مدیریت آموزشی

مدل مماس، مدل پيشنهادی برای نيازسنجی آموزشی

نویسندگان: دکتر داود مجتهد – دکتر عبدالمحمد مهدي – فريبا خالقی

چکیده
در اين نوشتار، ضمن اشاره به نياز آموزشي، ضرورت ارزيابي نيازهاي آموزشي در سازمان‌هاي دولتي و مراحل آن مورد بررسي قرار گرفته است. با عنايت به تجارب نويسندگان مقاله در اجراي پروژه‌هاي نيازسنجي آموزشي در برخي از سازمان‌هاي دولتي ايران و بررسي مدل‌هاي نيازسنجي‌ آموزشي از جمله مدل کافمن و هرمن (1996)، کريگ (1987)، گلدستاين(1992)، سينجر (1990) استوت (1993)، سورينا (1997)، اندرسون (1994 و 1993)، انرسون (1993)، الگوي شوراي همکاري  (1997)، گريفث و ويليامز (1998)، ادگار شاين (1980)، ترولو (1997)، وودال و وينستنتلي (1998) و با توجه به، به‌روز نبودن شرح وظايف در سازمان‌هاي دولتي ايران، به منظور تکميل و بومي نمودن مدل‌هاي موجود، مدل تلفيقي تحت عنوان مدل نيازسنجي آموزشي مماس توسط نگارندگان اين نوشتار براي انجام نيازسنجي آموزشي در سازمان‌هاي دولتي ايران طراحي و پيشنهاد مي‌گردد. در اين مقاله، ساختار، اجزاء، مراحل و نحوه اجراي نيازسنجي آموزشي با استفاده از اين مدل به تفصيل مورد بررسي قرار گرفته است.
کليد واژه‌ها: توسعه منابع انساني؛ آموزش کارکنان؛ نيازسنجي آموزشي؛ نيازهاي آموزشي سازمان‌هاي دولتي ايران؛ مدل نيازسنجي آموزشي؛ مماس.
مقدمه
بررسي ادبيات توسعه منابع انساني در سازمان‌ها نشان مي دهد که برنامه هاي آموزشي از ديدگاه مديران همواره يکي از راه‌ حل‌هاي کليدي براي رفع مشکلات در سازمان‌ها محسوب مي شود. اين جمله مکرر شنيده مي‌شود که” کارکنان کاري را که از آن‌ها انتظار مي رود انجام نمي دهند، يا “ما مشکل آموزشي داريم”. اين جملات نشانه‌هايي از ضرورت توانمندسازي نيروي انساني در انجام وظايف سازماني است. تا زماني که نياز آموزشي به درستي تشخيص داده نشود و به تفصيل بررسي نگردد، هرگونه اقدام و يا پيشنهادي در زمينه آموزش مي تواند بي‌فايده و هزينه‌بر باشد. براساس گزارش هيأت حمايت از سامانه‌هاي شايسته سالاري ايالات متحده آمريکا،1 به رئيس جمهور و مجلس نمايندگان به‌رغم صرف هزينه‌هاي سنگين توسعه منابع انساني در دولت فدرال، 4/1 ميليارد دلار و 2/2 ميليون رويداد آموزشي در فوريه سال (1991) به‌علت شيوه ناصحيح تعيين نيازهاي آموزشي، فقدان رويه رسمي و نامناسب و غير قابل اعتماد بودن روش جمع‌آوري اطلاعات جهت تعيين نيازهاي آموزشي، بسياري از نيازهاي ضروري آموزشي تأمين نشده و کارايي مورد انتظار حاصل نگرديده است (هيأت حمايت از سامانه‌هاي شايسته سالاري ايالات متحده آمريکا، 1995).
بنابراين، اولين گام توسعه منابع انساني جهت بهبود عملکرد در سازمان‌ها، شناسايي صحيح و دقيق نيازهاي آموزشي مي باشد. نياز يک خواسته يا تمايل نيست بلکه شکافي است بين ” آن‌چه هست” و ” آن‌چه بايد باشد”. نيازسنجي اين گونه شکاف‌ها را شناسايي کرده و در صورتي که علّت آن مربوط به آموزش باشد راه حل‌هاي لازم را ارائه مي دهد. سنجش نيازهاي کارکنان بخشي از فرايند برنامه ريزي آموزشي است که هدف آن شناسايي و حل مشکلات عملکردي کارکنان مي باشد.
سازمان‌هاي دولتي ايران در قالب الزاماتي که دولت در چارچوب برنامه‌‌هاي ميان مدت و بلند‌مدت مانند برنامه دولت الکترونيکي و برنامه هاي پنج ساله توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي و از جمله ماده 102 لايحه برنامه چهارم توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران و بند الف و ج ماده 3 قانون برنامه سوم توسعه دارد، بر توسعه منابع انساني، آموزش و نيازسنجي آموزشي کارکنان دولت تأکيد دارند. از اين رو، ضروري است سازمان‌ها به منظور انجام صحيح تکاليف و وظايف قانوني توسط کارکنان و حصول اهداف مورد انتظار، برنامه‌هاي آموزشي را تدوين و اجرا نمايند که قدم اول آن، تعيين نيازهاي آموزشي در هر يک از سازمان‌هاي دولتي مي‌باشد.
نگارندگان اين مقاله با توجه به سوابق علمي، پژوهشي و اجرايي و در حين اجراي طرح‌هاي نيازسنجي آموزشي و آشنايي با مشکلات سازمان‌هاي کشور و بررسي مدل‌هاي موجود در اين زمينه، مدلي تلفيقي و تکامل يافته‌‌ تحت عنوان مدل مماس را طراحي و در دو شرکت پست جمهوري اسلامي ايران و مخابرات استان تهران به اجرا گذاشتند ( مهدوي و همکاران 1382، فرهنگي، مهدوي و همکاران 1382).
در اين نوشتار بعد از تعريف نياز آموزشي و تبيين ضرورت نيازسنجي آموزشي، مدل مذکور معرفي مي‌شود.الف ـ نيازآموزشي
1. مفهوم
نياز آموزشي عبارت است از تغييرات مطلوبي که در فرد يا افراد يک سازمان از نظر دانش1، مهارت2 و يا رفتار3 بايد به وجود آيد تا فرد يا افراد مزبور بتوانند وظايف و مسئوليت‌هاي مربوط به شغل خود را در حد مطلوب، قابل قبول و منطبق با استانداردهاي کاري انجام داده و در صورت امکان، زمينه هاي رشد و تعالي کارکنان را در ابعاد مختلف فراهم آورد.
نيازهاي آموزشي را از يک ديد مي توان به دو گروه آشکار و پنهان تقسيم نمود. نيازهاي آموزشي آشکار آن دسته از نيازهاي آموزشي است که خود « مورد» يا           «موقع»، نشان دهندة نياز آموزشي بوده و احتياجي به بررسي و تحقيق ندارد. اما نيازهاي آموزشي پنهان، در واقع، آن نوع نيازهاي آموزشي است که با وجود محسوس بودن آن‌ها، تعيين و تشخيص اين‌که چه کساني نياز به آموزش دارند و آن اشخاص به چه آموزش‌هايي نياز دارند، مستلزم تحقيق و بررسي است (ابطحي، 1368: 24-23) .2. ضرورت ارزيابي نيازهاي آموزشي نيروي انساني در سازمان‌هاي دولتي
ارزيابي نيازها، اکتشاف سيستماتيک وضعيت موجود دانش، مهارت و توانايي‌هاي شغلي‌ است و اين‌که اجزاء مزبور چگونه بايد باشند. اين « اجزاء » معمولاً در ارتباط با عملکرد سازماني و يا فردي هستند.
چرا ارزيابي نيازهاي آموزشي را طراحي و اجرا مي کنيم؟ پاسخ کوتاه به اين سؤال اين است که لازم است مزاياي به کارگيري توسعه منابع انساني1 از طريق آموزش را قبل از اعمال آن مورد بررسي قرار دهيم.
از آن‌جائي‌که برنامه‌ريزي آموزشي براي سازمان‌هاي دولتي هزينه سنگيني در بر دارد، لازم است براي استفاده بهينه از اعتبارات،‌زمان و همچنين دستيابي به نتايج مورد انتظار با اجراي نيازسنجي آموزشي به سؤالات زير پاسخ دهيم:
1 چه آموزشي بايد اجرا شود؟
2 چه تغييراتي در رفتار و عملکرد مورد انتظار است؟
3 آيا به نتايج دلخواه خواهيم رسيد؟
4 هزينه هاي اقتصادي و مزاياي مورد انتظار راه حل هاي در نظر گرفته شده کدامند؟
ما معمولاً در مورد ارزيابي نيازها و توسعه منابع انساني بسيــار شتابزده هستيم. اما قبل از انجام اغلب سرمايه گذاري‌ها، در روند تغييرات و در مورد سرمايه و ساير مخارج عملياتي بسيار محتاطانه و با دقت برنامه ريزي مي کنيم. در مورد توسعه منابع انساني به‌ويژه تعيين نيازهاي آموزشي نيز لازم است که اين‌گونه محتاط و دقيق باشيم.3. مراحل ارزيابي نيازها
رودا و کيسي2 مراحل ارزيابي نيازها را به‌صورت زير بيان کرده‌اند:
مرحله اول: تجزيه و تحليل شکاف3 بين وضعيت موجود و وضعيت مطلوب
اولين قدم، بررسي و کنترل عملکرد واقعي سازمان ها و افراد با استانداردهاي موجود در برابر استانداردهاي جديد است. اين امر در دو بخش انجام مي پذيرد:
10 وضعيت موجود:  بايستي وضعيت مهارت‌هاي فعلي، دانش، و توانايي‌هاي کارکنان و يا مهارت‌هايي که در آينده به‌کار گرفته خواهند شد را مشخص کرد. اين تجزيه و تحليل بايستي در ضمن، اهداف سازماني، محيط، و محدوديت هاي دروني و بيروني را نيز مورد بررسي قرار دهد.
11 وضعيت مطلوب يا ضروري: مي بايستي شرايط مطلوب يا ضروري موفقيت سازماني و فردي را شناسايي نمود. اين تجزيه و تحليل بر وظايف و استانداردهاي شغلي و همين‌طور مهارت‌ها، دانش و توانايي هاي مورد نياز جهت انجام موفقيت آميز آن متمرکز است. نه تنها در نظر گرفتن کارکردهاي فعلي، بلکه شناسايي وظايف ضروري از اهميت زيادي برخوردار است. در ضمن، نيازهاي واقعي را بايستي از ساير نيازها و خواسته ها متمايز کرد.
ناهمساني شکاف بين وضعيت و عملکرد موجود و آن‌چه که ضروريست، ناگزير منجر به شناسايي نيازها، مقاصد و اهداف خواهد شد.

مرحله دوم : شناسايي اولويت ها و ضرورت ها
در قدم اول بايستي فهرستي از نيازها  براي آموزش و توسعه شامل: توسعه شغلي، توسعه سازماني، و يا ساير موارد مربوط تنظيم شود. سپس اين نيازها را بنا به اهميت آن‌ها در ارتباط با اهداف سازماني، واقعيت ها و الزام ها مورد بررسي قرار داد، و مشخص کرد که آيا نيازهاي شناسايي شده واقعي هستند، ارزش مطرح شدن را دارند، و اهميت و فوريت آن‌ها بر طبق نيازهاي سازماني و مقتضيات، تصريح مي‌گردند؟

مرحله سوم: شناسايي علت مشکلات عملکردي، تهديدات و  فرصت‌ها
در اين مرحله لازم است که بر نيازهاي حياتي سازماني و فردي متمرکز شويم و به آن‌ها ارجحيت دهيم. در مرحله بعدي تهديدات و فرصت‌ها را در سازمان شناسايي مي‌نماييم. اگر راه حل‌هاي مناسب قرار است اعمال شوند بايستي بدانيم که الزام ها کدامند. براي هر نياز شناسايي شده بايستي دو سئوال زير پرسيده شود:
1 آيا کارکنان کارشان را به طور مؤثر انجام مي دهند؟
2 آيا مي دانند که کارشان را چطور انجام دهند؟
اين امر مستلزم تحقيقات کامل و تجزيه و تحليل افراد، شغل و سازمان‌ها هم براي وضعيت فعلي و هم در آماده سازي براي آينده مي باشد.

مرحله چهارم: شناسايي راه حل هاي ممکن و فرصت هاي رشد
اگر کارکنان کارشان را به طور مؤثر انجام مي دهند، شايد بهتر آن باشد که آن‌ها را آسوده بگذاريم. البته اگر براي سوق دادن افراد و عملکردشان به‌سمت اهداف و مسيرهاي تازه اهميت کافي وجود دارد، ممکن است برخي آموزش ها و يا ساير اقدامات ضروري باشد.
اما اگر افراد کارشان را به طور مؤثر انجام نمي دهند؛
4 اگر مشکل مربوط به دانش (کار) باشد، آموزش مي تواند راه حل مناسبي باشد.
5 اگر مشکل فقدان دانش نيست و بيشتر مربوط به تغييرات سيستماتيک است، فعاليت‌هاي توسعة سازمان مي‌تواند شامل برنامه‌ريزي راهبردي، تجديد ساختار سازمان، مديريت عملکرد و يا ايجاد گروه کار مؤثر باشد (رودا و کيسي، 1996).

4. چگونگي تعيين نيازهاي آموزشي

3. کليات اجراي مدل مماس
پس از مطالعه، اسناد و مدارک و مطالعات قبلي و بررسي بازنگري طرح ها و برنامه‌ها، به منظور جمع‌آوري اطلاعاتي دقيق و کامل، پرسشنامه اي طراحي گرديد، طراحي پرسشنامه به نحوي صورت گرفت که بهره‌گيري مستقيم از اطلاعات شاغلين هر شغل به‌عمل آيد، از آن‌جائي‌که شناسايي منابع اصلي اطلاعات منجر به استخراج اطلاعات صحيح تري مي گردد، شاغلان به عنوان مهم‌ترين منبع اطلاعاتي که مستقيم با کار در ارتباط هستند، مورد توجه قرار گرفته‌اند، تا نياز سنجي آموزشي به‌طور واقعي تري صورت گيرد.
بعد از اخذ و جمع آوري اطلاعات از شاغلان هر شغل در خصوص نيازهاي آموزشي، سرپرستان بلا فصل مربوط نسبت به اظهارات شاغلان، نقطه نظرات خود را در موارد تعيين شده اعلام مي دارند. سرپرستان بلافصل به سبب آشنايي با شغل، شاغل و محيط سازمان ديد وسيع تري نسبت به کار دارند، با توجه به اين موضوع در خصوص ميزان اهميت، سطح بازآموزي، طول مدت و شکل برگزاري دوره هاي آموزشي پيشنهادي توسط شاغلين اظهار نظر مي نمايند.
بعد از جمع آوري پرسشنامه ها و تجزيه و تحليل داده ها و همچنين بررسي مستندات شرکت از جمله اساسنامه شرکت، شرح وظايف واحدها، شرح وظايف شاغلين، شرايط احراز شغل،  برنامه هاي آتي شرکت و با توجه به تغيير و تحولات محيطي که بر سيستم هاي کاري اثرگذار خواهند بود، فرمهاي اوليه تعيين نيازهاي آموزشي هر شغل توسط گروه پژوهش تکميل مي گردد. سپس فرم‌ها تکميل شده طي جلسات مشترک توسط افراد خبره و کليدي درون سازمان و يا مشاوراني که در خارج از سازمان هستند بازبيني و بررسي مي شوند. تا ضرورت، اهميت و اولويت بندي نيازهاي آموزشي به‌طور دقيق تر مورد بررسي قرار گيرد.
در نمودار شماره (1) ساختار و مراحل اجراي مدل مماس نشان داده شده است.

ضرورت آموزش و نيازسنجي آموزشي
تعريف محدودة تحقيق
بررسي الزامات درون و برون سازماني
تشکيل جلسات توجيهي
شناسايي و تعيين همکاران نيازسنجي
تجزية‌ وظايف شغلي
طراحي پرسشنامه
توزيع، تکميل و گردآوري پرسشنامه‌هاي تحقيق
تکميل فرم اوليه نيازهاي آموزشي هر شغل
شناسايي و انتخاب افراد کليدي
تشکيل جلسات مشترک به منظور بررسي و بازبيني فرم‌هاي تکميل شدة نيازهاي آموزشي مشاغل و اولويت بندي نيازها
تعيين نيازهاي آموزشي مشاغل
اجرا و ارزشيابي دوره‌هاي آموزشي

4. مراحل اجراي مدل مماس
1-4. بررسي الزامات برون سازماني (قانوني و فناوري): سازمان‌هاي دولتي جزئي از مجموعه دولت هستند که جهت تحقق اهداف و برنامه‌هاي خاص و تصدي برخي از امور تشکيل شده‌اند. بنابراين، فعاليت آموزشي سازمان‌ها به منظور تحقق اهداف دولت و سازمان ذي‌ربط در دو سطح بايد مورد توجه قرار گيرد. در اين راستا بايد بدانيم دولت چه برنامه‌هايي را براي فعاليت‌هاي جاري، ميان مدت و بلندمدت خود در سطح کلان و در سطح خرد در هر يک از سازمان‌ها در نظر گرفته است و نيازهاي آموزشي براي تحقق اهداف و برنامه‌هاي مزبور چه مي‌باشد.
2-4. بررسي الزامات درون سازماني (تحولات سازماني): بخشي از الزامات دروني سازمان‌ها نشأت گرفته از الزامات قانوني و فناوري و پاسخگويي به آن‌ها و بخش ديگر ناشي از تغييرات و تحولات درون سازماني از قبيل تجديد ساختار، مهندسي مجدد فرايندها، تغيير راهبرد‌ها، خط‌مشي‌ها و رويه‌هاي اجرايي است. براي پاسخگويي مناسب به الزامات دروني سازمانها نيازمند توسعه منابع انساني خود هستند که مهم‌ترين روش آن آموزش است و انجام اين مهم نيز به نيازسنجي آموزشي وابسته است. در هر صورت الزامات بيروني و دروني ضرورت آموزش نيازسنجي آموزشي را گوشزد مي‌کنند.
3-4. ضرورت نيازسنجي آموزشي در سازمان: با توجه به سرعت تغييرات و تحولات محيط سازمان‌ها شناسايي نيازهاي آموزشي کارکنان سازمان در راستاي به روز نمودن دانش و آموخته هاي آنان امري ضروري و اجتناب ناپذير است.
اما مي‌بايست به اين نکته توجه داشت که همواره تمام مشکلات سازمان‌ها ناشي از کمبود آموزش شغلي نمي‌باشد و هميشه آموزش‌هاي شغلي راه‌کار حل مشکلات نيستند. بنابراين ريشه‌يابي و بررسي مشکلات سازمان که منجر به شناسايي راه‌کارهاي مناسب براي برطرف کردن آن‌ها خواهد شد، ضروري است و در صورتي‌که ريشه مشکلات ناشي از کمبود اطلاعات و آموزش‌هاي شغلي باشد، نيازسنجي آموزشي کارکنان ضرورت مي‌يابد.
4-4. تعريف محدودة تحقيق: در اين مرحله با توجه به اهداف پروژه و امکانات و شرايط موجود، حوزه شمول يا به عبارتي دايره نفوذ تحقيق مشخص و تعريف مي‌گردد. ضمناً اين مدل براي تعيين نيازهاي آموزشي در سطح شغل مناسب است که با اندکي تعديل و افـزودن مرحله‌اي براي سنجش نيازهاي آموزشي افراد مي توان محدودة آن‌را به سطح فردي نيز گسترش داد.
5-4. بررسي مستندات سازمان، مأموريت‌ها، اهداف و راهبردها سازمان: انجام نيازسنجي آموزشي بطور علمي و دقيق مستلزم استفاده از منابع مختلف اطلاعاتي و تحليل درست آن‌ها مي‌باشد. يکي از مهم‌ترين منابع مورد نياز، مستندات سازماني از جمله مأموريت‌ها‌ اهداف کلي و فرعي، راهبردها و شناخت سامانه آموزشي سازمان و تبيين نقاط قوت، ضعف، تهديدات و فرصت‌هاي آن و بررسي وضعيت نيروي انساني سازمان مي‌باشد.
6-4. تشکيل جلسات توجيهي: به منظور فراهم نمودن زمينه اجراي طرح، جلسات توجيهي با حضور مديران و کارشناسان واحدهاي مختلف برگزار مي‌شود.
7-4. شناسايي و تعيين همکاران نيازسنجي: در اين مرحله کارشناسان خبره و زبده قلمرو تحقيـق که مي توانند نيازسنج را در شناسايي بهتر قلمرو پژوهش و مشاغل و نيازهاي آموزشي آن ياري دهند، شناسايي و تعيين مي شوند .
8-4. تجزية وظايف شغلي: در يک تعريف ساده و کلي تجزيه شغل عبارت است از مراحل تشخيص ويژگي هاي لازم براي انجام دادن موفقيت آميز يک شغل و بررسي شرايطي که شغل در آن صورت مي‌پذيرد. از اين رو، شروع تجزية شغل از مطالعه شغل در سازمان به منظور شناخت نوع، ميزان و نحوة انجام فعاليت‌هاي شغلي، شرايط محيط کاري و همچنين شرايط احراز آن آغاز مي‌گردد، بنابراين، مي‌توان گفت که تجزية شغل جهت پي بردن به ماهيت يک شغل و تعيين شرايط احراز آن از نظر دانش و مهارت و يا نوع رفتار است (ابطحي ،1377 : 26).
در اين مرحله براي پي‌بردن به ماهيت مشاغل مورد نظر، شرح وظايف موجود مشاغل مورد بررسي قرار مي‌گيرد. به دليل به‌روز نبودن مشاغل در سازمان‌هاي دولتي کشور جهت رفع مغايرت شرح وظايف با فعاليت‌هاي شاغلان براي تعيين ماهيت واقعي مشاغل مورد نظر سؤالاتي در پرسشنامه طراحي گرديده که دستيابي به اين مهم را ممکن مي‌سازد.
9-4. طراحي پرسشنامه: با بررسي مستندات سازماني و بررسي مدل‌هاي تعيين نيازهاي آموزشي و بر مبناي مدل تلفيقي (مماس)، نسبت به طراحي پرسشنامة تحقيق اقدام شد. از جمله ويژگي‌هاي اين پرسشنامه مي‌توان به، به روز نمودن شرح وظايف شغل، تعيين نيازهاي آموزشي، توسط شاغل و شکل، طول برگزاري دوره هاي پيشنهادي و ميزان اهميت نياز‌سنجي آموزشي توسط سرپرست بلافصل با در نظر گرفتن تغييرات و تحولات سازمان و اثر آن تغييرات بر ماهيت مشاغل و … اشاره نمود.
با وجود اين‌که در جهان امروز آموزش کارکنان که يکي از اساسي‌ترين عوامل توسعه منابع انساني محسوب مي‌گردد، از جايگاه ويژه‌اي برخوردار است. اما تا کنون اين مهم در سازمان‌هاي دولتي کشور مورد توجه قرار نگرفته يا توجه اندکي به آن شده است. به همين دليل، جلب مشارکت کارکنان در زمينه تعيين نيازهاي آموزشي با مشکلاتي مواجه است.
تشکيل جلسات توجيهي در خصوص نحوه اجراي طرح نيازسنجي آموزشي و ميزان ضرورت آن، ‌يکي از عوامل انگيزشي مناسب براي جلب مشارکت کارکنان در اجراي اين طرح مي‌باشد.
10-4. توزيع، تکميل، گردآوري و بازبيني پرسشنامه‌هاي تحقيق: جمع‌‌آوري داده‌هاي لازم در خصوص نيازسنجي آموزشي کارکنان از مهم‌ترين مراحل اجراي مدل به شمار مي‌رود. جلسات توجيهي براي جلب مشارکت کارکنان در اين مرحله از اهميت خاصي برخوردار است. يکي از مشکلات بغرنج در گردآوري داده‌ها، عدم انگيزه کارکنان در زمينه تکميل پرسشنامه‌هاي نيازسنجي آموزشي بود. از جمله اين موانع و مشکلات مي‌توان به موارد زير اشاره کرد:
1 عدم وضوح مسير شغلي کارکنان
2 تجربه ناخوشايند کارکنان در ارتباط با آموزش‌هاي حين خدمت به دليل عدم توجه کافي به کاربردي بودن آموزش‌ها
3 هراس از عدم موفقيت در دوره‌هاي آموزشي
4 عدم وجود سامانه امتياز دهي عادلانه بر مبناي آموزش‌هاي مرتبط شغلي
متصديان مشاغل سازماني از مهم‌ترين عناصر در اجراي نيازسنجي آموزشي به شمار مي‌روند و جلب مشارکت و همياري آنان در کيفيت اجراي نيازسنجي آموزشي داراي اهميت است. شاغلان پست‌هاي سازماني منبع اصلي اطلاعات در خصوص نحوه و چگونگي انجام وظايف شغلي هستند. سنوات خدمت، ارتباطات سازماني (رسمي و غيررسمي)، با موقعيت‌هاي خاص شغلي، ارتباط با مشتريان (ارباب رجوع)، کار با تجهيزات گوناگون مورد نياز شغل و…… از کانال‌هاي اطلاعاتي شاغلان محسوب مي‌گردند.
جريان‌هاي اطلاعاتي از طريق اين کانال‌ها به‌سوي شاغلان سرازير مي‌شوند، بنابراين، کارکنان سازمان‌ها در واقع حوضچه‌هاي اطلاعاتي مي‌باشند که با بررسي و تجزيه و تحليل دقيق اطلاعات مرتبط با هدف مورد نظر مي‌توان از آن‌ها استفاده نمود.
در مدل نيازسنجي آموزشي مماس، در زمينه جلب مشارکت و همکاري کارکنان اقداماتي به‌شرح زير ضروري است که در مطالعات انجام شده به‌کار گرفته شده است:
12 تشکيل جلسات با کارکنان با هدف آشنائي آنان با اهداف طرح نيازسنجي آموزشي، نحوة اجراء پرسشنامه و معرفي مدل نيازسنجي آموزشي. در اين‌گونه جلسات که با حضور کارکنان مشاغل مورد نظر با گروه‌بندي‌هاي مناسب و تيم پژوهشي تشکيل مي‌گردد، تيم پژوهش با مطرح کردن ميزان اهميت آموزش و انجام نيازسنجي آموزشي، اهداف مورد نظر، ابزار و نحوه اجراي مدل، زمينه‌هاي فکري لازم را در مورد چگونگي انجام کار ايجاد مي‌کنند.
برقراري اين‌گونه ارتباطات با کارکنان منجر به آشنايي آنان با نحوه اجراي مدل شده و همين امر براي تيم پژوهش امکان شناسايي خبرگان و افراد کليدي واحدها به منظور تعيين گروه‌هاي هماهنگي را فراهم مي‌سازد.
با شناسايي و تشکيل گروه‌هاي هماهنگي در داخل سازمان امکان تبادل اطلاعات تسهيل مي‌گردد و چون کارکنان با افراد داخل سازمان در ارتباط هستند جمع‌آوري اطلاعات دقيق‌تر، راحت‌تر و سريع‌تر انجام خواهد گرفت.
14 تشکيل جلسه مجدد با کارکنان با هدف بازبيني پرسشنامه‌ها
بعد از زمان مقرر دومين جلسه مجدداً تشکيل مي‌گردد و کارکناني که بين آن‌ها پرسشنامه توزيع گرديده است، به همراه پرسشنامه‌هاي تکميل شده که منضم به شرح وظايف شغلي آن‌ها نيز مي‌باشد، حضور به‌هم مي‌رسانند.
در اين جلسه نواقص احتمالي در پرسشنامه‌ها با همکاري کارکنان و تيم پژوهش برطرف شده و پرسشنامه‌هاي تکميل شده جمع‌‌‌آوري مي‌گردد.
11-4. تهيه و تدوين فرم اوليه نيازهاي آموزشي هر شغل
در اين مرحله ضمن بررسي نتايج حاصل از مطالعات ميداني، مستندات سازمان از جمله اهداف، مأموريت‌ها، راهبردها، طرح‌ها و برنامه هاي آموزشي شرح وظايف واحد ها و شغل‌ها و شرايط احراز آن‌ها و اطلاعات جمع آوري شده از پرسشنامه ها، نسبت به تکميل فرم اوليه نيازهاي آموزشي هر شغل اقدام مي‌گردد. نمونه فرم مزبور در زير آمده است.
نگاره شماره (1) فرم اوليه اولويت‌بندي نيازهاي آموزشي ـ آموزش‌هاي توجيهي / عمومي / تخصصي/ فناوري اطلاعات و ارتباطات1
ملاحظاتنظراتافرادکليدي سطحبازآموزي رمزينهشکلبرگزاري طولدورهبهساعت نوع آموزش نيازآموزشيبهترتيباولويت رديف
الزامي اختياري
1
2

12-4. شناسايي و انتخاب افراد کليدي: در اين مرحله افراد بسيار خبره و کليدي که معرفي شده‌اند و يا محرز گشته که اطلاعات جامعي درباره موضوع و تخصص‌هاي مورد نياز شاغل داشته و از اين جهت به نوعي صاحب‌نظر محسوب مي‌شوند جهت اظهارنظر درباره نيازهاي آموزشي و اولويت‌بندي آن‌ها، انتخاب و دعوت به همکاري مي شوند.
13. تشکيل جلسه به منظور بررسي فرم‌هاي اوليه نيازهاي آموزشي مشاغل و اولويت‌بندي نيازها: در اين مرحله فرم‌هاي اوليه نيازهاي آموزشي که در مرحله قبل تهيه شده است در اختيار افراد کليدي قرار داده مي شود تا با توجه به معيارها و تعاريف ارائه شده به اظهارنظر نهايي درباره اولويت‌بندي اصلاح و يا تکميل نيازهاي آموزشي بپردازند.
14-4. تعيين نيازهاي آموزشي مشاغل: در اين مرحله گروه پژوهش با لحاظ کردن نظرات خبرگان نسبت به تعيين و اولويت بندي نيازهاي آموزشي هر شغل اقدام مي نمايد.

5. مزاياي مدل
از جمله مزاياي مدل مذکور مي‌توان به موارد زير اشاره نمود:
1ـ مدل مورد استفاده ، تلفيقي از مدل‌هاي موجود در زمينه نيازسنجي آموزشي مي باشد، که جامعيت کافي از نظر گردآوري اطلاعات، بررسي مستندات و سوابق موجود، استفاده از نظرات شاغلان و خبرگان را دارا مي باشد.
2ـ استفاده از نتايج حاصل براي به روز نمودن شرح وظايف مشاغل در آن لحاظ شده است.
3ـ استفاده از نظرات خبرگان و افراد کليدي در سازمان، خطاي اطلاعات ارائه شده شاغلان را به حداقل مي‌رساند.
4ـ استفاده از تجارب و دانسته هاي کارکنان در تعيين نيازهاي آموزش هر شغل در حد گسترده فراهم است.
5ـ جلب مشارکت کارکنان در زمينه اجراي پروژه تحقيق انجام آن را تسهيل مي‌نمايد.
6ـ نحوة اجراي پرسشنامه به‌صورت جلسات گروهي که منجر به جمع آوري اطلاعات دقيق‌تري مي‌گردد.
7ـ قابليت توسعه الگو براي نيازسنجي آموزشي در سطح فردي وجود دارد.
8ـ استفاده از نتايج حاصله براي انجام ارزيابي عملکرد، گزينش، ارتقاء و پاداش دهي به کارکنان ميسر مي‌باشد.
9- کسب حمايت مديران ارشد سازمان را فراهم مي‌نمايد.
6. تعيين اعتبار مدل
براي تعيين اعتبار مدل مماس جلسات متعددي با حضور خبرگان شرکت پست جمهوري اسلامي ايران و شرکت مخابرات استان تهران تشکيل و مدل و نتايج عملي کاربرد مدل در اين دو شرکت مورد بررسي و تحليل قرار گرفت. با عنايت به اين‌که در اين دو شرکت مراحل مدل مماس به دقت به مورد اجرا گذاشته شد و همان‌طور که در مرحله سيزدهم مدل مماس توضيح داده شده است، نتايج عملي کاربرد مدل مماس در تعيين نيازهاي آموزشي در اين دو شرکت با خبرگان آن‌ها بررسي و مورد تأييد قرار گرفت.
آنان بر اين نکته اذعان نمودند که مدل توانسته‌ است، نيازهاي آموزشي مشاغل را با دقت بسيار بالايي بر اساس نيازها و تأليفات فرا سازماني و اختصاصي سازمان آن‌ها تعيين نمايد. آنان همچنين اجراي آموزش‌هاي تعيين شده را با شيوه‌هاي مناسب براي کارکنان مورد تأييد قرار دادند.
به هر حال، جمع‌بندي خبرگان از مدل، مراحل اجرا و نتايج عملي آن براي تعيين دقيق نيازهاي آموزشي، وجود قابليت لازم در مدل مماس براي تعيين دقيق نيازهاي آموزشي در دو شرکت مزبور مي‌باشد.

نتيجه‌گيري و پيشنهادها
نيازسنجي آموزشي فرآيندي است که انجام آن مستلزم به کارگيري و استفاده از مدل‌ها، الگوها و ابزارهاي علمي و کارا است، تا بتوان به نتايج حاصل از اين فرآيند تکيه کرد و آن را به عنوان مبنايي براي پي‌ريزي ساير مراحل برنامه‌ريزي آموزشي به کار گرفت.
طرح‌ريزي و اجراي پروژه‌هاي نيازسنجي آموزشي در هر سطحي مستلزم پيروي از يک طرح و مدل مشخص است. انتخاب يا طراحي و تدوين مدل نيازسنجي مي‌تواند باعث تسهيل و افزايش دقت و اعتبار فرآيند نيازسنجي شود. يک مدل مناسب بايد هدف، قلمرو، روش‌ها و رويه‌هاي اجرايي و ساير ابعاد لازم جهت انجام يک پروژه نيازسنجي آموزشي را مشخص و معين کند. با توجه به تجارب انجام نيازسنجي آموزشي در سازمان‌هاي دولتي ايران، مدلي مناسب جهت انجام نيازسنجي آموزشي مدلي است که پاسخگوي الزامات خارجي و داخلي سازمان‌ها در شرايط متحول کنوني باشد. در مدل طراحي شده (مماس) الزامات مزبور در دو شرکت مزبور مورد توجه قرار گرفته و جامعيت و پوشش لازم، براي تعيين نيازهاي آموزشي سازمان‌ها را فراهم ‌سازد. در اين مقاله با معرفي مدل مماس و شرح تفصيلي مراحل اجراء، مزاياي به‌کارگيري مدل طراحي شده بيان گرديد.
از اين رو، پيشنهاد مي‌شود براي نيازسنجي آموزشي در سازمان‌هاي دولتي ايران به موارد زير توجه شود:
1 به روز کردن شرح وظايف مشاغل
2 توجه به الزامات دروني (تحولات سازماني) و بيروني (قانوني و فناوري) سازمان‌ها
3 انتخاب مدلي مناسب به اقتضاي شرايط سازمان‌هاي دولتي ايران
4 بهره‌وري از مشارکت کارکنان و خبرگان سازمان‌ها در اجراي نياز‌سنجي آموزشي
5 تعيين شکل مناسب برگزاري دوره‌ها متناسب با شاغل و نوع فعاليت‌هاي سازمان
6 تعيين سطح بازآموزي مناسب جهت ارتقاء مستمر بهر‌ه‌وري نيروي انساني
7 ارزشيابي ادواري دوره‌هاي آموزشي.

فهرست منابع ومآخذ
الف) منابع فارسي:
ابطحي، سيدحسين، (1377)، مديريت منابع انساني و فنون امور استخدامي؛ انتشارات دانشگاه علامه طباطبايي؛ چاپ اول.
ابطحي، سيد حسين، (1368)، آموزش و بهسازي منابع انساني، انتشارات مؤسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي، تهران.
پيوست قانون برنامه اول توسعه اقتصادي ـ اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران (1368)،  انتشارات سازمان برنامه بودجه؛ تهران.
جلالي، سعيد، (1380)،  قانون برنامه سوم توسعه در نظم حقوقي کنوني، تهران: انتشارات سازمان مديريت و برنامه ريزي کشور.
حاجي کريمي، عباسعلي، رنگريز، حسن، (1379)،  مديريت منابع انساني؛ انتشارات شرکت چاپ و نشر بازرگاني؛ چاپ اول.
سازمان مديريت و برنامه‌ريزي کشور‌، (1382)،  لايحه برنام چهارم توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران (1388-1384).
عباس زادگان، محمد، ترک زاده، جعفر، (1379)،  نيازسنجي آموزشي در سازمانها؛ شرکت سهامي انتشار تهران.
فرهنگي، علي‌اکبر، مهدوي، عبدالمحمد و همکاران‌، (1382)،  طرح جامع نيازسنجي آموزشي مديران و کارکنان شرکت مخابرات استان تهران، مرکز پژوهش‌هاي کاربردي مديريت دانشگاه تهران.
کاظمي، بابک، (1380)،  مديريت امور کارکنان؛ انتشارات مرکز آموزش مديريت دولتي، چاپ سوم.
کافمن، راجر، هرمن، جربي، (1374)، برنامه‌ريزي استراتژيک در نظام آموزشي، (1374)، ترجمه مشايخ و بازرگان، تهران: انتشارات مدرسه.
مجتهد، داود، مهدوي، عبدالمحمد و همکاران، (1382)،  طرح جامع نيازسنجي آموزشي مديران و کارکنان شرکت پست جمهوري اسلامي ايران، مرکز پژوهش‌هاي کاربردي مديريت دانشگاه تهران.

ب)منابع لاتين:

Anderson, Alan H. (1994). Effective Personnel Management, Blackwell.
Anderson, Alan H. (1993). Successful Training Practice, Blackwell.
Anerson, Goeff (1994), Aproactive Model fot Training Needs Analysis, ERIC.
Craig l. Robert (1987). A Guide to human resource development, 3 rd. ed. N.Y: MC Graw- Hill.– Hill.
Customs Co – OPeration Council (1997). Training System Development, A Guid the Trainig Manager.
Griffiths, ken and Williams, Rechard (1998). A leaning Approch to change, Gower.
Goldstein, Irwin (1993. Training in organizations; Brooks/cole publication co.
Kaufman, R., Herman, J., and Watters, K. (1996). Eductional Planning: sterategic, tactical, operational. Lancaster, PA: Technomic prouducts.
Kaufman, Roger, Mayer, Hanna, and Aliciam., (1993). Needs Assessment:  A Users Guide to Educational Technology; Publication: Englewood Cliffs, New Jersey.
Rouda Robert  and Kusy, Jr. Mitchell E (1996) Needs Assessment the First Step see in: http ://www.alumni: caltech.edu/~rouda/T2-NA.html.
Singer G. Marc (1990); Human Reso urce Management, Boston: PWS – Kent.
Stout, Sunny (1993). Managing Training, Kogan Page, London.
Soriano, Fernadol. (1997). Conducting Needs Assessment: A Multidisciplinary Approach, SAGE publisher, Torento.
Schein, E.H.(1980). Organizational Psyschology. Englwood Cliffs. NJ, Prentice Hall.
Truelove, Steve (1997) Trainig in Practice, Blackwell.
U.S Merit Systems Protection Board (1995), Leadership for change, Human Resources Development in The Federal Government.
Woodall, Jean and Winstantly, Diana (1998). Management Development, Strategy and Practice, Blackwell.

منبع: دانش مديريت؛ سال شانزدهم، شماره 63، زمستان1382؛ صص 109 الي 131
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *