرار ندهند، اين نابرابري موجب بروز مشكلات براي سازمانهايي خواهد شد كه به انتظارات جامعه در اين زمينه پاسخ داده‌اند، زيرا تحقق مسئوليت اجتماعي هزينه‌هايي را در بردارد كه سازمانها بايد آنها را متحمل شوند.
مسئله ديگر، مسئوليت اجتماعي ماهيت اختصاصي آن است. اصولاً در جامعه، سازمانها بر اساس نوعي تقسيم وظيفه به فعاليت مشغول‌اند و هركدام در يك زمينه خاص تلاش مي‌كنند. به فرض، سازمان حفاظت محيط زيست، مسئول حفظ محيط زيست است و لزومي ندارد كه همه سازمانها در اين زمينه به طور متداخل كار كنند. اين مسئله كه در مسئوليت اجتماعي سازمانها را به انجام اموري افزون بر وظايفشان ترغيب مي‌كنيم با اصل تقسيم‌بندي وظايف سازمانها در جامعه منافات داردو نوعي تداخل و دوباره كاري و اغتشاش به ارمغان مي‌آورد.
سازمانها در چنين شرايطي به انجام يك سلسله وظايف غيرمرتبط و غيرتخصصي مشغول‌اند و اصل تخصصي بودن آنها خدشه‌دار مي‌شود و در چنين حالتي لزوماً كارايي بهينه را در انجام اين وظيفه خاص، كه براي آنان غيرتخصصي است، به دست نمي‌دهند.
نقش نظم دهندگي دولت در مسئوليت اجتماعي سازمانها
در خط مشي عمومي، جامعه اهداف و آرمانهاي خود را به ميان مي‌آورد و سازمانها را ملزم مي‌سازد به آنها حرمت بگذارند و اسباب انجامشان را فراهم آورند. خط مشي عمومي باديدي كلي‌گرا همه سازمانها و انتظارات و خواستهاي جامعه را مورد توجه قرار مي‌دهد و راه‌كارهاي سازمان را مشخص مي‌سازد. اگر هر سازماني به تنهايي به هدف خود مي‌انديشد، خط مشي عمومي همه سازمانها را در نظر مي‌آورد و اهداف آنان را در كنار هم و در عرصه جامعه مورد سنجش و ارزيابي قرار مي‌دهد. بدين ترتيب اگر سازمانها خود به دنبال انجام وظيفة مسئوليت اجتماعي نباشند، خط مشي عمومي آنان را موظف مي‌سازد كه به اين مهم بپردازند و نوعي هماهنگي از اين جهت بين آنها برقرار مي‌سازد. به طوري كه تمامي سازمانها مكلف مي‌شوند به وظيفه مسئوليت اجتماعي عمل كنند و اگر اين امر مستلزم هزينه‌اي باشد، اين هزينه به مساوات ميان همه سازمانها توزيع مي‌شود.
دولت به كمك خط مشي عمومي، راهنما و ملاكي را براي رفتارهاي مديريت ارائه مي‌دهد. خط مشي خمومي ابزاري در دست دولت است تا خواستهاي اجتماعي را تجسم بخشد و انجام آنها را متضمن شود؛ سازمانهاي موفق همانگونه كه به عوامل بازار توجه مي‌كنند بايد به خط مشي‌هاي عمومي نيز توجه داشته باشند، در شكل‌گيري آنها نقش داشته و بكوشند تا خط مشي‌هايي جديد را، كه وضع مي‌شوند، بشناسند و براي آنها پاسخ‌هاي متناسب بيابند.
مديريت مسائل اجتماعي
به منظور اثر بخش شدن مديريت سازمانها در برابر خط مشي‌هاي عمومي، وظيفه‌اي جديد در مديريت سازمانها شكل مي‌گيرد كه از آن به نام مديريت مسائل عمومي يا اجتماعي نام برده مي‌شود. مديريت مسائل عمومي تلاشي است در جهت پيش‌بيني مسائل عمومي كه در ارتباط با مؤسسه‌اند، و سپس تحقيق در مورد مسائل مذكور به طوري كه بتوان استراتژي مناسبي را در برابر آنها اتخاذ و مصالح مؤسسه را در بلندمدت حفظ كرد. در تعريفي ديگر مديريت مسائل عمومي فرايندي قلمداد شده است كه از طريق آن سازمان مي‌تواند مسائل اجتماعي و عمومي مرتبط به خود را تشخيص دهد و ارزيابي و آنها  را بر اساس حساسيت و اهميتشان اولويت‌گذاري كند، تا بتواند به نحوي مقتضي بدانها پاسخ گويد. به طور كلي هدف مديريت مسائل عمومي طراحي و اجراي برنامه‌اي است كه سازمان به وسيله آن بتواند آگاهي خود را نسبت به فرايندخط مشي عمومي افزايش دهد و ميزان اثر خود را در اين فرايند بالا ببرد.
در گذشته، مدير متخصص در مؤسسات مي‌توانست مديري موفق به شمار آيد، اما امروز توفيق مديران در كلي‌دان بودن آنهاست. آنها بايد متغيرهايي مختلف را در نظر داشته باشند و نسبت به آنها وقوف پيدا كنند، يك بعدي نينديشند  و مجموعه محيط‌هاي سازمان خود را شناسايي كنند و بر آنها اشراف داشته باشند. واضح است كه چنين توانايي‌اي نزد مديراني است كه كلي‌دان باشند تا متخصص و جزءگرا.
طراحي سيستم مديريت مسائل عمومي
براي پاسخگويي مؤثر به مسائل عمومي بايد به طور منظم و روشمند عمل شود و در اين راه به طراحي سيستم مديريت مسائل عمومي نياز است. طراحي اين سيستم شامل مراحل زير است.
مرحله اول: تبيين و تشخيص مسائل عمومي‌ـ‌در اولين مرحله بايد مسائل و موضوعات اجتماعي و عمومي كه با مأموريتها و اهداف سازمان در ارتباط‌اند شناسايي و تبيين شوند. اين امر مستلزم بررسي و پيش‌بيني مسائلي است كه در حال شكل گرفتن در محيط‌اند و احتمال دارد در وضعيت سازمان مؤثر واقع شوند.
مرحله دوم: ارزيابي آثار مسائل عمومي‌ـ‌زماني كه مسائل عمومي مشخص شدند آثار بالقوه آنها در سازمان بايد مورد ارزيابي قرار گيرند. اين امر براي آن است تا اولويت و حساسيت مسائل مشخص شود و سازمان بداند در مقابل چه مسئله‌اي بايد اقدامي سريعتر انجام دهد.
مرحله سوم: تحقيق و تحليل مسائل‌ـ‌همانگونه كه سازمان در زمينه روشهاي كار و دانش فني و امور داخلي خود از طريق واحد تحقيق و توسعه پژوهش‌هاي لازم را به عمل مي‌آورد، در مورد مسائل عمومي طبقه‌بندي شده نيز بايد تحقيقات لازم را به كمك متخصصان امر انجام دهد. در اين مرحله هدف فقط بررسي و كنكاش در مورد مسائل نيست، بلكه بايد استراتژي‌ها و نحوه برخورد سازمان در برابر آن مسائل نيز بررسي، و راه‌حلهايي در اين زمينه به سازمان و تصميم‌گيرندگانشان ارائه شوند. به طور خلاصه در اين مرحله ابعاد مختلف مسئله بررسي و استراتژي‌هاي مختلف مواجهه با آنها ارائه مي‌شوند.
مرحله چهارم: انتخاب استراتژي براي برخورد با مسائل‌ـ‌در اين مرحله پس از آنكه استراتژي‌هاي پيشنهادي مورد ارزيابي قرار گرفتند، مديران سازمان يكي از استراتژي‌هايي را، كه با امكانات سازمان هماهنگي بيشتر و مصالح جامعه و سازمان را دربردارد، انتخاب مي‌كنند.
مرحله پنجم: اجرا‌ـ‌در اين مرحله عملياتي از قبيل تغيير عملكرد سازمان، تأثير بر نظرات، طرز تلقي عامه مردم، تغيير نظر خط مشي‌گذاران و سياستمداران، انجام مي‌پذيرد. در مرحله اجرا هماهنگي و ارتباطات نقشي مهم بازي مي‌كنند، زيرا براي اجراي كامل استراتژي بايد هر يك از مسئولان در سازمان  به طور هماهنگ با ديگري عمل كند و اين امر مستلزم وجود ارتباطات صحيح بين آنهاست.
مرحله ششم: ارزيابي استراتژي‌ـ‌ نهايتاً بايد از استراتژي‌هايي كه به مرحله اجرا درآمده‌اند ارزيابي به عمل آيد تا از مؤثر بودن آنها اطمينان حاصل شود. بدين منظور نتايج حاصل از استراتژي‌هاي انتخابي جمع‌آوري و با پيش‌بيني‌هاي انجام شده مقايسه مي‌شوند. به طور كلي در مرحله ارزيابي سازمان، مديريت مسائل عمومي را به محك آزمون مي‌نهد و توفيق يا شكست آن را بررسي مي‌كند. در اين مرحله است كه مشكلات و مسائل اجرايي شناسايي و راه‌حل‌هاي آنها جست‌وجو مي‌شوند.

ضميمه 11
سازمان‌هاي يادگيرنده
سازمان‌هاي يادگيرنده، سازمان‌هايي هستند كه در آنها افراد به طور مستمر توانايي‌هاي خود را افزون مي‌سازند تا به نتايجي كه مدنظرند، دست يابند؛ جايي كه الگوهاي جديد تفكر رشد مي‌يابند، انديشه‌هاي جمعي و گروهي ترويج مي‌شوند، و افراد چگونگي آموختن را به اتفاق هم مي‌آموزند. سازمان‌هاي يادگيرنده را به تعبيري ديگر مي‌توانيم سازمانهاي دانش‌آفرين بناميم، سازمانهايي كه در آنها خلق دانش آگاهي‌هاي جديد، ابداعات، و ابتكارات يك كار تخصصي و اختصاصي نيست، بلكه نوعي رفتار همگاني است، روشي كه همه اعضاي سازمان به آن عمل مي‌كنند. به عبارت ديگر، سازمان دانش‌آفرين سازماني است كه هر فرد در آن انساني خلاق و دانش‌آفرين است. در اين سازمان تفكر، بحث‌هاي جمعي، و كشف نظرات و افكار نو تشويق مي‌شوند و نوآوران پرورش مي‌يابند.
سازمانهاي يادگيرنده
يادگيري تعاريفي گوناگون دارد، اما در تمامي اين تعاريف تغيير رفتار به عنوان اساسي‌ترين ركن يادگيري قلمداد شده است. يادگيري فرايندي است كه در آن رفتارها و پندارهاي افراد تغيير مي‌يابد و به گونه‌اي ديگر مي‌انديشند و عمل مي‌كنند. بدين ترتيب فرايند يادگيري هنگامي تحقق مي‌يابد كه تغييري در رفتارها و عملكرد افراد ديده شود. اين رفتارها گاهي مستقيماً ديده و گاهي به طور غير مستقيم احساس مي‌شوند. از اين رو تغيير در ادراكات، نحوه تفكر، به خاطر سپردن، و تشخيص افراد هم در دايره آثار يادگيري قرار مي‌گيرد.
سازمان يادگيرنده نيز در فراگيري از همين تعريف تبعيت مي‌كند، بدين معني كه چنين سازماني در طول زمان مي‌آموزد، تغيير مي‌كند، و عملكردهايش متحول مي‌شوند. سازمان يادگيرنده سازماني است كه عملكردهايش از طريق آگاه شدن و درك بهتر بهبود مي‌يابند و اصلاح مي‌شوند. زماني مي‌توانيم ادعا كنيم كه سازماني يادگيرنده است كه بتواند از طريق فرايند ارتباط دامنه رفتارهاي بالقوه‌اش را تغيير دهد و بهبودي بخشد.
سازمانهاي موفق و كامياب امروز ما، سازمانهايي هستند كه دانش جديد را خلق و يا كسب كرده و آن را به طرق و شيوه‌هاي كاربردي براي بهبود فعاليتهايشان بدل كرده‌اند. آنها از شيوه‌هاي نو و خلاق براي اصلاح ساختار و عملكردشان بهره گرفته‌اند و از اين رو مي‌توانند براي ما سرمشق و الگو باشند.
ويژگي‌هاي سازمانهاي يادگيرنده
سازمان يادگيرنده درد و عشق آموختن دارد
سازمان يادگيرنده نياز به آموختن را احساس مي‌كند و در پي يادگيري است. سازمان يادگيرنده همچون انساني است كه به علت نياز شوق آموختن دارد. سازمان اگر احساس كند كه براي بقا، براي ادامه حيات و رشد در يك محيط مشحون از رقابت و چالش بايد بياموزد مسلماً به دنبال يادگيري روان خواهد شد. و اگر اين نياز را احساس نكند انگيزه‌اي به آموختن از خود نشان نخواهد داد.
سازمان يادگيرنده با مشكلات مأنوس و خوگر نمي‌شود
سازمان يادگيرنده حساس و هوشيار است. به محض آنكه مشكلي را حس كند در پي رفع ان برمي‌آيد و براي هر مسئله‌اي راه چاره‌اي جست‌و جو مي‌كند. به دنبال راه حلهاي نو تكاپو مي‌كند و مشكلات را به عنوان تقدير محتوم تلقي نمي‌كند و نمي‌پذيرد. برخي از سازمانها چنان با مشكل مأنوس و مألوف مي‌شوند كه به تدريج آن را طبيعي مي‌پندارند و از احساس مشكلات قاصر و ناتوان مي‌شوند. سازماني با اين خصوصيات هيچ‌گاه يادگيرنده نخواهد شد و آرام آرام بدون آنكه احساس كند، به سراشيبي سقوط و نزول خواهد افتاد. سازمان يادگيرنده بايد سازوكارهاي هشدار دهنده را در خود تقويت كند به طوري كه قادر باشد مشكلاتي را كه به طور بطئي و تدريجي به درون سازمان رخنه مي‌كنند، شناسايي كند و با آنها به مقابله برخيزد.
سازمان يادگيرنده كاركناني يادگيرنده و خلاق دارد
سازمان از طريق كاركنان و اعضايش فرايند يادگيري را تحقق مي‌بخشد. اگرچه يادگيري افراد براي يادگيري سازماني كافي نيست، اما شرط لازم سازمانهاي يادگيرنده، كاركنان و مديران يادگيرنده است. در سازمان‌هاي يادگيرنده بايد افراد به توانمندي‌هاي خود واقف شوند و آنها را توسعه و بهبود بخشند و زندگي خود را غني و غني‌تر سازند. در همه انسانها نيروهاي خلاقة شگفت‌آوري نهفته‌اند كه اگر بتوانيم آنها را بشناسيم و رشد دهيم سازمان از اين نيروها بهره بسيار خواهد برد. هرگاه انسان توانايي‌ها و استعدادهايش را بشناسد وبه رشد و توسعه آنها همت گمارد به طور دائم فرامي‌گيرد و خلاق و آفريننده مي‌شود. از چنين انسانهايي است كه سازمانهاي يادگيرنده ايجاد مي‌شود.
سازمان يادگيرنده از الگوي ذهني پوينده‌اي برخوردار است
سازمان يادگيرنده بايد به سازو كارهايي مجهز باشد تا الگوهاي ذهني خود را نسبت به مسائل شناسايي كند و آنها را دائماً مورد ارزيابي و سنجش قرار دهد. يكي از دلايل شكست سازمانها عدم سازگاري الگوي ذهني آنها با واقعيات محيطي است. الگوي ذهني سازمان نحوه نگرش و جهان‌بيني سازمان را نشان مي‌دهد، اين الگو چگونگي برخورد سازمان با مسائل پيرامونش را مشخص مي‌سازد و توفيق يا شكست سازمان را در آينده رقم مي‌زند. 
براي آنكه سازمانها موفق باشند، لازم است الگوهاي ذهني واقع‌بينانه‌اي داشته باشند، با اطلاعات، آنها را به روز درآورند و بكوشند تا پويايي و انعطاف آنها همواره حفظ شود. براي يك سازمان هيچ چيز خطرناك‌تر از يك الگوي ذهني خشك و غير قابل انعطاف نيست كه دنياي پيرامون خود را از ياد برده باشد. نكته ديگر در مورد الگوهاي ذهني، هماهنگي آنها با آيندگان و در نظر داشتن وقايع و اتفاقاتي است كه  امكان وقوعشان در آينده متصور است.
سازمان يادگيرنده تجربه و علم را به كار مي‌گيرد
سازمان يادگيرنده از تجربه‌هاي خود پند مي‌گيرد، اما صرفاً بر تجربه‌ها متكي نيست. تأكيد بيش از حد بر تجربيات گذشته از سر ساده انديشي و زودباوري است و سازمان فعال، سازما‌ني است كه علم را بر تجربه مقدم مي‌دارد و از آميختن اين دو باهم بيشترين نتيجه را مي‌گيرد. منابع و امكانات سازمان گرانبها و پر ارزش و محدودند، هيچ‌گاه مصلحت نيست كه سازمان با تجربه و خطا ياد بگيرد، اين يادگيري بسيار پرهزينه است و آينده سازمان را مبهم مي‌سازد.
سازمان يادگيرنده علت مشكلات را در خود جست‌و جو مي‌كند
سازمانها غالباً دچار مشكلي مي‌شوند، بدين ترتيب كه مسائل و مشكلات را به عوامل غيرقابل كنترل و خارج از سازمان نسبت مي‌دهند و در هر مشكلي سازمان را از قصور و سستي تبرئه مي‌كنند. اين‌گونه برخوردها موجب مي‌شوند هيچ‌گاه علل مشكلات در درون سازمان و عملكردهاي آنها جست‌و جو نشوند و تحليلي درست از مسائل و ضعف‌هاي سازمان به عمل نيايد. سازمان يادگيرنده بايد در زمان بروز هر مشكلي به بررسي نقش خود در ايجاد و حل آن مشكل بپردازد و بدون جهت‌گيري تعصب‌آلود مسئله را بررسي كند. چنين سازماني به ضعفهاي خود پي مي‌برد و در صدد رفع آنها بر مي‌آيد. اگر سازمانها نقص‌ها و كاستي‌هاي خود را نداند هيچ‌گاه يادگيرنده نخواهد شد.
سازمان يادگيرنده يادگيري گروهي را تسهيل و ترغيب مي‌كند
سازمان يادگيرنده با استفاده از سازوكارهاي مباحثه و مناظره يادگيري گروهي را ترويج و در سازمان استمرار مي‌بخشد. بايد به گروهاي سازماني تفهيم شود كه مجموع تلاشهاي آنان به عنوان يك گروه بيش از جمع مساعي تك‌تك آنهاست. گروه‌هاي منسجم و هماهنگ مي‌توانند به اتفاق هم ياد بگيرند و يادگيري آنان نيرويي شگفت آور براي رشد و پيشرفت به سازمان ارزاني مي‌دارد. بحث و گفت‌وگو موجب مي‌شود تا افراد گروه‌ها از طرز تفكر يكديگر و از طرز تفكر خود در مقابل ديگران آگاه شوند. بحث و گفت‌وگو زباني مشترك ميان اعضاي گروه ايجاد كرده است و از تفاوتها و افتراقهاي بين آنها مي‌كاهد. بحث وگفت‌وگو تجربه‌ها و دانش افراد را به يكديگر انتقال مي‌دهد و مجموعه‌اي از تجربه و دانش ايجاد مي‌كند و روابط ميان اعضا را استحكام و توازن مي‌بخشد.
سازمان يادگيرنده تلفيق كننده اهداف فردي و سازماني است
سازمان يادگيرنده تحقق نمي‌يابد مگر آنكه اهداف انسانهاي خلاق و دانش آفرين با اهداف سازمان يكي شوندو در اين يكسويي و هم‌جهتي، رشد و يادگيري پديدار شود. سازمان يادگيرنده با تلاشهاي مديريت ارتقاء مي‌يابد، اما بدون همكاري و همراهي اعضاي شايسته هيچ‌گاه امكان وجودي پيدا نمي‌كند.
به عبارت ديگر، سازمان يادگيرنده به عنوان يك ويژگي مهم و اساسي بايد همذهني و و همدلي را ميان خود و اعضايش ايجاد كند تا بتواند يادگيرنده قلمداد شود. به طور كلي همدلي و همذهني نيرويي در سازمان است كه دلها را به هم پيوند مي‌دهد و اهداف فرد، گروه‌ها، و سازمان را يكي مي‌سازد. همدلي، اشتراك، و اتفاق اعضا و سازمان با هم در راه تحقق اهداف سازمان است. همدلي انسجام بخش فعاليتها  و وحدت بخش اهداف سازمان و افراد است. همدلي باعث مي‌شود تا اعضاي سازمان همه به يك هدف بينديشندو نظري مشترك از سازمان و مأموريتهاي آن در ذهن داشته باشند.
رهبري مؤثر در سازمان، عامل اصلي و اساسي در ايجا همذهني و همدلي است. رهبران موفق كساني هستند كه بتوانند افراد متفاوت را در زير چتر فكر و نظري واحد گرد آورندو اين درك را ايجاد كنند كه اختلافات فردي جزئي و كم اهميت‌اند وآن روح جمعي است كه واجد ارزش و اعتبار است. سازمان يادگيرنده موفق نخواهد بود مگر آنكه از افراد آفريننده و خلاق، از گروه‌هاي يادگيرنده فعال در لواي همذهني و همدلي بهره جويد. در ايجاد همذهني و همدلي انگيزه و ارزشهاي فرد، محيط و فضاي سازمان، الگوهاي رفتاري و پنداري مديران نقشي عمده ايفا مي‌كنند و هرگاه زمينه‌هاي همذهني و همدلي تعارضاتي با موارد فوق داشته باشند، نخواهد توانست به سادگي تحقق پذيرد. همدلي و همذهني در مسير ارزشهاي افراد و فرهنگ سازماني شكل مي‌گيرند و نگرشها و هنجارهاي حاكم بر سازمان در ايجاد و استمرار آنها نقش تعيين كننده دارند.

ضميمه 12
نظام‌هاي هوشمند يا سيستم‌هاي متخصص
امروزه كامپيوترها در زمينه‌هاي بسيار از جهت سرعت و دقت از انسانها پيشي گرفته‌اند. آنها مي‌تواننئ مسائل ساده و تكراري را به سرعت و با حوصله حل كنند، محاسبات پيچيده را انجام دهند، و حتي در برابر انسان به بازيهاي پيچيده‌اي چون شطرنج، بپردازند. اما در نكته‌هاي ظريف تخصصي هنوز متخصصان از كامپيوترها پيش‌تر هستند. اگرچه از نظر سرعت و دقت به پاي آنها نمي‌رسند اما در حل مسائل پيچيده بر آنها مقدم‌اند. طراحي سيستم‌هاي متخصص تلاشي است براي آنكه كامپيوتر را در قلمرو تخصصهاي باريك نيز وارد كنيم و آنها را به تدريج همچون انسانهاي متخصص به بازار كار بياوريم.
تعريف سيستم متخصص
براي توصيف سيستم متخصص بايد ابتدا هوش مصنوعي را تعريف كنيم زيرا اين دو باهم رابطه‌اي نزديك دارند. هوش مصنوعي زمينه‌اي جديد در علم كامپيوتر است كه اهتمام دارد قدرتي شبيه هوش انساني را با برنامه‌هاي كامپيوتري ايجاد كند. برنامه‌هاي هوش مصنوعي شامل مقوله‌هايي چون حل مسائل پيچيده‌، درك زبان انسان، تفسير اطلاعات تصويري، آموختن از تجربه‌ها و در نهايت عملكردي شبيه عملكرد ذهن آدمي‌اند.
سيستم متخصص يكي از شاخه‌هاي هوش مصنوعي به شمار مي‌آيد كه با گردآوري دانش تخصصي و اطلاعات كارشناسي در يك حوزه خاص و استفاده از منطق مي‌كوشد تا در كنار متخصصان و همپاي آنان به عرضه خدمات تخصصي بپردازند. به عبارت ديگر اين سيستمها، نرم‌افزارهاي كامپيوتري هوشمندي هستند كه در آنها دانش تخصصي كارشناسان به صورت مجموعه‌هاي اطلاعات علمي گرد آمده‌اند. اين سيستم‌ها نه تنها واجد اطلاعات، بلكه نوعي انديشه استدلالي نيز هستند و با بهره‌گيري از شيوه‌هاي جست‌وجويي (اكتشافي‌ـ‌ابداعي) به استنتاج‌هاي منطقي مي‌پردازند.
زمينه‌هاي استفاده از سيستم‌هاي متخصص
سيستم‌هاي متخصص در زمينه‌هاي مختلف قابليت استفاده دارند. اين سيستم‌ها مي‌توانند در حل مسائل كمك كننده و مددكار باشند. آنها قادرند مشكلات را به صورت دقيق و كامل تعريف كنند، براي آنها راه حل بيابند و نحوه به‌كارگيري راه حل را در عمل مشخص سازند.
يكي ديگر از زمينه‌هاي استفاده از سيستم‌هاي متخصص، آموزش است. اين سيستم‌ها علاوه بر اطلاعات تخصصي آگاهي‌هاي تدريس را در خود دارند و مي‌توانند مانند يك مربي مجرب در مقابل دانش‌آموز ضعيف به‌گونه‌اي خاص و در برابر دانش‌آموز قوي به طرزي ديگر عمل كنند. آنها مدلي را در خود ذخيره كرده‌اند كه خطاهاي مفهومي شاگرد را در مي‌يابد و با مهارت، اصلاحات لازم را در رفتار وي ايجاد مي‌كند.
سومين خاصيت كاربردي سيستم‌هاي متخصص، درك زبان انسان است. آنها قادرند زبان محاوره‌اي مارا درك كنند و بدان پاسخ دهند. از مجموعه دانش و تخصص آنها مي‌توانيم به سهولت استفاده كنيم و همچون يك مخاطب انساني با  آنها سخن بگوييم. اين جنبه از سيستم‌هاي متخصص به آنها شمايلي انساني مي‌بخشد و بعدي جديد از ارتباطات را در اين عرصه پديدار مي‌سازد.
به طور كلي مواردي كه در آنها استفاده از سيستم‌هاي متخصص تجويز مي‌شود، به شرح زير است:
1.    زماني كه ما كمبود پرسنل متخصص مواجه هستيم، سيستم متخصص مي‌تواند جايگزين خوبي براي نيروي تخصصي باشد.
2.    هنگامي كه جابه‌جايي نيروي تخصصي زياد است و اين سيال بودن موجب از هم گسيختگي فعاليتهاي سازماني مي‌شود، استفاده از سيستم متخصص تجويز مي‌شود.
3.    زماني كه اطلاعات تخصصي مورد نياز پيچيده و انبوه هستند بهره‌گيري از اين سيستم مقرون به صرفه است.
4.    استفاده از اين سيستم به هنگاميكه فعاليتها تخصصي و تكراري‌اند و براي انجام به تخصص نياز دارند نيز مطلوب است.
5.    سرانجام زماني كه با انبوهي از اطلاعات روبه‌رو هستيم كه بايد تمامي آنها بررسي و كليه فرضيات درباره آنها سنجيده شوند، سيستم متخصص ياري دهنده و مددكاري مفيد است.

نرم‌افزارهايي براي ايجاد سيستم متخصص
نرم‌افزارهايي  براي كمك به كساني كه مي‌خواهند به طراحي و ساخت سيستم‌هاي متخصص بپردازند وجود دارند. اين نرم‌افزارها را اصطلاحاً شل سيستم‌هاي متخصص مي‌ناميم  كه طراحان را قادر مي‌سازند با سرعت و سهولتي بيش‌تر در كار ايجاد سيستم‌هاي جديد عمل مي‌كنند.
به طوركلي سيستم ‌هاي متخصص را مي‌توانيم به دو بخش تقسيم كنيم:
ـ‌ بخش اول چارچوب كلي سيستم است كه صرف نظر از موضوع، براي هر سيستم متخصص قابل استفاده است. اين بخش شامل اجزايي مانند روش برقراري ارتباط با كاربر سيستم، يا روش تشريح چگونگي يافتن راه‌حل، و روش ارائه پاسخ است.
ـ‌ بخش دوم بخش دانش و موضوع تخصصي سيستم است. در اين بخش موضوعات تخصصي مربوط به زمينه خاص سيستم قرار دارند و در هر سيستم با سيستم ديگر متفاوت‌اند.
مهندس دانشي كيست؟
طراحان سيستم‌هاي متخصص را مهندس دانشي مي‌ناميم. آنان صرفاً مهندسان كامپيوتر نيستند، بلكه علاوه بر تخصص برنامه‌ريزي كامپيوتر بايد از اصول هوش مصنوعي آگاه، و از مهارت روانشناسانه براي برقراري ارتباط با متخصصان رشته‌هاي ديگر را برخوردار باشند. آنان بايد بتوانند دانش و تخصص ديگران را به صورتي قابل استفاده براي سيستم متخصص، ثبت و ضبط و صحت آنها را با متخصصان مذكور كنترل كنند. كار اين گروه بايد هم از دقت تكنيكي و هم از ظرافت هنري برخوردار باشد تا نتايجي مفيد و قابل استفاده به دست دهد.
مهندسان دانشي علاوه بر گردآوري دانش متخصصان و ذخيره آن در يك پايگاه و خزانه دانشي بايد برنامه‌اي نيز براي ايجاد رابطه بين كاربران سيستم متخصص و سيستم مذكور طراحي كنند تا استفاده كنندگان بتوانند با سيستم ارتباط بر قرار كنند و از آن بهره گيرند. به عبارت ديگر مهندسان دانشي، هم محتوا و هم روش و فرم سيستم‌هاي متخصص را شكل مي‌دهند و به آنها موجوديت مي‌بخشند.
گردآوري دانش براي سيستم متخصص
شايد يكي از مهم‌ترين و مشكل‌ترين مراحل ساخت سيستم متخصص، جمع‌آوري اطلاعات و دانش براي آن باشد. زيرا كسب اين اطلاعات اگرچه ظاهراً ساده به نظر مي‌رسند، اما در عمل با موانعي مواجه‌اند.
اغلب اوقات، متخصصان امري را كه به طور عادي براي آنها انجام مي‌شود، به اين دليل كه بديهي مي‌پندارند، بيان نمي‌كنند. در حالي كه اگر همين اطلاع به ظاهر بديهي به سيستم داده نشود، وي قادر به كار درست نخواهد بود. بنابراين مهندس دانشي بايد بكوشد تا بي‌اهميت‌ترين و پيش‌پا افتاده‌ترين نكات را از متخصصان بپرسد و آنان را وادار سازد تا به طور كامل و تفضيلي اطلاعات مربوط به مسئله را بيان كنند.
مشكل ديگر، برخي استنتاج‌هايي است كه ما به طور منطقي انجام مي‌دهيم و نيازي به بيان آنها نمي‌بينيم.اين منطقي است كه ماشين در مقابل آن دچار اشكال مي‌شود. برخي اوقات متخصصان مسئله‌اي را بيان نمي‌كنند، چون به طور منطقي استنتاج مي‌كنند و نيازي به ذكر آن نمي‌بينند. در اين موارد نيز مهندس دانشي بايد خود را به صورت ماشين فرض كند و تمامي اطلاعات را جويا شود.
يكي ديگر از مشكلات، ناتواني متخصصان در بيان يك مطلب است، زيرا مطالب علمي را نمي‌توانيم به سادگي بيان داريم و بايد بين متخصص و مهندس دانشي، زباني مشترك وجود داشته باشد تا بتوانيم ارتباط را برقرار كنيم.
گذشته از اين، متخصصان ممكن است كاري انجام دهند، تشخيصي به عمل آورند، اما نتوانند آن را به صورت كلامي بيان كنند. و در نهايت ممكن است  متخصصان مايل نباشند كليه اطلاعات خود را در اختيار مهندس دانشي قرار دهند.
اين مشكلات همه موجب مي‌شوند تا كار جمع‌آوري اطلاعاتو دانش براي سيستم متخصص يكي از طولاني‌ترين و مشكل‌ترين مراحل ساخت آن قلمداد شود.
مراحل ايجاد يك سيستم متخصص
به طور كلي مراحل ايجاد يك سيستم متخصص را مي‌توانيم در سه مرحله خلاصه كنيم:
مرحله اول‌ـ در اين مرحله، عملي بودن ايجاد سيستم به وسيله مهندس دانشي با همكاري متخصص مربوطه بررسي مي‌شود. تجزيه و تحليلي دقيق از موارد مورد نياز به عمل مي‌آيد.
مرحله دوم‌ـ اطلاعات و دانش لازم براي سيستم گردآوري مي‌شود و طراحي يك نمونه از سيستم در اين مرحله انجام مي‌گيرد و ضمن آن سيستم مورد آزمايش نهايي قرار مي‌گيرد. در اين مرحله سيستم نگهداري مشخص مي‌شود و برنامه‌هاي آموزشي براي استفاده از سيستم تنظيم و ارائه مي‌شوند.
مرحله سوم‌ـ سازماندهي نحوه استفاده از سيستم در اين مرحله انجام مي‌گيرد و ضمن آن سيستم مورد آزمايش نهايي واقع مي‌شود. در اين مرحله سيستم نگهداري مشخص مي‌شود و برنامه‌هاي آموزشي براي استفاده از سيستم تنظيم و ارائه مي‌شوند.
لازم است پس از آنكه يك سال از كار سيستم گذشت، يك ارزيابي ديگر نيز از عملكرد آن به عمل آيد.
مزيت‌هاي سيستم متخصص
در عصر دگرگوني‌هاي تكنيكي و فني، سيستم‌هاي متخصص ضرورتي محسوس به شمار مي‌آيند. در زمينه‌هايي كه تخصص‌هاي كمياب مورد نيازند، سيستم‌هاي متخصص كمك‌هايي گرانبها به ما ارزاني مي‌دارند.
•    كارايي و بهره‌وري سازمان‌ها را افزايش مي‌دهند و از مجموعه تخصصي موجود نهايت استفاده را به دست مي‌دهند.
•    بهاي تخصصي را كاهش مي‌دهند و امكان استفاده از آن را در رشته‌هاي مختلف فراهم مي‌سازند.
•    اين سيستم‌ها، ما را به سوي عدم تمركز در استفاده از منابع تخصصي سوق مي‌دهند و قطب‌هاي تخصصي را در اقصي نقاط گيتي پراكنده مي‌سازند.
•    دستاوردهاي دانش بشري را در اختيار گروه‌هايي بي‌شمار قرار مي‌دهند و آن را از انحصار عده‌اي خاص بيرون مي‌كشند.
•    سيستم‌هاي متخصص امور تخصصي را عموميت مي‌بخشند و براي متخصصان، امكان استفاده از تخصص‌هاي ديگران را فراهم مي‌كنند.
•    تفكر چند بعدي و نگرش سيستمي را ترويج مي‌كنند و امكان بررسي همه جانبة پديده‌ها را فراهم مي‌سازند.
•    به كمك اين سيستم‌ها مي‌توانيم ابعاد تخصصي يك موضوع را با سادگي و سهولتي بيش‌تر نسبت به گذشته بررسي و مطالعه كنيم.
•    سيستم‌هاي متخصص جايگزين‌هايي قابل اعتماد براي دانش انساني به شمار مي‌آيند، آنها در هر زمان و مكاني قابل استفاده‌اند، خستگي ناپذيرند، مرتكب خطاهاي انساني نمي‌شوند، تكرار و تعدد برايشان تنش‌زا نيست، به بي‌دقتي‌هاي انساني دچار نمي‌شوند، و حوصله و شكيبايي بي‌انتها دارند.
•    اين سيستم‌ها نكات ريز و جزئي را به وضوح مي‌بينند، ابعاد مختلف فرضيات را بررسي مي‌كنند و راه حلهاي بهينه را در اختيار متخصصان قرار مي‌دهند.
•    سيستم‌هاي متخصص از بار كاري متخصصان مي‌كاهند و بدين ترتيب آنان را براي ابداع و نوآوري و انديشه خلاق، كه وظيفه اصلي آنان است، آماده مي‌سازند.
نارسايي‌هاي سيستم‌هاي متخصص
سيستم‌هاي متخصص هنوز سابقه‌اي طولاني را پشت سر ننهاده‌اند و تا اين زمان تعداد كمي از آنها به مرحله بهره‌برداري رسيده‌اند.
يكي از انتقادات عمده‌اي كه به سيستم‌هاي متخصص وارد آمده، فقدان شعور انساني در اين سيستم‌هاست. آنها گاهي با به كارگيري قواعد و دانش خود و درك كليشه‌اي، دچار چنان اشتباهاتي مي‌شوند كهيك فرد با شعور عادي هيچ‌گاه مرتكب چنان خطايي نخواهد شد. نحوه ارتباط كاربران با سيستم، فرهنگ واژگاني كه به كار مي‌برند، و نوع استدلال از موارد آسيب‌پذيري سيستم‌هاي متخصص‌اند.
نكته ديگري كه در مورد سيستم‌هاي متخصص ذكر مي‌شود، آن است كه آنها از تجربيات خود چيزي نمي‌آموزندو از اين رو نمي‌توانند به رفتارهاي خود با گذشت زمان بهبود بخشند. سيستم‌هاي كنوني فاقد اين توانايي هستند، ولي اين امكان وجود دارد كه در آينده بتوانيم سيستم‌‌ها را به گونه‌اي طراحي كنيم كه تجربه بيندوزند و از محيط خود چيزهاي تازه بياموزند.
و سرانجام محدود بودن دانش سيستم‌هاي متخصص، مورد ايراد گروهي قرار گرفته است كه معتقدند، وقتي كاربران سيستم مي‌خواهند عميقاً نكته‌اي را دنبال كنند و جزئيات و لايه‌هايي ژرف‌تر از مسئله را بشكافند، با بن‌بست مواجه مي‌شوند. 

ضميمه 13
تلفيق هدفهاي فرد و سازمان
از ديدگاه‌هاي ارزشي متفاوت
شايد قديمي‌ترين موضوع در مديريت،يك منازعه تاريخي باشد كه بين رئيس و مرئوس، و سازمان و فرد وجود داشته و تا عصر حاضر ذهن مديران، مسئولان سازماني، و نظريه پردازان مديريت را به خود مشغول كرده است. آنان همواره در اين فكر بوده‌اند كه جگونه مي‌توانيم بين هدفهاي فرد و سازمان آشتي بوجود آوريم و اين تفكر در تمامي نظريه‌هاي سازمان و مديريت تبلور يافته است. به عبارت ديگر اغلب نظريه‌هاي سازمان و مديريت تلاشي مستقيم يا غير مستقيم در جهت تلفيق هدفهاي فرد و سازمان‌اند.
فرضاً نظريه‌هاي انگيزشي، اعم از فرايندي يا محتوايي، كوشيده‌اند تا تبييني از كار در سازمان و انگيزه‌هاي آدمي ارائه دهند. بر اساس برخي از اين نظريه‌ها، زماني فرد به كار برانگيخته مي‌شود كه نيازهاي او، خواه مادي يا غير مادي ارضا شوند. در چنين حالتي كار، كه هدف سازمان است، هدف فرد نيز قرار مي‌گيرد زيرا كه ارضا كننده نيازهاي اوست. در نظريه‌هايي ديگر، نفس كار را برانگيزاننده مي‌دانند و مي‌كوشند تا كار را براي فرد به گونه‌اي طراحي كنند كه موجب انگيزش وي شود، در اين صورت كار باعث انگيزش فرد مي‌شود و هدفهاي سازمان نيز با انجام آن تحقق مي‌يابند. در نظريه‌هايي كه اصطلاحاً انتظار و احتمال نام گرفته‌اند، مديريت سعي بر آن دارد كه با افزايش ميزان انتظار و احتمال اتفاق آنچه مورد نظر فرد است، او را به انجام هدفهاي سازمان برانگيزد. در اينجا كار وسيله‌اي قرار مي‌گيرد كه انجام آن باعث مي‌شود تا فرد به نتيجه مورد نظر خود برسد و هدفهاي سازمان نيز تحقق يابند. هرقدر ميزان انتظار و احتمال وقوع نتيجه مطلوب افزايش يابد علاقه فرد نيز نسبت به انجام هدفهاي سازمان بيشتر مي‌شود. از اين رو كوشش سازمان بايد در اين راه باشد كه نتايج دلخواه را بشناسد و احتمال و انتظار وقوع آنها را براي كاركنان افزايش دهد تا در سازمان فضايي ايجاد شود كه در آن افراد برآورده شدن نيازهاي خود را ممكن و محتمل بدانند.
مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري‌ها نيز سبب مي‌شود تا آنان خود را به سازمان نزديك‌تر حس كنند و احساس تعلق و وفاداري بيشتري نسبت به سازمان داشته باشند. نزديكي با سازمان، هدفهاي فرد و سازمان را بر هم منطبق مي‌سازد و موجب آشتي بين اهداف فردي و سازماني مي‌شود. بدين ترتيب مديريت مشاركتي و تصميم‌گيري گروهي، طريق عمده ديگري براي نزديك ساختن فرد به سازمان است. فردي كه در سازمان مورد مشورت و نظرخواهي قرار مي‌گيردو در تصميمات مشاركت مي‌جويد، احساس مي‌كند سازمان متعلق به اوست و هدف او و سازمان يكي است.
اصولاً براي هر فردي مراتبي از هدفها وجود دارند. در سلسله مراتب هدفها، ارزش و درجة اولويت آنها نسبت به هم نشان داده مي‌شوند. هدفهاي والاتر در مراتب بالاتر و هدفهاي جزئي‌تر در مراتب پائين‌تر قرار مي‌گيرند.
براي سازمان نيز، سلسله مراتبي از هدفها وجود دارد. مثلاً ممكن است سازماني با هدف غايي و نهايي سود تأسيس شود و هدفهاي توليد، توجه به افراد و اعضاي سازمان، رعايت كيفيت در توليد، و كسب وجهه و اعتبار در جامعه همه هدفهايي جزئي‌تر نسبت به كسب سود باشند. در چنين حالتي هر يك از هدفهاي پايئني، تحت سلطه هدف غايي است و هرگاه احتمال برود كه يكي از آنها كسب سود را به مخاطره بيندازد بايد آن را كنار نهادو يا مطابق هدف نهايي به آن جهت داد. بدين ترتيب كسب وجهه و اعتبار اجتماعي براي كسب سود بيشتر است، يا توجه به اعضاي سازمان براي آن است كه توليد از كيفيت برخوردار شود و سازمان در پناه آن، وجهه و اعتبار اجتماعي به دست آورد.
به طور كلي هدفهاي غايي چون چتري بر هدفهاي پاييني سايه گسترده‌اند و به آنها جهت مي‌دهند. همچنين هدفهاي نهايي موجب هماهنگي هدفهاي زيرين مي‌شوند و آنها را در راستاي خود قرار مي‌دهند. هدفهاي غايي شاخصي براي ارزيابي هدفهاي پايين‌تر نيز بوده‌اند و هر يك از هدفهاي فرعي با ملاك هدف مذكور مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند. مثلاً توليدي كه به درآمد بيشتر منجر نشود در مثال فوق توجيه پذير نيست.
ضميمه 14
كارآفرينان آينده ساز
در دهة اخير، مسئله توسعه از طريق گرايش به نيروهاي بازار و كاستن از دخالتها و كمك‌هاي دولت موجب شده است تا نقش مديران در توسعه بيش از پيش محسوس شود. انديشمندي، عامل مهم در عدم توسعه كشورهاي جهان سوم را همانا نبود قابليتهاي مديريت و ابتكار اقتصادي قلمداد مي‌كند. ايجاد رشد متوازن و پايدار، يافتن امكانات و منابع بالقوه، و به كارگيري روشهاي بديع و كارآمد از جمله وظايفي هستند كه تنها به دست توانمند مديران خلاق و كارآفرين انجام شدني‌اند.
كارآفرينان آينده ساز
در عصر حاضر سازمانها و نهادهاي متولي توسعه بايد مديراني واجد شرايط براي برنامه‌ريزي، نوآوري، خلاقيت، و آينده سازي گرد هم آورند و با اين تدبير مهم، توسعه را سامان بخشند. در دوره‌اي نه چندان دور، مديران براي توسعه با تأكيد بر جنبه‌هاي مالي به برنامه‌هاي يكساله روي مي‌آوردند و مي‌كوشيدند تا با اهرم بودجه و تكيه بر گزارش‌ها و پيش‌بيني‌هاي مالي به اهداف توسعه دست‌يابند. اين شيوه برخورد با توسعه به زودي، كارايي خود را نشان داد و مديران به آينده نگري براي دست‌يابي به اهداف توسعه ترغيب و راهنمايي شدند.
اغلب سازمانهاي بزرگي كه اين مرحله را آزموده و با ابزارهاي كمّي و دقيقي چون تجزيه و تحليل‌هاي روند، مدلهاي رگرسيون، و برنامه‌هاي شبيه‌سازي به پيش‌بيني و آينده‌نگري پرداخته‌ بودند به تنگناهاي اين نگرش آگاهي يافتند و در جست‌وجوي شيوه‌اي ديگر به تكاپو افتادند. آنان دريافتند كه گروه‌هاي كارشناسي برنامه‌ريزي كه پيروي از ضابطه‌هايي دقيق را دستور كار خود قرار داده بودند و برنامه‌ريزي و پيش‌بيني‌هاي كمي را ركن ركين سازمان مي‌دانستند، چندان اثربخش نيستند  و نمي‌توانند اهداف موعود را تحقق بخشند.
در مرحله بعد نگاه مديران از درون سازمان به محيط بيروني متوجه شد و نگرشي ايستا كه مبتني بر ثابت انگاشتن محيط بود جاي خود را به تفكري پويا داد. برنامه‌ريزان عوامل محيطي را در طراحي برنامه‌ها مد نظر قرار دادند و برنامه‌ها وسيع‌تر و همه ‌جانبه‌تر و واقع‌بينانه‌تر شدند. در اين مرحله، بررسي‌هاي سازماني با تجزيه و تحليل محيط و آثار آن بر سازمان آغاز مي‌شدند و محيط‌هاي مختلف اقتصادي، سياسي، اجتماعي، فرهنگ اقليمي و تكنيكي، و ساير سازمانها در قلمرو بررسي‌ها جايگاهي ويژه داشتند. سازمان و محيط‌هاي آن به صورت پديده‌هايي در حال تحول وتغيير در نظر گرفته مي‌شدند و ديگر آينده ادامه گذشته پنداشته نمي‌شد. ثبات جاي خود را به تحول داده و پويايي جايگزين ايستايي شده بود.
اما در اين مرحله نيز مديريت هنوز نقش واقعي خود را نيافته بود. مديران مي‌كوشيدند تا از شناخت محيط اين بهره را بگيرند كه چگونه خود را با آن سازگار سازند. هدف، تطبيق با محيط‌ها و شرايط بيروني و دروني سازمان بود و سازگاري آگاهانه نقطه قوت اصلي اين تفكر برنامه‌ريزي به شمار مي‌آمد. اين تفكر براي پيش‌برد و رشد مؤسسات كافي به نظر نمي‌رسيد و دگرگوني اساسي در اين نحوه انديشه ضرورت تام داشت.
در مرحله آخر، كه شكوفايي مديريت و برنامه‌ريزي استراتژيك است، مديران كارآفرين با تكيه بر توانايي‌هاي ابداع و ابتكار و خلاقيت و با پيش‌نگري به آينده‌سازي مي‌پردازند. مديران موفق عصر ما مديراني هستند كه نه تنها بايد بتوانند آينده را حدس بزنند و پيش‌بيني‌هايي دقيق در مورد آن به عمل آورند، بلكه بايد قادر باشند تا آينده را بسازند، سناريوي آن را طراحي كنند و خود را براي استقبال از وقايعي كه خود ساخته‌اند آماده سازند،  مديريت خلاق و آفريننده  مديريتي است كه به آينده شكل مي‌دهد و آن را بر طبق خواست‌ها، علائق و امكانات خود مي‌سازد. نيازهاي تازه در محيط مي‌آفريند تا بتواند با كالاهاي خود بدانها پاسخ گويد و انتظارات جديد خلق مي‌كند تا با خدمات خود جواب‌گوي آنها باشد. براي توسعه، چنين نگرشي در مديريت و برنامه‌ريزي ضروري است.
در اين مرحله از نقاط قوت، مراحل قبلي استفاده مي‌شوند، اما به آنها بسنده نمي‌شود. برنامه‌ريزيهاي كوتاه مدت و آينده‌نگر و برون‌نگر براي درك محيط و سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرند، ولي فراتر از آنها محيط ساخته مي‌شود و سازمان به محيطي كه خود ساخته است، پاسخ مي‌گويد.
در اين نگرش، گروه‌هاي برنامه‌ريزي كمّي جاي خود را به گروه‌هاي خلاق تحقيق و توسعه مي‌دهند و مديران كارآفرين، خلاق و مبدع جايگزين مديران منضبط قبلي مي‌شوند. اين مديران خود را در چارچوبهاي غيرقابل انعطاف اسير نكرده‌اند، آنان به آينده چشم نمي‌دوزند تا آنچه را كه به وجود آمده است پذيرا شوند و استقبال كنند، بلكه آنان آينده را مي‌سازند و با شكيبايي منتظر وقوع حوادثي مي‌شوند كه ساخته تلاشهاي ذهني، خلاقيتهاي فكري، و فعاليتهاي عيني آنان است.
از ديدگاه تفكر سيستمي نيز مي‌توانيم آينده سازي كارآفرينان را تحليل كنيم. در الگوي سيستمي اگر درون‌دادهاي سيستمو به تبع آن برون‌دادهاي سيستم نيز تغيير كنند مديريتي اثربخش در سازمان رخ نداده است، سازمان در اين حالت همچون كانال گذري است كه مسائل محيط را از يك سو دريافت و از سوي ديگر به مشتريان و ارباب رجوع خود منتقل مي‌سازد. مديريت انفعالي در اين وضعيت هيچ‌گونه‌ احاطه‌اي بر محيط ندارد و كاملاً تسليم آن است. مثلاً اگر نايابي يا گراني مواد اوليه موجب كاهش توليد يا گراني فراورده‌ها شود، مديريت نقشي فعال ايفا نكرده است. در حالي كه مديريت كارآفرين، نايابي و گراني را با ابداعات و ابتكارات در فناوري توليد، جايگزيني مواد اوليه، و ساير تدابير خلاق بي‌اثر يا كم‌اثر مي‌سازد و حتي از آنها براي پيشبرد اهداف سازمان نيز بهره مي‌گيرد. مدير كارآفرين تسليم محيط نيست، بلكه بر محيط تسلط دارد و از آن براي منافع و مصالح سازمان استفاده مي‌كند.   

ضميمه 16
مشكلات و تنگناهاي نظام اداري جهان سوم
تقليدي بودن ساختارهاي سازماني، تشكيلات و مديريت
يكي از خصوصيات نظام اداري جهان سوم، تقليدي بودن ساختارهاي اداري آن است كه موجد مشكلاتي بسيار است. الگوي اولية سازمانها در كشورهاي مذكور، تقليدي از كشورهاي پيشرفته صنعتي است و خود داراي ساختاري اصيل براي سازمانها و مديريت جامعه نيستند. همه اين كشورها حتي آنهايي كه تحت سلطه و استعمار نبوده‌اند، تلاش كرده‌اند تا به نوعي ساختارهاي بيگانه‌ را در نظام اداري خود به كار گيرند. كشورهاي مذكور با ساختاري عاريتي به استقبال توسعه رفته‌اند و اين گونه انديشيده‌اند كه اگر غرب توانسته است با چنين الگويي پيشرفت كند آنان نيز به مدد اين ساختارها شاهد رشد و توسعه خواهند بود. كشورهاي تحت سلطه استعمارگران نيز پس از استقلال در ايجاد يك ساختار اصيل براي خويشتن نكوشيده‌اند و همان ساختارهاي قبلي را بدون هيچ‌گونه تغيير بنيادين به كار گرفتند. آنان حتي رفتارهاي اداري را نيز تقليد كردند.
بازدهي كم و نامؤثر بودن نظام اداري
در مقام مقايسه ميزان اثربخشي و بازدهي نظام اداري  جهان سوم نسبت به ساير كشورهاي پيشرفته در سطح نازلي و اين امر، يكي از مشكلات مبتلا به تمامي كشورهاي مذكور است. شايد يكي از عمده‌ترين علتهاي اين مسئله همان تقليدي بودن نظام اداري باشد، نظامي كه فاقد اصالت براي جامعه است و با اجزاي مختلف آن همخواني ندارد مسلماً نخواهد توانست در تحقق اهداف خود مؤثر و كارامد باشد.
يكي ديگر از علل بازدهي كم، نارسايي و ضعف تخصصي در اين گونه ممالك است. نيروي انساني متخصص بسيار كم است و از نيروي تخصصي موجود نيز به درستي و در جاي خود استفاده نمي‌شود. بيكاري مزمن و كم كاري در ادارات دولتي بسيار ديده مي‌شود، و تورم پرسنل در رده‌هاي پاييني سازمان و مشاغلي چون خدمتگزار، نامه‌رسان، كارمند ساده، و امثال آنها كاملاً محسوس است. كمبود كادر متخصص در رده‌هاي بالاي سازمان ناشي از ضعف سيستم آموزش عالي است كه قادر نيست پاسخگوي نيازهاي جامعه در حال رشد باشد. زيرا اول اينكه دانشگاه‌ها از جهت رشته‌هاي درسي متناسب با نوع نيازهاي جامعه برنامه‌ريزي نشده‌اند؛ دوم اينكه مطالب مطرح شده در دانشگاه‌ها با آنچه عملاً در سازمانها انجام مي‌گيرد بسيار متفاوت‌اند؛ سوم، روحيه كسب مدرك در دانشگاه‌ها غالب‌تر از روحيه كسب دانش است؛ چهارم، جايگزيني و انتصاب افراد در سازمانها كمتر بر اساس رشته‌هاي تحصيلي و تخصص‌هاي آنان، و بيشتر بر اساس روابط انجام مي‌پذيرد.
فقدان انگيزش كافي براي كاركنان دولتي و عدم جذابيت سازمانهاي اداري  نيز از زمره عللي هستند كه موجب بازدهي كم نظام اداري جهان سوم مي‌شوند. كاركنان غالباً انگيزه و علاقه‌اي به كار ندارند و به علت نبودن سيستم‌هاي مؤثر ارزشيابي، كنترل، حقوق و دستمزد، تشويق و تنبيه، و همچنين وجود اين تلقي كه سازمان دولتي محلي براي امرار معاش و گذراندن زندگي است، كم كاري و بيكاري نيروها رايج، و نهايتاً بازدهي در حدي نازل است.
جايگزيني هدفهاي فردي به جاي اهداف عمومي
در اغلب سازمانهاي اداري جهان سوم مديران به دنبال تحقق اهداف فردي خود هستند و از امكانات و منابع سازمان براي نيل به اهداف شخصي‌شان بهره مي‌گيرند. حفظ مقام و شغل از عمده‌ترين مسائل هر مدير است و او در ارتباطات و فعاليتهايش بيش‌ترين تلاش را در تحقق اين هدف دارد و از نظر وي مسائل سازماني در درجات بعدي اهميت قرار دارند. وظايفي چون برنامه‌ريزي، سازماندهي، كنترل، و نظارت جنبه صوري دارند و اهتمام، در حفظ مسند مديريت است. امور سازماني جنبه سياسي پيدا كرده‌اند و كمتر به مسائل فني توجه مي‌شود. جابه‌جايي هدفهاي فردي و سازماني مديران، گاهي به صورت احساس مالكيت بر سازمان و مشاغل آن نيز تظاهر مي‌كند، بدين ترتيب كه مديران فكر مي‌كنند مشاغل و منابع سازمان جزء مايملك آنهاست و با نظر و سليقه، و قضاوت شخصي آنها قابل تقسيم و توزيع است. بهره‌گيري از سازمانهاي اداري براي مقاصد سياسي و استفاده از آنها به عنوان سكوي پرتاب به مشاغل بالاتر  نيز عارضه‌اي ديگر از جابه‌جايي هدفهاست.
نظام ناشايستگي در مديريت نيروي انساني
در نظام شايستگي، هدف آن است كه شايسته‌ترين افراد به خدمت سازمان درآيند و طبق ضوابط و مقررات موجود در سازمان بر اساس شايستگي و صلاحيت دقيقاً ارزيابي شوند و در صورت استحقاق، ترفيع و ارتقا يابند. اما در نظام ناشايستگي، سازمانها در انتصاب و ارتقا پايبند ضوابط و مقررات نيستند و عواملي از قبيل خويشاوندي و آشنايي، توصيه مقامات با نفوذ، وابستگي به مراتب عالي سازمان، و روابط شخصي اساس استخدام قرار مي‌گيرند. در چنين شرايطي مديريت نيروي انساني در سازمان تابع سليقه‌هاي فردي است و از حاكميت ضابطه‌ها خبري نيست. در اين نظام اگر هم بر اجراي مقررات استخدامي تأكيد شود، سعي در اجراي ظاهري مقررات شده و به وسيله اعلاو شرايط احراز خاص (كه تنها در مورد افرادي معين صدق مي‌كند)، عدم اطلاع عام و به موقعِ فرصت‌هاي استخدامي براي همگان، اعمال نظر در مصاحبه‌ها، و آزمونها نظرات شخصي در استخدام مؤثر واقع مي‌شوند. گذشته از اين حتي در مواردي كه تمايل واقعي به اجراي نظام شايستگي است، به علت نداشتن ابزارهاي آزمون و سنجش مانند تستهاي استاندارد شده يا آزمونهاي معتبر روانشناسي و علاقه‌سنجي، كار استخدام به درستي انجام نمي‌گيرد و نظام شايستگي تحقق نمي‌يابد. نكته ديگري كه در اين زمينه قابل ذكر است نقش مدارك تحصيلي در استخدام‌هاست؛ در كشورهاي جهان سوم، مدرك تحصيلي به عنوان پروانه‌اي براي ورود به خدمات دولتي تلقي مي‌شود و با توجه به اينكه در اين كشورها غالباً امكانات تحصيلي براي همگان فراهم نيست و تنها افراد متمكن و ساكن شهرهاي بزرگ قادرند به تحصيلات عالي بپردازند، اين رويه خود مانعي براي جذب افراد شايسته به سازمانها مي‌شود و در كار تحقق نظام شايستگي مانع مي‌آفريند.
فساد اداري
يكي از مشكلات نظام اداري جهان سوم، فساد اداري يا نادرستي در انجام امور اداري است. فساد اداري را معمولاً به انحراف از شيوه‌هاي قانوني انجام وظيفه اطلاق كرده‌اند، اما به طور كلي هرگونه استفاده نامشروع از مقام و موقعيت شغلي نوعي فساد به شمار مي‌آيد. به هر تعبير فساد مسئله‌اي نيست كه خاص كشورهاي جهان سوم باشد و در كشورهاي راقيه نيز به گونه‌اي مختلف مشاهده مي‌شود.
فرهنگ سخنگويي به جاي عمل
در جهان سوم در مورد مسائل، بيشتر سخن گفته مي‌شود تا عمل. در مورد آرمانها و ايده‌آل‌ها سخن بسيار رانده مي‌شود، اما از عمل خبري نيست، برنامه‌هاي جامع و كامل طراحي مي‌شوند كه هرگز به مرحله عمل نمي‌رسند. و قوانين و مقرراتي وضع مي‌شوند كه از آغاز مشخص است هيچ‌گاه به اجرا در نخواهند آمد.
در چنين فضايي، در سازمانهاي اداري نيز فرهنگ سخنگويي جانشين عمل و اقدام، و سخن بسيار و عمل اندك مي‌شود. مديريت به حرافي و لفاظي اطلاق مي‌شود و در راه تحقق هدفها چندان التفاتي  به فعاليت و تلاش نمي‌شود، و مآلاً نظام اداري به صورتي گزافه‌گو، بي‌تحرك و عاطل درمي‌آيد.
مهار گسيختگي بوروكراسي
يكي از مشكلات نظام اداري جهان سوم، مهار گسيختگي بوروكراسي‌ها و انباشت بي‌حد قدرت در آنهاست. بوروكراسي‌ها نيروها و منابع و امكانات جامعه را انحصاراً به خود اختصاص داده و به صورت واحدهايي نيرومند و انحصارطلب  در جامعه سر مي‌افرازند. اين سازمانهاي غول‌آسا با به كارگيري تخصص‌هاي فني، با استفاده از قوانين و مقررات دولتي، با اتكا به هدفهاي ضروري و حياتي خود، و با بهره‌گيري از اهرم‌هاي سياسي به قدرت نمايي مي‌پردازند و بدين ترتيب سازمانهايي كه بايد در خدمت جامعه باشند، به صورت مخدومي جبار درمي‌آيند و جامعه را به خدمت خود مي‌گيرند. در جهان سوم قدرتي كه بتواند بوروكراسي‌ها را كنترل كند و در مواردي لزوم مهار آنها را در دست گيرد غالباً وجود ندارد و در اين خلاءِ قدرت حاكمه است كه بوروكراسي‌ها صاحب نفوذي بيش از حد مي‌شوند، پا از محدوده فعاليتها و اختيارات خود فراتر مي‌گذارند، و از حالت خادم به صورت مخدوم درمي‌آيند و نظام اداري را بيمار مي‌كنند.
تشكل‌هاي غير رسمي در سازمان
فرهنگ مشرق زمين آميخته با دوستي‌ها، علائق، و صميميتهاي مفرط است و اين امر در ايجاد تشكل‌هاي درون سازماني غير رسمي تأثير بسيار داشته است. در نظام اداري جهان سوم، ارتباطات غير رسمي كه بين گروه‌هاي مختلف در سازمان‌ها شكل گرفته‌اند، در بيشتر اوقات به صورت عاملي بازدارنده در آمده و سد راه تحقق اهداف رسمي سازمان شده‌اند. هم مذهب بودن، همزبان بودن، همشهري بودن، هم مسلك بودن… باعث شده است كه افراد و اعضاي سازمانها جايگاه‌هاي رسمي خود را فراموش و در قالبهاي غير رسمي با هم ارتباط برقرار كنند و سازماني پيش‌بيني نشده و متمايز با سازمان رسمي به وجود آورند.
روحيه تقديرگرايي
يكي از ويژگيهاي فرهنگي برخي ملل در جهان سوم تقديرگرايي و اعتقاد به سرنوشت محتوم است كه روحيه‌اي انفعالي است و در راه انجام وظايف  مختلف مديريت مشكل ايجاد مي‌كند. به عنوان مثال كسي كه معتقد است سرنوشت انسان هرچه باشد همان رخ خواهد داد، لزومي به تحرك و تلاش نمي‌بيند و با حالتي  رخوت‌زده در انتظار وقوع حوادث مي‌ماند، چنين فردي سعي در ايجاد تحول و تغيير، بهبود و اصلاح، و توسعه و پيشرفت ندارد  و برنامه‌ريزي را كاري عبث و بي‌فايده مي‌پندارد، زيرا هرآنچه بايد بشود خواهد شد و با برنامه‌ريزي نمي‌توانيم آينده را دگرگون سازيم. با چنين تلقي از آينده، انگيزه تعالي و كمال‌طلبي نيز دچار وقفه و ركود مي‌شود و افراد به وضع موجود بسنده مي‌كنند و به آنچه رخ مي‌دهد رضايت مي‌دهند. روحيه تقديرگرايي با چنين تظاهراتي در برخي كشورهاي جهان سوم، راه پيشرفت و توفيق نظام اداري را سد كرده و تحقق اهداف توسعه ملل مذكور را با مشكل مواجه ساخته است.

ضميمه 17
سازمان مجازي، سازمان هزاره سوم
در زمانه ما، كه عصر پديداري تازه‌ها و نوآوري‌هاست، نوعي جديد از سازمان در حال ظهور است، اين سازمان كه آن را سازمان مجازي ناميده‌اند از نوعي تلفيق تازه خبر مي‌دهد، تلفيق ميان گروه‌ها و واحدهاي پراكنده‌اي كه به مدد شبكه‌هاي ارتباطي با هم پيوند خورده‌اند و تشكلي جديد به وجود آورده‌اند. سازمانهاي مجازي نمونه‌اي از سازمانهاي آينده هستند كه در آنها پيچيدگي، وسعت، و حجم عمليات به گونه‌اي است كه ديگر نمي‌توانيم آنها را به صورت سازمان متمركز و واحد اداره كنيم، بلكه براي ادامه كار آنها نياز به سازمانهاي ديگر است. در مجموعه سازمانهايي كه با هم سازمان مجازي را تشكيل مي‌دهند، هر سازمان اثربخشي خود را در ارتباط با سازمان ديگر به دست مي‌آورد و آنچه به آنها معني مي‌بخشد نوعي اتحاد و اتفاق موقت است.
در تعريف ديگر، سازمان مجازي را شبكه‌اي موقت از واحدها و سازمانهاي مستقل دانسته‌اند كه شامل توليدكنندگان، مشتريان، و حتي رقباست. اين واحدها به كمك فناوري اطلاعات با يكديگر پيوند مي‌خورند و قدرت مي‌يابند تا از فرصت‌هاي جديد نهايت استفاده را ببرند. خصوصيات اصلي سازمانهاي مجازي گردآوردن بهترين تخصص‌ها و تجربه‌ها، اتكاي سازمانها به يكديگر و ايجاد توان بالا، نبود مرزبندي‌هاي سنتي و محدوديت‌هاي ناشي از آن، و در نهايت برخورداري از قدرت انعطاف و بهره‌گيري از فرصت‌هاي محيطي است.
ادارة مجازي
سازمانهاي چندي در دهة اخير به حذف بسياري از ادارات و دفاتر خود پرداخته‌اند. به باور آنان كار، عملي است كه بايد انجام گيرد نه جايي كه فرد به آنجا برود. آنان با موفقيت فناوري را جايگزين ادارات كرده‌اند.  كامپيوترهاي كوچك و كيفي، تلفن‌هاي همراه و دستگاه‌هاي نمابر، همگي شرايط محل كار را دگرگون كرده‌اند و ضروت آن را زير سؤال برده‌اند. كاركناني كه از فناوري استفاده مي‌كنند، ديگر به محل كار ثابت نياز ندارند و كاركنان متحرك جايگزين كاركنان ثابت شده‌اند. در عمل، انعطاف پذيري، استقلال بيش‌تر در كار، و كاهش هزينه‌ها از مزاياي اداره مجازي است.
ادارات مجازي مزيتهاي قابل توجه دارند، اما در اين نوع سازماندهي كار محدوديتهايي نيز به وجود مي‌آيند. فرضاً كاركنان روابط چهره به چهره با يكديگر ندارند، خود را كم‌تر متعلق به سازمان احساس مي‌كنند، و مديران نيز به علت آن كه كاركنان در كنارشان نيستند، احساس مي‌كنند نمي‌توانند نظارت كاملي بر كارها داشته باشند. به وجود آمدن برخي ناهماهنگي‌ها، خصوصاً در ابتداي استفاده از اداره مجازي، محتمل است.
سازمان مجازي
از جهت لغوي، واژه مجازي از مباحث كامپيوتر به عاريت گرفته شده‌است. در كامپيوتر به حافظه‌اي كه بيش‌تر از ظرفيت حافظه واقعي است، حافظه مجازي گفته مي‌شود و در سازمان نيز به همين سياق  و با توجه به اينكه از منابع بيروني واقعاً متعلق به سازمان نيست، سازماني به وجود آمده است كه آن را سازمان مجازي نام داده‌اند، سازماني كه موجوديت آن متعلقات سازمانهاي ديگر است و به خودي خود موجوديتي ندارد.
بدين ترتيب، در سازمان مجازي عامل مهمي كه مجازي بودن را تعيين مي‌كند واگذاري فعاليتها به سازمانهاي ديگر  و تأمين خدمات  و كالا با همكاري واحدهاي خارجي و اتحاد با آنهاست. هرقدر اين واگذاري گسترده‌تر باشد، سازمان بيشتر به سوي مجازي شدن حركت كرده است. فرضاً سازماني كه تا حدودي واحدهاي خارجي را جايگزين واحدهاي داخلي كرده است، سازمان مجازي محدود است و سازماني كه اغلب قريب به اتفاق فعاليتهاي خود را به سازمانهاي بيروني واگذار كرده است، سازمان مجازي كامل است. سازمانهاي پارندي، سازمانهاي شبكه‌اي، و سازمانهاي بدون مرز، همه روايتهاي متفاوت از مقوله‌اي واحد به نام سازمان مجازي هستند.
سازمان پارندي
سازمان پارندي فعاليتهاي غير استراتژيك را در زنجيره ارزشي مشخص و آنها را به واحدهاي خارجي محول مي‌كند. با اين شيوه عمل، هزينه‌هاي سازمان كاهش مي‌يابند و نيروي مديريت صرف فعاليتهاي اصلي و اساسي مي‌شود. سازمان پارندي به مديريت قدرت مي‌دهد تا نيرو و توان خود را بر زمينه‌هايي متمركز كند كه سازمان داراي مزيتهاي رقابتي است  و به علاوه خود را از امور جزئي و كم اهميت رها سازد. بدين ترتيب سازمان خواهد توانست با كميتهاي اندك به كيفيت‌هاي بالا دست پيدا كند و گروهي از كارشناسان نخبه، اهدافي بزرگ را در سازمان تحقق بخشند. در سازمان پارند خاصيت اهرمي تبلور مي‌يابد و با صرف نيروي كم، توسعه و گسترشي فراوان ايجاد مي‌شود.  از نظر زنجيره ارزشي، معقول نيست كه سازمان نيرو و توان خود را صرف فعاليتهايي كند كه در شكل‌گيري خدمت يا كالاي نهايي نقشي كوچك داشته باشند.
سازمان شبكه‌اي
سازمان شبكه‌اي مشتمل بر گروهي از واحدهاي مختلف سازمان است كه به يكديگر پيوند خورده‌اند و براي نيل به هدفهاي استراتژيك مشتركي با هم فعاليت مي‌كنند.
در سازمان شبكه‌اي، مرزهاي سازمان منعطف، استقلال كاري بالا، و برنامه‌ريزي استراتژيك بوده هدفهاي چندگانه مورد توجه سازمان‌اند. سازمان شبكه‌اي حالت دائم ندارد و مي‌تواند بر اساس نيازهاي احصا شده شكلهاي مختلف به خود بگيرد و شركايي جديد را به كار دعوت كند.
در سازمان شبكه‌اي، قدرت رقابتي افزايش مي‌يابد و خاصيت هم‌افزايي سبب مي‌شود در مجموعه سازمانها نسبت به بهره برداري از فرصتهاي موجود توانمندي بيشتري به وجود آيد. در اين نوع ساختار، دسترسي به بازارهاي بين‌المللي تسهيل مي‌شود و از آنجايي كه هر يك از شركا بهترين تخصص‌ها را به سازمان شبكه‌اي مي‌آورد، مجموعه‌اي از بهترين‌ها ايجاد مي‌شود. از جهت محدوديتها مديريت سازمانهاي شبكه‌اي دشوار است و كنترل استراتژيك نيز به سهولت در آنها انجام نمي‌گيرد.
سازمان بدون مرز
در اين ساختارها جريان روان اطلاعات و ارتباطات با واحدهاي خارجي، مشتريان، توليدكنندگان، و ساير واحدها برقرار است و سازمان در ارتباط  با درون و بيرون هيچ‌گونه مرزي را نمي‌شناسد.
در ساختار بدون مرز ميان فرهنگ‌ها، وظايف، و هدفهاي مختلف پلي زده شده است و زمينه‌اي مشترك براي همكاري و همراهي گروه‌هاي كاري و افراد مختلف تحت لواي يك سازمان به وجود مي‌آيد. در اين ساختار، افراد و گروه‌ها از سازمانهاي مختلف و رشته‌هاي متفاوت گرد هم مي‌آيند و با ايجاد وحدت و هماهنگي ميان آنان هدف سازمان با اثربخشي و كارايي تحقق مي‌يابد.
در سازمان بدون مرز، استعدادها و توانمنديهاي اعضاي دروني و بيروني براي نيل به هدفهاي از پيش تعيين شده پرورش مي‌يابند، روحيه همكاري و همراهي تقويت، و پاسخگويي سريع‌تر به نيازهاي محيطي ميسر مي‌شود. در مقابل، سازمان بدون مرز امكان ايجاد اعتماد ميان افراد را تقليل مي‌دهد،  كار رهبري را مشكل مي‌سازد و هماهنگي را با دشواري‌هايي روبه‌رو مي‌كند.

