خلاصه كتب مديريتي

تكنيك هاي ارزشيابي پرسنل

ترجمه و تدوين : دكتر علي دنياديده- تهيه كننده : سميرا صميمي- ترجمه و تدوين : دكتر علي دنياديده- ناشر : انتشارات انديشه آريا- چاپ اول : پاييز 1386- مقدمه : بهبود عملكرد: عملكرد يك سازمان مستقيما به عملكرد افراد كليدي آن سازمان بستگي دارد . بنابراين اكثر سازمان هاي پيشرو از سيستم ارزشيابي عملكرد برخوردارند و يا آن را به كار مي گيرند. اين سيستم اغلب سيستمي هدف دار است .
عملكرد پيشرفته ، تصادفي به وجود نمي آيد ، بلكه نيازمند يك سازمان دهي خوب است .
يك سيستم خوب ارزشيابي عملكرد ، به مدير اين اجازه را مي دهد تا به وضوح با اعضاي تيمش در مورد كار مفيدشان ، اهداف كار و پيشرفت شخصيتشان صحبت كند . فرهنگ هايي كه بهترين عملكرد را دارند .
سازمان هايي كه خواستار فرهنگ هايي با بهترين عملكرد مي باشند ، نقاط قوتشان به شرح زير است :
•    شفاف سازي در مورد مقاصد اهداف.
•    ارزيابي مستمر عملكرد و فيدبك .
•    تخصيص براي عملكرد .
•    پيشرفت شخصي افراد .
موارد ذكر شده از اجزاي اساسي كار هر مدير است. بهترين شيوه دستيابي به عملكرد مطلوب با تمركز بر چهار ركن نامبرده در بالا ميسر مي شود .

مراحل كلي ارزشيابي عملكرد :
مرحله اول :
    شفاف سازي در مورد كاري كه بايد انجام شود .
مرحله دوم :
    تعيين اهداف .
مرحله سوم :
    بررسي عملكرد در كار .
مرحله چهارم :
    انجام بحث عملكرد .
مرحله پنجم :
    آمادگي براي بحث عملكرد .

اهداف يك سيستم ارزشيابي
اهداف كليدي :
هرگز اهداف زيادي را در نظر نگيريد . به طور كلي هر سيستم ارزشيابي دو هدف اصلي را در بردارد:
1-    بهبود عملكرد انفرادي افراد
2-    پيشرفت شخصي كاركنان

فوايد سيستم ارزشيابي :
1-    شناخت و درك عميق تري از شغل و شخص
اغلب مديران و اعضاي تيمشان همواره به دليل نداشتن فرصت كافي نمي توانند درك كاملي از اركان كليدي كارهاي يكديگر داشته باشند . يك سيستم موفق و منظم عملكرد ، اين درك را با توجه به موارد زير بسيار آسان ساخته است :
•    گفتگوي مستقيم به طور منظم و مرتب
•    خود شغل
•    عملكرد افراد در حين كار
•    رشد و پيشرفت شخصي افراد
2-    توجه به نيازهاي واقعي شغل
هدف مداري كه يك عنصر كليدي در سيستم ارزشيابي عملكرد است بر نيازهاي شغلي متمركز مي شود نه بر ارزش هاي واهي كه بي ارتباط با فشارهاي موجود در آن شغل هستند . اگر افراد ، اهداف سازماني را جزئي از اهداف فردي خود بدانند اين موضوع به نفع مديران خط توليد خواهد بود .
3-    ارتباطات پيشرفته
در يك محيط كاري شلوغ و فشرده ، مديران اغلب زمان كافي براي ارتباط با كاركنانشان ندارند . يك سيستم هدف مدار ، ارتباطات را در مسايل بسيار مهم از جمله كسب موفقيت در يك كار مشخص آسان مي كند .
تعهد مديريت
هيچ كدام از فوايد مذكور تحقق پيدا نخواهند كرد مگر اينكه تيم مديريت ارشد به طور فعال از مراحل ارزشيابي و مديريت عملكرد بهره ببرد . تعهد آن ها به اين مسئله ،حياتي است.
    رفتارهاي تعهدآميز
    مدير پس از معرفي چنين سيستمي ، بايد كارها را به شكلي متفاوت انجام دهد .
    شما در صورتي مي فهميد كه يك فرد به روش جديد متعهد است كه با دقت آنها را تحت نظر گرفته و رفتاري منطبق با اين روش جديد از خود نشان دهيد .

شفاف سازي در مورد انجام كار مورد نظر
در هر سيستم ارزشيابي عملكرد ، بايد در موارد زير به آگاهي و درك كامل رسيد :
    اهداف كار
    دستاوردهاي كليدي شركت
بسياري از مديران وانمود مي كنند كه اهداف يك كار ،‌مشخص و به طور وضوح قابل درك است كه اين تصوري نادرست است .
مشخص كردن اهداف كاري همچنين مي تواند باعث روشن شدن مفهوم حوزه هاي كليدي شركت و اهداف آن شود.
حوزه هاي كليدي شركت
حوزه هاي كليدي شركت به بخشهايي از يك كار اطلاق مي شود كه براي دستيابي به اهداف كلي كار و كسب موفقيت در آن بخش ها حياتي است.
حوزه هاي كليدي شركت :
    اركان اساسي كار را شناسايي مي كنند .
    در كارايي تاثيرگذار مي باشند . ( با كمك به ما براي انجام كارهاي درست )
    بيشتر بر نتايج كار توجه دارند تا ميزان فعاليت ها .
تنظيم اهداف
تنظيم هدف به چه معني است ؟
    تنظيم اهداف ، روشن مي سازد كه چه كاري و چگونه بايد انجام شود .
    توافق در مورد اهداف كار ، بيانگر دليل انجام كار است .
    شناخت حوزه هاي كليدي شركت كمك مي كند تا آن حوزه هاي حياتي كه نياز بيشتري به دقت دارند ، شناسايي شوند .
در تنظيم ماهرانه اهداف ، بر اهداف مهمي كه بايد در حوزه هاي كليدي شركت به آنها دست يافت توجه مي شود . اين امر به كارمندان كمك مي كند تا به روشني دريابند به چه چيزي براي رسيدن به اهداف نياز دارند.
چه كسي اهداف را تنظيم مي كند ؟
•    تنظيم اهداف فعاليتي مشترك است بين منتقد و كارمندي كه مورد نقد قرار گرفته است.
•    در پيگيري تنظيم اهداف ، براي هر دو طرف بايد روشن شود كه چه انتظاري از متصدي كار دارند .
•    اگر مديران اعضاي تيم خود را به طور كامل در فعاليت هاي تنظيم اهداف درگير نكنند ، تمام اعتماد نسبت به سيستم مديريت عملكرد هدف مدار از بين خواهد رفت .
•    اين اهداف سپس مي توانند براي تعيين عملكرد طي دوره بررسي و همچنين انتهاي آن ، به عنوان مبنايي در نظر گرفته شوند.
كيفيت اهداف
براي اينكه اهداف طي دوره بازبيني و در انتهاي آن مفيد واقع شوند بايد :
•    مشخص و قابل سنجش باشند .
•    دست يافتني باشند .
•    چالش انگيز و انعطاف پذير باشند .
•    مورد توافق طرفين باشند .
بررسي عملكرد در كار
مراحل مستمر :
بسياري از سازمان ها ، ارزشيابي عملكرد را در بهترين حالت به يكبار در سال كاهش مي دهند كه بيشتر دقت و توجه آن ها بر عملكرد سال قبل است .
كار بازبيني عملكرد به قدري مهم است كه نبايد تنها سالي يكبار انجام شود بلكه بايد پروسه اي مستمر باشد. بنابراين دو تا سه بازبيني كوتاه 15 تا 20 دقيقه اي در طول سال به علاوه بازبيني پايان هر سال بهترين روش مي باشد .
