مدیریت تغییر

خلاصه کتاب مدیریت تغییر سازمانی

خلاصه كتاب: ترجمه ی: دکتربهزاد رمضانی: مقدمه: ما در زمانی زندگی می کنیم که تغییر در سازمان ها به صورت امری روزمره درآمده است. در این میان ادغام ها، بلعیده شدن ها، گسترش های بی مورد، تخطی از قوانین، تعدیل نیرو، ورود فناوری نوین و افزایش رقابت از نمونه تغییراتی است که هر روزه با آن روبرو می شویم. در این شرایط سخت شما به عنوان یک مدیر و رهبر همواره برای حفظ عملکرد خود تحت فشار هستید و کارکنان نیز ممکن است در حالت سردرگمی، مقاومت و دلسردی به سر ببرند. از طرفی وفاداری شرکت نسبت به کارکنان و ارتقاء مستمر شغلی هم دیگر به عنوان پاداشی برای عملکرد یافت نمی شود. پس در این شرایط به نظر شما برای ایجاد یک گروه کاری برانگیخته و بهره ور چه بایدکرد؟

مهارت ها و روش هایی که کمک می کند می تواند اینکونه باشد که باید:
    از نقش خود به عنوان مدیر در محیط های کاری متغیر آگاه باشید،
    درک درستی از چگونگی محیط های کاری آینده داشته باشید،
    برای گذشتن از میان تغییرات سازمانی رهبری تیم خود را بدست بگیرید،
    در موقعیت تغییر مردم را درک کرده و آن ها را مدیریت کنید،
    با اشتباه های معمول آشنا شوید،
    در ایجاد تغییر مهارت پیدا کنید،
    کارکنان سازمان را برای ایجاد تغییر آماده کنید.