ضميمه 18
اعجازگران مديريت
در سالهاي اخير اصطلاح و عنواني جديد در مديريت متداول شده است كه به گروهي از مديران، مشاوران، و انديشمندان مديريت اطلاق مي‌شود كه قادرند تحولات و دگرگوني‌هاي عمده‌اي را در سازمان و مديريت خود ايجاد كنند. اين تحول‌ آفرينان معجزه‌گر را به گونه‌اي توصيف كرده‌اند كه گويي مي‌توانند به كالبد سازمانهاي مرده، روح بدمند؛ در انديشه‌هاي ايستا، پويايي ايجاد كنند والگو و اسوه براي ديگر مديران شوند. اعجازگران، مديريت خرد و دانش را نه تنها به ديگر مديران بلكه با امكانات خاص خود به تمامي اعضاي جامعه نيز منتقل مي‌كنند.
اين مديران، مشاوران، و نظريه‌پردازان احياگر كه با اعجاز خود سازمانها و بنگاه‌هاي در حال ركود و افول را نوسازي مي‌كنند و حيات دوباره مي‌بخشند، بر نگرش و انديشه‌هاي مديريت نفوذ فراوان بر جاي مي‌گذارند، و نوشته‌ها و گفته‌هاي آنان نقل محافل و مجامع مديريتي مي‌شوند، «تحول آفرينان معجزه‌گر مديريت» يا «اعجازگران مديريت» نام گرفته‌اند در معادل گذاري فارسي اين اصطلاح كوشش شده است تا ويژگي‌هاي اعجازگري، روح‌بخشي، احياگري، و تحول آفريني مد نظر قرار گيرند.

ويژگي‌هاي نظريات اعجازگري مديريت
سهولت ارتباطي در شناخت دنياي كار
نظريه‌هاي اعجازگري و تحول آفريني به مديران كمك مي‌كند تا دنياي كاري خود  را بهتر بشناسند. اول اينكه اين نظريه‌ها به زباني ساده و روشن بيان مي‌شوند تا هم مديران و هم كاركنان بتوانند از طريق آنها با هم ارتباط برقرار كنند؛ دوم اينكه نظريه‌هاي تحول آفريني كانون توجه خود را بر كاركنان قرار داده‌اند؛ و سوم زيربناي فلسفي اين نظريه‌ها بر سرشت خوب انساني و قابليت تغيير و اصلاح او استوار شده است. بدين سبب، نظريه‌هاي اعجازگري و تحول آفريني ساده و رسا، انسان گرا، انسان ساز، و نوع پرورند.
انسان، كانون توجه
كانون توجه نظريه‌هاي تحول آفريني، انسان، رفتارها، شخصيت، روحيات و انگيزه‌هاي اوست.  از اين جهت نظريه‌هاي اعجازگري و تحول آفريني با نظريه‌هاي سازماني كه بيشتر بر ساختار، محيط كلان سازي، و فناوري نظر دارند، متفاوت هستند. اين نظريه‌ها با لحاظ كردن مسائل ساختاري  و اصلاحات سازماني، مي‌كوشند تا راه حلهاي انساني و رفتاري براي قضايا پيدا كنند. مشاوران موفق سازماني كساني هستند كه با ديدي جامعه شناسانه مسائل را بررسي، و براي آنها راه حلهاي روان شناسانه ارائه كنند زيرا نهايتاً انسانها و اعضاي سازمان هستند كه بايد تغييرات و تحولات لازم را تحقق بخشند. بنابراين توجه محوري به انسان در نظريه‌هاي اعجازگري و تحول آفريني ركني عمده محسوب مي‌شود ضمن آنكه اين توجه مانع پرداختن به ابعاد كلان سازماني نمي‌شود.
در نظريه‌هاي اعجازگريو تحول آفريني مديريت آموزش و انگيزش  به همراه هم مورد توجه هستند. انسانها بسياري از موضوعات و مطالب را به خوبي مي‌دانند اما انگيزه و تمايلي به كاربرد آنها ندارند و به تدريج آنها را فراموش مي‌كنند. در نظريه‌هاي تحول آفريني به انگيزش و يادگيري به صورت دو روي يك سكه نگريسته مي‌شود و انسان يادگيرنده زماني براي سازمان مفيد واقع مي‌شود كه انگيزه به كارگيري دانش خود را در سازمان دارا باشد. 
سرشت سازگار شونده و رشد يابنده انساني
انسان موجودي است كه خود را با محيطش سازگار مي‌كند و مي‌توانيم رفتارهاي او را به گونه‌اي دلخواه جهت دهيم و اصلاح كنيم.  انسان موجودي تربيت پذير است و در نظريه‌هاي اعجازگري و تحول آفريني، سعي بر آن است كه رفتارهاي مطلوب در او ايجاد شود. نظريه‌هاي اعجازگري و تحول آفريني با نوعي خوش‌بيني انسان دوستانه كه مبتني بر اعتقاد فطرت نيكوي آدمي است شكل گرفته‌اند و شايد از اين جهت بتوانيم آنها را آرماني و ايده‌آلي بناميم.
ديدگاه مشترك
مديران و كاركنان در نظريه‌هاي اعجازگري و تحول آفريني به يك ديدگاه مشترك مي‌رسند. موضوع تلفيق هدفهاي فرد و سازمان  از ديرباز موضوع اصلي بحث مديريت‌ها و دغدغه‌ ذهني آنها بوده است. طرح‌هاي كارانه كه ضمن آن درامد كاركنان با ميزان توليد آنان همبسته مي‌شد، سهيم شدن در مالكيت و سود، مشاركت دادن افراد سازمان در تصميم‌گيريها، و ديگر شيوه‌هاي روابط انساني همه در پي ايجاد هدف و منظري مشترك ميان مديران سازمان و كاركنان بوده‌اند.  در نظريه‌هاي اعجازگري و تحول آفريني همين هدف دنبال مي‌شود  و اعجازگران كساني هستند كه قادرند هدفهاي افراد خود را با هدفهاي سازمان يكي سازند و اين هنر اصلي اعجازگري و تحول آفريني است.
كاربردي بودن
نظريه‌هاي اعجازگري و تحول آفريني كاربردي هستند و به جنبه‌هاي عملي زندگي سازماني  توجه دارند. توفيق تحول آفرينان اعجازگر به طور عملي در گرو اقدامات آنان در سازمان و جامعه است و آثار مثبت اين اقدامات به نظريه‌هاي تحول آفريني ارزش و اهميت مي‌بخشد. از جهت اجتماعي و فرهنگي نيز اين وجه عملي بودن، وجهي مثبت است زيرا مردم و استفاده كنندگان از خدمات يا فراورده‌هاي سازمان به طور عملي نتايج مديريت را احساس مي‌كنند و نسبت به آن واكنشي مثبت بروز مي‌دهند.

ضميمه 19
ديدگاه‌هاي پست مدرنسيم در مديريت
در عصر حاضر، ظهور پست مدرنيسم يا فرانوين‌گرايي، چالشي مهم است كه دنياي علمي مدرن را شديداً تحت تأثير قرار داده و اغلب پيش‌فرضهايي را كه افكار و انديشه‌هاي علمي مدرن را شكل داده‌اند، زير سؤال برده است. پيش‌فرضهاي مدرنيسم در مورد ارزشها،جهان، دولت، جامعه، نهادهاي اجتماعي، سازمانها، و افراد انساني همه از ديدگاه پست مدرنيسم دستخوش ترديدهاي اساسي‌اند و بايد  در پي جايگزين ساختن اصولي تازه براي تحليل مسائل بود.
ويژگي‌هاي مدرنيسم
والر پست مدرنيسم را مكتبي قلمداد مي‌كند كه چهار ركن اصلي مدرنيسم را زير سؤال برده است. اين چهار ركن عبارتند از:
1.    زبان و كلمات، ايده‌ها و نظرات، و اشيا داراي موجوديت مستقل و متمايز براي خود هستند.
2.    دنياي واقعي دنيايي است كه جداي از نگاه ما به آن  و روشي كه آن را توصيف مي‌كنيم، به عنوان يك واقعيت با ماهيتي مستقل وجود دارد.
3.    طبيعت و آثار آن، در مقابل فرهنگ از اولويتي بالاتر برخوردارند.
4.    فرد در تحليلهاي علمي داراي اولويتي بالاتر نسبت به جامعه است.
گرگن نويسنده‌اي ديگر است كه سه ويژگي عمده را در مدرنيسم مطرح مي‌كند و بر اساس نقد آنها به توصيف مكتب پست مدرنيسم مي‌پردازد.
نخستين ويژگي مدرنيسم، نگاه اين مكتب به انسان است. در مدرنيسم مدل انسان عقلايي است و تعقل‌گرايي اصلي بنيادي به شمار مي‌آيد. بدين معني كه فرد در انتخاب‌ها و و اعمالش همواره با ترازوي عقل مسائل را مي‌سنجد و آنچه را كه مطلوب است انتخاب مي‌كند.
دومين ويژگي مدرنيسم تأكيد بر آزمايش، تجربه و مشاهده است. قدرت استدلال به همراه آزمايش و مشاهده به انسان امكان مي‌دهد به راه حلهاي مؤثر براي مسائل اطراف خود دست يابد. مكتب پوزيتيويسم  منطقي و تجربه گرايي، حاصل اين خصوصيت مدرنيسم به شمار مي‌آيند. در مكاتب رفتاري نيز تجربه و آزمايش اساس نتيجه‌گيري قرار دارد و اثرات تجربه‌گرايي مدرنيسم در اين مكتب نيز قابل مشاهده‌اند. در چنين فضايي وظيفه محقق يافتن متغيرهاي اصلي در هر موضوع تحقيقي، يافتن معيارهاي استاندارد، و يافتن روابط علت  و معلولي بين متغيرهاست.
سومين ويژگي مدرنيسم موضوع زبان و تأكيد بر قدرت انتقال مفاهيم به وسيله آن است. در مدرنيسم انسان مي‌تواند به درستي تمامي حالات و شرايط اطراف خود را مشاهده، ارزيابي، و بررسي كند و نتايج حاصله را به كمك زبان بيان دارد. بر اساس اين پيش‌فرض كه بديهي انگاشته مي‌شود، مشكلي در انتقال مفاهيم به وسيله زبان وجود ندارد و مي‌توانيم با اطمينان بر زبان متكي باشيم  و آن را يك وسيله قابل اعتماد ارتباطي بدانيم.
پست مدرنيسم، استمرار مدرنيسم نقد شده
در چگونگي پيدايش نهضت پست مدرنيسم، اغلب نويسندگان معتقدند كه اين مكتب مستقل از مكاتب قبلي تأسيس نشده، بلكه در بستر مدرنيسم و با برشمردن ضعفهاي  مدرنيسم در تحليل مسائل بوده كه اين مكتب شكل گرفته است. ضمن آنكه مشكل خواهد بود كه بپذيريم مكتب پست مدرنيسم بدون هيچ‌گونه ارتباط با مكاتب پيشين و در يك گسست كامل از آنها ايجاد شده است.
نگاهي دقيق‌تر به مدرنيسم و پست مدرنيسم
تعقل‌گرايي، ادعايي اثبات نشده
در مدرنيسم اعتقاد به تعقل‌گرايي اصل محسوب مي‌شود و كليه نظريات بر مبناي آن استوار مي‌شوند. اين ادعايي است كه پست مدرنيسم آن را نمي‌پذيرد و موارد بسياري را شاهد مي‌آورد كه عمل آدمي با عقلايي بودن تطبيق نمي‌كند.  در اين ميان نقش زبان نيز حائز اهميت است، بدين معني كه عمل عقلايي فرد و بيان آن به وسيله دستگاه خارج از حيطه اختيار وي، يعني زبان قرار دادي، انجام مي‌گيرد و لزوماً بيان گر انديشه‌هاي او نيست. به عبارت ديگر زبان خصوصي وجود ندارد و همه بايد از يك نظام از پيش تعيين شده تبعيت كنند و خود را مقيد به استفاده از آن بدانند. به زعم مدرنيسم‌ها عقلايي بودن عمل انسان بر اساس قوانين بازي و قرار دادهاي سازمان تحقق مي‌يابد و ضرورتاً اراده، انديشه، و تعقل وي به طور مستقل ملاك تعيين عقلايي بودن رفتار او ممحسوب نمي‌شود.
زبان و ناتواني‌هاي آن
از آنجايي كه از ديدگاه پست مدرنيسم زبان زاييده فرايندهاي فرهنگي جوامع است و نشان دهنده انديشه‌هاي دروني افراد نيست، نمي‌توانيم به كمك آن، مشاهدات و تفكرات را به طور واقعي انتقال دهيم. آنچه در كتب و متون علمي منعكس مي‌شود، انعكاسي از مشاهدات واقعي ما نيست، بلكه بيان مقيد به زباني است كه در فرهنگ جامعه مورد نظر ساخته و پرداخته شده است.
پست مدرنيسم و روشهاي تحقيق   
به زعم پست مدرنيست‌ها، روشهاي كمي و عقلايي براي توليد اطلاعات به كار مي‌روند، اما براي تحليل و تفسير آنها قطعاً بايد باورها، اعتقادها، و فرهنگ مورد بررسي را مد نظر قرار داد. بدين ترتيب ديگر نمي‌توانيم روش‌شناسي تحقيق را ملاك صحت تحقيقات به شمار آوريم.
البته بايد به خاطر داشته باشيم كه پست مدرنيسم به كاربرد روشهاي تجربي در فرايندهاي كاربردي ايرادي نمي‌گيرد. موضوعاتي مانند سيستم‌هاي اطلاعاتي، كنترل كيفيت، و مانند اين ها مي‌توانند با شيوه‌هاي مدرنيسم صورت گيرند و اشكالي مهم به آنها وارد نباشد.
بولدينگ نيز در سالهاي پيش، زماني كه سطوح سيستم‌ها را مورد بررسي قرار مي‌داد بر اين نكته اشاره داشت كه روشهاي تحقيق متداول در سطوح ساده قابليت استفاده دارند و براي سطوح عالي‌تر مانند سطح انسان و جامعه نبايد از اين شيو‌ها بهره گرفت، زيرا نتايج حاصل از آنها به علت عدم تناسب موضوع و روش، مورد سؤال‌اند.
به هر حال پست مدرنيست‌ها، رفتارها و عملكردها را در متن جامعه و با در نظر داشتن روابط فرهنگي و اجتماعي و براي هر فرد به صورت يك موجوديت يگانه، قابل تحقيق مي‌دانند و از كلي‌گرايي و ارائه يك شيوه واحد براي موارد متنوع و متعدد اجتناب مي‌كنند. كوشش‌هايي كه به وسيله مكتب پديدارشناسي صورت گرفته‌اند حاوي نكاتي در مورد عملي ساختن روشهاي تحقيق مورد نظر پست مدرنيست‌ها هستند.
مدرنيست‌ها قائل به خنثا بودن  ارزشها در فرايند تحقيق‌اند، در حالي كه با توجه به روابط فرهنگي و اجتماعي، ارزشها در تحقيق نقشي عمده ايفا مي‌كنند و بايد آنها را به عنوان عوامل تعيين كننده در نتايج تحقيق به شمار  آورد. فرضاً ارزشهاي مختار داشتن انسان يا اصالت فرد بر مفهوم‌سازي رفتارهاي انسان در سازمان اثر مي‌گذارد و در روش تحقيق بايد اين اثرات مورد توجه باشند.
در مقابل، اعتماد و باور به تقديرگرايي و تفكر جبري نيز بر نگاه به رفتارهاي انسان در سازمان اثر مي‌گذارد و بدون در نظر داشتن اين ارزشها، تحقيق كامل نخواهد بود. بنابراين خنثا دانستن روشهاي تحقيق از نظر ارزشي قابل پذيرش، و اين ادعاي مدرنيست‌ها چندان قابل دفاع نيست. روشهاي تحقيق با ارزشها درگيرند و بايد آنها را در تحقيق لحاظ كرد.
ساختارها در پست مدرنيسم
پست مدرنيست‌ها به نوعي فراساختارگرا نيز هستند و در پي يافتن ساختارهايي هستند كه بتوانند جايگزين ساختارهاي ثابت و ديوان سالار با سلسله مراتب، و كنترل‌هاي عقلايي بشوند. با تغييرات و تحولات سريع محيط، به سادگي مي‌توانيم دريابيم كه ساختارهاي متداول مدرنيست‌ها پاسخگوي نيازهاي امروزه نيستند و از ساختارهاي يكسان و ثابت براي همه موارد نمي‌توانيم بهره ببريم. روايت‌هاي كلي و نظريه‌هاي فراگير كه در تمامي شرايط كارامدي داشته باشند، اعتبار خود را از دست داده‌اند و نظريه‌هاي خاص جايگزين آنها شده‌اند كه با موارد خاص تطبيق مي‌كنند.
كلگ معتقد است كه در مطالعات سازماني پست مدرن به جاي بوروكراسي‌هاي ساختار يافته، كه در آنها تقسيم كار و تخصص‌گرايي دقيق انجام شده است و همه عوامل استاندارد بوده  و از قبل تعيين شده‌اند، سازمانهاي بدون ساختار و بدون تقسيم كار قرار دارند.
كوپر و بورل معتقدند تحليل‌هاي پست مدرن به جاي تبعيت از يك ساختار سازماني  خاص بايد به سازماندهي هر ساختار مطابق شرايط خاص آن اقدام كنند. ساختارهاي سازماني در يك رابطه گفتماني دائم با محيط، خود را تغيير مي‌دهند و نمي‌توانيم براي آنها ساختاري ثابت تصور كنيم. ساختاري كه ادعاي برتري نسبت به ساختارهاي ديگر داشته باشد، در تفكر پست مدرن جايي ندارد.
به طور كلي تحليل‌هاي پست مدرنيسم بر« انعكاس تعاملات دنياي واقعي در نظريه پردازي»، « تفاوت و گوناگوني» و رد «يك نظريه واحد» دور مي‌زنند و تصور يك سازمان ايده‌آل تصوري باطل و غيرقابل قبول در مديريت به شمار مي‌آيد.

ضميمه 21
مديريت دانش
تعريف مديريت دانش
در اين جا به برخي از تعاريف مديريت دانش اشاره مي‌شود:
توربان مديريت دانش را خلق و ذخيره دانش، و توزيع آن به گونه‌اي مي‌داند كه بهره‌برداري از آن در سازمان امكان‌پذير شود.
بارون مديريت دانش را يك رويكرد نظام‌يافته و يكپارچه براي شناخت، استفاده، و سهيم شدن در تجربيات و تخصص‌هاي مدون و نامدون موجود در سازمان قلمداد مي‌كند.
به زعم هندلي، مديريت دانش يك توصيف كلي از فرهنگ، فرايندها، زيرساخت‌ها، و فناوري‌هاي موجود در يك سازمان است كه جذب، رشد، و بهينه‌سازي سرمايه دانشي سازمان براي تحقق اهداف راهبردي را ممكن مي‌سازد.
كوزمين مديريت دانش رافرايند جذب و اخذ دانش به وسيله متخصصان، كارشناسان، و افراد حرفه‌اي در سازمان مي‌داند كه نتايج آن موجب مي‌شود اين گروه در مقابل مديريت سازمان از قدرت، اعتبار، و استقلال برخوردار شوند و دانش خود را در برابر ما به ازاي مناسبي در اختيار مديريت قرار دهند. مديريت دانش، عرصه‌اي است كه مديران سازمان و نيروهاي دانشي در آن ايفاي نقش مي‌كنند، و حالت مطلوب، زماني به وجود مي‌آيد كه اين دانش در جهت اهداف سازمان ذخيره، بازيابي، و به كار گرفته شود.
تيلور مديريت دانش را حركت و جنبشي مي‌داند كه عصر آينده را مسخر خود خواهد ساخت.
ماسي مديريت دانش را فرايند منظم يافتن، انتخاب، سازماندهي، پالايش، و ارائه اطلاعات به گونه‌اي مي‌داند كه موجب بهبود و افزايش درك اعضاي سازمان و تقويت حافظه سازماني شود و كمك كند تا سازمان از تجربيات خود به طور مستمر بياموزد و خود را اصلاح كند.
مديريت دانش، سيستمي شامل جمع‌آوري، نگهداري، و مستندسازي داده‌ها، اطلاعات، و تجربه‌هاست كه در آن تعاملات گروهي و اجتماعي براي مبادله دانش نهفته و صريح تسهيل و ترويج مي‌شوند.
نقش محوري انسان در خلق دانش
نكته قابل بحث ديگر در مورد دانش، نقش انسان در دانش‌آفريني است. با وجود تحولات و توسعه شتابنده‌اي كه در زمينه فناوري‌هاي اطلاعاتي و ارتباطي انجام شده‌اند، هنوز نقش انسان به عنوان اصلي‌ترين عامل در كشف دانش مطرح است. دانش در اذهان انساني خلق مي‌شود و بدون آنكه كسي از نحوه خلق آن آگاهي داشته باشد به وجود مي‌آيد. دانش با ذهن انسانها كسب مي‌شود و انتقال پيدا مي‌كند و اشاعه مي‌يابد، و در نهايت توسط انسانهايي كه آن را پذيرفته‌اند به  كار گرفته مي‌شود. به طوري كه ملاحظه مي‌شود دانش با انسان آميخته شده و دانشي كه از آن بحث مي‌كنيم، دانش انساني است. اگر ثبت و ضبط، دريافت و كاربرد دانش را اقداماتي سخت در مديريت دانش بدانيم، خلق و انتقال دانش اقداماتي نرم محسوب مي‌شوند؛ در اولي ماشين و سخت‌افزار كمك كننده‌اند و در دومي انسان و ذهن او فعال و مؤثرند.
بدين ترتيب براي توليد دانش بايد مجموعه‌هاي انساني را سازماندهي كنيم و دانشگاه‌ها و گروه‌هاي علمي را، كه جايگاه و پايگاه عالمان و دانش‌پژوهان دانش‌آفرين هستند، در كانون توجه قرار دهيم و اين هدف به بهترين وجه از طريق شيكه‌اي كردن روابط گروه‌هاي تخصصي با هم و با تركيب و تلفيق مجازي گروه‌هاي همسان از دانشگاه‌ها و مراكز علمي مختلف تحقق مي‌يابد. با شبكه‌هاي دانش‌آفرين به منبعي سيال از دانش دست‌مي‌يابيم كه موجبات توسعه كشور را فراهم مي‌كند.
مديريت مؤثر دانش در قالب ساختارهاي شبكه‌اي
در شبكه‌هاي دانشي اعضا در محيط‌هاي جغرافيايي و اقليمي بعيد به ياري فناوري‌هاي ارتباطي به هم نزديك مي‌شوند و اطلاعات از اقصي نقاط به درون شبكه راه مي‌يابند. شبكه‌ها در شكلي واقعي و مجازي، اعضا را به هم پيوند مي‌‌دهند و بستري مناسب و مستعدِ توليد علم ايجاد مي‌كنند. مديريت دانش در شبكه‌ها مبتني بر همكاري و مشاركت است و مهارت‌هاي كار گروهي و جمعي را مي‌طلبد و همان‌گونه كه گفته شد، بنيان آن بر اعتقاد به برابري و همساني و اجتناب از برتري جويي و سلطه علمي است.
خلق دانش
همانگونه كه اشاره شد، مديريت دانش عنصر حياتي خود را از خلق دانش حاصل مي‌كند و مديريت دانش نبايد صرفاً به مراحلي مانند كسب، حفظ، و كاربرد دانش بپردازد. مديريت مؤثر دانش مديريتي است كه با به كارگيري ساختارها و فرايندهاي مناسب امكان دانش‌آفريني را فراهم سازد.
ماركوس و سايمون مديريت دانش را قدرت سازمان در جذب، حمايت و توسعه شايستگي‌ها و تدارك ديدن بستري ذهني و فكري، و ساختاري مناسب مي‌دانند كه در آنها دانش نشو و نما پيدا كند. به اعتقاد آنان مديريت دانش در سازماني رشد مي‌يابد كه:
1.    ذهنيت‌ها معطوف به توسعه، پشتيباني، و كاربرد دانش باشند.
2.    يادگيرندگي خصلت ذاتي و دائمي سازمان باشد.
3.    سازمان به صورت يك كل در ذهن اعضاي آن منسجم باشد.
4.    فرهنگ نوآوري و ابداع، فرهنگ غالب سازمان باشد.
5.    به انسانها به عنوان خالقان ايده و انديشه ارج نهاده شود.
6.    شايستگي، اساس تصميم‌گيري‌ها در سازمان باشد.
الگوي چهار مرحله‌اي خلق دانش
براي خلق و ايجاد دانش نظريات مختلفي ارائه شدند كه بارزترين آنها الگوي چهار مرحله‌اي نوناكا و همكاران اوست. آنان در مدل خود دانش را به دو نوع دانش صريح و نهفته تقسيم كرده‌اند. دانش صريح يا آشكار، دانش مدوني است كه با واژه‌ها لغات و كلمات به سادگي قابل بيان و انتقال باشد، در حالي كه دانش نهفته، بصيرت‌ها، ذهنيات، و دانش نامدوني است كه به سادگي قابل انتقال و ارائه نيست.
در مرحله اول، دانش دروني و نهفته افراد طي فرايند جامعه‌پذيري به هم انتقال مي‌يابد و اولين و مهمترين گام در خلق دانش، كه مفاهمه است، برداشته مي‌شود.
در مرحله دوم كه آن را ظهور خارجي و عيني دانش نام نهاده‌اند، دانش دروني منتقله در مرحله پيشين، به صورت دانشي عيني و قابل انتقال در مي‌آيد. دانش نهفته مدون مي‌شود و به شكلي كه قابل تجربه همگاني است، در مي‌آيد. دانش نهفته و ذهني و انتزاعي به دانشي صريح و عيني و ملموس تبديل مي‌شود.
در مرحله سوم كه مرحله تركيب و تلفيق نام‌گذاري شده است، دانش صريح و بيروني مرحله قبل به دانشي پيچيده‌تر و كامل‌تر تبديل مي‌شود. در واقع با تلفيق دانشهاي متنوع و مختلف، دانشي تركيبي و كامل حاصل مي‌شود. دانش‌هاي صريحي كه در بخش‌هاي مختلف سازمان حاصل شده‌اند، ويرايش مي‌شوند، به هم پيوند مي‌خورند، كامل مي‌شوند، و به صورتي سيستمي در مي‌آيند. در اين مرحله است كه دانش ايجاد مي‌شود.
مرحله چهارم مدل دروني سازي دانش نام گرفته است كه ضمن آن، دانش صريح و بيروني و كامل و جديد، كه حاصل تركيب و تلفيق نظرات جمعي است، به دانش نهفته در درون افراد تبديل مي‌شود. افراد سازمان يا اعضاي گروه‌هاي تخصصي كه در جريان دانش جديد قرار گرفته‌اند، آن را دروني مي‌سازند و بصيرت و بينشي جديد در درون ذهن اعضاي شبكه به وجود مي‌آورند.
مدل خلق دانش در فضاي مشترك
مدل Ba يا مدل فضاي مشترك، محمل و سازو كار ديگري براي خلق و ايجاد دانش است. اين مدل از طريق تعامل پيوسته ميان افراد و اعضاي گروه‌ها و برقراري ارتباط ميان دانش ضمني و دانش صريح، به خلق دانش جديد مي‌پردازد.
در اين مدل چهار نوع فضا تعريف شده است:
1.    فضاي زايش انديشه‌ها: فضايي كه در آن انديشه‌ها و ايده‌ها از درون ذهن افراد تراوش مي‌كنند و آنان افكار و الگوهاي ذهني خود را در آن به مشاركت مي‌گذارند.
2.    فضاي تعامل:در اين فضا نوعي ارتباط و تعامل برنامه‌ريزي شده ميان اعضا و افراد گروه‌ها برقرار شده است و اين تعامل موجب مي‌شود دانش ذهني و مفاهيم دهني به دانشي صريح و عيني و قابل انتقال تبديل شوند.
3.    فضاي مجازي: اين فضا متشكل از سيستم‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي است و موجوديتي جدا از فضا و زمان واقعي دارد. فضاي مجازي مرحله تركيب و تلفيق را شكل مي‌دهد و در حيطه خاص خود با اطلاعات و دانش‌هاي صريح عمل مي‌كند.
4.    فضاي عمل و اجرا: در اين فضا دروني سازي انجام مي‌گيرد و دانش صريح به دانش نهفته تبديل مي‌شود. رايزنهاي خردمند و افراد مجرب و آگاه در عمل و فعاليت خود كه كاربرد دانش صريح است، الگوها و مدلهاي ذهني جديد و انديشه‌هاي نويي را در اذهان مي‌آفرينند و به عبارتي زمينه زايش دانش‌هاي نهفته و ضمني ديگري را هموار مي‌كنند.

ضميمه22
سرمايه اجتماعي
سرمايه اجتماعي چيست؟
سرمايه اجتماعي را مي‌توان حاصل روابط مبتني بر اعتماد در جامعه دانست و آن را به مجموع منابعي كه در ذات روابط سازمان اجتماعي به وجود مي‌آيند و زندگي اجتماعي را دلنشين‌تر و مطلوب‌تر مي‌سازند اطلاق كرد. جامعه‌اي از سرمايه اجتماعي برخوردار است كه مردمان در مراودات با يكديگر و در ارتباط با سازمان‌ها از سهولت، سادگي و انعطاف بسيار بالايي برخوردار باشند و از اين رو برخي از جامعه شناسان مانند كلمن سرمايه اجتماعي را شامل جنبه‌اي از يك ساخت اجتماعي دانسته‌اند كه روابط و تعاملات  افرادي را كه در درون ساختار هستند تسهيل مي‌كند و مانند ديگر شكل‌هاي سرمايه، مولد و زاينده است و دستيابي به اهداف معيني را كه در نبودن آن دست‌يافتني نبودند، امكان‌پذير مي‌سازد.
نقش مديران در ايجاد سرمايه اجتماعي
مديران از راه‌هاي مختلفي مي‌توانند به ايجاد توسعه سرمايه اجتماعي ياري رسانند. در اين جا به اهم آنها اشاره مي‌شود.
1. پايبندي به اخلاقيات
مديراني كه اصول اخلاقي را در عملكردها و تصميمات سازماني به كار مي‌گيرند، با ايجاد روابطي مبتني بر اخلاقيات، سرمايه اجتماعي ايجاد مي‌كنند. البته در تعريف و تبيين اصول اخلاقي دشواري‌هاي بسياري وجود دارد و به سادگي نمي‌توان اصول اخلاقي واحدي را كه مورد توافق و قبول همگان باشد به دست‌آورد. انديشمندان مديريت اصول اخلاقي را در نوشته‌هاي خود به صور گوناگون بيان داشته‌اند. دوبل از سه دسته معيار اخلاقي نام برد: احساس مسئوليت در مقابل حكومت، مسئوليت فردي، دور انديشي و خيرخواهي. توجه به اين سه عامل مجموعاً  امكان تصميم‌گيري اخلاقي را براي فرد در سازمان فراهم مي‌كند. پوزنر و اشميت به دو دسته ديگر از معيارهاي اخلاقي اشاره مي‌كنند كه يكي بر فردگرايي سنتي تءكيد دارد و ديگري بر همكاري و جمع‌گرايي عنايت و التفات دارد. به باور اين دو نويسنده مديران بايد ضمن حفظ آزادي و ارزشهاي فردي، منافع جمعي و مصالح اجتماعي را نيز محترم شمرند.
2. حمايت از توسعه پايدار
توسعه پايدار مفهوم جديدي را از توسعه اقتصادي، انساني و محيطي ارائه مي‌دهد و توسعه واقعي را معادل رشد انساني و زيست‌محيطي قلمداد مي‌كند. در توسعه پايدار منابع زيست‌محيطي همچون سرمايه‌هايي تلقي مي‌شوند كه حفاظت از آنها وظيفه اصلي سازمانها به شمار مي‌آيد و و توسعه‌اي مقبول است كه در آن ضمن حفظ طبيعت، انسان ارزش و كرامت  خود را از دست ندهد. بر اساس چنين تفكري از توسعه و رشد، كه همانا توسعه پايدار شهرت يافته است، مديران سازمانها با ساختار جديدي از توسعه روبه‌رو هستند كه در آن تنها اهداف اقتصادي مطمح نظر نبوده است.
مديران بايد خود را حامي توسعه پايدار بدانند و مسائل اقتصادي سازمان خود را در بستر انساني و زيست‌محيطي دنبال كنند. آنان بايد زيست‌بوم سازمان خود را بشناسند و براي تصميم‌گيري بر شاخص‌هايي تكيه كنند كه رشد اقتصادي، انساني، و محيطي را با هم در برداشته باشند. مديريت موفق در عصر حاضر مديريتي است كه سياست‌هاي اقتصادي خود را با توجه به اثرات اجتماعي و زيست‌محيطي حاصل از آنها تنظيم كند.
مديران با حمايت از توسعه‌اي با چنين اوصاف و خصائل است كه مي‌توانند در جلب اعتماد مردم توفيق يابند و با حفظ طبيعت و ارزشهاي انساني به ايجاد و ازديا سرمايه اجتماعي بپردازند و با بهره‌گيري از اين سرمايه زيربنايي موفق به حذف ساير سرمايه‌ها نيز بشوند.
3. احساس مسئوليت اجتماعي
سازمان و جامعه با هم در تعاملي پويا قرار دارند و در اين رابطه است كه افراد و اعضاي جامعه مايل‌اند سازمان در مقابل آنان احساس مسئوليت كند و تنها به فكر سود و نفع سازماني نباشد. هرگاه شهروندان اطمينان حاصل كنند كه مديريت سازمانها نسبت به آنها احساس مسئوليت مي‌كنند و به پاسخگو بودن در مقابل جامعه مي‌انديشند تلقي مثبتي در برابر سازمان پيدا مي‌كنند و در پرتو اين جو اطمينان و اعتماد، سرمايه اجتماعي توليد مي‌شود.
مسئوليت اجتماعي را به صورتهاي مختلف تعريف كرده‌اند كه به برخي از آنها اشاره مي‌شود: « مسئوليت اجتماعي، مجموعه وظايف و تعهداتي است كه سازمان بايستي در جهت حفظ و مراقبت و كمك به جامعه‌اي كه در آن فعاليت مي‌كند انجام دهد»
« مسئوليت اجتماعي يكي از وظايف و تعهدات سازمان در جهت منتفع ساختن جامعه است به نحوي كه هدف اوليه سازمان يعني حداكثر كردن سود را صورتي متعالي ببخشد»
4. يگانگي و وحدت با جامعه
يكي از مسائلي كه موجب از ميان رفتن سرمايه اجتماعي مي‌شود جدايي مديران از جامعه است كه به صورت عارضه متفاوت بودن «ما» و «آنها» جلوه مي‌كند. در چنين حالتي مديران خود را با ديگران متفاوت مي‌بينند و بين خود و مراجعه كنندگان جدايي احساس مي‌كنند. اين نوع نگرش بر تصميمات و رفتارهاي مديران اثر منفي به جاي مي‌گذارد و اعتماد جامعه را از سازمان سلب مي‌كند.
براي ايجاد سرمايه اجتماعي مديران بايد بر اين جدايي غلبه و نوعي يگانگي و وحدت با ديگران احساس كنند. آنها بايد بدانند كه كاركنان، مراجعان، مشتريان، شهروندان، و همسايگان آنها نيستند بلكه جزئي از ما به عنوان مدير، و وابسته و پيوسته به ما هستند. اگر آنها آسيب ببينند ما همه آسيب خواهيم ديد. اگر مديران با شهروندان احساس يگانگي كنند، شهروندان نيز متقابلاً همان احساس را خواهند داشت و در پرتو اين آشتي و وحدت است كه روابط مبتني بر اعتماد و دوستي ميان سازمان و جامعه ايجاد خواهد شد كه همانا ركن اصلي سرمايه اجتماعي است. 
تكمله
منطق عقلي جديد ونظريه‌هاي سازماني
منطق عقلي يا انديشه‌اي حسابگرانه
در اعصار كهن، منطق عقلي به نيروي دراكه در درون فرد اطلاق مي‌شد كه او را قادر مي‌ساخت تا ميان خوب و بد، و درست و نادرست تمايز قائل شود و به زندگي فردي و اجتماعي خود انتظام بخشد. همچنين منطق عقلي در فرد، واقعيتي مستقل در نظر گرفته مي‌شد كه قابل تحول به پديده‌اي اجتماعي يا تاريخي نبود. در آن زمان تعقل داراي جنبه اخلاقي بود و ماوراي ضرورتهاي مادي، بيعتي با معيارهاي ارزشي داشت.
در دوران معاصر منطق عقلي به مفهومي خاص و به عنوان انديشه‌هاي حسابگرانه و فايده طلب مطرح شد.توماس هابز منطق عقلي را به محاسبه نتايج و پيامدهاي يك امر تعبير كرد و براي آن نقشي جزئي و خاص قائل شد. مفهوم جديد منطق عقلي به تدريج كاربردي عام پيدا كرد، به طوري كه در عصر حاضر در مقامي متضاد به آمال و عواطف دروني انساني مطرح شده و ضد تعقل بودن شعار كساني است كه داعيه انسان‌گرايي دارند. در حالي كه تعقلي كه اينان بر ضد آن سخن مي‌رانند، مفهومي مسخ شده و ناقص است و در برگيرنده مفهوم كلي تعقل نيست.
نظريات ماكس وبر در زمينه منطق عقلي
ماكس وبر شخصيتي نادر و متفكري يگانه است. او نظرات ابراز شده در مورد منطق عقلي در جامعه جديد را نمي‌پذيرد و تلاش مي‌كند تا مفهوم واقعي تعقل را بيان دارد. برخلاف نظراتي كه در مورد ماكس وبر ابراز شده و او را يكي از مدافعان سرسخت تعقل ابزاري در جوامع توليد مدار قلمداد كرده‌اند، و اگرچه او در تحليل‌هاي كاربردي خود تعقل ابزاري را به عنوان مؤثرترين استراتژي براي توسعه و پيشرفت مادي و و صنعتي قلمداد كرده است، ولي اين بدان معني نيست كه وي تنها شيوه ممكن را در اين نحوه تعقل ديده است. او به مسئله از ديد كاركردي مي‌نگريسته و هيچ‌گاه موضعي بنيادگرا در اين زمينه نگرفته است.
ماكس وبر تعقل ابزاري را در ساختار بوروكراسي به عنوان منطقي مناسب براي جوامع سرمايه‌داري مي‌پذيرد، اما آن را اساس و پايه‌اي كلي نمي‌داند. اقتصاد خالص و تجارت آزاد، به زعم او واقعيتي طبيعي نيست و كساني كه مي‌كوشند آن را به عنوان ضرورتي اخلاقي، و آرماني هنجاري بيان كنند و مخالفان آن را ابله تلقي مي‌كنند راه خطا مي‌روند. تعقل ابزاري در جامعه بازاري تعقلي مناسب و مفيد است، اما نبايد آن را شيوه مطلق تفكر بدانيم و تعقل جوهري يا ارزشي را از نظر دور بداريم.
وبر از دو نوع تعقل نام مي‌برد: يكي تعقل ارزشي و ديگري تعقل كاربردي. تعقل ارزشي يا جوهري بدون توجه به نتايج و موفقيت يا شكست عملي، راهنماي انسان در روابط و رفتارهاي اوست. بوروكراسي بر اساس تعقل ابزاري شكل گرفته كه در متن جوامع بازمدار، ساختاري موفق است. ولي اين بدان معني نيست كه وبر فقط به تعقل ابزاري تأكيد داشته است.
كارل مانهايم و منطق عقلي 
كارل مانهايم به وضوح تحت تأثير نظرات وبر در زمينه منطق عقلي بوده و كوشيده است تا وجه تمايزي بين تعقل جوهري و تعقل ابزاري به دست دهد. او تعقل ارزشي و جوهري را عملي ذهني مي‌داند كه با بصيرت و آگاهي روابط بين وقايع را در موقعيت‌هاي معين آشكار و روشن مي‌سازد. به عبارت ديگر، تعقل جوهري عبارت است از عمل انديشه انساني كه بر روابط موجود بين وقايع در يك موقعيت معين پرتو مي‌افكند، به آدمي قدرت قضاوت و داوري مي‌بخشد و آزادي او را متبلور و محقق مي‌سازد. همچنين اين نوع تعقل اساس و پايه‌اي را براي زندگي توأم با مسئوليت و منطبق بر اصول اخلاقي فراهم مي‌آورد. در مقابل، تعقل ابزاري تعقلي است كه در هر عمل و رويدادي به دنبال هدفي خاص است  و نتيجه و فايده‌اي را دنبال مي‌كند.
ماكس هورك هايمر و تعقل
هورك هايمر، از اعضاي مكتب فرانكفورت، بر اين باور است كه تعقل در زندگي انسان بايد نقشي اخلاقي و ارزشي داشته باشد. به زعم او، در عصر ما سازمانها براي نيل به اهداف خود تلاشي مهار گسيخته را آغاز كرده‌اند و در اين راه انسان مانند برده‌اي در آمده و آزادي او به هيچ انگاشته شده است. در حالي كه در اعصار پيشين، تعقل چنين نقشي در زندگي انسان نداشت، بلكه تأكيد آن بر اهداف بود نه بر ابزار، و جنبه اخلاقي آن مقدم بر جنبه‌هاي كاركردي بود. بنابراين، نظريه‌هايي كه بر چنين تعقلي بنيان مي‌شدند، سعي بر هماهنگي و توازن رفتارهاي آدمي داشتند، خير بشري را جست‌وجو مي‌كردند و مسئله سرنوشت و سرانجام انسان را پي مي‌گرفتند. هورك هايمر چنين تعلقي را در نظم دادن به حيات انساني اساس و پايه‌اي ضروري مي‌پنداشت.
تعقل از ديدگاه اريك وگلين
وگلين، پنج قرن اخير تاريخ غرب را دوران فرهنگ زدايي انسان مي‌نامد، دوراني كه در آن تعقل به مفهومي نادرست تعبير شده و پايه نظريه‌هاي اجتماعي قرار گرفته است. بدون اتكا بر تعقل هيچ‌گونه نظريه اجتماعي قابل ارائه نيست و براي نيل به چنين هدفي  بايد از ارسطو و افلاطون مدد گرفت. جامعه عقلايي ومنطقي چيزي نيست، مگر همان جامعه مطلوب و فاضله‌اي كه فيلسوفان كهن به دنبال آن بوده‌اند. از نظر وگلين نظريات ارسطو و افلاطون جنبه گذراي تاريخي ندارند و اكنون هم مي‌توانيم از آنها بهره بجوييم و به عنوان الگويي كلي از آنها استفاده كنيم. البته اين بدان معني نيست كه به صورتي جزمي دنباله روي آنها شويم، بلكه نظر وگلين آن است كه الگوهاي مورد نظر اين فيلسوفان را به عنوان چارچوب‌هاي معتبر فرا راه خود قرار دهيم. افلاطون خود در اين زمينه بسيار حساس بوده است و الگويي واحد را براي جامعة خوب نپذيرفته، بلكه الگوهايي انعطاف پذير را مطرح كرده است كه هر كدام در شرايطي خاص مطلوب بوده‌اند.