انگيزه
•    ارزشيابي يا بازبيني منظم عملكرد اثر مثبتي در بالا رفتن انگيزه كاركنان دارد .
•    افرادي كه به نقد و فيدبك منظم عادت مي كنند ، معمولا با انگيزه تر مي شوند .
•    چنين كارمنداني مي توانند ببينند كه به چه سمت و سويي در حركتند و براي كسب موفقيت و شناخت فرصت دارند .
•    سازمان نيز فرهنگ پيشرفت را گسترش مي دهد .
تمركز داشتن بر هدف
•    عملكرد افراد بايد در مقابل اهدافي كه قبلا تنظيم شده اند ، بازبيني شود.
•    با اين كار مطمئن مي شويد كه عملكرد در برابر معيارهايي ، ارزيابي خواهد شد كه براي موفقيت در كار به خصوصي طراحي شده اند .
•    پيش از شروع دريابيد كه آيا احتمال دارد مسائل يا حوادث خارجي بر موفقيت اهداف تاثيرگذار باشند ؟
ارائه فيدبك سريع
بسياري از افراد مي توانند به خاطر آورند كه در زمان ارزشيابي در مورد اتفاقاتي صحبت شد كه در واقع هفته ها و يا ماه هاي پيش رخ داده بودند.
فيدبك ها را بايد تا حد امكان نزديك به زمان وقوع حادثه ارائه داد نه اينكه آنها را براي وقت مبادا نگاه داشت .
اين كار بيشترين فايده را در موقعيت هاي زير دارد :
•    تغييرات لازمه در مورد عملكرد ضعيف .
•    عملكرد خوبي كه به تقويت مثبت نياز دارد .
چنين فيدبك هاي مستمري باعث اطمينان خاطر مي شوند كه در پايان دوره بازبيني غافلگير نشويد.

اداره كردن بحث عملكرد
طرز برخورد
در سيستم ارزشيابي عملكرد ، مرحله بعدي بحث رو در رو ،  بين مدير و اعضاي تيم ( ارزشيابي شوندگان ) مي باشد .
•    اين مساله حياتي است كه مدير به بحث توجهي كه شايسته آن مي باشد ، مبذول دارد .
•    بي احترامي به افراد در جلسه ، ‌حامل اين پيام خواهد بود كه طراحي سيستم نيز طوري است كه شما و يا كل سازمان ، آنها را به ديده تحقير مي نگريد.
آماده سازي
يك از مهم ترين عناصر در بحث ارزشيابي ، ميزان و سطح آمادگي افراد است . آمادگي افكار بايد زودتر انجام شود ، لازم است شما هر قسمت از بحث را با توجه به مرحله آماده سازي تنظيم كنيد .
تنظيم جلسه
مدير، مسئول است تا موارد زير را براي جلسه تنظيم كند :
•    در نظر گرفتن زماني مناسب براي جلسه ، به طوريكه هيچگونه وقفه اي در آن پيش نيايد .
•    تذكرات لازم پيش از شروع جلسه ارائه شود تا فرد بازبيني شونده بتواند خود را آماده كند .
•    پوشش براي تماس هاي تلفني .
•    در نظر گرفتن جايي كه تا حد امكان نيازي نباشد كه افراد پشت يك ميز بنشينند .
•    فضاي جلسه را تا حد امكان آرام و به دور از استرس نگهداريد .

بازبين شونده را كاملا در جريان بحث قرار دهيد .
•    اين موضوع حياتي است كه فردي را كه مورد بازبيني قرار مي گيرد درگير بحث ارزشيابي عملكرد كنيم . يك بحث و گفتگو ، تبادل نظر دو طرفه است .
•    پيش از شروع بحث ، بايد ارزش دخالت دادن بازبين شونده كاملا براي مدير ارزشيابي روشن شود.
شنونده خوبي باشيد .
•    مهارت هاي دقيق شنيداري براي بحث هاي ارزشيابي ، حياتي مي باشند و بدون داشتن اين مهارت ها ، فرد بازبين شونده تصور ميكند كه مدير هيچ توجهي به نظرات او ندارد .
•    خوب شنيدن به خصوص زماني مهم است كه نقد شونده ، عملكرد خود را بسيار بهتر از آنچه منتقد تصور مي كند ، ارزيابي مي كند .
بالابردن پيشرفت هاي شخصي
•    يكي از اهداف اصلي سيستم ارزشيابي عملكرد ،‌پيشرفت هاي شخصي كاركنان است .
•    شيوه برنامه ريزي عملكرد ، مي تواند به عنوان برنامه پيشرفت شخصي اتخاذ شود .
توافق در مورد اهداف آينده
همان قدر كه عملكرد گذشته ارزيابي مي شود بحث ارزشيابي يا بايد نهايي شود و يا  روشي را براي توافق در مورد اهداف دوره بعد اتخاذ كند ، به عبارت ديگر به طور مختصر برآورد كنيد كه مي توان چه اهدافي در سال آينده داشت و نظر بازبين شونده را در مورد آن اهداف بپرسيد . با اين كار براي شما موقعيتي پيش مي آيد كه پيش نويسي از اهداف آينده داشته باشيد و براي توافق ، نظر آنها را به اعضاي تيم ارائه دهيد .
در مورد حقوق بحث نكنيد .
اگر چه سيستم ارزشيابي عملكرد و سيستم پرداخت حقوق بايد نتايج و بازده همساني داشته باشد ، اما بسيار حائز اهميت است كه در خلال بحث ارزشيابي ، هيچگونه بحثي در مورد حقوق عنوان نشود .
زماني كه قرار بر اين باشد كه در مورد افزايش حقوق در انتهاي بحث صحبت شود ، فرد بازبيني شونده به جاي اينكه در تمام طول بحث به اركاني براي بهبود عملكرد فكر كند ، همه حواسش به مسئله حقوق معطوف مي شود .
ثبت بعضي از نكات
سيستم هاي موفق ارزشيابي به صورت گفتگو و تبادل افكار مربوط به عملكرد و پيشرفت هاي شخصي مي باشد نه پر كردن فرم ها . اما بهتر است كه مطالب كوتاهي را به صورت نت برداري يادداشت كنيم كه اين كار را مي توان بر روي يك كاغذ سفيد يا با پركردن فرم هاي ساده اي انجام داد .
به بازبين شونده نيز بايد اين فرصت داده شود كه هر نوع مطلب ثبت شده را مرور كند .
مطالبي هم كه در فرمي قبلا  نشان داده شده و ارائه شده اند تنها براي ثبت كردن مي باشند و تاكيد اصلي بر تبادل نظرات است .
پيگيري
براي اينكه مديران مطمئن شوند كه به تعهدات عمل شده و عملكرد به طور منظم بازبيني شده است ، بايد از داشتن مراحل پيگيري مناسبي مطمئن شوند .
اين كار را مي توان به سادگي انجام داد به اين صورت كه يك دفتر يادداشت روزانه تهيه كرده و به موضوعاتي كه نياز به پاسخگويي در يك مدت زمان محدود دارند رجوع كنيم . با اين روش شما بايد نتايج بازبيني را پيگيري كنيد در حاليكه به تمام مواردي كه قبلا متعهد به انجام آنها بوديد نيز عمل كنيد .
ويژگي هاي اساسي سيستم تاثيرگذار
نظر اجمالي
پيشرفت مستمر عملكرد ،خود به خود حاصل نمي شود ، بلكه بايد مديريت شود .
مديريت كاري است كه به كار گروهي تيم و همچنين به كار هر كدام از مديران بستگي دارد . لازم است كه ويژگي هاي سيستم هاي موثر زير در يك شيوه سازماني ادغام شوند :
•    احساس تعهد قوي مدير ارشد
•    سطح بالاي شركت وابسته
•    آموزش سازماني مناسب
•    هماهنگي در شيوه كاربرد
•    احساس تعهد شديد خط توليد با شناخت منظم از عملكرد خوب
•    نتايج حاصل از بازبيني عملكرد ، هماهنگ با سيستم هاي پاداش باشد .
تعهدات مدير ارشد
مدير ارشد بايد به تمام موارد سيستم ارزشيابي عملكرد ، متعهد باشد . تعهد به يكسري اخلاقيات گفته مي شود نه يادداشت يا بروشوري كه در آن حمايت يا پشتيباني نشان داده شده باشد . هر هديري ( به خصوص مدير ارشد ) بايد رفتار خود را مورد ارزيابي قرار دهد تا نشان دهنده متهد بودن وي باشد.
رفتار و برخوردهاي تعهدآميز
رفتارها و برخوردهاي تعهدآميزي كه مدير ارشد مستلزم داشتن آنها مي باشد عبارتند از :
•    با به كارگيري مرتب روش بحث هاي رسمي و غير رسمي با افراد همه سطوح ، سيستم را به طور فعال ارتقا دهد .
•    سيستم را كاملا در اختيار تيم خود به كار برده و سپس از اجراي آن در سازمان ، مطمئن شود .
•    مطمئن شود كه مديريت عملكرد ، يك حوزه كليدي براي هر مدير است .
•    بايد به طور مرتب بررسي كند تا مطمئن شود كه سيستم مديريت عملكرد توسط اعضاي گروه مدير ارشد  اجرا مي شود . در اينجا تاكيد بيشتر بر كيفيت بررسي ها مي باشد تا بر زمان اجراي به موقع آنها .
مشاركت بالاي اعضاي تيم
سيستم هاي موفق ارزشيابي عملكرد از مشاركت بالايي برخوردارند . در يك سيستم هدف مدار ، تمام كاركنان بايد در مراحل تنظيم اهداف براي عملكرد آينده آن ها و همچنين در بررسي آن عملكرد ، مشاركت داشته باشند .
بسياري از سيستم هاي قديمي بخاطر عدم مشاركت اعضاي تيم ، شكست خورده اند .
فوايدي كه سطح بالاي مشاركت مي تواند داشته باشد عبارتند از :
•    بالا رفتن تعهدات فرد نقد شونده به اهداف مقرر شده .
•    بهبود اساسي ارتباطات بين مدير و اعضاي تيم .

آموزش
بسياري از سازمان ها ، سيستم مديريت عملكرد را به مديراني كه قرار است اين سيستم را به كار برند ، بدون ارايه آموزش كافي معرفي مي كنند . بدون ارائه چنين آموزشي ، سيستم به طور حتم با شكست مواجه مي شود .
سه نوع مهارت ويژه اي كه مديران به آنها نياز دارند عبارتند از :
اولين مهارت ، تنظيم اهداف مي باشد . تجربه نشان داده كه اكثر مديران در تنظيم اهدافي كه نياز ضروري به شفاف سازي و اندازه گيري دارند ، به كمك نياز دارند .
دومين مهارت ، مديران براي تبادل نظر متقابل در بازبيني عملكرد ، به مهارت هاي مربيگري و مشاوره نياز دارند تا در انجام بحث ارزشيابي به آنها كمك كند .
سومين مهارت ، اينكه اغلب آنها بالابردن سطح مهارت هاي تاثيرگذار در مديران را مناسب نمي دانند . چنين مهارت هايي در هر مرحله از مراحل ارزشيابي مفيد مي باشند .
ارائه چنين آموزش هايي فرصتي را نيز به وجود مي آورد تا ترسي كه شايد مديران در ارائه سيستم ارزشيابي داشته باشند ، از بين برود.
آموزش براي فرد بازبيني شونده
آموزش براي كساني كه مورد بازبيني قرار مي گيرند اغلب ناديده گرفته مي شود . اين كارمندان نيز از سيستم واهمه دارند . از اين آموزش مي توان به عنوان يك حلقه اتصال گم شده براي سازمان هايي نام برد كه تقريبا تمام كارها را درست انجام داده اند ، اما در آخر كار ، كارمندان را بدون ارائه و بهبود مهارت ها و ارتباطات مناسب به حال خود رها مي كنند .
سازمان هايي كه براي آموزش مديران و كارمندان خود وقت صرف مي كنند ، طي اجراي دوره سيستم ارزشيابي عملكرد ، فوايد آن را درو مي كنند .
هماهنگ باشيد
اجراي هماهنگ سيستم ارزشيابي عملكرد در سازمان الزامي است . بدون اين هماهنگي شما قادر به اجراي اين سيستم نيستيد.
•    نتيجه عدم سازماندهي مناسب را مي توان در كارمندان ناراضي در بخش هاي مختلف سازمان مشاهده كرد .
•    بهترين شيوه دستيابي به اين هماهنگي ، اين است كه كاري كنيم كه مديريت عملكرد ، كليدي ترين مديريت محسوب شود.
•    مديران ارشد بايد با دقت بر مديريت عملكرد نظارت داشته باشند و تمام موارد را يك به يك بررسي كنند تا از هماهنگي در شركت مطمئن شوند .
ثبت عملكردهاي خوب
عملكردهاي خوب بايد به طور منظم ثبت شوند گرچه در سيستم پولي انجام اين كار لزومي ندارد .
مديران فرصت كافي ندارند تا از دستيابي به يك موفقيت تجليل به عمل آورند . لازم است مديران در جايي كه عملكرد به خوبي انجام مي شود از كارمندان تمجيد كنند . مديراني كه اين كار را به طور مرتب انجام مي دهند همواره از فوايد داشتن كارمنداني با انگيزه بهره مي برند .
ارتباط بين سيستم پاداش و سيستم مديريت عملكرد
مديريت عملكرد و سيستم هاي پاداش گرچه در زمان هاي جداگانه مطرح مي شوند بايد به هم پيوسته باشند .به عبارت ديگر ، بحث مالي بايد جدا از بحث عملكرد باشد اما نتايج بايد مشابه باشند .
نتيجه گيري
    سيستم ارزشيابي عملكردي كه به خوبي و با موفقيت اداره شده باشد هم براي افراد و هم سازمان هايي كه برايشان كار مي كنند مفيد است.
    سازمان هايي كه قصد و نيت آنها دستيابي به موفقيت است ، نياز به ايجاد فرهنگي دارند كه موفقيت ها را ارج نهد ، يك سيستم ارزشيابي يا بازبيني كه نتيجه محور مي باشد ، به ايجاد و حفظ چنين فرهنگي كمك مي كند .
    دستيابي به موفقيت در اجراي چنين سيستمي نيازمند تعهد و كار سخت تيم مديريت است .
    بازبيني عملكرد يك سيستم مركزي در درون مديريت است .
    سيستم هاي ارزشيابي موفق ، عملكرد پيشرفته و پيشرفت شخصي افراد را در پي خواهند داشت .
    مركز توجه سيستم بايد بر روي نيازهاي واقعي كسب و كار شركت و شغل افراد متمركز باشد .
    براي اثربخشي ، مديران بايد بر حوزه هاي كليدي شركت دقت و تمركز داشته باشند .
    اهداف بايد مشخص ، قابل سنجش ، دست يافتني ، انعطاف پذير و مورد قبول طرفين باشد .
    بازبيني عملكرد بايد مستمر بوده و همراه با ارائه فيدبك هاي منظم در طي سال باشد .
    افراد را بايد تشويق كرد تا عملكرد خود را ارزيابي كنند .
    آماده كردن جزئيات توسط هر دو طرف پيش از بحث عملكرد ضروري است .
    بحث هاي عملكرد يك مرحله ارتباطاتي دو طرفه است .
    بحث عملكرد را از هر گونه بحثي در مورد حقوق جدا نگه داريد .

پايان