مدیریت ساختار

بررسی ساختار سازمانی مراکز تحقیقاتی حوزه علمیه قم

پدید آورنده : رضا رمضان نرگسی

مقدمه: حوزه های علمیه ما در گذشته مهد تفکر، تحقیق، تألیف و بالنتیجه نوآوری و ابتکار بوده است و بحدی این وظیفه مورد توجه بوده که بسیاری از بزرگان را بانام تألیفات آنها می شناختند همچون صاحب جواهر، صاحب عروه، صاحب مفتاح الکرامه و(1)… اگرچه امروزه حوزه های علمیه محققین مبرزی همچون مرحوم آیت الله خویی، حضرت امام(ره)، شهید صدر، آیت الله طباطبایی و… داشته و دارند، ولی تمام اینها محصول تلاش های فردی بوده و حوزه برنامه ای جهت بکارگیری استعدادهای این چنینی نداشته است. از اوائل همین قرن خصوصا در سال های بعد از پیروزی انقلاب اسلامی ایران تلاش های مختلفی برای رفع این نقیصه صورت گرفته که هر کدام در جای خود مفید و گاه حائز اهمیت بوده اند، یکی از آن تلاش ها تأسیس مراکز تحقیقاتی بوده است، که تلاش شده با بکارگیری استعدادهای درخشان حوزه و ایجاد امکانات و فضای مناسب زمینه رشد و تحول تحقیق و پژوهش را فراهم کنند.

اما از آنجایی که هر کاری در ابتدا با مشکلات و دشواری های فراوانی همراه می باشد، این مراکز نیز در ابتدا با مشکلات و سختی های بسیاری دسته پنجه نرم می کردند. یکی از آن مشکلات عدم سازمان یافتگی و روزمره گی بود. به طوری که گاهی به خاطر نبود شرح وظایف مشخص سازمانی اعضاء در یک بلاتکلیفی حاد بسر می بردند و چه بسا کارهای زیادی به عهده یک نفر گذاشته شده و در عوض بعضی از افراد هیچ کار مفیدی انجام نمی دادند، در این مراکز عمدتا تمرکز سازمانی بسیار بالا بود، به عبارت دیگر: ریاست سازمان همه وظایف را مستقیما کنترل می کرد و گاهی مجبور بود کارهای اعضاء را خودش انجام دهد رسمیت در این مراکز بسیار پایین بود، زیرا شرح وظایف مدون و مشخص بسیار اندک بود و اعضا در انجام وظایف آزادانه عمل می کردند. سازمان ها شکل سازمانی بسیار ساده ای داشتند به طوری که اغلب کل فضای سازمانی آنها از چند اتاق کوچک تجاوز نمی کرد.
هر چند تعداد این مراکز در سال های قبل از انقلاب بسیار انگشت شمار بود ولی به برکت انقلاب اسلامی، در طی سالیان بعد از انقلاب تعدادشان همواره رو به فزونی گذاشته است.(2)
ما در این پژوهش تلاش کرده ایم میزان رشد و تحول سازمانی این مراکز را بدست آوریم، به عبارت دیگر سعی کرده ایم بفهمیم که ابعاد سازمانی این ها به چه میزان از رشد و تحول رسیده است؟
بنابراین با راهنمایی دکتر صدیق سروستانی پرسشنامه ای تهیه دیده و در سطح این مراکز توزیع نموده و بعد از جمع آوری و اخذ نتایج آماری توسط برنامه نرم افزاری sPss، نتیجه گیری نمودیم.
قبل از هر چیز لازم است تا ابعاد ساختار سازمانی را شرح دهیم سپس شاخص های هر کدام را به اختصار ذکر نماییم.

ابعاد ساختار سازمانی
ساختار سازمانی دارای ابعاد مختلفی است که در میان آن ها سه بعد که از اهمیت بیشتری برخوردار است آورده می شود. این اجزاء سه گانه عبارتند از: 1 پیچیدگی 2 رسمیت 3 تمرکز.(3)
پیچیدگی
پیچیدگی تقریباً در تمام سازمان های بزرگ و کوچک امری بدیهی است و حتی در سازمان های نسبتاً غیر رسمی نیز قابل مشاهده است، سازمان ها دارای تقسیم کار عناوین شغلی، تقسیمات و واحدها، سطوح سلسله مراتبی، مهارت ها و فرهنگ سازمانی هستند.(4)
تعریف پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می کند. تفکیک افقی میزان جدا بودن واحدهای سازمان به صورت افقی را نشان می دهد. تفکیک عمودی به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد. تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروهای انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد.(5) تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی، واحدهای سازمانی را از لحاظ جغرافیایی، بیشتر پراکنده می سازد و در نتیجه پیچیدگی سازمان افزایش می یابد.(6)
چرا پیچیدگی مهم است؟
سازمان ها از سیستم فرعی مختلفی تشکیل شده اند که برای اثر بخش بودن این سیستم های فرعی، ارتباطات، هماهنگی و کنترل ضروری است. یک سازمان بسیار پیچیده نیاز بیشتری به ارتباطات، هماهنگی اثر بخش و روش های کنترل مؤثر دارد. به عبارت دیگر با افزایش پیچیدگی، مسئولیت مدیران نیز برای حصول اطمینان از این که، فعالیت های پراکنده و تفکیک شده درون سازمان به طور یکنواخت و با هم به منظور تحقق اهداف سازمانی انجام می گیرند، افزایش می یابد. افزایش پیچیدگی، ایجاد خواسته ها و الزامات مختلفی برای مدیر می کند. پیچیدگی خیلی زیاد مستلزم توجه قابل ملاحظه ای به مسائل مربوط به ارتباطات، هماهنگی و کنترل است.(7)
رسمیت
رسمیت، عبارتست از حدی که قوانین، خط مشی ها و رویه ها موجود باشند و برای عملیات سازمان به کار گرفته شوند.
تعریف رسمیت: رسمیت به میزان یا حدّی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند، اشاره می کند. اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار بوده متصدی آن، برای انجام دادن فعالیت های مربوط به آن شغل و این که چه موقعی انجام می شود و چگونه باید انجام شود از حداقل آزادی عمل برخوردار می باشد. در چنین حالتی از کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را با روش معینی به کار برند که منجر به نتایج از پیش تعیین شده ای گردد از این رو وقتی رسمیت بالاست، شرح شغل های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل های روشن در خصوص فرایند کار در سازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به طور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد.(8)
آیا رسمیت باید مکتوب باشد؟
دیدگاه اول: رسمیت به عنوان میزان یا حدّی که قوانین، رویه ها، دستورالعمل ها و ارتباطات مکتوب بوده، تعریف شده است. متعاقب این تعریف، میزان رسمیت می تواند از طریق زیر نیز اندازه گیری شود. این که آیا سازمان خط مشی ها و دستور العمل های سالانه دارد یا ندارد، میزان قوانین و مقررات موجود رد سازمان چقدر است، شرح مشاغل مفصل و دقیق تهیه شده است یا نه و این که اسناد و مدارکی که در سازمان بکار می روند به چه میزان می باشند.
دیدگاه دوم: دیدگاه دیگر نسبت به رسمیت این است که میزان رسمی بودن هم قوانین و مقررات مکتوب و همگی غیر مکتوب را در بر دارد. در این دیدگاه ادراکات به اندازه واقعیت ها مهم هستند. برای تحقق مقاصد سنجش رسمیت، علاوه بر در نظر گرفتن اسناد و مدارک سازمانی می توان از طریق بررسی نگرش های کارکنان در خصوص این که تا چه حدّ رویه های شغلی در سازمان مشخص بوده و این که قوانین سازمان به چه میزان و مقداری اجرا می گردند، نیز به این مهم دست یافت.(9)
رسمیت می تواند واضح و صریح و یا مبهم و تلویحی باشد، که دومی (مبهم و تلویحی) هم اسناد مکتوب و هم ادراک کارکنان از میزان رسمی بودن را در بردارد، رابطه رسمیت با سطوح سازمانی معکوس است( هر چه مقام بالاتر، از آزادی عمل بیشتری برخوردار است.(10)
رسمی سازی درون سازمانی یا برون سازمانی
رسمیت می تواند درون خود شغل صورت گیرد یا این که از خارج بر آن تحمیل شود. وقتی که رسمیت از خارج برای شغل تعیین شده باشد اصطلاح رفتار خارجی را برای آن بکار می بریم، این بدین معناست که رسمیت، پدیده خارجی برای کارکنان تلقی می شود، یعنی قوانین، رویه ها و مقررات فعالیت های کاری افراد کاملاً تعریف شده و بطور مستقیم به وسیله نظارت مدیریت اجرا می شوند. این امر رسمیت کارکنان غیر ماهر را توصیف می کند.
از سوی دیگر مشاغل حرفه ای گویای رفتار درونی شده ای هستند که از طریق تخصص گرائی به وجود می آیند، کارکنان حرفه ای (متخصصین) قبل از ورود به سازمان فرایند جامعه پذیری را طی کرده اند و رسمیت و ضوابط آن برایشان درونی شده است، بدین ترتیب در رسمی سازی سازمان ها می توانند میان آنکه رفتارهای مورد انتظار را در مشاغل خود شکل دهند و یا آنکه رفتارهای شکل داده شده را از خارج به استخدام در آورند، تصمیم بگیرند.(11)
فنون رسمی سازی
مدیران فنونی در اختیار دارند که به کمک آن می توانند رفتار کارکنان خود را استاندارد کنند.
1 گزینش 2 الزامان نقش 3 قوانین 4 رویه ها 5 خط مشی ها 6 آموزش 7 شعائر.(12)
تمرکز(13)
تمرکز به میزانی که تصمیم گیری در یک نقطه واحد متمرکز شده اشاره دارد.
تراکم قدرت در یک نقطه دلالت بر تمرکز داشته و عدم تراکم از تراکم کم نشانه عدم تمرکز است، تمرکز به مسئله میزان پراکندگی اختیارات تصمیم گیری بر می گردد نه تفکیک جغرافیایی سازمان.(14) تمرکز می تواند به عنوان میزانی که افراد، واحدها و یا سطوح سازمانی برای انتخاب راه کارهای تصمیم گیری خود دارای اختیار رسمی بوده و بدین ترتیب کارکنان از حداقل اعمال رأی و نظر خود برخوردارند، تشریح شود.
این تعریف جامع و کامل به سؤالات زیر پاسخ می دهد؛
1. تمرکز فقط با ساختار رسمی تأکید می شود نه با سازمان غیر رسمی و فقط با اختیار رسمی بکار می رود.
2. تمرکز به رأی و نظر تصمیم گیرندگان می نگرد، در جایی که اتخاذ تصمیمات به زیردستان تفویض گردیده ولی خط مشی های جامعی برای اعضای سازمان در خصوص تصمیم گیری هایشان تدوین شده تمرکز مضاعف وجود دارد. (زیرا وجود قوانین و خط مشی های جامع مانع از آن است که اعضاء بتوانند سلیقه های شخصی خود را اعمال کنند).
3. تمرکز بر یک نقطه واحد، می تواند به فرد، واحد یا سطح سازمانی برگردد ولی یک نقطه واحد بر یک سطح بالای سازمانی اشاره دارد.
4. فرایند پردازش اطلاعات می تواند امر کنترل را برای مدیریت عالی تسهیل کرده اما گزینش نهایی اطلاعات به وسیله افراد سطوح پایین سازمان صورت می گیرد. بنابراین، یک سیستم پردازش اطلاعات که تصمیمات متخذه به صورت عدم تمرکز را دقیقاً نظارت می کند، تمرکز را حفظ و ابقا نمی کند.(15)
5. انتقال اطلاعات به مدیریت(عالی) مستلزم تعبیر و تفسیر است. پالایش کردن به عنوان گذر اطلاعات از سطوح عمودی سازمان حقیقتی است که وجود دارد، اما مدیران عالی سازمان برای تعیین صحت و سقم اطلاعات دریافتی و همچنین در انتصاب افراد مسئول جمع آوری اطلاعات آزاد می باشند، بهر حال کنترل بر داده های اطلاعاتی خود شکلی از عدم تمرکز را نشان می دهد. اگر تصمیمات به وسیله مدیریت عالی اتخاذ شود، دلالت بر تمرکز دارد. ولی اطلاعات لازم برای اخذ چنین تصمیماتی از پایین سازمان به مدیریت عالی انتقال داده می شود، در نتیجه در اتخاذ این گونه تصمیمات، کنترل کمتری از طرف مدیریت عالی صورت می گیرد که صورتی از عدم تمرکز است.(16)
چرا تمرکز مهم است؟
سازمان ها علاوه بر این که مجموعه ای از انسان ها را در خود جای می دهند نوعی تصمیم گیری و پردازش اطلاعات نیز هستند، سازمان تحقق اهداف را از طریق هماهنگی تلاش های گروهی تسهیل می کند، تصمیم گیری و پردازش اطلاعات عوامل کلیدی این هماهنگی محسوب می شوند. با این وجود اطلاعات فی نفسه یک منبع کمیاب در سازمان نیست. منبع نادر و کمیاب همان ظرفیت پردازش اطلاعات مورد نظر ماست.(17)
عوامل مؤثر در عدم تمرکز سازمانی:
الف) اعتماد: هرچه مدیران به زیر دستان اعتماد بیشتری داشته باشند تمرکز در آن سازمان کمتر خواهد بود.
ب) اطلاعات: هرچه مکانیزم های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم گیری بیشتر باشد و سیستم بازخور مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمرکز سازمانی نیز بیشتر خواهد شد.
ج) گستره تأثیر یک تصمیم بر واحدهای دیگر: هرچه تصمیمات متخذه به وسیله یک واحد بر عملیات واحدها تأثیر گذارتر باشد، میزان مشارکت سایر واحدها در تصمیم گیری بیشتر و تمرکز کمتر می شود.

ارتباط تمرکز و پیچیدگی و رسمیت
تمرکز و پیچیدگی
مدارک و شواهد دلالت بر یک رابطه معکوس بین تمرکز و پیچیدگی دارد، عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط می شود. برای مثال افزایش در تعداد متخصصان حرفه ای به معنای افزایش درتخصص و توانایی مورد نیاز برای اخذ تصمیمات است.
همچنین مدارک و شواهدی نیز وجود دارد که نشان می دهد تمرکز بیشتر تصمیمات کاری در شرایطی است که آموزش های حرفه ای کمتری به کارکنان ارائه شده است. از این روی، وقتی ساختار سازمان ها را بررسی می کنیم انتظار داریم که پیچیدگی سطح بالا را با عدم تمرکز بیابیم.(18)
تمرکز و رسمیت
رسمیت زیاد می تواند با یک ساختار متمرکز و با یک ساختار غیرمتمرکز مرتبط شود. در سازمان هایی که بیشتر کارکنان آنها غیرمتخصص اند می توان انتظار داشت که به منظور راهنمایی این افراد قوانین و مقررات متعدد تدوین شده باشد. وقتی مدیریت اختیار متمرکز را در سازمان حفظ می کند مفروضات مدیریت اقتدارگر بر سازمان مسلط می گردد در این حالت کنترل از طریق رسمیت و تمرکز تصمیم گیری در سطح مدیریت عالی را به اجرا در می آید.(19)
از طرفی دیگر اگر سازمان متشکل از کارکنان حرف های است شما باید انتظار داشته باشید که رسمیت و عدم تمرکز کمی بر سازمان حکمفرما باشد. مضافا این که منافع کارکنان حرف های در کار فنی آنها نهفته است نه در تصمیم گیری استراتژیک آنها این امر می تواند رسمیت و عدم تمرکز کم را موجب شود.
از این رو، تمرکز بیشتر با تصمیمات استراتژیک سازگار بوده تا تصمیمات عملیاتی. تصمیمات استراتژیک تأثیر کمی بر فعالیت های کاری کارکنان حرفه ای دارند.
رسمیت و پیچیدگی
مدارک و شواهدی وجود دارند که رابطه قوی بین این دو را نشان می دهد در جاهایی که کارکنان وظایف دقیق، تخصصی شده، تکراری و محدود را انجام می دهند روال کاری آنها گرایش به استاندارد شدن داشته و قوانین و مقررات متعددی بر رفتار آنها حکمفرماست.(20)
تقسیم کار به منظور تسهیل هماهنگی و کنترل، رسمیت سطح بالا را موجب می شود.
انواع ساختارهای سازمانی
ساختار ساده
سازمان های با ساختار ساده دارای ویژگی های زیر می باشند.
1. دقیق طراحی نشده است. 2. از پیچیدگی کمی برخوردار است.3. دارای رسمیت پایین می باشد. 4. اختیارات در دست یک شخص خاص متمرکز می باشد.(21)
ساختار بوروکراسی ماشینی
مشخصه های عمده این سازمان ها عبارت است از: وظایف عملیاتی بسیار تکراری بوده، قوانین و مقررات بسیار رسمی است، وظایف سازمانی در بخش های وظیفه ای گروه بندی شده اند، اختیار متمرکز است و بر ساختار حاکم است، تصمیم گیری از سلسله مراتب تبعیت می کند و نوعی ساختار سازمانی دقیق همراه با تمایز بسیار واضح بین فعالیت های صفی و ستادی(22) حاکم است.(23)
ساختار بوروکراسی حرفه ای
در این ساختار به سازمان ها این امکان را می دهد تا متخصصین آزموده را برای انجام فعالیت ها در هسته عملیاتی به کارگیرند و در عین حال به کارآیی لازم ناشی از استاندارد کردن فعالیت های خود نیز نائل شوند. این طرح ترکیبی از استانداردسازی با پدیده عدم تمرکز است. کارکنان این نوع سازمان ها باید دارای سطح بالای تخصص (و عموما افراد حرفه ای) باشند.(24)
ساختار بخشی (شعبه ای)
ساختار بخشی در واقع چیزی جز یک مجموعه از واحدهای مستقل که دارای ساختار بوروکراسی ماشینی هستند و فعالیت آنها به وسیله دفاتر مرکزی هدایت می شوند، نیست. چون بخش ها مستقل هستند، این امر به مدیریت میانی اجازه می دهد که کنترل زیادی اعمال کند.(25)
ساختار ساخت ویژه کار موقت (ادهوکراسی)(26)
این نوع ساختار دارای ویژگی هایی از قبیل: تفکیک افقی زیاد، تفکیک عمودی کم، رسمیت کم، عدم تمرکز، حساسیت و انعطاف پذیری می باشد. در این نوع ساختار نیاز چندانی به سرپرستی وجود ندارد، زیرا رفتار مورد انتظار مدیر از کارکنانش در وجود آنها نهادی شده است.
از آنجایی که تفکیک عمودی با ایجاد سطوح متعدد مدیریتی مانع از انطباق پذیری سازمان با محیط می شود، لذا در این نوع ساختار تفکیک عمودی کم است. در اینجا قوانین و مقررات محدودی وجود دارند. قوانین و مقررات موجود بسیار منعطف و نامدون می باشند.(27)
پیچیدگی
درجه پیچیدگی ساختار سازمانی بوسیله معیارهای ذیل قابل اندازه گیری است. (1)
الف) تفکیک افقی: پیچیدگی می تواند در قالب تعداد واحدهای فرعی سازمان، تعداد تخصص های حرفه ای، طیف فعالیت های حرفه ای و سطح آموزش حرفه ای مورد اندازه گیری قرار گیرد.
ب) تفکیک عمودی: هر چه تعداد سطوح سلسله مراتبی در سازمان بیشتر باشد پیچیدگی ساختار نیز بیشتر است.
ج) پراکندگی جغرافیایی: هر چه فعالیت ها و پرسنل از نظر جغرافیایی پراکنده تر باشند، پیچیدگی سازمان بیشتر است.
د) محیط: هر چه پیچیدگی محیطی بیشتر باشد سازمان ها تمایل به پیچیده تر شدن دارند.(2)
رسمیت
رسمیت وقتی زیاد است که رویه های رسمی زیاد باشد و شیوه های انجام کار به طور دقیق مشخص باشد اما وقتی که رویه های رسمی برای انجام کار موجود نباشد گفته می شود که رسمیت در سازمان حداقل است.
تمرکز
«ون دی ون» و«فری» and ferry) (van de ven تمرکز را به عنوان کانون های اختیاری تصمیم گیری در داخل سازمان تعریف کرده اند. در واحدهای سازمانی متمرکز بیشتر تصمیمات از طریق سلسله مراتب فرماندهی اتخاذ می گردد، در حالی که در واحدهای غیر متمرکز تصمیم گیری به مدیران صفی(3) واگذار می شود و یا تصمیمات با مشارکت زیردستان اتخاذ می گردد. در سازمان هایی که تمرکز خیلی زیاد است، پرسنل سطوح پایین تر تصمیمات کمتری می گیرند و تصمیمات از قوانین و خط مشی های وضع شده تبعیت می کنند.(4)
تحلیل گویه های مربوط به ابعاد ساختار سازمانی
برای تحلیل این گویه های از طیف لیکرت یا طیف مجموع نمرات استفاده کرده ایم. در این طیف به دسته های جواب نمره داده می شود و ایستار پاسخگو از طریق جمع نمراتش، که مجموع نمرات جواب هایی است که وی به هر یک از مواد داده است، سنجیده می شود .(5) در اینجا برای هر ماده 5 دسته جواب قائل شده ایم. و به این گزینه ها از یک تا پنج نمره داده ایم و مجموع نمرات دو حد نهایی به معنای بالاترین و پایین ترین حد شاخص مورد نظر (مثلاً پیچیدگی) می باشد.
تحلیل گویه های مربوط به پیچیدگی
در این طیف به گزینه ها نمره داده شد. بالاترین نمره 5 و پایین ترین نمره 1 می باشد.
بالاترین نمره (5) یعنی بیشترین مقدار پیچیدگی و پایین ترین نمره(1) یعنی کمترین مقدار پیچیدگی. در مرحله بعد این نمرات با هم جمع شد بطوری که اگر همه افراد نمره 5 بگیرند حاصل جمع نشان دهنده بالاترین درجه پیچیدگی است، و اگر همه افراد نمره 1 بگیرند حاصل جمع نشان دهنده پایین ترین درجه پیچیدگی می باشد. و همانطور که در جدول 8 3 دیده می شود در هر ردیف یک گویه ذکر شده و مقدار فراوانی هر نمره در روبروی آن نوشته شده است و حاصل جمع فراوانی هر ستون در نمره آن ستون ضرب می شود. در پایان حاصل ضرب نمرات بدست آمده با هم جمع می شوند. درجه پیچیدگی از جمع نمرات حاصله، بدست می آید. درصد پیچیدگی از تقسیم مجموع نمرات حاصله بر بالاترین نمره پیچیدگی بدست می آید.
گویه های ارائه شدهنمرات1 نمره     2 نمره     3نمره     4 نمره     5 نمره     ردیفهاجمع
1 تعداد عناوین شغلی سازمان     F8     22     20     3     2     55
2 تعداد مکان هایی که افراد مشغول کارند     F6     11     23     10     6     56
3 تعداد سلسله مراتب اداری     F13     40     2     0     0     55
4 تعداد شعبه های سازمان     F36     12     3     3     3     57
5 چند درصد از کارکنان آموزش تخصصی دیده اند     F4     4     14     19 10     51
حاصل جمع ستونها     F67     89     62     35     21     274
جمع نمرات67     178     186     140     105     676
همانطور که در جدول شماره 1 دیده می شود حاصل جمع فراوانی ها 274 می باشد. از ضرب این عدد در نمره 5 بالاترین حد پیچیدگی بدست می آید و از ضرب این عدد در نمره 1 پایین ترین حد پیچیدگی.
مجموع بالاترین نمرات(یعنی بالاترین درجه پیچیدگی) مساوی است با 274×5=1370.
مجموع پایین ترین نمرات (یعنی پایین ترین درجه پیچیدگی) مساوی است با 274×1=274.
هر چه مجموع نمرات به بالاترین حد نزدیکتر باشد درجه پیچیدگی بیشتر و هر چه مجموع نمرات به پایین ترین حد نزدیکتر باشد درجه پیچیدگی کمتر است.
بنابراین در سنجش مقدار پیچیدگی به نتیجه زیر رسیدیم
700676274
بسیار پیچیده وضعیت فعلیبسیار ساده
مجموع نمرات یا نمره پیچیدگی = 67 + 178 + 186 + 140 + 105 = 676 بنابراین مجموع نمرات بدست آمده از طیف لیکرت = 676
برای بدست آوردن درصد پیچیدگی عدد بدست آمده (676) را تقسیم بر بالاترین عدد ممکن (1370) نمودیم. و حاصل را ضرب در 100 کردیم.
34،49%=100×1370/676
بنابراین، اگر ما پیچیدگی کامل را 100 فرض کنیم در خصوص سازمان تحقیقاتی حوزه 49% یعنی تقریباً دارای پیچیدگی متوسط می باشد.
یک سازمان بسیار پیچیده نیاز بیشتری به ارتباطات، هماهنگیِ اثر بخش و روش های کنترل موثر دارد. به عبارت دیگر با افزایش پیچیدگی، مسئولیت مدیران نیز برای حصول اطمینان از این که، فعالیت های پراکنده و تفکیک شده درون سازمان به طوری یکنواخت و با هم به منظور تحقق اهداف سازمانی انجام می گیرند، افزایش می یابد. افزایش پیچیدگی، ایجاد خواسته ها و الزامات مختلفی برای مدیر می کند. پیچیدگی خیلی زیاد مستلزم توجه قابل ملاحظه ای به مسائل مربوط به ارتباطات، هماهنگی و کنترل است.(6)
تحلیل گویه های مربوط به رسمیت سازمان ها
در اینجا در پنج گویه اول (از شماره 1 تا 5) از پاسخگویان خواسته شده تا نظر خود را نسبت به جملات زیر با علامت زدن در خانه های روبروی آن ها بیان کنند. (مطابق شکل زیر)
کاملاً درست است     تا حدودی درست است     نمی دانم     تا حدودی نادرست است     کاملاً درست است
جملات موردنظر است کاملاً نادرست است.
جملات مورد نظر در دو گویه آخر (شماره 6 و 7) که از پاسخگویان خواسته شده تا با علامت زدن خانه های روبرو درصد مورد نظر را مشخص کنند.
در اینجا بالاترین نمره 5 و پایین ترین نمره 1 می باشد. در گویه های 1 تا 3 به گزینه «کاملاً درست است» نمره 1، و به گزینه «کاملاً نادرست است» نمره 5 داده شد. در گویه های 4 و 5 به گزینه «کاملاً درست است» نمره 5، و به گزینه «کاملاً نادرست است» نمره 1 داده شد. در گویه های 6 و 7 به گزینه «زیر 10 درصد» نمره 1، و به گزینه «76 تا 100%» نمره داده شد. و همانطور که در جدول 1 دیده می شود در هر ردیف یک گویه ذکر شده و مقدار فراوانی هر نمره در روبروی آن نوشته شده است و حاصل جمع فراوانی هر ستون در نمره آن ستون ضرب می شود. در پایان حاصل ضرب نمرات بدست آمده با هم جمع می شوند. درجه رسمیت: از جمع نمرات حاصله، بدست می آید.
درصد رسمیت: از تقسیم مجموع نمرات حاصله بر بالاترین نمره رسمیت بدست می آید.
جدول 2 تحلیل گویه های مربوط به رسمیت سازمان
گویه های ارائه شدهنمرات     1     2     3     4     5     جمع
1. در سازمان هر فردی می تواند خودش تصمیم گیرنده باشد     F0     0     2     17     34     53
2. کارهایی که افراد انجام می دهند برایشان دلپذیر است     F15     24     13     2     0     54
3. بیشتر افراد مقررات کاری خود را خودشان وضع می کنند     F1     3     4     20     25     53
4. برای کاری که انجام داده می شود شرح وظایف مدون وجود دارد     F1     5     5     25     17     53
5.سازمان ازعملکردشغلی هر فرد یک پرورنده مکتوب نگهداری می کند     F1     12     7     21     12     53
6. چند درصد از کارکنان از وظایف مدون مؤسسه اطاعت می کنند     F0     0     5     20     25     50
7. چند درصد از قوانین و دستور العمل ها بصورت مدون و مکتوب وجوددارد     F2     3     15     16     14     50
جمع ستون ها     F20     47     51     121     127     366
جمع نمرات     20     94     153     484     635
همانطور که در جدول شماره 2 دیده می شود حاصل جمع فراوانی ها 366 می باشد. از ضرب این عدد در نمره 5 بالاترین حد رسمیت بدست می آید و از ضرب این عدد در نمره 1 پایین ترین حد رسمیت.
مجموع بالاترین نمرات (یعنی بالاترین درجه رسمیت) مساوی است با 366×5=1830.
و مجموع پایین ترین نمرات (یعنی پایین ترین درجه رسمیت) مساوی است یا 366×1=366.
هرچه مجموع نمرات به بالاترین حد نزدیک تر باشد درجه رسمیت بیشتر و هرچه مجموع نمرات به پایین ترین حد نزدیک تر باشد، درجه رسمیت کمتر است.
بنابراین در سنجش مقدار رسمیت به نتایج زیر رسیدیم
مجموع نمرات بدست آمده از طیف لیکرت =20+94+153+484+635=1386
برای بدست آوردن درصد رسمیت عدد بدست آمده (1386) را تقسیم بر بالاترین عدد ممکن (1830) نمودیم. و حاصل را ضرب در 100 کردیم.
درصد رسمیت =5،75%=100×1830/1386
بنابراین، اگر ما رسمیت تمام عیار را 100 فرض کنیم در خصوص سازمان های تحقیقاتی حوزه 5/75% یعنی بیش از دو سوم رسمیت تمام عیار می باشد.
18301386366
بالاترین درجه رسمیت وضعیت فعلیپایین ترین درجه رسمیت
همانطور که دیدیم رسمیت در این سازمان ها خیلی زیاد (5،75%) می باشد. وقتی رسمیت بالاست، شرح شغل ها مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل های روشن در خصوص فرایند کار در سازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به طور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد(7). همچنین رسمیت وقتی زیاد است که رویه های رسمی زیاد باشد و شیوه های انجام کار به طور دقیق مشخص باشد.(8)

تحلیل گویه های مربوط به تمرکز در سازمان ها
برای سنجش مقدار تمرکز در سازمان های تحقیقاتی حوزه شماره های 43 و 47 طرح شده است.
در اینجا در گویه اول از پاسخگویان خواسته شده تا با علامت زدن خانه های روبرو مشخص کنند که «رییس سازمان چند درصد افراد را در تعبیر و تفسیر داده های اطلاعاتی مشارکت می دهد»، در این گویه به گزینه «زیر 10 درصد» نمره 5، و به گزینه «76 تا 100%» نمره 1 داده شد.
در گویه آخر از پاسخگویان خواسته شده تا با علامت زدن خانه های روبرو مشخص کنند که «ریاست مؤسسه به چه میزان در جمع آوری اطلاعات جهت اخذ تصمیم خود مستقیما اقدام می کند»، در اینجا به گزینه «هیچ وقت» نمره 1 و به گزینه «تقریبا همه مواقع» نمره 5 داده شد.
جدول 3 تحلیل گویه های مربوط به تمرکز سازمان ها
گویه های ارائه شدهنمرات     1     2     3     4     5     جمع
رییس سازمان چند درصد افراد را در تعبیر و     F7     19     13     7     4     50 تفسیر داده های اطلاعاتی مشارکت می دهد
ریاست مؤسسه به چه میزان در جمع آوری     F1     3     19     25     6     54 اطلاعات جهت اخذ تصمیم خود مستقیما اقدام می کند
جمع ستون ها     F8     22     32     32     10     104
جمع نمرات     8     44     96     128     50
همانطور که در جدول شماره 3 دیده می شود حاصل جمع فراوانی ها 104 می باشد. از ضرب این عدد در نمره 5 بالاترین حد تمرکز بدست می آید و از ضرب این عدد در نمره 1 پایین ترین حد تمرکز.
مجموع بالاترین نمرات (یعنی بالاترین درجه تمرکز) مساوی است با 104×5=520
مجموع پایین ترین نمرات (یعنی پایین ترین درجه تمرکز) مساوی است با 104×1=104
هرچه مجموع نمرات به بالاترین حد نزدیک تر باشد درجه تمرکز بیشتر و هرچه مجموع نمرات به پایین ترین حد نزدیک تر باشد درجه تمرکز کمتر است.
در سنجش مقدار تمرکز به نتایج زیر رسیدیم.
مجموع نمرات بدست آمده از طیف لیکرت = 326
برای بدست آوردن درصد تمرکز عدد بدست آمده (326) را تقسیم بر بالاترین عدد ممکن (520) نمودیم. و حاصل را ضرب در 100 کردیم.
6،62%=100×520/326
بنابراین، اگر ما تمرکز تمام عیار را 100 فرض کنیم در خصوص سازمان های تحقیقاتی حوزه 6/62% یعنی تمرکز در این سازمان ها بیش از حد وسط می باشد.

بسیار متمرکزوضیعت فعلیبسیار غیرمتمرکز
توضیح: تراکم قدرت در یک نقطه دلالت بر تمرکز داشته و عدم تراکم یا تراکم کم نشانه عدم تمرکز است، تمرکز به مسئله میزان پراکندگی اختیارات تصمیم گیری بر می گردد نه تفکیک جغرافیایی سازمان(9). تمرکز می تواند به عنوان میزانی که افراد، واحدها و یا سطوح سازمانی برای انتخاب راه کارهای تصمیم گیری خود دارای اختیار رسمی بوده و بدین ترتیب کارکنان از حداقل اعمال رای و نظر خود برخوردارند، تشریح شود.

جمع بندی
پیچیدگی در سازمان های تحقیقاتی متوسط (34،49%) می باشد یعنی ارتباطات، هماهنگی اثربخشی و روش های کنترل در حد متوسط می باشد. به عبارت دیگر سازمان های تحقیقاتی حوزه به لحاظ پیچیدگی در وسط راه هستند، البته از آن حالت ساختار ساده(10) اولیه بیرون آمده و به سوی پیچیده تر شدن بیشتر حرکت می کنند.
رسمیت در سازمان های تحقیقاتی بالاست (7/75%) یعنی شغل ها مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل های روشن در خصوص فرایند کار در سازمان های تحقیقاتی حوزه وجود دارند.
تمرکز در این سازمان ها بیش از حد وسط (6/62%) می باشد. در تعلیل این امر می توان گفت که به احتمال زیاد اولاً اعتماد مدیران به زیردستان چندان بالا نیست، ثانیا مدیران ارشد، افراد را چندان در تعبیر و تفسیر اطلاعات جهت اخذ تصمیم مشارکت نمی دهد. و ثالثا این امر بیانگر آن است که در ساختار این سازمان ها هنوز بعضی از ویژگی های ساختار سازمان ساده مثل تمرکز بالا موجود می باشد.
بدین ترتیب کارکنان از اعمال رای و نظر کمی برخوردارند.
بنابراین، نتایج بدست آمده یکدیگر را تأیید می کنند، زیرا رسمیت بسیار بالا و پیچیدگی و تمرکز تقریبا در حد متوسط می باشند.
تحلیل نهایی
در کل با توجه به نتایج بدست آمده و مشاهدات نویسنده و مصاحبه های انجام شده این سازمان ها را این گونه می توان توصیف نمود.
مراکز تحقیقاتی حوزه به سه دسته تقسیم می شوند:
مراکز با ساختار ساده: تعداد زیادی از مراکز تحقیقاتی (تقریبا تمامی سازمان های تحقیقاتی مستقل (9/43%)(11) و تعدادی از سازمان های حوزوی (8/15%) جمعاً حدود 7/59% چنین شکلی دارند. نقاط قوت اینها عبارت است از: این مراکز سریعا شکل گرفته و منعطف بوده و برای حفظ آن هزینه های زیادی لازم نیست. لایه های زاید در آنها وجود ندارد، مسئولیت های افراد مشخص می باشد. اعضاء به راحتی از رسالت سازمان آگاهی حاصل کرده و همچنین می توان به راحتی دید که چگونه فعالیت تک تک افراد در تحقق هدف های سازمان نقش دارد، لذا، میزان ابهام در هدف در حداقل است. ضعف عمده این نوع سازمان ها عبارت است از: این که قدرت در دست یک نفر متمرکز است، از این رو زمینه سوء استفاده از قدرت فراهم است و سازمان حول محور فرد خاص دور زده، توصیف و تشریح می شود. بدون اغراق، یک سکته قلبی می تواند مرکز تصمیم گیری سازمان و حتی خود سازمان را متلاشی کند.
مراکز با ساختار ماشینی(12): تقریبا تمامی مراکز تحقیقاتی دولتی (5/17%) چنین شکلی دارند. در این سازمان ها هرکس وظایف کاری خودش را کاملاً می شناسد، چون هرکس وظیفه خاصی را انجام می دهد، ولی اهداف اصلی سازمان برای آنها مهم نیست بلکه تنهای اجرای دستورات مافوق و دستورالعمل هاست که مهم می باشد، و چه بسا با اجرای خشک قوانین هدف اصلی سازمان زمین بماند.
مراکز با ساختار بخشی(13) (شعبه ای): تقریبا بسیاری از مراکز تحقیقاتی نیمه دولتی (8/8%) و وابسته به نهادهای رهبری (14%) چنین شکلی دارند. در این سازمان ها هر بخش تقریبا مستقل بوده و چه بسا با سایر بخش ها به رقابت برخیزند، بنابراین اتفاق می افتد که هدف های واحدها، اهداف کلی سازمان را تحت الشعاع قرار دهد البته نباید از نظر دور داشت که کارکنان هر بخش در قبال بخش خود احساس مسئولیت بیشتری می کنند و رؤسای عالی چون از درگیری با مسائل و جزئیات عملیاتی روزانه آزادند فرصت بیشتری برای توجه به اهداف بلند مدت سازمان دارند.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *