مدیریت راهبرد و چشم انداز

مدیریت استراتژیک (فرآینداستراتژی)

نویسندگان: جیمزبراین‌کویین – هنریمینتسبرگ – رابرتامجیمز
گرد آورنده: محسن قادری
ترجمه: محمدصائبی

خلاصه كتاب: استراتژی عبارت است از الگو یا طرحی که هدف ها ، سیاست ها و زنجیره های عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل بهم پیوسته با یک دیگر ترکیب می کند.هدف ها تعیین کننده این است که چه چیزی و چه وقت بایدحاصل شود.هدف های اساسی که بر بالندگی کلی یک موجودیت تاثیر می گذارند هدف استراتژیک می گویند.سیاست ها قواعدی هستند که محدوده ی انجام دادن کاری را به صورت تصمیم های اقتضایی برای حل تعارضات موجود معین می کنند.برنامه ها توالی گام به گام اقداماتی را که برای دست یابی به هدف های اساسی لازم اند را مشخص می کنند. تصمیمات استراتژیک آنگونه تصمیم هایی هستند که مسیر کلی حرکت یک سازمان و بقای نهایی آن را در شرایط متغییر در محیط های درخور توجه آن سازمان پدید آیند معین می کند.

فهرست مطالب:
استراتژی های تغییر
استراتژی در برابر تاکتیک
ابعاد استراتژی
معیارهای استراتژی اثربخش
تعریف استراتژی(نوشته ی هنری مینتس برگ)
تدوین استراتژی
مفهوم استراتژی صنفی کنث آر. اندروز
ارزیابی استراتژی بازرگانی نوشته‌ی: ریچارد روملت
چگونه نیروهای رقابتی، استراتژی را شکل می‌دهند نوشته‌ی مایکل‌ای. پورتر
تهدیدهای ورود به بازار
تدوین استراتژی
استراتژی‌های رقابتی عام نوشته‌ی:مایکل ای.پورتر
رهبری در هزینه
تمایز محصول
تمرکز(محدود‌نگری
تشخیص نوع استراتژی
استراتژی‌های عام
استراتژی‌های یک بعدی یا ارزش بالا یا قیمت نهایی نازل
استراتژی‌های پیشتاز یا مبتنی بر پیش‌دستی یا بازگستر
سه الگوی استراتژی‌سازی نوشته‌ی: هنری مینتس برگ
الگوی انطباقی استراتژی سازی
الگوی برنامه‌ریزی
واقعیات برنامه‌ریزی بلند مدت: نوشته‌ی براین جی.لوزبی
برنامه‌ریزی زسمی و نظام مدیریت
دگرگونی استراتژیک: ((فزونی تدریجی منطقی)) نوشته‌یک جیمز براین کویین
نظام مدیریت در ژاپن و تاثیر آن بر استراتژی بازرگانی نوشته‌ی: ولادیمیر پیوسیک و نیناهاتوانی
افسانه‌ی مدیر تحصیل‌کرده: نوشته‌ی جی. استرلینگ لیوینگستن

فصل اول
استراتژی های تغییر
استراتژی عبارت است از الگو یا طرحی که هدف ها ، سیاست ها و زنجیره های عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل بهم پیوسته با یک دیگر ترکیب می کند.هدف ها تعیین کننده این است که چه چیزی و چه وقت باید حاصل شود.هدف های اساسی که بر بالندگی کلی یک موجودیت تاثیر می گذارند هدف استراتژیک می گویند.سیاست ها قواعدی هستند که محدوده ی انجام دادن کاری را به صورت تصمیم های اقتضایی برای حل تعارضات موجود معین می کنند.برنامه ها توالی گام به گام اقداماتی را که برای دست یابی به هدف های اساسی لازم اند را مشخص می کنند. تصمیمات استراتژیک آنگونه تصمیم هایی هستند که مسیر کلی حرکت یک سازمان و بقای نهایی آن را در شرایط متغییر در محیط های درخور توجه آن سازمان پدید آیند معین می کند.
استراتژی در برابر تاکتیک
به طور طبیعی استراتژی ها در سطوح مختلف سازمان های بزرگ حضور دارند.اما سوال اینجاست که اگر استراتژی ها در تمام سطوح وجود دارند پس فرق آنها با تاکتیک ها چیست؟ تاکتیک ها صف بندی هایی هستند کوتاه مدت ، انطباقی ، عملی و تعاملی که نیرو های متقابل آنها را برای دست یابی به هدف های محدود به کار می گیرند .استراتژی مبنایی مستمر را برای جهت دهی به این انطباق ها به سوی مقاصدی گسترده تر مشخص می کند.
ابعاد استراتژی
نخست استراتژی رسمی اثربخش سه عنصر مهم دارند. الف ) مهم ترین هدف هایی که باید حاصل شوند ب)ضروری ترین سیاست ها برای هدایت یا محدود کردن عملیات و ج) توالی عملیات عمده ای که باید به هدف های مشخص و محدوده های تعیین شده منجر شوند .
دوم ، استراتژی های اثر بخش حول محور چند مفهوم و حرکت اساسی که به آنها همبستگی ، توازن و تمرکز می دهند تشکل می یابند. برخی حرکت ها موقتی هستند برخی دیگر تا پایان استراتژی مربوط پابرجا و پاره ای نیز نسبت به بقیه پر هزینه تراند.
سوم ، استراتژی نه فقط با مسائل غیر قابل پیش بینی که با امور نا شناخته سرو کار دارد . در مورد استراتژی های عمده ی سازمان هیچ تحلیل گری نمی تواند به درستی راه هایی را که طی آن نیرو های موثر می توانند با یک دیگر در تعامل قرار گیرند یا به توسط ماهیت عواطف بشری تحریف شوند و یا به وسیله ی تصورات و اعمال مقابل به مثل و تعمدی رقبای هوشمند تعبیر یابند پیش بینی کند.
چهارم ، سازمان های پیچیده باید سلسله مراتبی از استراتژی هایی داشته باشند که همه به یک دیگر وابسته  و پیوسته اند و دو به دو یک دیگر را تقویت می کنند. هر یک از این گونه استراتژی ها باید خود کم و بیش کامل باشد و نیز با سطح عدم تمرکز مورد نظر همگرا.
معیارهای استراتژی اثربخش
برخی از این معیار ها شامل : وضوح ، تاثیر انگیزشی ، ثبات درونی ، سازگاری با محیط ، تناسب با منابع ، درجه ی احتمال خطر ، تطابق با ارزش های فردی ،شخصیت های سرشناس ، افق زمانی و میزان عملی بودن استراتژی
فصل دوم
برخی از موسسه‌ها با ویژگی‌های خط تولید خود شناخته می‌شوند گروهی دیگر با نوع تکنولوژی که پایه‌ی خط تولید است توصیف می‌شوند. هر یک از این شرکتها طیف گسترده‌ای از محصولات گوناگون را به مشتریان مختلف می‌فروشند. این مرز مشترک عبارت است از رابطه میان حال و آینده بازارهای تولید که برای افراد برون سازمانی این امکان را فراهم می‌اورد که مسیر حرکت موسسه را بشناسند و مدیریت موسسه را نیز قادر خواهد ساخت که آن را هدایت کند
موسسه‌ها بر حسب بازارشان نیز توصیف می شوند توجه به این اختلافها از آن سبب اهمیت دارد که گاهی مشتری را به خطا به عنوان مرز مشترک رشته فعالیت یک موسسه تلقی می‌کنند
ویژگی مثبت‌تری را در مورد مرز مشترک می‌توان با استفاده از زمینه بازار تولید به دست اورد ویژگی مفید دیگر خط مشترک به توسط بردار رشد به دست می آید و حاکی از مسیری است که موسسه با توجه به موضع کنونی بازار تولید خود در آن حرکت می کند
راه سوم برای مشاهده خط مشترک عبارت است از جداکردن ویژگی های فرصت های منحصر به فرد موجود در قلمرو فعالیت که به وسیله گستره بازار تولید و بردار رشد معین می شود و از آن چیزی نسیت جز برتری رقابتی
ویژگی سه گانه که در بالا به آن اشاره شد مسیر حرکت موسسه را در زمینه تر کیب بازار تولید در محیط برون سازمانی مشخص می کنند. آنچه باقی می ماند راه چاره دیگری است که برای توصیف خط مشترک و آن استراتژی است.
تشریح استراتژی به معنای اثبات ضرورت آن برای موسسه نیست بنابراین مساله ی مفید بودن آن به صورت یک ابزار مدیریت باید بررسی شود . ما این کار را ابتدا با بررسی جایگزین استراتژی آغاز می کنیم این جایگزینی عبارت است از در اختیار نداشتن دستورالعمل هایی برای مواردی فراتر از تصمیم گیری برای کاوش موقیعت های سوداور آتی در چنین شرایط موسسه به انتخاب هدف های رسمی نمی پردازد ارزشیابی به عمل نمی آورد و اصولی را برای پژوهش و ارزشیابی تنظیم نمی کند به جای آن برای دنیای تجارت از علاقه ی خود به فرصت های سودآور خوب سخن می گوید و هر فرصت را بر مبنای شایستگی های فردی آن برای سودآوری ارزیابی می کند .
فصل سوم .  تعریف استراتژی(نوشته ی هنری مینتس برگ)
استراتژی یک نقشه است یعنی نوعی مسیر اقدام آگاهانه و مورد نظر یک رهنمود برای برخورد با یک وضعیت . اگر استراتژی ها بتوانند از پیش اندیشیده شوند پس قطعا می توانند دست یافتنی هم باشند . به عبارت دیگر تعریف استراتژی به معنای یک نقشه پیش از اقدام کافی به نظر نمی رسد . هم چنین به تعریفی نیاز داریم که در برگیرنده نتیجه ای باشد یعنی استراتژی هایی که در خلال ان اقدامات پی گیری شده اند به دیگر سخن لازم است استراتژی هایی را بشناسیم که سازمانها واقعا به ان دست یافتند نه اینکه تنها قصد پی گیری آنها وجود داشته است . استراتژی یک الگو است به ویژه الگویی از یک سلسله اقدامات
پس از دادن نام هایی چون نقشه و الگو به استراتژی هنوز یک سوال اساسی باقی می مانداستراتژی درباره چه چیزی؟ در واقع یکی از دلایلی که هنری فورد در مبارزه ی خود با جنرال موتورز بر سر سهم بازار شکست خورد ان بود که وی اتومبیل های خود را هیچ رنگی نزد جز مشکی
آر .پی. روملت گفته است استراتژی یک شخص تاکتیک شخص دیگری است و استراتژیک بودن چیزی بستگی به ان دارد شما کجا می نشینید آنچه امروز تاکتیکی جلوه می کند شاید فردا استراتژیک باشد.
در حالی که تعریف اخیر ما از استراتژی به خارج از سازمان نظر داشت و در پی یافتن جایگاه سازمان در محیط خارجی آن بود تعریف بعدی توجه به درون سازمان دارد در واقع در درون ذهن مجموعه ی استراتژیست ها . این تعریف حاکی از آن است که استراتژی یک دیدگاه است که محتوای آن تنها از یک وضعیت شاخص ایجاد نمی شود بلکه نوعی تصور ذهنی پایدار را نسبت به جهان در بر می گیرید .
بخش 2 تدوین استراتژی
استراتژی نهایتاً باید به تناسبی میان موقعیت برون سازمانی (فرصت ها و تهدید ها) و توانمندی درون سازمانی(نقاط ضعف و قوت) دست یابد. موقعیت برون‌سازمانی و توانمندی درون‌سازمانی هر دو برآنند تا با تمرکز بر تلاش‌ها در محدوده‌ی فرماندهی معین اثربخشی منابع را قوت بخشند و نیز می‌کوشند تا با پیش‌بینی اثرات نیروهای‌خارجی بالقوه مخرب و رویدادهای فاجعه‌امیز، آنها را عقیم کنند.
در حالی‌که متن اندروز را می‌خوانید شماری از فرضیات منطقی بنیادی سریعاً بر شما اشکار می‌شوند. برخی از این فرضیات عبارت‌است از وجه تمایز مشخصی که میان تدوین استراتژی و اجرای آن وجود دارد (در واقع میان ‌اندیشه و عمل) این باور که هر استراتژی (یا دست کم استراتژی مورد نظر) باید روشن و گویا باشد این تصوّر که ساختار باید از پی استراتژی بیاید(یعنی بر مبنای آن طرح‌ریزی شود) و سرانجام این فرض که استراتژی از رهبری رسمی سازمان نشئت می‌گیرد فرضیات مشابهی نیز وجود دارند که بخش اعظم نوشته‌های مربوط به جنبه حاشیه‌ای تدوین استراتژی را تایید می‌کنند.
این الگو(اگر بتوان آن را الگو نامید) در بسیاری از موارد مفید بوده است چرا که روشی است گسترده که برای تحلیل یک وضعیت استراتژیک و برای تفکر در زمینه استراتژی‌پردازی به‌کار آمده است. هر استراتژیست دقیق باید قطعاً با تمامی اصولی که در این شیوه پیشنهاد می‌شود برخورد کند اما در بسیاری از موقعیت‌ها این الگو نمی‌تواند و نباید مو به مو دنبال شود.
فصل 4 مفهوماستراتژی صنفی کنث آر. اندروز
استراتژی صنفی در یک موسسه‌ عبارت است از الگوی تصمیماتی که براساس آنها هدف‌های عمده، هدف‌های جزیی و مقاصد آن را معین و مشخص می‌کند. سیاست‌ها و طرح‌های اساسی را برای دستیابی به این هدف‌ها مهیا می کند و سرانجام طیف فعالیت بازرگانی را که موسسه در‌پی ان است نوع تشکیلات انسانی و اقتصادی را که دارا است یا می‌خواهد به آن دست یابد و ماهیت خدمات اقتصادی و غیر اقتصادی را که در نظر دارد و نسبت به سهام‌داران، کارکنان، مشتریان و جامعه ارائه دهد تعریف می‌کند.
استراتژی صنفی یک فرآیند سازمانی است که به جهات مختلف از ساختار رفتار و فرهنگ موسسه که در درون آن چنین استراتژی بروز می‌کند جدایی ناپذیر است با وجود این می‌توانیم دو بعد مهم این فرآیند را از آن مجزا کنیم دو بعدی که در زندگی واقعی نیز جدایی ناپذیرند ولی برای هدف‌های تحلیلی جدایی‌ناپذیر نخستینبعد را تدوین یا تنظیم و دومی را اجرا می‌نامیم.
اقدامات اساسی تدوین استراتژی، آن هم به صورت یک فعالیت منطقی مشتمل است بر شناخت فرصتها و تهدیدهای موجود درد محیط موسسه و در نظرگرفتن درجه خاصی از احتمال و خطرهای احتمالی در مورد راه‌چاره‌های موجود
انتخاب استراتژیک یک جنبه‌ی اخلاقی نیز دارد(واقعیتی که در برخی صنایع بسیار روشن به‌چشم می‌خورد) همان‌گونه که راه‌چاره‌ها را باید برحسب درجه‌خطری که با آنها همراه است در ترتیب تقدم خاصی قرار داد در عین حال باید آنها را بر مبنای معیارهای مطلوبیت از نظر انتظارات جامعه برگزید.
چون اجرای اثربخش می‌تواند یک تصمیم استراتژیک مناسب را بی‌اثر کند یا یک انتخاب نه‌چندان مناسب را موفق ازآب درآورد باید فرآیندهای اجرا را برای شناخت امتیازات راه‌چاره‌های استراتژیک موجود مورد بررسی قرار داد اجرایاستراتژی از یک سلسله فعالیت‌های فرعی تشکیل می‌شود که در بدو امر جنبه اداری دارند اگر هدف معین شده باشد آنگاه منابع موسسه را می‌توان برای رسیدن به آن سوق داد.
تصمیم‌گیری در مورد یک استراتژی مناسب برای موسسه با شناخت فرصت‌ها و خطرهای موجود در محیط آن آغاز می‌شود. این امر مربوط می‌شود به شناسایی طیف راه‌های استراتژیک دیگر فشرده‌کردن این طیف از راه تشخیص محدودیت‌هایی که به مدد توان صنفی اعمال می‌شود وسرانجام تعیین یک یا دو استراتژی اقتصادی (یا بیشتر) همراه با احتمال خطر قابل قبول
محیط یک موسسه بازرگانی همانند هر موجودیت آلی (ارگانیک) دیگر عبارت است از مجموعه‌ی تمامی شرایط و عوامل بیرونی که بر مسیر حرکت و گسترش آن اثر می‌گذارند عوامل محیطی مرتبط با تصمیم استراتژی در صنعت موسسه در کل جامعه بازرگانی در شهر آن، درکشور آن، و در جهان نقش دارند.
تکنولوژی: از نقطه‌نظر استراتژیست صنفی حرکت‌های تکنولوژیکی برای یک سازمان پایدار نه‌تنها سریع‌تر بروز می‌کند که برای دستیابی به فرصت‌ها مشکل‌ترند این حرکت‌ها شامل کشفیات علمی تاثیرات ناشی از توسعه‌های محصول بهبود ماشین‌الات و فرایندها و پیشرفت خودگردانی(اتوماسیون) وپردازش داده‌ها است.
اکولوژی(بمب‌شناسی) در گذشته این مکان وجود داشت که ویژگی‌های فیزیکی محیط نادیده انگاشته شود و تنها به توسعه صنعتی منحصر گردد. اما با افزایش حساسیت محیط فیزیکی در تمامی فعالیت‌های صنعتی این ضرورت پدید آمد که برای رعایت قوانین توسعه مورد‌نظر و حتی عملیات آن و چگونگی تاثیر معیارهای در حال تغییر بر هوا، آب، حجم ترافیک و کیفیت زندگی هر ناحیه(که در آن کارخانه‌ای در شرف تاسیس است) درنظر گرفته شود.
اقتصاد:چون بازرگانی بیشتر با هدایت روندهای اقتصادی همسویی دارد تا با روند قلمروهای دیگر لذا دگرگونی‌های عظیم آن را چندان متلاطم نمی‌کند.
صنعت:اگر چه بسیاری از استراتژیست‌ها مدعی هستند که در مورد محیط صنعتی اطلاعات فراوان دارند فرصت‌ها وتهدیدهای نهفته در آن سبب نا آشنایی و پذیرش محض موقعیت نسبی و استوار رقبا در پرده‌ای از ابهام قرار می‌گیرد.
جامعه:
سیاست: نیروهای سیاسی که برای هر موسسه بازرگانی اهمیت دارند نیز گسترده و پیچیده‌اند
اگرچه مسیر نیست که به ‌درستی اهمیت چنین روندهای فنی اقتصادی،اجتماعی و سیاسی و نیز امکانات موجود برای استراتژیست یک تجارت یا موسسه خاص را بدانیم و آنها را به روشنی بیان کنیم اما برخی مسائل ساده برای ما واضح است ارزش‌های در حال تحول منجر به نقشی باژگونه می‌شوند که تجارت باید ان را ایفا کند.
آگاهی به توانایی‌ها و محدودیت‌ها برای یک شرکت همان‌قدر میسر(اما مشکل) است که مراقبت موثر نسبت به محیط در حال دگرگونی
توانایی‌هایی موسسه که تشکیل منبعی را برای رشد و وسعت عمل می‌دهند در وهله نخست از تجربه تولید و بازاریابی یک محصول یا خدمت سرچشمه می‌گیرند.در عین حال این توانایی‌ها از سه زمینه‌یاد شده در زیر ناشی می‌شوند.(الف) توانایی‌ها و ضعف‌های افرادی که سازمان را تشکیل می‌دهند.(ب) آن مقدار از توانایی‌های فردی که مصروف وظایف مشترک می‌شوند.(ج) کیفیت هماهنگی تلاشهای فردی و گروهی توانایی ‌متمایز و ویژه یک سازمان چیزی است فراتر از ان چه که به چشم می‌آید و به یاری آن می‌تواند کاری را به طور ویژه خوب انجام دهد. برای شناسایی توانایی‌های نهفته و جانبی که می‌توان آن‌ها را به سوی فرصتی سود‌اور جدید سوق داد. کار را باید با بررسی خط تولید کنونی و با تعیین نقش‌هایی که می‌توان در بازار داشت آغاز کرد.
فصل پنجم ارزیابی استراتژی بازرگانی نوشته‌ی: ریچارد روملت
هر استراتژی بازرگانی منحصر به فرد است نقطه کانونی استراتژی گزینش مقاصد و هدف‌هاست برای بسیاری از مردم و حتی مدیران موقت تعیین و رسیدن به هدف‌ها سهل‌تر است از ارزیابی آنها
سیستم‌های رسمی بازنگری استراتژیک هرچند اساساً جذاب هستند ولی در ضمن می‌توانند موقعیت‌های تعارض‌آمیز خطرناکی را پدید آورند.
استراتژی مجموعه‌ای است از هدف‌ها، خط‌مشی‌ها و طرح‌ها که به همراه یکدیگر دامنه عملکرد موسسه و رویه فکری آن را برای بقا و موفقیت معین می‌کنند.
یکی از ارکان‌های اساسی علم این‌است که نمی‌توان اثبات کرد که یک نظریه مطلقاً درست است یا نه اما اگر آزمون فرضیه ثابت نشود می‌توان آنرا نادرست خواند.
پایداری:استراتژی نباید هدف و خط‌مشی‌هایی را ارائه دهد که با همدیگر متناقص و ناسازگارند.ناسازگاری آشکار در درون یک استراتژی نامحتمل به نظر می‌رسد. مگر آن‌ که یکی از استراتژی‌های فراوانی باشدکه به طور مشخص تدوین نشده‌اند بلکه در طول زمان خود‌به‌خود تکوین یافته‌‌اند. حتی استراتژی‌هایی که پیآمد شیوه‌های رسمی هستند ممکن است به سادگی دربردارنده‌ی تمهیداتی برای سازش میان نیروهای مخالف باشند.
هم‌آهنگی: استراتژی باید در مقابل محیط بیرونی و دگرگونی‌های حساس درونی بازتاب‌های قابل تطبیق ارائه دهد. موسسه از دوبعد با محیط خود در ارتباط است: از یک سو باید خود را با محیط تطبیق دهد از سوی دیگر باید در عین حال با دیگر موسساتی که خود سعی برایجاد این انطباق دارند رقابت کند. این دوگانگی ارتباط موسسه با محیط آن ریشه در دو جنبه متفاوت گزینش استراتژیک با دو شیوه متفاوت ارزیابی استراتژی دارد.
برتری: استراتژی باید برای آفرینش و نگهداری (یا هریک از آن دو) برتری رقابتی در یک رشته فعالیت موردنظر پاسخگو باشد. گزافه نیست اگر بگوییم استراتژی رقابتی یعنی هنر ایجاد یا بکاربردن برتری‌هایی که بالاترین تاثیر و پایداری را داشته و مشکل‌تر از هر استراتژی دیگری قابلیت تقلید دارند در مقایسه با استراتژی عام استراتژی رقابتی بیشتر بر تفاوت‌های میان موسسات تاکید دارد تا بر رسالت‌های مشترک آنها
امکان‌پذیری: استراتژی باید نه منابع موجود را بیش از حد مصرف کند و نه مشکلات ناینحل در پی داشته باشد. آزمون نهایی و گسترده استراتژی میزان عملی بودن آن است یا استراتژی مورد نظر را می‌توان در بافت منابع فیزیکی، انسانی و مالی موجود بکار بست. منابع مالی یک موسسه بازرگانی را می‌توان ساده‌تر از هر منبع دیگری به صورت کمی تعیین کرد و معمولا نخستین محدودیتی است که استراتژی را می‌توان در مقابل آن آزمود.
فصل ششم: چگونه نیروهای رقابتی، استراتژی را شکل می‌دهند نوشته‌ی مایکل‌ای. پورتر
اساس تدوین استراتژی سازگاری و رقابت است اگرچه به سادگی می‌توان تنگ‌نظرانه و بدبینانه با رقابت برخورد کرد. هرچند برخی مدیران مخالف این تنگ‌نظری هستند اما رقابت فشرده در یک رشته صنعتی یا بازرگانی نه حسن تصادف است و نه بداقبالی به‌علاوه در تلاش برای کسب سهم بیشتر در بازار رقابت تنها در حرکت‌های رقبا متجلی نمی‌شود بلکه رقابت در یک صنعت در اصول اقتصادی آن ریشه دارد و نیروهایی رقابتی وجود دارند که فراتر از رقبا هستند مشتریان عرضه‌کنندگان مواد اولیه نورسیدگان بالقوه و کالاهای ‌جانشین همگی رقبایی هستند که ممکن است برچسب نوع رشته‌ی صنعتی کم و بیش برجسته و فعال باشند.
در صنعتی که از نظر اقتصاد‌دانان ((کاملاً رقابتی)) تلقی می‌شود. کسب موفقیت و یکه تازی البته آسان است اما این‌گونه ساختار صنعتی برای سودآوری بلندمدت بدترین چشم‌انداز را دارد. هرقدر نیروها به طور جمعی ضعیف‌تر باشند فرصت برای عملکرد برجسته بیشتر است.
قوی‌ترین نیرو یا نیروهای رقابتی نه‌تنها در سود‌آوری یک صنعت تعیین‌کننده هستند که در تدوین استراتژی نیز از بالاترین اهمیت برخوردارند.
هرصنعت یک ساختار اساسی یا مجموعه‌ای از ویژگی‌های اقتصادی و فنی دارد که خاستگاه این نیروهای رقابتی است استراتژیستی که می‌خواهد سازمان خود را در موقعیتی قرار دهد که با محیط صنعتی مربوط بهترین سازگاری را داشته باشد یا به سود سازمان بر این محیط تاثیر بگذارد باید بیاموزد که چه چیزهایی محیط را دگرگون می‌کند.
الف:تهدیدهای ورود به بازار :تازه‌واردهای هر صنعت توانمند و جدید میل به کسب سهم بازار دارند وپاره‌ای موارد منابعی اساسی همراه می‌آورند. شرکت‌هایی که از طریق ادغام با بازارهای جدید شکل تازه‌ای به خود می‌گیرند غالباً از منابع خود به صورت یک اهرم پرقدرت تحول می‌آفرینند.اگر موانع ورود به بازار شدید باشد و تازه‌وارد انتظار برخورد قاطع از سوی رقبای ذیربط را داشته باشد وی قطعاً نمی‌تواند با ورود خود تهدید جدی ایجاد کند برای ورود به بازار شش منبع ایجاد مانع وجود دارد:
1.    حجم عملکرد
2.    وجه تمایز اختصاصی محصول
3.    ضرورت‌های سرمایه
4.    مشکلات هزینه‌ی مستقل از حجم عملکرد
5.    دستیابی به مجاری توزیع
6.    سیاست دولت
شرایط در حال دگرگونی: از دیدگاه استراتژی‌ک دو نکته دیگر درباره تهدیدی که برای نورسیدگان وجود دارد باید خاطرنشان کرد نخست این تهدید با تغییر شرایط دگرگون می‌شود دوم تصمیمات استراتژیک که بخش بزرگی از یک صنعت را دربرمی‌گیرند می‌توانند بر شرایطی که برای تهدید ورود تعیین‌کننده‌اند تاثیر بسزایی داشته باشند.
ب: عرضه‌کنندگان و خریداران قدرتمند:عرضه‌کنندگان مواد می‌توانند قدرت خرید اعضای یک صنعت را با افزایش هزینه‌ها با کاهش کیفیت کالاها و خدماتی که خریداری می‌شوند تحت تاثیر قرار دهند.
قدرت هر گروه عرضه‌کننده یا خریدار پرنفوذ بستگی دارد به ویژگی‌های موقعیت بازار آن گروه
یک گروه عرضه‌کننده‌ی مواد و کالا وقتی توانمند است که:
•    در دست تعداد معدودی شرکت باشد
•    محصول آن بی‌همتا یا دست‌کم متمایز است یا آنکه قیمت‌های مختلفی را بنا نهاده است.
•    مجبور نباشد برای فروش محصول خود با محصول دیگری رقابت کند.
•    تهدید قابل باوری را مبنی بر ترکیب با تجارت و بازرگانی رشته‌ی صنعت مربوط به وجود آورد.
•    صنعتی که خریدار کالا است، مشتری قابل توجه عرضه کننده نباشد.
خریدار عمده وقتی توانمند است که:
•    برخرید به مقدار وسیع تمرکز دارد
•    محصولاتی را که از کارخانه‌های دیگر می‌خرد استاندارد و غیر متمایز است.
•    محصولاتی را که می‌خرد بخشی از کالای وی را تشکیل می‌دهند و در تعیین هزینه ساخت این کالا نقش اساسی دارند.
•    سود کمی بدست می‌آورد که این امر انگیزه‌ی خوبی است برای کاهش هزینه‌های ناشی از خرید مواد
•    محصول کارخانه عرضه‌کننده برای کیفیت کالاها یا خدمات خریدار چندان حائز اهمیت نباشد.
•    محصول عرضه‌کننده برای پول خریدار با صرفه‌جویی همراه نیست
•    خریداران تهدید قابل توجهی را مبنی بر عدم ترکیب کالای عرضه‌کننده با محصول خود برای آنان به وجود می‌آورند
اقدام استراتژیک: برای یک موسسه، گزینش عرضه‌کنندگان برای خرید کالا از آن‌ها و گزینش گروه‌های خریدار برای فروش کالا به آنها را باید به منزله‌ی یک تصمیم استراتژیک تلقی کرد. موسسه می‌تواند موقعیت استراتژیک خود را با یافتن عرضه‌کنندگان و خریدارانی بهبود بخشد که حداقل توانایی را برای ایجاد تاثیر متقابل دارند.
پ: محصولات جایگزین: محصولات یا خدمات جایگزین از طریق ایجاد سقف برای قیمت‌ها، نیروی بالقوه‌ی صنعت مربوط به خود را محدود می‌کنند. اگر یک صنعت نتواند کیفیت محصول را فزونی بخشد یا آن را به نحوی متمایز سازد، از نقطه‌نظر سود‌آوری و احتمالاً از جهت رشد آسیب می‌بیند.
ت: در پی موقعیت: رقابت در میان حریفان موجود شکل مرسوم موقعیت‌جویی را به خود می‌گیرد با بهره‌گیری از تدبیرهایی چون رقابت در قیمت عرضه محصول جدید و مبارزات شدید تبلیغاتی
تدوین استراتژی: هنگامی که استراتژیست صنفی نیروهای تاثیرگذار بر رقابت (در صنعت مربوط به خود) و نیز علل اصلی آنها را شناسایی کرد می‌تواند نقاط ضعف و قوت موسسه‌اش را معین کند. نقاط ضعف و قوت اساسی از دیدگاه استراتژیک عبارت است از موضوع موسسه در برابر علل اساسی هر نیروی رقابتی
1. تعیین موضع برای موسسه: آگاهی بر قابلیت‌های موسسه و نیروهای رقابت‌انگیز جنبه‌هایی را که موسسه باید در آنها به رقابت بپردازد و جنبه‌هایی را که باید از آنها دوری جوید مشخص می‌کند.
2. اثرگذاری بر تعادل نیروها: هنگامی که شرکت با نیروهایی سروکار دارد که رقابت را در درون صنعت ذیربط همراه دارند می‌توان آنگونه استراتژی را در پیش گیرد که حالت تدافعی دارد این موضع‌گیری چیزی است فراتر از برخورد با خود نیروها که هدف آنها تغییر علل آنها است
3. بهره‌گیری از تحولات
فصل هفتم: استراتژی‌های رقابتی عام نوشته‌ی:مایکل ای.پورتر
مسأله اساسی در استراتژی رقابتی عبارت است از موقعیت نسبی موسسه در دردون صنعت مربوط به خود موضع‌گیری نشانگر ان است که آیا سودآوری موسسه نسبت به میانگین صنعت ذیربط بالا است یا پایین. موسسه‌ای که بتواند به درستی موضع‌گیری کند ممکن است میزان بازیافت درخور توجهی کسب کند. حتی اگر که ساختار صنعت نامطلوب و سودآوری ان متوسط باشد.
رکن اساسی عملکرد بالای میانگین در بلندمدت در واقع آن‌گونه برتری رقابتی است که بتواند حفظش کند
دو مورد اساسی برتری رقابتی همگام با دامنه‌ی فعالیت‌هایی که موسسه سعی دارد به کمک آنها به آن دو دست یابد منجر به سه ((استراتژی عام)) برای دست‌یابی به عملکرد بالای میانگینی در آن صنعت می‌شود که عبارت‌اند از رهبری خزینه، تمایز محصول و تمرکز فرآورده استراتژی تمرکز به دوگونه است: تمرکز بر هزینه و تمرکز بر تمایز.
رهبری در هزینه: از میان سه استراتژی عام رهبری هزینه از همه روشن‌تر است در این استراتژی موسسه می‌کوشد تا در رشته‌ی صنعت خود تولید‌کننده کم‌هزینه باشد موسسه دامنه عملیات گسترده‌ای دارد و به اعضای بسیاری در آن صنعت خدمت می‌کند و حتی ممکن است در زمینه صنایع مرتبط نیز فعالیت داشته باشد.
منطق استراتژیک در رهبری هزینه موسسه را ملزم می‌کند که پیشرو هزینه باشد و نه اینکه یکی از موسسه‌هایی که برای نیل به این پایه می‌کوشند.
تمایز محصول: دومین استراتژی عام وجه تمایز محصول است در استراتژی تمایز محصول موسسه می‌کوشد تا در زمینه‌ی ابعادی که به طور گسترده مورد توجه خریداران است در صنعت مربوط به خود بی‌همتا است یک یا چند ویژگی را که خریداران موجود در یک صنعت مهم می‌دانند برمی‌گزینند و موقعیتی بی‌نظیر برای خود فراهم می‌کند تا آن نیازها را برطرف کند.
منطق استراتژی تمایز محصول ایجاب می‌کند که موسسه ویژگی‌هایی را برگزیند که بتواند بر پایه‌ی انها خود را جلوه‌گر کند و آنها جدا با ویژگی‌های رقبا متمایز باشند.
تمرکز(محدود‌نگری): سومین استراتژی عام تمرکز بر محصول است ایت استراتژی کاملاً با دو استراتژی دیگر فرق دارد زیرا بر گزینش دامنه رقابت محدود در درون یک رشته صنعتی مبتنی است. موسسه محدودنگر عضو یا گروهی از اعضای صنعت مربوط به خود را برمی‌گزیند(پاره‌بازار) و استراتژی خود را برای خدمت به آنها و حذف دیگران به کار می‌برد. محدود گرایی یعنی استفاده از فرصت‌های ناشی از عملکردهای پایین‌تر یا بالاتر از حد مطلوب رقبای بزرگ.