فصل اول: شناخت تغییر سازمانی
هر شرکت انطباقی نیاز به نوع جدیدی رهبری دارد. مدیریتی با قدرت سازگاری زیاد و مسلح به یک سری از الگوهای نو که در کل شامل مهارت های گسترده و غیر همسو می شود. بنابراین ورای ترفندهایی که مدیر برای سازگاری به خرج می دهد باید…
تمایل به اندیشیدن درباره ی مسائلی که به ذهن نمی آید را داشته باشد و مفاهیم نویی از تولیدات، فرایتد عملیات، برنامه ها و مقاصد بیابد، البته پیش از اینکه بحرانی تغییرات عمده ای را غیر قابل اجتناب کند.
با کمال تاسف مدیران هنوز هم به روش همیشگی کار خود را دنبال می کنند، و این روند در زمانی انجام می گیرد که محیط های صنعتی-تجاری به صحنه ای از هر گونه فعالیتی تبدیل شده اند.
کام ها با شتاب بسوی تغییرات سازمانی در حرکت اند و مطالعات اخبر نشان می دهد که:
    سازمان ها طرح تعدیل نیروهای انسانی خود را با میانگینی در حدود 15درصد دارند.
    صد ادقام بزرگی که در سال های اخیر در آمریکا صورت گرفته بر چهارونیم میلیون کارگر تاثیر گذاشته است.
    روند تصاحب شرکت های ضعبف  بوسیله ی شرکت های قدرتمند در حال افزایش و در حال حاضر این مقدار دو برابر تعداد سه سال پیش است.
    برخی از صنایع درصد قابل ملاحظه ای از نیروهای کاری خود را در سال های اخیر کاهش داده اند.
    تولید کنندگان اروپایی نیاز به افزایش چشمگیر بهره وری خود دارند تا بتوانند با صنایع خارجی به رقابت بپردازند.
محیط های کاری
در سال های اخیر، تغییرات عمده ای راه خود را به محیط کاری باز کرده اند و اگر هم این تغییرات در جزئیات با یکدیگر تفاوت داشته باشند، مسأله اساسی تأثیر آن ها است که با سرعت محیط های کاری را درمی نوردند. دلیل شهرت این تغییرات هم در همه گیر شدن آن ها نیست بلکه اصل نیازمندی به استراتژی های جدید است که به طور کلی بر اساس این حقیقت استوار شده اند که سازمان های امروز نیاز به سازماندهی بر پایه ی وجود تغییرات مستمر دارند.
سازمان های جدید از افراد خود می خواهند تا مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند و هر چه بیشتر بر کار گروهی تأکید ورزند. بر همین اساس است که امروزه ساختار بعضی از سازمان ها پهن تر و با سلسله مراتب کمتر ظاهر می گردد.
مدیریت عالی
در شرکت های سنتی هنگامی که عواقب مستقیم تغییر گریبان گیر مدیریت عالی می شود، آن ها با شرایط دشواری روبرو می گردند. به این دلیل که آن ها در ابتدا تأثیراتی را که تغییر می تواند بر کارکنان داشته باشد ساده می انگارند و تلاش در عدم دخالت و کنار کشیدن خود می کنند. آن ها اغلب خود را سرگرم جلسات برنامه ریزی استراتژیک و گردآوری اطلاعات کرده و از ایجاد ارتباط و یا جستجوی خبرهای بد دوری می جویند.
مدیران عالی انتظار دارند زمانی که تغییری اعلام می شود کارکنان در آن راستا حرکت  کنند و خود را با آن همسو کنند. هنگامی که افراد در مقابل تغییر از خود مقاومت نشان دهند به سرزنش مدیریت میانی دست می زند. بعضی از مواقع هم که کارکنان پاسخ مثبتی به تغییر نمی دهند مدیریت عالی احساس می کند خیانت و یا توطئه ای در کار است.
مدیریت میانی
در روند ایجاد تغییر به دلخواه مدیریت عالی، مدیران میانی خود را سخت تحت فشار می بینند و احساس می کنند به جهت های مختلف کشیده می شوند. بیشتر وقت ها آنها اطلاعات و راهنمایی لازم را از مدیریت عالی دریافت نمی کنند و خود را در میان معرکه گرفتار می بینند. در این میان شرایط به گونه ای در می آید که مدیریت میانی خود را از یکسو در محاصره ی کارکنان ناراضی گرفتار می بیند و از سوی دیگر رؤسا که به آن ها توجهی نشان نمی دهند، آن ها را مورد سرزنش قرار می دهند.
کارگران / کارمندان / کارکنان
زمانی که مدیریت عالی تغییراتی را بدون آماده سازی زیردستان اعلام می کند،کارکنان اغلب احساس می کنند به آن ها خیانت شده، زیرا باور و هضم تغییرات ناگهانی برای آن ها بسیار مشکل خواهد بود. در این حالت خیلی از افراد با مقاومت، سرخوردگی و سردرگمی به تغییرات واکنش نشان می دهند و این روند ممکن است در نهایت به ایجاد نگرشی منفی نسبت به کارشان بینجامد و در نتیجه از ریسک، ابتکار، خلاقیت و عمل در جهت مواضع نو بهراسند. از دیگر تجربیات می توان به گسسته شدن روابط سنتی، پشت کردن به ساختارهای آشنا و احساس بدبینی نسبت به پیش بینی هایی که برای برنامه های ارتقاء طراحی گردیده، اشاره کرد.

فصل دوم: بستر سازی برای تغییر
اجزاء کلیدی برای مدیریت تغییر
مدیریت عالی گاهی برنامه ریزی های جامع و فشرده ای را برای تغییرات استراتژیک در نظر می گیرد که در آن به چگونگی روند انتقال از روش قدیم به جدید توجه کافی نمی شود. پیامد اینگونه معرفی تغییرات آن خواهد بود که کارکنان اهداف، پروژه و یا سازماندهی جدید را به عنوان یک حکم و یا ابلاغ و یا تصمیمی که برای گروه گرفته شده قلمداد کنند. در این حالت چون تیم کاری مورد مشورت قرار نمی گیرد، هر تغییری بصورت شوکی بر گروه وارد می شود.
مشکلات اینگونه عملکردها بیشتر در زمان انتقال  و یا گذر از مرحله ای به مرحله ی دیگر آشکار می شود، و این همان نقطه ی کور و یا محل گیر افراد خواهد بود. مدیر باید بدون توجه به این مسئله که تغییر با چه قوت و ضعفی به گروه معرفی شده است، با بهترین و ملایم ترین روش ممکن آن ها را از میان عبور دهد.نکته ی اصلی در رهبری تغییر به این مسأله اشاره دارد که مدیر نمی تواند در حال عبور از میان تغییر، همان روند قبلی کنترل را بر گروهش اعمال کند. بلکه باید یاد بگیرد کنترل بر تغییر را با رهاکردن آن بدست آورد.

قدرت تأثیرگذاری
اغلب تغییرات عمده ی سازمانی که در طول زندگی کاری خود با آن ها روبرو شده اید و یا در آینده با آن ها روبرو می شوید بوسیله ی شما پایه ریزی نمی گردد. ولی براحتی می توانید به یاد بیاورید که بیشتر اوقات سرنوشت تغییراتی را بر شما تحمیل کرده است. در این میان وظیفه ی شما به عنوان نماینده ی تغییر، هدایت انرژی ها و غلبه بر احساس ناتوانی خواهد بود.پس اینگونه شروع کنید:
به تغییراتی که به تازگی در سازمانتان اعلام شده بیندیشید. سپس مشخص کنید کدام قسمت از تغییر بنیادی به حساب می آید، یعنی کدام بخش از تغییر نقش اساسی دارد.
سپس ابعادی از تغییر را که بر آن کنترل دارید مشخص کنید. این همان قسمتی از تغییر است که شما باید سخت به آن بیندیشید.
در انتها به آن بخش از تغییر که شما و گروهتان می توانید بر آن تأثیر بگذارید بیندیشید و ببنید قابل مذاکره یا مصالحه می باشد.در این میان مسائلی مانند، کدام قسمت از تغییر نیاز به بحث و بررسی بیشتری دارد، چه موضوعی نیاز به روشن شدن و پالایش بهتری دارد، و در باره ی چه مسأله ای نیلز به اطلاعات بیشتری است، مورد توجه قرار می گیرد.

برنامه ریزی برای تغییر
مراحلی که در زیر می آید به شما کمک می کند تا تغییری را با موفقیت به گروهتان معرفی کنید و آن را به اجرا درآورید. این مراحل عبارتند از:
1)    آماده سازی: پیش بینی اجزاء کلیدی تغییر.
2)    برنامه ریزی: گردآوری افراد برای برنامه ریزی واکنش های مناسب به تغییر.
3)    ساختارهای انتقالی: پایه گذاری روش های ویژه، همکاری گروهی.
4)    اجرا: به اجرا گذاشتن واکنش های قابل انعطاف و استفاده از برنامه های آموزشی.
5)    پاداش: شناسایی و قدردانی از افرادی که تغییر را ممکن ساخته اند.
در مرحله ی آماده سازی پیش از تغییر در هر موقعیت ممکنی کارکنان خود را آماده کنید و تا می توانید به توصیف کامل تغییر بپردازید. پیگیر شوید که در زمان آخرین تغییر چه اتفاقی افتاده است و آمادگی سازمانی گروه خود را ارزیابی کنید و ازایجاد تغییرات اضافی و غیر ضروری بپرهیزید.
در مرحله ی برنامه ریزی به این مسائل بیندیشید که برنامه های دوراندیشانه بریزید.اجازه دهید تا تغییر اثر خود را بر عملکرد و بهره وری بگذارد و کارکنان را تشویق به ارائه افکار و ایده هایشان کنید. به پیش بینی مهارت ها و معلوماتی کمه برای ایجاد تغییری موفق الزامیست دست زنید و در آخر برنامه ریزی اهداف را با در نظر گرفتن زملن لازم مشخص کنید تا بتوانید پیشرفت های خود را اندازه بگیرید.
در مرحله ی ساختارهای انتقالی فعالیت های مشخصی مورد نیاز است و پس از برنامه ریزی باید مراحلی را به اجرا درآورید از جمله: خلق گروه های مدیریتی دوره انتقال برای سرپرستی و نظارت بر تغییر، ایجاد سیاست ها و مراحل کاری موقت در زمان تغییر، خلق کانال های ارتباطی نو و ترتیب دادن جلسات مستمر.
در مرحله ی اجرا، آموزش های مناسبی را در رابطه با کسب مهارت ها، نگرش ها و رفتارهای نو ارائه دهید.کارکنان را تشویق به “مدیریت-خود” کنید. افراد را تشویق به تفکر و عملکرد خلاق کنید. به دنبال موقعیت های مناسب که بوسیله ی  تغییر ایجاد شده بگردید. همکاری و نظارت بر تغییر را فراموش نکنید.
در مرحله ی پاداش دستاوردها را قسمت کنید و برای فعالیت های ویژه پاداش هایی اختصاص دهید.

فصل سوم: مردم چه احساسی می کنند
احساس از دست دادن
معمولترین اشتباهی که در مدیریت تغییر یافت می شود دست کم گرفتن تأثیر تغییر بر مردم است. خیلی از مدیران می اندیشند که اگر فقط به کارکنان خود بگویند تغییر کنند آن ها هم تغییر خواهند کرد. ولی توجه ندارند ترک روش های آشنایی که برای انجام کارها برگزیده ایم و به آن ها عادت کرده ایم چقدر مشکل خواهد بود.بنابراین در راستای ایجاد تغییر همواره لازم اسنت میزان اختلال و زمانی را که مردم برای سازگاری نیاز دارند بخاطر بسپارید.
انواع از دست دادن
زمانیکه جابجایی و یا تغییری بنیادی در سازمان روی می دهد، کارکنان بطور معمول احساس از دست دادن در چندین مورد می کنند.
1)    امنیت
2)    شایستگی
3)    رابطه
4)    جهت یابی
5)    قلمرو
احساس از دست دادن هایی که به آن هااشاره شد هر یک هزینه ای در بر دارد. از دست دادن ها از هر نوع که باشند، حتی در رابطه با فضای کار و یا تعویض تکنولوژی قدیمی می تواند منشأ جرقه ایی برای بروز واکنش های احساسی که به غم و اندوه شباهت دارند شود.بنابراین یکی از وظلیف مدیران شناخت و توجه به وقوع از دست دادن ها است و نه اینکه وانمود کنند کارها بر روال معمول پیش می رود.
افراد چگونه تغییر می کنند
باور عمومی براین است که اگر به مردم گفته شود تغییر کنند آن ها نیز تغییر خواهند کرد.تغییر رفتار اگر با حمایت و ترغیب، و مراقبت از عواقب کار و یکدلی همراه باشد پذیرش و همه گیر شدن آن بیش از روش های دیگر تغییر خواهد بود. مدیری که قادر باشد روابطی براساس حمایت خلق کند در زمان تغییر نیز موفقتر خواهد بود زیرا گروهش به او اعتماد خواهد داشت و در نتیجه از او حمایت می کنند.
انکار:اولین واکنش به تغییر
زمانیکه تغییر بزرگی معرفی می گردد اولین واکنش به آن اغلب سستی و کرختی است. مرحله انکار در دو حالت طولانی خواهد شد اول آن که کارکنان تشویق به تعدیل واکنش های خود نشوند، دوم مدیریت از آن ها انتظار داشته باشد تا بدون هیچگونه مکثی خود را با روش های نو سازگار کنند. یکی از ویژگی های مدیریت عالی در مدیریت تغییر، مستعد بودن این رده از مدیران برای تاب خوردن تارزانی است که از ابتدای معرفی و ارائه تغییر در سازمان به آن تمایل نشان می دهند.
مقاومت: مرحله دوم
مقاومت زمانی رخ می دهد که افراد کرختی و سستی مرحله انکار را پشت سرگذاشته و عصبانیت، افسردگی، سرخوردگی، ترس، سردرگمی و شک نسبت به خود را تجربه می کنند.
اکتشاف و وابستگی: مراحل نهایی
در مرحله اکتشاف افراد توجه خود را به آینده و بسوی خارج معطوف می کنند. به این مرحله می توان دوران هرج و مرج نیز گفت، آن ها برای شکوفایی خود در آینده چیزهای جدیدی را کشف می کنند. پس از کاوش، امتحان، آزمایش و اکتشاف افراد خود را آماده ی وابستگی به یک برنامه می بینند و خواهان بازبینی و پالایش اهداف خود و طراحی برنامه هایی مناسب برای انجام آن ها هستند. آن ها مایلند روش های جدیذ فراگیرند و به مذاکره بنشینند و به توافقی جدید دست یابند.
راهبردهای مدیریت در هر یک از این مراحل
برای کمک به درک بهتر آنچه که افراد در هر مرحله تجربه می کنند در زیر به حالت هایی اشاره شده است که با یاری آن ها می توان موقعیت اعضای تیم خود را در منحنی تغییر مشخص کرد و کمک های لازم را به آن ها ارائه داد.
چگونگی تشخیص هر مرحله
انکار: در این مرحله با کناره گیری، کار کردن بگونه ای که گوئی هیچ اتفاقی نیفتاده روبرو خواهید بود.
مقاومت: در این مرحله عصبانیت، سرزنش، افسردگی و حتی دست از کار کشیدن را خواهید دید.
اکتشاف: در اینجا متوجه آمادگی بیش از نیاز، گم گشتگی، سردرگمی وپرانرژی بودن کارکنان خواهید شد دراین مرحله هرچند انرژی و ایده های نو ارائه می گردد ولی ارتباط چندانی در آن ها نیست.
وابستگی: این مرحله زمانی پدیدار می گردد که کارکنان با یکدیگر شروع به کار می کنند.
چه واکنشی داشته باشیم
در زمان انکار؛
در روبرو شدن با افراد به ارائه اطلاعات بپردازید. اجازه دهید بدانند تغییری رخ خواهد داد. زمان لازم برای شکافتن مسائل را به آن ها بدهید.
در زمان مقاومت ؛
به احساسات توجه کنید، با صمیمیت و صداقت پاسخگو باشید، و پشتیبانی از تغییر را تشویق کنید.
در زمان اکتشاف؛
به اولویت ها توجه کنید و نشست های برنامه ریزی ترتیب دهید.
در زمان وابستگی؛
اهداف بلند مدتی تهیه کنید و به ساختن تیم بپردازید. کسانی را که به تغییر پاسخ مثبت داده اند مورد قدردانی و تشویق قرار دهید، و به آینده بنگرید.

فصل چهارم: برقراری ارتباط درباره ی تغییر
نقش شما به عنوان یک مدیر
از آنجایی که به عنوان یک مدیر درگیر مسائل مختلف هستید ممکن است در مواردی با آمادگی کامل و یا بدون هیچ تمایلی با تغییر روبرو شوید. در همه حال وظیفه شما اجرای تغییر در بخشی که مسئولیت آن را بر عهده دارید است.بنابراین چگونگی اعلام و در جریان قرار دادن افراد، و اینکه چه می گویید و یا چگونه با کارکنان به مذاکره بنشینید و به تفاهم دست یابید می تواند در نتایج تأثیرگذار باشد.
ایجاد جوی برای ارتباطات
هرچند در زمان تغییر باز نگاه داشتن روند ارتباطات، از بروز شایعات و اشتباه ها جلوگیری می کند.ولی مدیران اغلب از ارائه خبرهای تازه ای که می تواند موجب ناپایداری شود، به این بهانه که سخت مشغول بوده اند و وقت کافی برای ملاقات با نیروی کار نداشته اند خودداری می کنند. پژوهش ها نشان داده است که اگر وقت کافی برای توجیه افراد صرف نکنید، پس از مدتی باید وقت بیشتری برای رفع مشکلات بگذارید. در زمان تغییر برقراری ارتباط دوسویه بسیار مهم است زیرا همه مسائل باید تحت پوشش قرار گیرد.
راهنمایی هایی برای برقراری ارتباط درباره تغییر
1)    شخصاً زیردستانتان را آگاه می کنید.
2)    واقعیت را به افراد می گویید.
3)    احساساتتان را ابراز می کنید.
چه نیازی به بحث و گفتگو با افراد است؟
افرادی که با موفقیت تغییر را پشت سر می گذارند، از نکات زیر بهره می برند:
•    داشتن دلیل خاصی برای تغییر
•    داشتن اطلاعات دقیق یا آگاهی به حقایق
•    فراهم بودن موقعیت و ترغیب به پرسش
•    استقبال از موقعیت هایی برای ابراز احساسات
•    اطمینان های شخصی

فصل پنجم: مواجه با مقاومت
مقاومت در مقابل تغییر
شناسایی نشانه های مقاومت
مقاومت نه تنها قسمت قابل پیش بینی تغییر به حساب می آید، بلکه به احتمال قوی مشکل ترین قسمت برای عبور از آن نیز خواهد بود.افراد با دلایل خوبی دست به مقاومت می زنند، این دلایل شامل موارد زیر است:
•    امنیت آن ها در معرض خطر باشد.
•    بر اثر تغییر، احساس شایستگی آن ها زیر سؤال برود.
•    از انجام کار جدی احساس ترس کنند.
•    احساس راحتی از موقعیت قبلی داشته باشند.

نشانه های مقاومت فردی
    گله و شکایت
    اشتباه
    عصبانیت
    لجاجت
    بی حوصلگی
    غیبت بر اثر بیماری
    کناره گیری از کار
نشانه های مقاومت سازمانی
    تصادفات
    افزایش غیبت
    خرابکاری
    افزایش فعالیت های جناحی
    کاهش بهره وری

دشواری های مرحله مقاومت
در نظر مدیریت، مقاومت اغلب واکنش ناخوشایند به حساب می آید. زیرا سروکار داشتن با گله و شکایت کارکنان و تحمل سرزنش آن ها همواره وظیفه ای دشوار برای مدیران بوده است.
این گونه به نظر می رسد که مرحله ی انکار در مقایسه، آسان تر از مرحله ی مقاومت باشد. به همین دلیل برخی از مدیران کارکنان خود را ترغیب به ماندن در مرحله ی انکار می کنند زیرا می اندیشند که مدیریت افراد در این مرحله آسان تر است.در زمان تغییر شما به عنوان یک مدیر موظف هستید تا خود را بالا نگاه داشته تا در معرض دید باشید و اجازه دهید تیرهای مقاومت(در حد معقول) به شما اصابت کند.
قبل از اینکه افراد تغییری را بپذیرند، باید به گونه ای با احساسات آن ها درباره از دست دادن موارد گذشته کنار بیایید. مردم پیش از آنکه اجازه دهند روش قدیم برود و بسوی روش جدید گام بردارند نیاز به زمان، پذیرفته شدن و حمایت دارند.

فصل ششم: افزایش درگیر کردن گروه
درگیر کردن گروه
اولین مسأله ی نگران کننده برای مدیران در زمان تغییر، مشکل برانگیختن نیروی کاری است. در مراحل اولیه تغییر، اغلب به نظر می رسد کارکنان انگیزشی ندارند و به وظیفه ای که بر عهده ی آن ها واگذار شده علاقه ای نشان نمی دهند. در حقیقت مشکل اغلب نبود انگیزش نیست، بلکه مشغول شدن به مسائل دیگر آن ها را از وظیفه اشان باز می دارد.
باور عموم از انگیزش این است که انگیزش از یکسری وسایل و روش هایی تشکیل شده، و مدیریت با استفاده از آن ها می تواند کارکنان را به انجام کارها وادار کند. معنای این عبارت آن است که کارکنان بدون این روش ها کار نخواهند کرد.
باید توجه داشت که انگیزش وادار کردن افراد برای انجام کارها نیست. بلکه کشف این مسأله است که آن ها چه می خواهند انجام دهند. مردم زمانی از تغییر استقبال می کنند که در آن نقشی برای خود ببینند.
نقش مشارکت
افرادی که در تغییر شرکت می کنند و درگیر مراحل آن می شوند به آسانی پذیرای آن نیز خواهند بود. مشارکت به آن معنی که افراد نقشی در تعریف موقعیت جدید و یا چگونگی نشان دادن واکنش به آن داشته باشند و این مسأله، نکته ای کلیدی در مدیریت مشارکتی بحساب می آید.
بسترسازی برای درگیر کردن
مهم ترین عامل مشارکت دادن و درگیر کردن افراد در تغییر، انگیزش شما برای این کار است. خیلی از مدیران تلاش زیادی برای درگیر کردن افراد کرده اند ولی متأسفانه از آنجایی که قصد اصلی آن ها نه یادگیری و تکامل بلکه محافظت از خود بوده شکست خورده اند.
تعیین هدف به کمک یکدیگر
برای کمک به افرادتان در مراحل تغییر باید اطمینان حاصل کنید که درگیر تعیین اهداف کارهایشان شده اند. تعیین اهداف مشارکتی به ارتباطات باز در محیطی مساعد برای حل مشکلات نیاز دارد.زیرا در این صورت است که می توان امید به نتایج پرباری داشت.
مراحل تعیین اهداف مشارکتی در زمان تغییر
1)    بازبینی موقعیت حاضر
2)    شنیدن و تکرار کردن
3)    مشخص کردن اهداف
4)    شناسایی مشکلات
5)    یورش های فکری برای دستیابی به راه حل
6)    ارائه بازخورد
به عنوان یک مدیر اگر مایلید یک شنونده فعال باشید باید به کارکنان اجازه دهید تا درباره مسائل مربوط به کار با شما صحبت کنند. ایده ی اصلی را بشنوید و یادداشت برداری کنید تا بخاطر بسپارید چه موضوعاتی عنوان شده است، با شنیدن و تکرار کردن اعتماد برقرار می شود. در راستای روشن شدن آنچه مورد نیاز است با هم کار کنید. از کارکنان بخواهید اهداف خود را بگویند. زمانی که به تعیین اهداف دست می زنید ممکن است زمینه ای ایجاد شود که نتوانید با کارکنان خود به توافق برسید، به عنوان یک مدیر وظیفه ی شما کمک برای تعیین اولویت در اهداف است.ودر نهایت ارائه بازخورد یا نتیجه عمل به کارکنان الزامیست زیرا آن ها نیاز دارند تا بدانند که کارها را چگونه انجام داده اندو بعلاوه آن ها نیاز به تشویق و حمایت دارند. خیلی از مدیران روند درستی از بازخورد را ارائه نمی دهند.
چگونه می توانید ارائه بازخورد را در خود تقویت کنید.
1)    مستقیم عمل کنید
2)    مشخص عمل کنید
3)    شخصی عمل کنید
4)    صادقانه عمل کنید

فصل هفتم: رهبری الهام بخش
رهبری در دوران تغییر
رهبری در دوران تغییر کار آسانی نیست، زیرا به مهارت های مختلف مدیریتی  نیاز دارد. در این شرایط، کارها بیشتر از طریق روابط و همکاری صورت می گیرد. مدیر ممکن است مسئولیت افراد بیشتر و چالش های گوناگونی را بر عهده گیرد. در این صورت برای موفقیت، یک مدیر باید فعالیت بیشتری در راستای جهت دادن به کوشش های کارکنان از خود نشان دهد.برای این منظور او نیاز دارد تا:
•    دیدگاه کلی و تفکیک شده از مقصدی که گروه در پیش گرفته، داشته باشد.
•    این بینش و مکاشفه رابا دیگران تقسیم کند.
•    محیطی بیافریند تا کارکنان آرزوی مشارکت در یک چنین بینش ها و دیدگاه های آینده نگر را داشته باشند.
گام اول: خلق بینش یا دیدگاهی از آینده
توجه داشته باشید که خیلی از دستاوردهای غیر معمول بوسیله افراد معمولی کسب شده است. افرادی که کارشان را با بینش قوی آغاز کردند. بینشی که به آن ها نیرو و الهام لازم را می داد.
گام دوم: نگاهی به آینده
از افراد گروهتان بخواهید تا چشم های خود را ببندند و خودشان را در پنج سال آینده تصور کنند. زمانی که تحول اصلی فروکش کرده از آن ها درباره مسائلی که در محیط کاری آینده خود دیده اند بپرسید. نوع سازماندهی چگونه بود؟ افراد چه می کردند؟… نکات کلیدی را در جایی که همه ببینند بنویسید و بینشی مشترکی از آینده بیافرینید.
گام سوم: روشنگری ارزش ها
توضیح و بیان ارزش های قدیمی و اینکه ارزش های جدید چه خواهد بود می تواند در این راستا به شما کمک کند.
یک طرح اجرایی برای موفقیت
حال زمان آن رسیده تا تمام موضوعاتی را که آموخته اید کنار هم بگذارید و برای نشان دادن واکنشی درست به تغییر در گروه کاری خود، دست به آفرینش طرحی اجرایی بزنید.

پیگفتار
همانگونه که ثبات نقش بسزایی در زندگی ما دارد، به همان صورت تغییر جزئی از این روند به حساب می آید.نکته اصلی در طرح مسأله تغییر در مدیریت سازمان آنگونه که به مقاومت در برابر تغییر می پردازد بر توصیف و طبیعت تغییر تأکید نمی کند.
عوامل مؤثر در تغییر سازمان
عواملی که به تغییر سازمان می انجامد به دو دسته عوامل داخلی و خارجی تقسیم می شود.
الف) عوامل داخلی: در مدیریت سنتی ارتباطات به صورت یکسویه انجام می گرفت و معمولا بازخورد مناسبی از کارکنان دریافت نمی شد. ولی مدیریت نوین دیگر در رابطه با تغییرات به گونه ای منفعل عمل نمی کند بلکه سعی در راهنمایی کارکنان در جوی از پیش طراحی شده به منظور رشد فردی و دستیابی به اهداف سازمان می نماید.عوامل داخلی موثر:
1.    تغییر در اهداف کارکنان
2.    تغییر در تکنولوژی انجام کار
3.    تغییر در ساختار سازمان
4.    تغییر جو سازمان
5.    تغییر سازمان
ب) عوامل خارجی: برداشت از سازمان به صورت سیستمی باز از سوی محققین، مدیران را متوجه عواملی کرد که در بیرون از سازمان قرار دارند و تاثیرات مهمی بر سازمان می گذارند که عبارتند از:
1.    تغییر در معاملات بازار
2.    تغییر تکنولوژی
3.    تغییرات حقوقی و سیاسی
4.    تغییر در منابع موجود
مراحل تغییر
از نظر کورت لوین برای ایجاد تغییر سه مرحله اساسی باید در نظر گرفت:
مرحله ی ذوب: باورهای قدیمی از حالت اصول و قوانین ثابت به صورت شناور درآیند و فرد آماده ی دریافت نگرش های جدید شود و در نهایت فرد نیاز به تغییر را احساس کند و انگیزش لازم در او به وجود آید.
مرحله ی تغییر: در این مرحله فرد باید انگیزش لازم برای کسب تغییر را کسب کرده باشد. این فرایند معمولا به دو گونه صورت می پذیرد؛ تطبیق و درون سازی.
مرحله ی انجماد: در این مرحله روش ها، ارزش ها و رفتارهای تازه منجمد می شود تا به جزئی از شخصیت فرد تبدیل شود. اگر در مرحله ی انجماد موارد به درستی تثبیت نشود و پاداش های لازم برای تغییر رفتار ارائه نشود، رفتارهای نو جای خود را به رفتارهای قدیمی خواهد داد.
سطوح تغییر
1.    تغییر در معلومات
2.    تغییر در نگرش
3.    تغییر در رفتار فردی
4.    تغییر در عملکرد گروهی
الزامات تغییر
برای ایجاد تغییری درست دو مهارت مورد نیاز است اول تشخیص و دوم اجرا. تشخیص شامل روشی برای پرسش سوال درست، طراحی برنامه، مشاهده، جمع آوری داده ها و استفاده از روش های درست برای تحلیل داده ها می شود.
اجرا شامل شناسایی راه حلها و استراتژی ممکن و اجرایی، پیش بینی نتایجب که از استفاده این استراتژی ها بدست می آید، و در نهایت یک راهکار خاص و عمل به آن است.
انواع تغییر
سازمان ها بواسطه ی وجود رقابت های صنفی و شرایط اقتصادی،سیاسی و اجتماعی تجارب زیادی از تغییرات انقلابی و یا بهبود مستمر را در تکوین تکنولوژی و تکامل صنعت داشته اند. تغییرات به طور کلی شامل: تغییرات نوع اول و تغییرات نوع دوم می شوند.
در تغییر نوع اول که در سیستمی یکنواخت و با ثبات صورت می گیرد، چارچوبه ی کلی سیستم به خاطر مستمر بودن تغییر بدون تغییر باقی می ماند. از سوی دیگر در تغییرات نوع دوم مختصات اصلی یا نهاده های سیستم به طور کلی دستخوش دگرگونی می شود.
اساس تئوری های انطباقی بر این اصل استوار است که سازمان ها نظاره گر مستمر محیط خود هستند. در این تئوری ها افزایش دهندگی یا تغییرات افزایشی به معنی تغییر تولیدات، ساختار و روش های کاری در سازمان استفاده می شود.
در تئوری های تکامل تدریجی اساس بر انتخاب طبیعی برای ورود و یا خروج به واحدهای صنعتی است. شباهت یا همگونی صنعتی زمانی امکان پذیر خواهد بود که سازمان ها خود را برای هماهنگی با هنجارهای محیط صنعتی تغییر می دهند.
در دگردیسی تمام واحد دچارتحول می شود و مشاهده ی شکل، هیئت، نیت و معنی متفاوت قابل پیش بینی خواهد بود.
تغییرات انقلابی زمانی انجام می گیرد که کل صنعت در زمان کوتاهی پس از تغییر دگرگون و بازسازی می شوند و ساختار نوینی شکل می گیرد و پس از آن ثبات نسبتا طولانی حاکم می گردد.

فهرست مطالب
مقدمه    3
1-شناخت تغییر سازمان    4
2-بستر سازی برای تغییر    6
3-مردم چه احساسی می کنند    9
4-برقراری ارتباط درباره ی تغییر    12
5-مواجه با مقاومت    13
افزایش درگیر کردن گروه    15
رهبری الهام بخش    17
پیگفتار    18