اگر موسسه بتواند در پاره‌بازار خود به رهبری هزینه یا تمایز محصول دست یابد و این پاره‌بازار جذابیت لازم را داشته باشد در صنعت خود عملکردی فراتر از میانگین دارد.
میانه‌روی: موسسه‌ای که هرسه استراتژی عام را بکار می‌برد اما نمی‌تواند به هیچ کدام دست یابد ((میان زمین و آسمان)) معلق است، چنین موسسه‌ای برتری رقابتی ندارد.
مفهوم استراتژی‌های عام بر این فرض استوار است که راه‌هایی چند برای دستیابی به برتری رقابتی وجود دارد که البته بستگی به ساختار هر صنعت دارد اگر تمامی موسسه‌های یک صنعت از اصول استراتژی‌ رقابتی پیروی می‌کردند هر یک می‌توانست مبانی مختلفی را برای برتری رقابتی برگزیند.
فصل هشتم: ندارک برتری رقابتی: نوشته‌ی:زاویر ژیلبرت و پل استربل
تشخیص نوع استراتژی که به برتری‌های رقابتی منجر می‌شود طی سه گام بنیادی صورت می‌گیرد:
1.    تعریف رشته‌ی صنعتی مورد نظر
2.    تشخیص حرکت‌های رقابتی ممکن
3.    گزینش‌یکی از استراتژی‌های عام.
تعیین مرزهای یک رشته صنعتی: برای تعیین این که چه مواردی اجزای یک صنعت را تشکیل می‌دهند باید تمامی فعالیت‌های لازم برای ارائه محصولات یا خدماتی که انتظارات یک بازار را پاسخ می‌گوید درنظر بگیریم اما بازرگانی چیزی است فراتر از یک محصول برآیند یا بازار
شناخت اصول و قواعد: هریک از فعالیت‌های نظام بازرگانی بر ارزشی که (از نظر اقتصادی) از محصولات و خدمات انتظار می‌رود ارزش برای مشتری تداوم منافعی است که از محصولات یا خدمات به وی می‌رسد.((قیمت)) آن چیزی است که مشتری به خاطر این تداوم منافع حاضر به پرداخت آن است.
رمز کار عبارت است از ایجاد عدم تعادل میان ارزش مورد نظر که ارائه می‌شود و قیمتی که بر آن گذاشته می‌شود.
در عین حال هر فعالیتی در نظام بازرگانی با تحمل هزینه‌ای صورت می‌گیرد لذا کسب سود از محل ارائه کالا یا خدمات مشتریان با ((هزینه‌نهایی)) یا ((هزینه‌ی تولید)) همراه است که اگر قرار باشد نظام بازرگانی سود‌آور باشد محدودیت‌های را که در قیمت کالا یا خدمات مذکور در فوق بوجود می‌آورد.
شناسایی رقبا: رقبا در نظام بازرگانی تنها کسانی نیستند که به رقابت می‌پردازند ممکن است آنها افراد دیگری در درون نظام باشند که فعالیتهایی بسیار ضروری را انجام می‌دهند برای فراهم آورنده‌ی محصول یا خدمات اداره و مدیریت نظام بازرگانی می‌تواند به توسط کسانی که در جهت مخالف یا موافق حرکت می‌کنند با پیچیدگی همراه گردد.
تحرکات رقابت‌آمیز: برتری رقابتی بر پایه توان استفاده از نظام بازرگانی برای فراهم آوردن ارزش دلخواه برای مشتری نهایی همراه با نزل‌ترین هزینه تولید(نهایی) بنیان می‌گیرد.
برتری‌های رقابتی ناشی از نظام بازرگانی: سودآوری برجسته یا به ارائه ارزش (اقتصادی) بالتر نیاز دارد یا به هزینه‌ی تولید نازلتر از هزینه‌ی تولید رقبا.
در هر نظام بازرگانی یک منطق درونی وجود دارد توازن میان ارزش مورد نظر و هزینه‌ی تولید برای یک فعالیت را نمی‌توان مستقل از دیگر فعالیتها درنظر گرفت.
ارزش اقتصادی بالا و قیمت نهایی نازل تنها تحرکات رقابتی عام را تشکیل می‌دهند تجربه نشان می‌دهد که هیچ‌گونه امکان دیگری وجود ندارد.
سطح پیشرفت یک رشته صنعتی: اگرچه به طور نظری گزینش هریک از دو حرکت بالا (ارزش بالا و هزینه‌های تولید پایین) در هر مقطع زمانی میسر است اما راه‌های عملی و ممکن در واقع تحت تاثیر شدید سطح پیشرفت صنعتی هستند.
شناسایی گروههای استراتژیک: شناسایی گروههای استراتژیک پاسخگوی چند هدف است مهمترین آن عبارت است از: ارزیابی میزان تاثیر حرکتهای رقبا برتکوین صنعت مورد نظر چرخه‌ی زندگی یک صنعت تنها از دگرگونی‌های بازار تاثیر نمی‌پذیرند بلکه تابع اقدامات برخی از رقبا نیز هست.
استراتژی‌های عام: دو گونه استراتژی عام را می‌توان مشخص کرد:
الف: استراتژی‌های یک بعدی یا ارزش بالا یا قیمت نهایی نازل: استراتژی‌های یک بعدی بر پایه‌ی تکرار مستمر یک اقدام استوار هستند یا بر ارزش اقتصادی برتر یا بر قیمت نازلتر
ب: استراتژی‌های پیشتاز یا مبتنی بر پیش‌دستی یا بازگستر: تدوین یک استراتژی موفق به ندرت بر تکرار یک اقدام برای کسب و حفظ موضعی ایستا تکیه دارداستراتژی‌های پیروز غالباً از یک توالی برنامه‌ریزی شده‌ی اقدامات از یک موقعیت به موقعیت دیگر و در زمانی مناسب تشکیل می‌شوند.
استراتژی‌های پیشتاز می‌توانند یا مبتنی بر پیش‌دستی یا بازگستر باشند.
فصل نهم: سه الگوی استراتژی‌سازی نوشته‌ی: هنری مینتس برگ
الگوی کار سالارانه: اقتصاد‌دانان پیشین نخستین کسانی بودند که کارسالار را بعنوان فردی که به تاسیس موسسات می‌پردازد توصیف کردند اقدامات وی اساساً عبارت بودند از نوآوری برخورد با ابهامات و پیچیدگی‌ها و واسطه‌گری کارسالار با بهره‌گیری از فرصت‌های بازاریابی سرمایه گردآوری می‌کرد تا همان‌گونه که ((جوزف شام پیتر)) مدرس مشهور اقتصاد در دانشگاه هاروارد می‌گوید به تشکیل ((موسسات ترکیبی جدید)) بپردازد.
آنچه کارسالاران را متمایز می‌کند آن است که در این مرحله از هم گسیختگی نقش آنان بلاتکلیفی خود را با دورنمای یک تجارت بهم آمیختند در لحظه‌های بحرانی آنان در جستجوی ایمنی نبودند بلکه بیشتر و بیشتر با ناامنی برخورد کردند.
الگوی انطباقی: سیاست‌گذار پیرو انطباق شرایط موجود را می‌پذیرد و در عین حال با فقدان هدف‌های روشن مواجه است تصمیم‌های وی ماهیتاً درمان‌کننده‌اند او با گام‌های کوتاه به پیش می‌رود و هرگز خیلی فراتر از وضع موجود پای برنمی‌دارد بدین‌ترتیب سیاست‌گذار با محیط پیچیده خود کنار می‌اید.
الگوی انطباقی استراتژی سازی چهار ویژگی اساسی دارد:
1. در سازمان انطباقی هدف‌های روشن وجود ندارد استراتژی‌گذاری بازتاب تقسیم قدرت میان اعضای یک اعتلاف پیچیده است. سازمان انطباقی در چنگال نیروهای سیاسی قرار دارد اتحادیه‌ها مدیران مالکان گروه‌های سیاسی موسسات دولتی و جز این‌ها هر‌یک با نیازهای ویژه‌ای که دارد تلاش می‌کند بر تصمیمات نفوذ داشته باشد.
2. در شکل انطباقی فرآیند استراتژی‌سازی برای حل مسائل به‌طور ((انفعالی)) برخورد می‌کند و به نحو ((فعال)) برای جستجوی فرصت‌های نو سازمان انطباقی در محیط دشوار گام برمی‌دارد که مسائل و بحران‌های بسیاری را بر آن تحمیل می‌کند لذا زمان چندانی برای جستجوی فرصت‌ها ندارد
3. سازمان انطباق‌گرا بر پایه‌ی گام‌های مسلسل فزاینده و تدریجی تصمیم‌گیری می‌کند از آنجایی که این سازمان محیطی پیچیده دارد بازخورد در امراستراتژی‌پردازی جنبه حیاطی دارد نمی‌تواند تصمیمات بزرگ بگیرد تا مبادا در گرداب مجهولات و ابهامات فرو رود.
4. تصمیمات ناپیوسته ویژگی سازمان انطباق‌گرا است در چنین سازمانی تصمیمات به هم پیوند نمی‌خورد. سازمان در برابر تقاضاهای گوناگون قرار دارد و هیچ مدیری توانایی ذهنی لازم را برای پاسخ‌گویی به انها ندارد.
الگوی برنامه‌ریزی:
1. برنامه‌ریزی چیزی است که ما پیش از هرکاری می‌کنیم یعنی تصمیم‌گیری مبتنی بر پیش‌بینی است
2. برنامه‌ریزی هنگامی لازم است که موقعیتی که ما میل داریم در اینده به آن دست یابیم متضمن مجموعه‌ای از تصمیماتی باشد که متکی به یکدیگرند.یعنی با یک نظام تصمیم‌گیری مواجه‌ایم.
3. برنامه‌ریزی فرآیندی است که در جهت ایجاد یک یا چند موقعیت اتی سوق داده می‌شود که دلخواه هستند و به نظر می‌رسند روی نمی‌دهند مگر کاری صورت گیرد
گزینش الگوی استراتژی‌پردازی: الگوی کارسالارانه ایجاب می‌کند که اختیار استراتژی‌سازی به یک فرد توانمند واگذار شود در این صورت باید محیط مهار شودسازمان به سوی رشد جهت‌گیری کند و استراتژی نیز به میل و با حرکت جسورانه کارسالار دگرگون شود.
برخی از موقعیتها اساساً به برنامه‌ریزی نیاز ندارند و برخی دیگر برنامه‌ریزی کمی می‌خواهند غالباً الگوی برنامه‌ریزی را می‌توان تنها زمانی به‌کار بست که با الگوهای دیگر آمیخته شده باشند مهم‌تر از همه اینکه برنامه‌ریزان باید تشخیص دهند که مدیر در تمام مدت باید تا حدودی الگوی انطباقی را نیز بکار بندد.بحران‌ها و رویدادهای پیش‌بینی نشده بخش مهمی از واقع‌بینی استراتژی‌ساز را تشکیل می‌دهند برنامه‌ریزی سنتی به هدف‌های عملیاتی نیاز دارد که مدیران نمی‌توانند همیشه ان را فراهم آورند.
فصل دهم: وافعیات برنامه‌ریزی بلند مدت: نوشته‌ی براین جی.لوزبی
برتری‌های برنامه‌ریزی رسمی: نخستین دلیل برای برنامه‌ریزی منظم اینده عبارت است از پیامد‌های آتی تصمیمات کنونی.
فرآیندی که بر مبنای آن دو یا چند طرح به یکدیگر کمک می‌کنند((خاصیت‌فزونی)) نام گرفته است و شاید بتوان فرآیند متضادی را که به‌توسط آن طرح‌ها حرکت یکدیگر را کند می‌کنند آلرژی یا حساسیت نامید. دلیل دوم هنگامی که جیمز مک فارلند از موسسه ((جنرال میلز)) می‌گوید (برنامه‌ریزی بلند‌مدت در اشکار کردن مسائل احتمالاً مفیدتر است تا در حل انها) وی به دومین مقصود اینده‌گری رسمی اشاره دارد. تلاش منظم برای پیش‌بینی آینده باید به موقع به آَکار شدن مسائل کمک کند تا بتوان آن را درنظر گرفت.
سومین دلیل برای توجه منظم به آینده درواقع فراهم آوردن این انگیزه و مکانیسم است.
کارهای بسیاری را باید ظاهراً به خاطر مسایل کوچکتر به تعویق انداخت. اما این امور تا زمانی معطل می‌مانند که یا به خطا در موردشان تصمیم گرفته شودیا بتوان به جای یک بررسی گسترده و اندیشمند، با کمک بدیهه آفرینی آنها را حل کرد.
خطرات بالقوه‌ی برنامه‌ریزی رسمی: معمولاًبرنامه‌های کوتاه‌مدت در قالب فرآیند بودجه‌بندی متعارف صورت می‌گیرد و عملکرد نسبت به آنها ارزیابی می‌شود. یکی از دلایل روشن این امر آن است که مقایسه عملکرد با برنامه ممکن است در اشکار کردن مسایل یا فرصت‌ها مفید باشد، به معنایی دیگر،وسیله‌ای باشد برای تعیین دستور کار.
معلوم نیست هر تعهدی که بجا و درست است دلخواه هم باشد.
دلیل دیگر برای ضرورت تصمیم‌گیری کنونی از سوی مدیران برای اقدامات اتی ایجاد مبنایی است جهت ارزیابی عملکردشان. برای حصول اطمینان از برتری‌های برنامه‌ریزی رسمی، این ابزار کاملاً خطاآمیز است.این برتری‌ها در نیروی محرک فکر نو واندیشه‌های خلاق نهفته است، اما اندیشه‌های خلاق متضمن احتمال خطر بوده و قبول خطر نیز دربردارنده احتمالات در اینده است.
دلیل دیگر برای این‌که مدیران باید راجع به آنچه در زمان مشخصی در آینده انجام خواهند داد هم‌اکنون تصمیم بگیرند، آن است که چنین اقدامی احتمال شکست را در تصمیم‌گیری در دیگر بخش‌هایی که اثرات خارجی در مورد انها مهم است کاهش می‌دهد..
در ازای بهبود بخشیدن به سازگاری میان تصمیم اتخاذ شده در یک بخش سازمان و تصمیم همزمان با آن در دیگر بخش‌ها احتمالاً باید کاهش سازگاری میان این تصمیم با محیط برون‌سازمانی را بپذیریم.
مزیت چشک‌گیر آینده‌نگری منظم آن است که موسسه را مجبور می‌کند تا پیش‌بینی‌های خود را روشن‌تر انجام دهد. ولی حتی همین برتری نیز به دور از خطر نیست.
بنابراین، جست‌و‌جو برای اطلاعات بیشتر، ممکن است به سوی اطمینان کاذب منحرف شود. چناچه از مدیران بخواهیم از خیلی پیش نسبت به نتایج متعهد باشند، احتمال این انحراف وجود دارد. این دو انحراف پی‌امد ناخوشایند دارد: تصمیماتی ممکن است اتخاذ شوند که امکان خطر را در پیش‌بینی‌هایی که تصمیمات بر پایه آنها گرفته شده‌اند به درستی نشان ندهند، و مورد دیگر این که اعتماد بیش از حد شاید تعهد شدید را به اقدام آتی برانگیزد، و لذا موجب بی‌میلی به اخذ تصمیمات جدید در سایه‌ی اطلاعات جدید شود
برنامه‌ریزی زسمی و نظام مدیریت: حتی اگر تمامی گام‌ها و شیوه‌های برنامه‌ریزی به درستی طرح‌ریزی شده باشند، هنوز یک خطر جدی‌تر باقی است. بهبود بخشیدن به کیفیت اطلاعات تنها را بهسازی کیفیت تصمیمات نیست .
اگر به تمامی توالی موجود میان پیدایش اطلاعات و ثمردهی تصمیمات بنگریم، به‌خوبی امکان بیشتری را برای کاهش وقفه در نظام خواهیم دید تا در بهبود کیفیت اطلاعات.
خطراتی را که از شیوه‌های رسمی ناشی‌ می‌شود ممکن است انعطاف‌پذیری سازمان را کاهش دهند(یا به کلامی دیگر، مانع پدید اوردن یک فرآیند تصمیم‌گیری جدید شوند و سرغتی را که با ان می‌توان تصمیمات جدید را گرفت کاهش دهند) ونیز ممکن است توجه مارا از تشخیص نیاز به انعطاف‌پذیری منحرف کنند.شاید بهترین راهی که موسسات می‌تونند برای روی آوردنبه برنامه‌ریزی بلند‌مدت برگزیننداین باشد که به نحوی از آن بپرهیزند: این بدان معنی نیست که کلاً آن را رها سازند بلکه شرایط را به گونه‌ای فراهم آورند که تا آن جا که ممکن است به کارهایی که کمتر به تصمیم‌گیری از پیش نیاز دارند بپردازند.
مشکل واقعی در طرح‌ریزی تشکیلاتی است که بتواند با ابهامات اطراف خود سازگاری داشته باشد. برخورد موثر با این مشکل نیاز بدان دارد که به جای تاکید بر ساختار سازمانی، فرآیند تصمیم را مورد توجه قرار دهیم.
اگر این شیوه‌های رسمی به نحوی با هدف‌های معارض عملکرد نظارتی مدیریت رابطه‌ی تنگاتنگ نداشته باشند، بخش اعظم ارزش مورد اشاره از بین می‌رود. مراحل و شیوه‌های برنامه‌ریزی باید در جهت آشکار ساختن نشانه‌های بی‌اطمینانی طرح‌ریزی شوند، نه در جهت تیره‌کردن انها.
نکته آخر این‌که شیوه‌های فکری برنامه‌ریزی نباید به بهانه‌ی مدیریت، بر عمل مدیریت متمرکز باشد به ویژه نباید آن را برای ایجاد سازگاری میان ساختار سازمانی و موقعیت حقیقی به کار برد.
فصل یازدهم: دگرگونی استراتژیک: ((فزونی تدریجی منطقی)) نوشته‌یک جیمز براین کویین
استراتژی واقعی غالباً به منزله‌ی تصمیم‌های درون‌سازمانی و رویدادهای‌برون‌سازمانی تکوین می‌یابد و برای ایجاد توافق فکری مشترک و جدید برای اقدام در میان اعضا اصلی گروه مدیریت موسسه راهخود را به پیش می‌گشاید.
روش برنامه‌ریزی سیستمی: عوامل کمی قابل سنجش را مورد تأکید قرار می‌دهد و کمتر به عوامل مهم کیفی، سازمانی و قدرتی- رفتاری که بیشتر اوقات فرآیند استراتژیک را در یک وضعیت معین می‌کنند توجه دارد. در عمل، این گونه برنامه‌ریزی در برابر رویدادهای فراوانی که در حقیقت تعیین‌کننده‌ی استراتژی سازمانی هستند، یک مجموعه‌ی بسته‌ای را تشکیل می‌دهد.
روش قدرتی-رفتاری: بسیاری از بررسی‌های قدرتی- رفتاری در محیط‌هایی به دور از واقعیات تدوین استراتژی صورت گرفته‌اند. برخی دیگر نیز، صرفاً بر پویایی بشری، روابط قدرت و فرآیندهای سازمانی تأکید کرده‌اند و روشی را که بر مبنای آن تحلیل منظم داده‌ها شکل می‌گیرد و اغلب بر ابعاد مهم تصمیمات استراتژیک مستولی می‌شود نادیده می‌گیرند.
سرانجام، شمار کمی از این بررسی‌ها هم رهنمودهای بسیار اصولی برای استراتژیست‌ها ارائه داده‌اند.
مسایل استراتژیک حساس: اگر چه برخی تصمیمات مبتنی بر داده‌های صعب‌الوصول (مانند موقعیت محصول در برابر بازار با تخصیص منابع) غالباً نوشته‌های تحلیلی را تحت تاثیر قرار داده‌اند اما مدیران شرکت‌کننده در این بررسی دگرگونی‌های ملایم دیگری را مشخص کرده‌اند که دست‌کم در شکل ‌دهی موقعیت استراتژیک مورد نظر آنها از همان اهمیت برخوردار بوده‌اند.
1.    ساختار تشکیلاتی کلی موسسه یا سبک مدیریت اساسی آن
2.    ارتباط با دولت و دیگر گروه‌های سیاسی
3.    تصاحب یا خرید شرکت‌های دیگر(ادغام)حذف فعالیتها یا عملیات نظارتی بخشی
4.    موقعیت و روابط بین‌المللی
5.    توانمندهای مبتنی بر نوآوری یا انگیزه‌های پرسنلی که متاثر از رشد هستند
6.    روابط کارگری یا حرفه‌ای که بازتاب انتظارات و ارزش ‌های اجتماعی دگرگون‌شده هستند
7.    محیط‌های تکنولوژیکی سابق یا مورد انتظار
رویدادهای سریع و بحرانی: رویداد‌های درونی و بیرونی که مدیریت اساساً مهاری بر آنها نداشت اغلب وقوع تصمیمات فوری ناکافی و موقتی را سرعت می‌بخشیدند که به گونه‌ای تغییر ناپذیر موقعیت استراتژیک آینده موسسه را شکل می‌دادند.
منطق افزایش و دگرگونی تدریجی: این مدیران ارشد اغلب به طور پیوسته می‌کوشیدند تا با رویداد‌های بحرانی به شیوه‌ی افزایش تدریجی برخورد کنند حرکتهای اولیه آنها متشکل آزمایشی و در معرض دگرگونی‌ها و در تجدید نظرهای بعدی بود.
بیشتر مدیران ارشد حتی در شرایط فشار نسبت به روابط سازمانی و قدرتی حساسیت داشتند و اگاهانه فرآیند‌های تصمیم را برای بهبود آنها هدایت می‌کردند. آنها غالباً از روی قصد تصمیمات اولیه رابه تعویق می‌انداختند یا این تصمیمها را به گونه‌ی مبهم می‌گرفتند تا اطلاعات بیشتری را از کارشناسان دریافت کنند و آنگاه خود را برای راه‌حل نهایی آماده کنند.
فزایندگی تدریجی در نظام‌های فرعی استراتژیک: منطق فزایندگی و دگرگونی تدریجی برای برخورد با بسیاری از نظام‌های فرعی بحرانی استراتژی صنفی (سازمانی) نیز بکار می‌اید نظام‌های فرعی برای برخورد با اقدامات مربوط به تنوع محصول حذف عملیات تجدید سازمان بنیادی یا روابط با خار موسسه یا با دولت نمونه‌هایی شاخصند.
1. نظام فرعی تنوع محصول: استراتژی‌های مربوط به تنوع محصول چه از طریق تحقیق و توسعه یا ادغام با شرکت‌های دیگر نمونه‌هایی بسیار ارزشمند را ارائه می‌کند. روشن است که شیوه‌ای گام به گام لازم است تا وضعیت استراتژیک دگرگونی‌های درون‌سازمانی و برون‌سازمانی هدایت و ارزیابی شود همچنین به فرآیندهای افزایش تدریجی نیاز است تا دگرگونی‌های حساس مبتنی بر قدرت و روانشناسی که در نهایت تعیین‌کننده‌ی مسیر کلی و پیامدهای برنامه است سامان بگیرد. این فرآیندها توافق ادراکی گسترده نگرش‌های مبتنی بر قبول خطر انعطاف‌پذیری سازمانی و منابع و نیروهای انطباقی را تعیین‌کننده‌ی هم‌زمان‌بندی و هم‌مسیر استراتژی‌های تنوع است پدید می‌آورند.
•    آمادگی اگاهانه برای حرکتی فرصت‌طلبانه
•    ایجاد ((عامل آسایش خیال)) برای قبول خطر
•    ایجاد شخصیت جدید سازمانی
هریک از فرآیندهای بالا برای ایجاد تاثیر نامنتظر بر روی توالی های عملیات فواصل زمانی و پیامدهای نهایی بر دیگر فرآیندها (و برپیداشدن فرصت‌های تصادفی) تاثیر متقابل دارد.
2. نظام فرعی حذف فعالیت‌ها: اقداماتی مشابه بالا بر چگونگی برخورد بر حذف فعالیتها حاکم است. بخش‌های سازمان غالباً بیش از آن که بتواند آنها را به‌گونه‌ای استراتژیک حذف کرد طی سال‌ها به وضعیتی پایین‌تر از حد مطلوب میل می‌کنند در برخی موارد نیز بخش‌های بیمار در آن حد بازدهی دارند که به بقای خود ادامه دهند. در بسیاری موارد حذف فزایندگی تدریجی دقیق لازم است تا قصدها پوشیده بماند و در عین حال آگاهی، دگرگونی ارزشی، اطلاعات لازم، پذیرش روانی و همفکری مدیران که برای این تصمیم‌ها مورد نیاز است بوجود آید. طرح‌های رسمی زودرس که سریع هم اظهار شوند بی‌تردید به فاجعه می‌انجامند.
3. نظام فرعی تجدید سازمان بنیادی: می‌دانیم که دگرگونی‌های نوسازی عمده‌یسازمان جزء مهمی است از استراتژی.
گاهی آنها خود یک استراتژی را تشکیل می‌دهند، گاهی بر یک استراتژی دیگر مقدم قرار می‌گیرند یا آن را تسریع می‌کنند و گاهی هم کمک می‌کنند تا یک استراتژی به اجرا درآید
از انجایی که این زنجیره تصمیمات بر گسترش حرفه‌های تخصصی قدرت و خودنگری بسیاری از افراد تاثیر می‌گذارد. شایسته است که مدیر ارشد در مذاکراتش جانب مشاوره را در پیش بگیرد. با افراد مهم به گفتگو بپردازد و آخرین تصمیم‌ها را تا آنجا که ممکن است به تاخیر باندازد تا بتواند بهترین مقایسه را میان تواناییها شخصیت‌ها و آرمانهای آنان به عمل آورد
4. نظام فرعی روابط دولتی و برون سازمانی: تقریباً همه‌ موسسات مورد بررسی اظهار کرده‌اند که دولت و دیگر گروه‌های فعال بیرونی از جمله مهمترین عواملی بودند که دگرگونی‌های چشم‌گیری را در مواضع استراتژیک آنها در خلال مدت مورد بررسی موجب شده‌اند.
استراتژی با ناشناختنی‌ها سروکار دارد نه با مبهمات و متضمن نیروهایی است با آن چنان تعدد و قدرت و توان مرکب که نمی‌توان رویدادها را به طور احتمالی پیش‌بینی کرد بنابراین منطق حکم می‌کند که به گونه‌ای انعطاف‌پذیر و تجربی از مفاهیم گسترده آغاز کنیم تا به تصمیمات خاص برسیم و این اقدامات معین را تا آنجا که ممکن است به تاخیر بندازیم تا محدوده‌های بی اطمینانی را تنگ‌تر کرده از بهترین اطلاعات موجود سود ببریم این همان فرآیند((دگرگونی و افزایش گام به گام منطقی)) است.((دگرگونی منطقی)) بدان‌سان که بسیاری می‌اندیشند توهمی نیست بلکه مدیریت آگاهانه هدف‌دار پیش‌گستر و دل‌خواه است که اگر بدرستی با آن برخورد شود به مدیر ارشد اجازه می‌دهد تا تحلیل‌های منظم منطقی، نظریه‌های قدرت و سیاست و مفاهیم رفتار سازمانی را در هم آمیزد به مسیرهای جدید حرکت یکپارچگی هویت ببخشد با روابط مبتنی بر قدرت و نیاز‌های رفتاری فردی بدرستی برخورد کند و سرانجام بهترین اطلاعات تحلیلی ممکن را در گزینش مسیر اقدامات عمده‌ی خود بکار گیرد.
فصل سیزدهم: نظام مدیریت در ژاپن و تاثیر آن بر استراتژی بازرگانی نوشته‌ی: ولادیمیر پیوسیک و نیناهاتوانی
در بسیاری از کشورها موسساتی را می‌توان یافت که همچون موسسات ژاپنی متعهد و مصمم به نوآفرینی محصول و فرآیند برتر هستند. موسسات امریکایی که به خوبی اداره می‌شوند فنون مدیریت را آنگونه بکار می‌گیرند که تا حد زیادی شبیه آن چیزی است که ما به عنوان شاخص مدیریت ژاپنی مطرح کردیم انچه ژاپنی‌ها را ممتاز می‌کند(البته نه بی‌همتا) تلاش متمرکز انها است برایجاد یا کشف راه‌حل های منظم برای مسایل مدیریت منسجم .
در ده سال اینده ژاپنی‌ها با عرصه‌های مبارزه‌ی جدیدی مواجه خواهند شد. در مقایسه با گذشته رشد اقتصادی آنان در حال کند شدن است میزان بیکاری رو به افزایش است و در عین حال میزان اندوخته‌ها که برای سرمایه‌گذاری جنبه حیاتی دارند رو به کاهش. حمایت‌های بازرگانی که در خارج از ژاپن وجود دارند بهبود اقتصادی را از طریق صادرات برای ان مشکل می‌کنند و ساختار سنتی نیروی کار که در حال دگرگونی است می‌تواند به افزایش شدید هزینه‌های رفاهی در آینده نزدیک منجر شود.
با این همه، به اعتقاد ما کشش رقابتی ذاتی در سطح سازمانها بر توانمندی ژاپنی در برخورد با این مسائل خواهد افزود شاید برخی نارسایی‌ها روی دهد اما روی‌هم رفته ژاپنی‌ها بعنوان رقیب اصلی هر موسسه غربی که مجدانه به بازار جهانی می‌اندیشد باقی خواهد ماند. هیچ راه میان‌بری جز برخورد با این مبارزه‌جویی وجود ندارد مذاکرات مصالحه آمیز مانورها و نمایش‌های بازاریابی یا جابه‌جایی دارایی‌ها از طریق خریدن شرکت‌های دیگر یا ادغام با آنها فقط نتیجه‌یاندک دارند. در بلند‌مدت تنها راه و پاسخ ممکن و عملی انجام دادن بهتر کاری است که ژاپنی هم‌اکنون آن را خوب انجام می‌دهد یعنی ایجاد و گسترش نظام‌های مدیریتی که کارکنان را از بالاترین مقام تا پایین‌ترین مرتبه آنچنان برانگیزد که استراتژی‌های رقابتی رشدنگر و متمرکز بر نوآفرینی را پی بگیرند.
فصل چهاردهم: افسانه‌ی مدیر تحصیل‌کرده: نوشته‌ی جی. استرلینگ لیوینگستن:
بسیاری از افراد هوشمند و بلند‌پرواز آنچه را که برای ایجاد شغل مدیریت حرفه‌ای لازم است نمی‌توانند با تحصیلات رسمی یا تجربه‌ی خود فراگیرند.
شکست آنان بعضاً به خاطر این واقعیت است که بسیاری از وظایف حساس مدیریت در برنامه‌های اموزش مدیریت آموزش داده نمی‌شود بلکه باید در حین کار آنها را آموخت که شمار اندکی از مدیران خود چنین می‌اموزند چون اساساً نمی‌توان آنها را به دیگران آموخت بخش دیگری از علت این شکست ناشی از این واقعیت است که آنچه در کلاس درس اتفاق می‌افتد اغلب آن‌گونه آموزش نابجایی است که توانایی‌آنان را در یادگیری از محل تجربه‌هایشان متوقف می‌کند. به طور معمول آنان نظریه‌های مدیریت را که در عمل کاربست موفقیت‌آمیز ندارند می‌آموزند و این محدودیتی است که بیستر آنها فقط وقتی یک مدیر ارشد صفی می‌شوند و شخصاً با مسائل برخورد می‌کنند با تجربه‌ای مستقیم به آن پی می‌برند.
برخی از افراد در زمینه‌ی اعمال قدرت دچار سردرگمی و ابهام می‌شوند زیرا تنها چیزی که به آنان آموزش داده می‌شود اقتدار سنتی مدیر است که از پست رسمی وی ناشی می‌شود(یعنی قدرتی که کم کم در همه‌جا اثربخشی خود را از دست می‌دهد) در بسیاری از انان نوعی احساس منفی شدید در مورد رهبران اقتدارطلب تزریق می‌شود هرچند رهبر همان‌قدر می‌تواند از اعمال اختیارات خود اجتناب کند که از مسئولیت‌هایش در قبال آنچه برای موسسه‌اش روی می‌دهد.
از آنجایی که به دارندگان مدارج عالی نمی‌آموزند که چگونه اقتدار ناشی از دانش مهارت یا جذبه‌ی‌ شخصیت خود را اعمال کنند شمار فراوانی از آنان از پذیرش مسئولیت مرتبط با بهره‌وری دیگران اجتناب می‌کنند آن هم با روی آوردن به مشاغل جنبی مانند مشاور و کارشناس متخصص گذشته از این برخی دیگر با روی‌آوردن به سبک‌های تصنعی مدیریت که با شخصیت خاص انان هماهنگ نیستندو به انان برچسب مشورتی یا مشارکتی می‌دهند اثربخشی خود را از میان می‌برند و در این اندیشه‌اند که به مدد چنین تصویری که از خود ساخته‌اند خواهند توانست به مراتب بالای مدیریت دست یابند. برخی از مدیرانی که هوشمندی لازم را برای فراگیری آنچه باید بیاموزند دارند شکست می‌خورند زیرا فاقد بعضی شرایط دیگر هستند بویژه حس همدلی و توانایی برانگیختن دیگران بکار اثربخش. اما علت عمده‌ی این‌که بسیاری از دارندگان تحصیلات دانشگاهی موفق نمی‌شوند مدیران حرفه‌ای از آب درآیند این است که آنان نمی‌توانند از محل تجربه‌یدست اول خود آنچه را که باید برای جذب همکاری صمیمانه دیگران بدانند بیاموزند. از آنجایی که آنان توانسته‌اند بیاموزند که چگونه محیط خود را دقیقاً مشاهده کنند و یا بازخورد اقدامات خود را ارزیابی کنند. لذا برای یادگیری و رشد همگام با تجربیاتی که کسب می‌کنند آمادگی چندانی ندارند.
((آلفرد نورث وایت هد)) می‌گوید: ((رمز متوسط بودن در یادگیری دست دوم است)) تا زمانی که کار آموزان مدیریت و مدیران تازه‌کار اقدام به یادگیری از محل تجربیات دست‌اول خود نکنند اموزش رسمی مدیریت دست دوم باقی خواهد ماند و همین دست دوم بودن تجربه مدیریت است که از مدیر تحصیل‌کرده یک افسانه ساخته است.

مدیریت استراتژیک
((فرآیند استراتژی))
مولفان: جیمزبراین‌کویین- هنری مینتس برگ- رابرت ام جیمز
ترجمه: محمد صائبی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *