مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی/اسفندیار سعادت

خلاصه کتاب: مدیریت منابع انسانی را شناسایی ،انتخاب،استخدام،تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور به اهداف سازمان تعریف کرده اند.منابع انسانی یه سازمان ،تمامی افرادی است که در سطوح مختلف سازمان مشغول به کارند و منظور از سازمان، تشکیلات بزرگ یا کوچکی استکه به قصد و نیتی خاص و برای نیل به اهدافی مشخص به وجود آمده است.در تقسیم بندی سازمان،مدیریت منابع انسانی در ردیف مدیریت تولید ،مدیریت مالی و غیره قرار گرفته و انجام امور مربوط به آن به عهده حوزه ای معین واگذار گردیده است این حوزه ممکن است مستقیما تحت نظر ریاست سازمان باشد یا با واسطه هایی تحت نظر وی قرار گیرد.
شناسنامه ی کتاب
سعادت،اسفندیار 1319-
مدیریت منابع انسانی /اسفندیار سعادت.- تهران:سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه (سمت)،مرکز تحقیق و توسعه علوم تنسانی 1386
چاپ اول:پاییز 1375،چاپ سیزدهم :زمستان 1386(با اصطلاحات )چاپ چهاردهم :بهار 1389
چاپ قبلی سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه (سمت )1375(بدون فروست موضوعی)
کتبنامه:
1-نیروی انسانی –مدیریت. الف-سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسنی دانشگاه ها (سمت)مرکز تحقیق و توسعه علوم انسانی . ب-عنوان          
301/685HF5549/ن937
شماره کتاب شناسی ملی      18206-77
مدیریت منابع انسانی 
دکتر اسفندیار سعادت
چاپ اول 1375
چاپ سیزدهم زمستان1386(با اصطلاحات)
چاپ چهاردهم :بهار 1389
تعداد:25000
چاپ وصحافی :سازمان چاپ وانتشارات وزارت فرهنگ وارشاد اسلامی 
نشانی ساختمان مرکزی :تهران بزرگراه آل احمد ،غرب پل یادگار امام(ره)،روبه روی پمپ گاز ،کد پستی 
14636

فصل اول
مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی را شناسایی ،انتخاب،استخدام،تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور به اهداف سازمان تعریف کرده اند.منابع انسانی یه سازمان ،تمامی افرادی است که در سطوح مختلف سازمان مشغول به کارند و منظور از سازمان، تشکیلات بزرگ یا کوچکی است که به قصد و نیتی خاص و برای نیل به اهدافی مشخص به وجود آمده است.در تقسیم بندی سازمان،مدیریت منابع انسانی در ردیف مدیریت تولید ،مدیریت مالی و غیره قرار گرفته و انجام امور مربوط به آن به عهده حوزه ای معین واگذار گردیده است این حوزه ممکن است مستقیما تحت نظر ریاست سازمان باشد یا با واسطه هایی تحت نظر وی قرار گیرد.
سازمان به دست انسان طراحی و اداره میشود و انسان شاغل در کل سازمان موضوع اصلی مدیریت منبع انسانی هستند.
عوامل مهم در گسترش نقش مدیریت منابع انسانی
نقش مدیریت منابع انسانی نخست،تشخیص استعداد های با لقوه نیروهای شاغل در سازمان و سپس فراهم آوردن امکاناتی برای شکوفایی آنهاست.
مدیریت منابع انسانی در طرح ریزی برنامه ها مهم و استراتژیک مشارکت فعالی دارد و به طور کلی ،جایگاهه به مراتب والاتر از گذشته در سازمان یافته است.
تغییر و تحولات سریع و پیچیده تر شدن محیط از جمله عواملی مهمی است که در گسترش نقش مدیریت منابع انسانی در سازمان موثر بوده است.
مسایل ناشی از پیری یا جوانی نیروی کار از جمله مشکلاتی است که سازمان به طور اعم و مدیریت منابع انسانی به طور اخص،با آن مواجه است.
وظایف مدیریت منابع انسانی
– نظارت بر استخدام در سازمان=این امر در چارچوب قانون صورت گیرد و حقوق قانونی متقاضیان پایمال نگردد.
– تجزیه و تحلیل مشاغل =ویژگی های هر یک مشخص و معین گردد.
– برنامه ریزی برای تامین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان.
– کارمندیابی =شناسایی کسانی که شرایط کافی را برای استخدام در سازمان دارا هستند.
– انتخاب و استخدام بهترین و شایسته ترین نیرو های ممکن برای تصدی مشاغل مورد نیاز.

راههای اثر بخشی بیشتر مدیریت منابع انسانی
به دلیل تغییر در فلسفه وجودی مدیریت منابع انسانی و گسترش وظایف آن و همچنین جدا ناپذیری مسایل سازمان و مدیریت از مسایل پرسنلی حال بیش از زمان دیگر لازم است که معاون نیروهای انسانی،به عنوان عضوی رسمی و دایمی در برنامه ریزی های مهم و سیاست گذاری های استراتژیک سازمان دخالت داده شود.
تحقیق نیز نشان میدهد که در سالیان اخیر ،معاونت نیروی انسانی در ردیف معاونت مالی ،معاونت تولید و سایر معاونت ها قرار گرفته،مسیول آن در جلسات هیات مدیرحضور دارد و اغلب به عنوان یکی از اعضای هیات انتخاب میگرردد.
نقش منابع انسانی در سود بخشی سازمان
وظیفه ی اصلی مدیریت منابع انسانی رسیدگی به امور مربوط به کارکنان است و مسیولان و متخصصان امور پرسنلی وقت زیادی صرف آن می کنند.
اما پرداختن به این امور تنها وظیفه ی مدریت منابع انسانی نیست وتصمیم گیری ها و عملکرد مسیولان پرسنلی اغلب به طور مستقیم در سود بخشی سازمان تاثییر می گذارد.
هدف اصلی مدیریت منابع انسانی در هر سازمان کمک به عملکرد بهتر در سازمان برای نیل به اهداف سازمانی است .کمک به افزایش تولید و بهره وری موثرترین کمکی است که میتوان به سازمان نمود .

فصل دوم
تاریخچه پیدایش مدیریت منابع انسانی
فلسفه مدیریت منابع انسانی ،ساختار و سازماندهی آن به شکل امروزی همگی نتیجه تعامل میان مجموعه حوادث و تحولاتی است که با وقوع انقلاب صنعتی در انگلستان(حدود 1760)آغاز شده است و تا به امروز ادامه دارد.
انقلاب صنعتی
جانشین کردن ماشین به جای انسان در صنعت است . یکی از نتایج مستقیم انقلاب صنعتی ،پیدایش کارخانه های بزرگ در جوامع صنعتی بود که برای اولین بار،استخدام و تمرکز عده ی کثیری کارگر را در یک مکان و زیر یک سقف ایجاد نمود.
ویژگی های نظام صنعتی جدید
بی اعتنایی به جنبه های عاطفی و عدم رعایت اصول انسانی در کار خانه ها بود . بیشتر کارکنان ساعت های طولانی به ازای دستمزد ناچیز در وضعیت بسیار طاقت فرسا و غیر انسانی در سرما و گرمای شدید،محیطی آلوده ،پر سر صدا غبار آلور کار میکردند.
وضعیت نامطلوب کار در کارخانه ها منحصر به بزرگان نبود . خرد سالان نیز کمتر از ده سال نیز مجبور بودند در شرایط رقبت بار ،شانزده ساعت در روز یعنی چهار ساعت بیشتر از بزرگسالان کار کنند .استفاده از آنها منعی نداشت زیرا انگلیسی ها قانونی وضع کرده بودند به نام قانون فقرا که به موجب آن این قبیل کودکان در اختیار کلیسای محل قرار میگرفتند و کلیسا موظف بود با پیدا کردن کار گاهی آنها را به شاگردی بگذارد تا شغلی بیاموزند اما مقامات کلیسا که همیشه به دنبال فرصتی برای رها ساختن خود از قید بار نگهداری کودکان بودند .قانون را زیر پا گذاشته و به هرکس که خواستار خریدشان بود میفروختند.
نهضت کار گری
با اجحاف و ستمی که در حق کارگران میشد،طبیعی بود که آنها دیر یا زود برای دفاع از خود به تشکیل صنف و اتحادیه پرداخته،به عنوان یه نیروی منسجم و متحد با صاحبان صنایع روبه رو شوند و به وضع آشفته ی زندگی خود سر سامان دهند.
نهضت مدیریت علمی
یکی دیگر از تحولاتی که از نظر صنعتی،اقتصادی ،اجتماعی و فرهنگ تاثییرات زیادی به جا گذارد ،نهضت مدیریت علمی بود . در واقع ، شکل گیری مدیریت منابع انسانی به عنوان یک وظیفه حرفه ای تخصصی عمدتا ناشی از اصول و مفاهیمی است که برای بار با به  وجود آمدن این نهضت مطرح میگردد.
متخصصان نیروی انسانی
در اثر تحولات ناشی از انقلاب صنعتی ،نهضت کارگری و نهضت مدیریت علمی و در اثر گسترش نظریه های روان شناسی صنعتی ،به تدریج پذیرفته شد که مدیریت منابع انسانی وظیفه ی تخصصی است که باید بر عهده ی متخصصان و کار شناسان گذاشته شود  زمینه فعالیت این متخصصان به شرح زیر است.
انتخاب و استخدام=شایسته ترین افراد برای تصدی مشاغل انتخاب شوند
مسایل رفاهی کارکنان=رسیدگی به مسایل عمومی کارکنان از قبیل مسکن ،وام و ……..
قیمت گذاری کار=دستمزد کارگر بر اساس نوع کار و زحمتش
ایمنی کار
مسایل آموزشی و بهداشتی
خلاصه ی مطالب
پیشرفت و تحول سریع تکلونوژی و تخصصی شدن مشاغل در اثر انقلاب صنعتی
اوج گیری نهضت کارگری و ظهور اتحادیه
مدیریت علمی
روانشناسی صنعتی
ظهور و ورود متخصصان و کارشناسان نیروی انسانی به صحنه و انجام مجموعه ای از وظایف

فصل سوم
تجزیه تحلیل شغل

سازمان
سازمان سیستمی علایقی است که در آن گروهی از افراد برای رسیدن به اهدافی مشترک و از پیش تعیین شده آگاهانه و به طور منظم با یکدیگر مشارکت میکنند.
مراحل تجزیه تحلیل شغل
مرحله اول=بررسی کلی سازمان به منظور تعیین مطابقت مشاغل با بافت و اهداف آن .
مرحله دوم=تعیین اینکه از اطلاعات بدست آمده از تجزیه و تحلیل چگونه استفاده خواهد شد.
مرحله سوم=انتخاب نمونه ای از مشاغل برای مطالعه و تجزیه و تحلیل آن.
مرحله چهارم=به دست آوردن اطلاعات لازم با استفاده از روش های مختلف تجزیه و تحلیل مشاغل.
مرحله پنجم=تنظیم شرح شغل.
مرحله ششم=تنظیم شرایط احراز شغل.
مرحله هفتم=طراحی شغل با استفاده از اطلاعاتی که در مراحل شش گانه قبل به دست آمده است.
مرحله هشتم=ارزیابی طراحی شغل و انجام دادن اصلاحات لازم در صورت نیاز.
روش های تجزیه تحلیل شغل
مشاهده مستقیم=در این روش تحلیلگر،اجرای کار به وسیله ی شاغل یا شاغلان را تحت نظر میگیرد و با یاداشت هایی که بر میدارد طریقه ی انجام دادن آن را شرح میدهد از قبیل چه کاری چگونه انجام میگیرد چه مدت زمانی صرف میشود شرایط محیطی کار چگونه است و چه ابزار آلاتی در آن استفاده میشود.
مصاحبه=تحلیلگر با کسانی که اطلاعاتی در مورد شغل دارند ارتباط بر قرار میکنند و طی جلسه یا جلساتی اطلاعات لازم را جمع آوری میکند.
مصاحبه به دو صورت انجام میپذیرد:
مصاحبه آزاد =چارچوب یا محتوای مشخص و از پیش تعیین شده ای ندارد و جو مصاحبه و رابطه ای که میان مصاحبه کننده و مصاحبه شونده به وجود می آید مسیر و شکل آن را تعیین می نماید.
مصاحبه بسته=چارچوب مصاحبه بسته یا به قولی مصاحبه منظم کاملا معلوم است و سوالات از قبل تعیین شده است ، مصاحبه گر با فهرستی که در دست دارد هر یک از سوالات را به ترتیب مطرح میکند.
پرسشنامه=پرسشنامه نامه که برای تجزیه و تحلیل شغل به کار میرود بین چهار تا شش صفحه بوده و شامل هر دو نوع سوالات عینی و قضاوتی هستند . ابتدا فرم پرسشنامه به متصدی آن شغل داده میشود سپس فرم تکمیل شده به نظر سرپرست مستقیم او میرسد و بعد از تایید اون به کارشناس تجزیه تحلیل شغل داده میشود ویکی از مزایاش کم هزینه بودن در بدست آوردن اطلاعات میباشد.
مصاحبه گروهی=شبیه به مصاحبه انفرادی است با این تفاوت که به جای مصاحبه با یک نفر با همه ی کسانی که دارای شغل یکسانی در سازمان هستند به طور همزمان مصاحبه میشود.
نشست متخصصان =در این روش جلساتی تشکیل میشود و از کسانی که دانش و اطلاعات زیادی در مورد شغل دارند دعوت و نظر خواهی میشود و از اطلاعاتشان استفاده میشود.
ثبت وقایع=از متصدی شغل خواسته میشود که فعالیت های روزانه ی خود را یادداشت کند .ثبت وقایع بهترین روش برای کسب اطلاعات دست اول در باره ی چگونگی انجام کار است.
پرسشنامه و تجزیه تحلیل سمت=مشاهده مصاحبه و پرسشنامه روش های معمول تجزیه تحلیل شغل است که بر اساس آن میتوان هر شغلی را بر حسب مجموعه فعالیت هایی که در آن انجام میگیرد تجزیه تحلیل قرار داد.
کاربرد تجزیه تحلیل شغل=کارمند یابی،انتخاب و انتصاب ،آموزش ،ایمنی،ارزیابی عملکرد،حقوق و دستمزد،طراحی شغل
تجزیه و تحلیل شغل بر عهده ی کیست؟
بر عهده کارشناسان ماهر و تعلیم دیده میباشد، آنها باید به خصوصیات کارکنان ،شغلی که در سازمان وجود دارد ،گردش کار در سازمان ،و ماهیت و ویژگی های سازمان آشنایی داشته باشد.
یکی از مشکلات تجزیه و تحلیل شغل
واکنش کارمندان = کارمند ممکن است دچار این توهم گردد که بررسی شغل او به این دلیل است که کارش را درست انجام نداده است یا مدیریت در صدد یافتن راهی برای افزایش وظایف و مسیولیتهای شغل او یا بر عکس محدود کردن آنهاست.

فصل چهارم
فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی
مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی
هدف از برنامه ریزی نیروی انسانی تامین ،استخدام و حفظ کارکنانی است که بقا و توسعه سازمان به آنها بستگی دارد.
مرحله اول=تعیین موجودی نیروی انسانی
تهیه فهرست موجودی مهارتها،سیستم اطلاعاتی منابع انسانی و طرح جانشینی از جمله روش هایی است که به وسیله ی آن میتوان کم و کیف نیروی انسانی موجود در سازمان را تعیین کرد.
مرحله دوم=بررسی اهداف آتی سازمان
اهدافی که سازمان برای آینده خود معین میکند و همچنین نوع استراتژیهایی که برای نیل به این اهداف طراحی میشود تعیین کننده کمیت و کیفیت نیروی انسانی مورد نیاز سازمان است.به عبارت دیگر تعداد افراد و نوع تخصصهای مورد نیاز ،بستگی به اهداف و استراتژیهای کلی سازمان دارد.
مرحله سوم=برآورد نیروی انسانی مورد نیاز (تقاضا برای نیرو)
مهمترین عامل ،میزان تقاضایی است مه در بازار برای تولیدات یا خدمات سازمان وجود دارد بنابرین برای محاسبه تعداد نیروی انسانی مورد نیاز سازمان نخست باید میزان تقاضا برای تولیدات یا خدمات سازمان بر آورد گردد و سپس تعداد نیروهای لازم برای جوابگویی به این تقاضا تعیین گردد.
مرحله چهارم=بر آورد عرضه ی نیروی انسانی
در این مرحله باید به این سوال پاسخ داد که این افراد را چگونه و کجا میتوان پیدا کرد پس منظور از عرضه نیروی انسانی ،نیرو هایی است که سازمان برای رفع نیاز های خود به آن دسترسی دارد.سازمان میتواند نیروهای انسانی مورد نیاز خود را در آینده از میان کارکنان فعلی تامین نماید یا متوسل به منابعی شود که در خارج از سازمان وجود دارند.
مرحله پنجم=مقایسه عرضه و تقاضا
آخرین مرحله در فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی ،مقایسه تقاضای سازمان برای نیروی انسانی و عرضه ی آن است نتیجه این مقایسه از سه حالت خارج نیست:
تقاضا با عرضه مساوی است= در چنین حالتی تعداد کارکنان کافی است و لازم نیست اقدامی صورت گیرد.
تقاضا بیشتر از عرضه است=در این حالت نیاز سازمان به نیرو بیشتر از تعدادی است که در حال حاضر در سازمان وجود دارد.(کسری نیرو) باید اقداماتی از قبیل کارمندیابی انتخاب و استخدام نیروهای جدید و …….. صورت گیرد.
تقاضا کمتر از عرضه است.
در این حالت نه تنها سازمان برای نیل به اهداف خویش در آینده ،نیازی به استخدام نیروهای جدید نخواهد داشت ،بلکه نیروهای موجود نیز بیش از نیاز سازمان است. به عبارت دیگر سازمان به اضافه نیرو مواجه است.

فصل پنجم
كارمند يابي
کارمند یابی فرایندی است که به وسیله ی ان کسانی که به نظر میرسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول دارنده شناسایی میگردند و موجبات جذب انها به سو سازمان فراهم میشود کارمند یابی یک فرایند واسطه ای است یعنی طی این فرایند کسانی مکه جویای کارند (متقاضیان کار)و نسانی که خواهان کارند (استخدام کنندگان)برای نخستین بار با یکدیگر روبرو میشوند تا طی فرایند بعدی (انتخاب وگزینش)،توانایی واقعی انها برای احراز شغل و ورود به سازمان تعیین گردد.جذب افراد واجد شرایط و ا ز دور خارج کردن  افراد فاقد شرایط هزینه های کارمند یابی را به حداقل خواهد رساند .فعال یا غیر فعال بودن سازمان در زمینه های کارمند یابی به عوامل زیر بستگی دارد :1-اندازه (بزرگ وکوچکی)سازمان2-مکان(جغرافیایی)سازمان3-محیط وشرایط کار و میزان حقوق4-رشد با رکود سازمان.
عوامل موثر درکارمند یابی به دو دسته تقسیم میشود:الف)عوامل محیطی،ب)عوامل سازمانی
الف)عوامل محیطی:1-عوامل اقتصادی:هرگونه تغییر و تحول در اوضاع اقتصادی کشور ،کارمند یابی را تحت تاثیر قرار میدهد.رکود با رونق اقتصادی جامعه در میزان فعالیت سازمان و در نتیجه میزان نیاز ان به نیروی انسانی اثر مستقیم دارد.در شرایط رونق اقتصادی سازمان ها معمولا با اطمبنان بیشتر نسبت به اینده و استخدام و تامین نیروهای لازم برنامه ریزی میکنند.هنگامی که اقتصاد دچار رکودات سازمان با حفظ وضع موجود را اکتفا میکند از دامنه فعالیت های فکری خود میکاهد.به طور کلی وقتی اقتصاد فعال باشد اشتغال بیشتر گردیده از عرضه کار کاسته میشود و برعکس هنگامی که اقتصاد در حال رکود باشد بیکاری بیشتر شده و به عرضه کار افزوده می گردد.2- عوامل اجتماعی :در اثر تحولات عمیق اجتماعی دسالیان اخیر ،امروزه دگر کمتر کسی را میتوان یافت که به هر شغلی تن در دهد.به خصوص افراد تحصیل کرده جامعه به دنبال مشاغلی هستند علاوه بر رفع نیازهای مادی و اولیه نیازهای عالیتر انها به خصوص افراد را نیز رفع میکندو فرصت رشد و پیشرفت فردی و حرفه ای را نیز به انان بدهد . عدم اطلاع سازمان از هنجارها وارزش ها ی اجتماعی با بی اعتناعی به انها میتواند اثار منفی بسیاری در کارمند یابی داشته باشد .3- عوامل تکنولویک :پیشرفت تکنولوی در کارمند یابی موثر است زیرا هرگونه تغییر وتحولی درتکنولوی موجب میشود تا یک طرف بسیاری از مشاغل موجود ،کار ایی خود را از دست داده ،از رده خارج شوند و از طرف دیگر مشاغل به وجود اید.تعداد افرادی که داشتن تخصص و مهارت لازم را برای تعدی این مشاغل داشته باشند ،بسیار کم است ک 4- قوانین ومقررات :هدف از وضع قوانین که دولت در مورد استخدام و اشتغال وضع کرده است جلوگیری از تبعیض در استخدام است.  
ب)عوامل زمانی:1- شهرت:خوشنامی با بد نامی سازمان یکی از عوامل مهم در جذب یا عدم جذب افراد است سازمانی که دارای وجه وحیثیت اجماعی بالایی باشد،مشکلی در جذب نیروهای نیروهای مورد نیازش نخواهد داشت.برعکس سازمانی که تصور منفی از ان در جامعه وجود دارد،به دشواری قادر به جذب نیروهای مورد نیازش میباشدک2-جذابیت شغل:اگر شغل جذابیت نداشته باشد به دشواری میتوان افراد مناسب را برای ان پیدا واستخدام کرد.کارهای خسته کننده،پرخطروپردردسر و مشاغلی با حقوق ناچیز دتوطلبان زیادی نخواهد داشت.3-سیاست های  سازمان: وجود سیاستهایی چون در ارتقا از داخل به این معنی است که برای هر پستی که خالی میشود .کارکنان فعلی در اولویت قرار دارند.و قبل از استخدام از خارج نیازهای سازمان برای پر کردن انها از درون برطرف میشود.4-دخالت اتحادیه ها:شرایطی که معمولا اتهدیه ها برای انخاب و استخدام افراد به مدیریت تحمیل میکنند،عامل دیگری است جستجو برای یافتن شایسته ترین را محدود می کند.5-هزینه کامند یابی:هزینه کارمند یابی عاملی است که جستجو برای یافتن نیروهای مورد نظر را محدود میکند.هزینه های گزاف کارمند یا بی و بودجه محدود معمولا مانع در بعد وسیع ودر نتیجه مانع یافتن شایسته ترین افراد است . مراحل هشت گانه کارمند یابی عیارتند از:1- تعیین تعداد و نوع نیروی مورد نیاز سازمان 2- نوستن شرح شغل 3- تعیین شرایط احراز شغل 4- شناسایی مراکز و منابع کارمند یابی 5- انتخاب روش کامند یابی 6- بررسی فرم های درخواست کار7-برگزاری مصاحبه مقدماتی8- تهیه ی فهرستی از افراد واجد شرایط .مراکز اموزش یکی از منایع مهم کارمند یابی تشکیل میدهد .دانشگاها مدارس فنی و سایر موسسات اموزشی مراکزی هستند که سازمان ها می توانند با مراجعه به ان ها نسبت به تامین نیروی انسانی مورد نیاز خود اقدام کنند.

فصل ششم
فرایند انتخاب
انتخاب صحیح کارکنان از اهمبت زیادی برخوردار است زیرا انتخاب غلط یا نا به جا ،یعنی انتخاب کسانی که توانایی و شایستگی انجام دادن کار را ندارند یا کسانی که بعد از مدتی سازمان را ترک میکنند انتخاب و استخدام کسانی که شایستگی لازم راندارندو یا رد کردن و نپذیرفتن افراد واجد شرایط میتواند مشکلات زیادی برای سازمان به وجود اورد . موارد زیر ازجمله مشکلات ناشی از انتخاب است:1-سازمان باید هزینه های سنگین برای اموزش وتربیت کترمند متحمل شود.2- بی لیاقتی معمولا خساراتی را برای سازمان به بار میاورد. 3-تاتوانی کارمند در انجام دادن وظایف محول باعث کاهش در امد یا افزایش هزینه ها میگردد.4-اخراج کارمندان ضعیف همچنین یافتن جانشین برای ان ها یا کترمندانی که سازمان را ترک میکنند نیاز به هزینه دارد .نپذیرفتن متقاضیان شغل براساس که ارتباط مستقیم با انجا م شایسته شغل ندارند ،غیر قانونی شناخته شده است مهم ترین این عوامل عیارتند از :1-جنسیت2-اصلو نسب 3- تجرد وتاهل4-نقص عضو 5- مذهب 6-نزاد 7-سن 8-وضعیت9-گذشته فرد10-تجربه وسابقه کار11-تحصیلات .انتخاب و استخدام میشوند ،با نسبت انتخاب بیان میگردد:
تعدادافرادی که ازمیان کل نتقاضیان شغل،
تعدادکسانی که برای تصدی شغل انتخاب و استخدام شده اند
نسبت انتخاب=
تعداد کل متقاضیان شغل
مراحل مختلف فرایند عبارتند از:1-مصاحبه مقدماتی 2-تکمیل فرم در خواست کار 3-برگزاری ازمون های استخدامی 4- نصاحبه تخصصی 5- بررسی سوابق متقاضی 6- معاینه پزشکی 7- تصمیم گیری نهایی.روش شبیه سازی برای ازمودن کارکنان به دو طریق مورد استفاده قرار میگیرد که عبارتند از :1-نمونه کار2- مراکز ارزیابینمونه کار :در این روش ابتدا سعی میشود شغل در مقیاس کوچکتری بازسازی شود،سپس از متقاضی خواسته میشود تا با انجام وظایفی خاص ،مهارت و صلاحیت خود را یرای احراز شغل به نمایش بگذارد.مراکز ارزیابی:روش کار در مراکز ارزیابی به صورت زیر است :1-از گروه کوچکی از متقاضیان دعوت به عمل می اید تا به مراکز ارزیابی مراجعه نمایند.2-در مراکز ارزیابی معمولا متقاضیان بین شش تا هشت ارزیاب وجود دارد.3-اجرای برنامه های مختلف در مراکز ارزیابی معمولا بین دو یا چهار روز طول میکشد.در طی این مدت ،عد از یک مصاحبه مقدماتی افراد باید در تمریناتی شرکت جویند. یکی از نکات مهم جذب نیرو دادن اطلاعات مثبت و منفی باهم وانعکاس درست واقعیات برای متقاضیان شغل است.بر خلاف تصور و نگرانی اولیه فبا صراحت در بیان واقعیات و کاستیها نه تنها از جذب افراد جلوگیری نمیگردد،بلکه از تعداد کسانی که ممکن است سازمان را پس از مدتی ترک کنند نیز کاسته میشود.

فصل هفتم
بنا به تعریف اجتماعی کردن فرد فرایندی است که به وسیله آن فرد جدید اطلاعات لازم وکافی را درباره سازمان که وارد ان شده است کسب میکند وبا قبول ارزش ها ،هنجار ها و الگوهای رفتاری ان ،خود را با اوضاع مطابقت داده،می اموزد که چه باید بکند و چه انتظاری از او  می رود.هر کارمنده تازه واردی باید رفتار خود را تا حدودی تعدیل کند و منطبق با قوانین ،ضوابط وهنجار های سازمانی رفتار نماید . فرد تازه باید با رئیس ،همکاران و همقطاران جدیدش رابطه برقرار کند تا در کار خود خود موفق باشد.نتایج حاصل از مجموعه ا ی از تحقیقات حاکی از این است که تشخیص اهمیت و حساسیت زمان ورود فرد به سازمان و روز های نخستین کار ،در جهت گیری فرد تازه وارد نقش مثبت دارد.
معارفه ی مقدماتی:خیر مقدم رسمی به فرد و معرفی و معرفی او به همکاران جدید د ر اولین روز شروع کار ،بخشی از فرایند اشنا سازی او را با سازمان تشکیل میدهد .برنامه ای که در نخستین روز کاربه منظور اشناسازی افراد تازه وارد با سازمان تنظیم میگردد،معمولا شتامل فعالیت هایی از این قبیل است :1-اشناسازی فرد با تاریخچه ،فلسفه وجودی اصول اهداف ،قوانین ورویه های سازمان 2-اشما سازی با مقرراتی از قبیل ساعات کار ،نحوه پرداخت حقوق مزایای استخدام در سازمان 3-اشنایی فرد تازه وارد با جزئیات وظایف و مسئولیت های شغل جدید4- نشان دادن واحد های مختلف سازمان وهمچنین نشان دادن رستوران ،پارکینگ و امکاناتی از این قبیل .فرهنگ سازمان:منظور از فرهنگ سازمان ،عوامل وعناصری است که در مجموع ،جو خاصی را در سازمان به وجود می اورند.ازش یعنی شناخت خوب وب یا درست و نادرست.رفتار صحیح یعنی رفتار مورد انتظار سازمان از فرد و هنجار های گروهی یعنی معیار ها و موازین درون گروهی ای که انتظار میرود رفتار و کردار در فرایند اشناسازی فرد تازه وارد با سازمان دارند.فرایند اجتماعی کردن فرد در سازمان به سه مرحله تقسیم میشود:1-قبل از ورود به سازمان 2-رویا رویی فرد یا سازمان 3-تحول و دگرگونی فرد
نکاتی که باید در هنگام طراحی برنامه اجتماعی کردن فرد در نظر داشت: 1-ایا میخواهیم برنامه رسمی برای فرد داشته باشیمیا میخواهیم این کار را یدون تشریفات و برنامه ای رسمی انجام دهید 2-اجتماعی کردن به طور انفرادی انجام میگیرد یا گروهی 3-میخواهیم چه کسی مسئول اجتماعی کردن فرد باشد 4- ایا میخواهیم اجتماعس کردن فرد در مقطع خاثی انجام گیرد5- ایا میخواهیم شخصیت و خصوصیات فعلی تازه وارد را حفظ وتقویت کنیم یا میخواهیم هویت جدی به ان بدهیم ؟
بسیاری از سازمان ها، مسئولیت مشاوره،راهنمایی واشنا سازی فرد با سازمان را به عهده کار کنان باز نشسته بگذارند .این کار معمولا در روحیه افراد تازه وارد اثر بسیار مطلوبی دارد زیرا این افراد فامادگی بازنشستگان به همکاری با سازمان را نشان دهنده این میدانند که سازمان توانسته است محیط خوب و صمیمانه ای برای کار و فعالیت به وجود اورد.

فصل هشتم
فرایند اموزش کارکنان
برای نیل به اهداف ،چه کوچک و چه بزرگ ،با بدکاریاز نیروهی لایق و کارامد در اختیار داشته باشد.دبستان دبیرستان و دانشگاه ،نظامی یرای تربیت و اموزش دانش و معلوماتی است که افرادی را برای ورود به اجتماع و خدمت موثر اماده میسازد.یکی از وظایف اثلی و حیاتی در هر سازمانی ،اموزش کار کنان است زیراداشتن کارکنان ورزیده یکی از مهمترین عوامل در میزان کار ایی و کار امدی  سازمان است.فهرست زیر از جمله مزایای اموزش کارکنان است:1-هیچکس در بد ورود به با تمام جنبه ها و زیر وبمهای خود اشنا نیست و باید مدت زمانی بگذرد تا هرکس کار را به خوبی یاد بگیرد .برگزاری دوره های اموزشی یا پرسشی مربیان کار ازموده و با تجربه نیز باید بنا به ضرورت دوره هایی تربیت داد.3-یکی از اهداف اولیه در هر دوره اموزشی ،ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار وسازمان است وانتظار میر ود بعد از پایان دوره ،بینش و نگرش در کار کنان به وجود امده باشد.4-اموزش کار کنان به حل مشکلات عملیا تی کمک میکند .شکایت و نارضایتی در محیط کار غالبا ناشی از مدیریت وضعف بی اثر است و معمولا با اموزش دادن مسئولان در زمینه های مانند روابط گارگری،روابط انسانی ورهبری میتوان اینگونه مشکلات را حل کرد.5-اموزش کارکنان فعلی روش موثری برای تامین نیروی انسانی است .6-اموزش برای خود کارکنان نیز مفید است زیرا هرچه سطح دانش فنی و مهارت شغلی خود را بالا ببرد به همان اندازه به ارزش وی در بازار کار در نتیجه به توانایی او در کسب کار بیشتر افزوده خواهد شد.
در سازمان های کوچک وظیفه اموزش کارکنان  به عهده ی مسئول یا سرپرست مستقیم انهاست و معمولا به شکل اموزش ضمن خدمت برگزار میشود.وظایفی که معمولا به عهده ی واحداموزشی اداره امور کارکنان گذاشته میشود عبارت اند از:1-تعیین نیاز های اموزشی 2- تعیین اهداف و سیستهای اموزش3- تهیه کتاب ها، مجلات،مقالات و ابزار و وسایل سمعی بصری ای که که در دوره های اموزشی مورد استفاده قرار میگیرد4-انتخاب مدرسان ؛مربیان و سخنرانان مناسب و حائز شرایط بری ارائه مطالب5-کنترل و هماهنگ کردن فعالیت های فعالیتهای مختلف اموزش و نظارت بر ان ها 4-ازیابی دوره های اموزشی.
از طریق زیر میتوان به نیاز هی اوزشی سازمان پی برد:
1-مطالعه ی مسائل مریوط به تولید و بهره وری
2-نظر خوایی از مدیران سر پرستان کارکنان
3-مطالعه پروزه های که سازمان برای اینده طراحی نموده است
4-تجربه وتحلیل شغل ،مطالعخ ،بررسی و ارزیابی عملکرد شاغل در شغل ،و بر گزار ی ازمونهای مختلف.  ازیابی عملکرد شاغلان شامل ده مرحله است:
1-ارزیابی عملکرد
2-براور هزینه های اموزشی
3-تعیین اینکه ایا عملکرد ضعیف ناشی از نداشتن انگیزه و عدم تمایل به کار است یا عدم توانایی فرد
4-تنبیه یا پاداش
5-تعیین استاندارد
6-از میان بر داشتن موانع
7-تمرین و مهارت
8-اموزش
9-طراحی مجدد شغل
10-انتقال یا اخراج فرد
از بین نظریه های یادگیری ،نظریه ی رفتاری ،نظریه ی اجتماعی و نظریه به شناختن بشترین تاثیر را در طراحی و اجرای برنامه های اموزشی داشته اند.در طراحی برنامه های اموزشی باید به این نکات توجه کرد:1-برنامه آموزشی به بخش ها و اجزای کوچکتر تقسیم میشود یعنی آنچه میخواهیم فرد بیاموزد لازم است کم کم به او بیاموزیم 2-آموزش نباید به ارایه مجموعه ای از نظریات انتزاعی منحصر شود بلکه باید توام با آزمایش ها و تجربیات عملی باشد 3-باید فرد که آموزش میبیند فرصت داده شود تا مهارت هایی را که میآموزد 3- باید فردی که آموزش میبیند فرصت داده شود تا مهارت هایی را که می آموزد تمرین کند هر چه میزان تمرین بیشتر باشد عملکرد افراد در شغل بهتر خواهد بود 4-فرد باید آنقدر مهارت هایی را که آموخته است تکرار کند که عمل به آن به صورت عادت در آیاد حالت غریزی به خود گیرد
مراحل مختلف فرایند آموزش
1-تشخیص نیاز های آموزش
2-تعیین اهداف آموزش
3-انتخاب روش آموزش
4-ارزیابی دوره آموزش
اطلاعات لازم درباره ی کارمندان را میتوان از طریق زیر بذست آورد :
1-مشاهده مستقیم کار و عملکرد آنان
2-مطالعه و بررسی ارزیابی های که سر پرستان از کار و عملکرد او نموده اند
3-برگزاری مجموعه آزمون هایی که به وسیله ی آن بتوان توانایی ها ی واقعی و بالقوه او را تعیین و ارزیابی نمود
4-مقایسه عملکرد او با سایر کار کنان
5- صحبت و تبادل نظر با فرد درباره عملکرد او به منظور شناخت عواملی که مانع از انجام بهتر کار است
کارشناسان امور آموزشی معتقدند که اهداف باید کاملا سریح و روشن بوده ،طوری تععین شده باشد که بتوانند به سه سوال اصلی پاسخ دهند:
1-کارمند چه چیزی را یاد بگیرد به عبارت دیگر باید معلوم باشد که بعد از دیدن دوره کارمند چه کارها و وظایفی را میتواند انجام دهد
2-چه شرایطی باید وجود داشته باشد تا کارمند بتواند به آنچه که آموخته است عمل کند
3-استاندارد عملکرد چیست یعنی آنچه که کار آموز آموخته است در چه سطحی باید انجام دهد قابل قبول باشد
روش های آموزش را میتوان به گروه تقسیم نمود که عبارتند از :
گروه اول :روش هایی که منظور از آنها دادن اطلاعات به کارمند است
گروه دوم:روش های شبیه سازی
گروه سوم :روش های ضمن خدمت
در هنگام طراحی برنامه های آموزشی ضمن خدمت باید به نکاتی توجه داشت که مهمترین آنها به شرح زیر است :
1-کسانی که مسیولیت آموزش به عهده آنها واگذار میشود باید به دقت انتخاب شود و خود آموزش های لازم را دیده باشد
2-کارکنانی مسیول آموزش دیگران میشوند باید اطمینان داشته باشند کسانی که آموزش میبینند جانشین یا رقیب خود آمها نمیشوند با موقعیت شان را در سازمان به خطر نمی اندازند
3-از لحاظ شخصیتی نباید میان معلم و کار آموز چنان تفاوتی وجود داشته باشد که ایجاد یه رابطه درست و منطقی را دشوار سازد
4-هر معلمی دارای نقاط ضعف و قوتی میباشد  از این گروه لازم است که به جای یک معلم از چند معلم برای آموزش استفاده شود تحقیقات نشان میدهد که بهتربن نتایج هنگامی به دست می آید که برنامه آموزشی ضمن خدمت طی مراحل چهار گانه زیر به اجرا آمده اند :
1-آماده سازی کار آموز
2-نشان دادن نحوه انجام کار به کار آموز
3-انجام آزمایش کار به وسیله ی کار آموز
4-پیگیری
روش های آموزش ضمن خدمت :
1گردش شغلی
2-آموزش کارگاهی
3-مربی گری
4جانشین موقت
5-استاد شاگردی

فصل نهم
ارزیابی عملکرد
منظور از ارزیابی عملکرد فرایندی است که به وسیله ی آن کار کار کنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی قرار میگیرد .شناخت کارکنانقوی و اعطای پاداش به آن ها و از این طریق انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان،از جمله عامل اصلی ارزیابی عملکرد است . هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که اطلاعات ضروری در باره ی نیرو های شاغل در سازمان جمع آوری کرد و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند بجا و لازم در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت کارکنان اتخاز نامیند کاربرد های ارزیابی عملکرد عبارتند از :
1:برنامه ریزی نیروی انسانی
2:کارمند یابی و انتخاب
3:تععین روایی آزمون های استخدامی
4:آموزش و تربیت کارکنان
5:تععین مسیر شغلی
6:حقوق و مزایا
7:شناخت استعداد های بالقوه کارکنان
شاخص هایی که براب ارزیابی عملکرد به کار برده میشود باید خصوصیاتی داشته باشند که استفاده از آنها دقت صحت و اثر بخش فرایند ارزیابی را افزایش دهد این خصوصیات عبارتند از :
1:بتوان به آن اعتماد کرد یعنی اندازگیری شاخص در زمان های متفاوت نتایج یکسانی را سازد
2:تفاوت هایی که از نظر عملکرد میان کارمنان وجود دارد تشخیص داده آنها را از یک دیگر مجزا نماید
3:متصدی شغل قدرت تاثیر گذاری بر آن را داشته باشد از آنجا که با اندازگیری شاخص به خصوص میخواهیم توان و کارایی فرد را بسنجیم طبیعتا شاخص را باید انتخاب کنیم که تحت کنترل فرد باشد ععنی اگر فرد بخواهد و برای او فرصت وامکانات مناسب وجود داشته باشد تا بتواند در جهت بهتر کردن آن بکوشد
مراحل مختلف ارزیابی عملکرد :
1:هدف از ارزیابی عملکرد معین شود
2:با توجه به استاندارد های وضع شده به فرد تفهیم میشود که چه باید بکند و چه انتظاری از او میرود
3:عملکرد واقعی فرد در شغل اندازه گیری شود
4:عملکرد واقعی فرد با استاندارد های عملکرد مقایسه میشود
5:نتایج حاصل از این مقایسه با فرد در میان گذارده میشود و در صورت لزوم اقدامات اصلاحی به عمل می آید
عوامل موثر در تعیین نوع سیستم ارزیابی
1:انداره ی سازمان
2:پویایی سازمان
3:سطوح مختلف در سلسله مراتب
انواع ارزیابی
1:ارزیابی سرپرست مستقیم
2:ارزیابی رییس به وسیله ی مریوس
3:ارزیابی هم قطاران از عملکرد یکدیگر
5:ارزیابی از طریق خود سنجی
ارزیابی هم قطران از عملکرد یکدیگر هنگامی مطمین و قابل اعتماد است که اولا ترکیب گروه هم قطاران برای مدت زمانی نسبتا طولانی به همان شکل باقی بماند تغییری نکند ثانیا هم قطارانی ک عملکرد یکدیگر را ارزیابی مینمایند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت همان پاداش ها نباشد
روش های ارزیابی:برای ارزیابی عملکرد کارکنان روش های مختلفی وجود دارد ولی اینکه کدام روش مناسب ترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد .
انواع روش های ارزیابی عبارتند از:
1:روش مقیاسی
2:عامل سنجی
3:روش ثبت وقایع حساس
4:روش توصیفی
5:روش قیاسی
6:روش درجه بندی
ارزیابی بر اساسه مدیریت بر مبنای هدف :
در مدیریت بر مبنای هدف سعی بر این است مسایل و مشکلاتی در روش های سنتی ارزیابی وجود دارد از بین جملات اهداف عمده در روش مدیریت بر مبنای هدف رابطه ی خوب میان رییس موثر است
تعدادی از ویژگی های مدیریت بر مبنای هدف عبارتند از:
1:رییس م مریوس با توافق با یکدیگر وظایف و مسیولیت های لازم را معین مینماید
2:مریوس با همکاری رییس اهداف عملیاتی کوتاه مدت خود را تعیین میکند
3:رییس و مریوس به اتفاق یکدیگر معیار هایی را که کار باید بر اساس آن اندازه گیری شود معین نماید
4:بعد از آغاز کار هر چند وقت یکبار رییس مریوس با یکدیگر ملاقات کرده پیشرفت کار را مورد بررسی و ارزیابی قرار میدهد و در صورت لزوم اهداف جدیدی برای دوره ی بعد تعیین میکنند
مشارکت مریوس در هدفگذاری از جمله مهمترین مزایای مدیریت بر مبنای هدف به شمار میاید زیرا از این طریق مریوس نیز در نیل به این اهداف سهیم و ذی نفع میگردد.
مشکلات ارزیابی عملکرد :
1:غیبت نداشتن .2:سخت گیری با محافظت کاری .3:تزگی 4:مقابله .5:محاکمه به جای ارزیابی . 6:تعصبات شخصی ارزیاب
رعایت نکات زیر در کاهش اشتباهات سیستم ارزیابی موثر است :
1:باید سر پرستان را تشویق نمود که کارکنان خود را به طور دایم زیر نظر داشته باشند و از چگونگی عملکرد آنها یاداشت بردارند
2:در طراحی مقیاس های ارزیابی باید دقت نمود که :
الف)عوامل مهم و مرتبط با کار سنجیده شود
ب)برای هر یک از عوامل مهم و موثر شغل یک مقیاس جداگانه طراحی شود
ج)با ذکر نمونه های مختلفی از عملکرد منظور از درجات مختلف عملکرد برای ارزیابی کاملا روشن گردد
3:ارزیابی را نباید موظف به ارزیابی تعداد زیادی از کارکنان در یک نوبت یا در یک زمان کوتاه و محدود نود
4:ارزیابی را باید اشتباهی از قبیل نساهل سختگیری محافظه کاری و غیره که معمولا در امر ارزیابی رخ میدهد آگاه نمود و با آموزش های لازم این گونه مشکلات را از بین برد مرسوم است که در خاتمه ارزیابی عملکرد کارمند مصهحبه رسمی به عمل آید طرح ریزی مصحبه به گونه ای باشد که این موارد در آن گنجانده شود :
1:نتایج حاصل از عملکرد مریوس
2:مشاوره ،راهنمایی،و همکاری با مریوس در تعیین اهداف بعدی
3:رراییه پیشنهاداتی در زمینه چگونگی نیل به این اهداف.

فصل دهم
سیستم پاداش
به جبران زحمتی که فرد در سازمان متحمل میشود ،در ازان وقت و نیرویی که او در سازمان و به خاطر نیل به اهداف یازمان صرف میکند ،و به تلافی خلاقیت ابتکارات وی برابر یافتن و به کار گیری رویه ها و روش های کاری بهتر،سازمان به فرد پاداش میدهد سیستم پاداش باید اثر بخش باشد به عبارت دیگر تخصیص و اعطای پاداش در سازمان باید به گونه ای باشد که حداکثر بازده را برای سازمان ممکن سازد پاداش ها به دو دستهی پاداش های درونی و پاداش های بیرونی تقسیم میشوند .
پاداش های درونی:اگر کاری برای فرد ارزش داشته باشد انجام آن کار اجر و پاداش است که او خواهان آن است یعنی پاداش کار در ذلت کار و جز لاینفک آن میباشد .
ضریب پاداش درونی این است که به خاظر وجود انگیزه درونی حرکت و فعلیت فرد ریشه وجود خود او دارد و در نتیجه نیاز به حضور سرپرستی کهاو را به حرکت ،اراده،به حداقل می رسد .
پاداش های بیرونی :بر خلاف پاداش های درونی که منشا آن خود فرد است پاداش های بیرونی به چیزی خارج از وجود وی ارتباط دارد به بیانی دیگر پاداش های بیرونی ریشه در شغل ندارد و انجام کار بنفسه برای فرد با پاداش همراه نیست . رایجترین پاداش بیرونی پاداش نقدی است که به صورت های مختلف به کاکنان پرداخت میشود. معیارهایی که معمولا بر اساس و و مبنای آنها به کارکنان پاداش داده میشود عبارتند از :
1:عضویت در سازمان
2:حضور در سازمان
3:عملکرد
4ارشریت
5:متخصص
6:دشواری کار
7:قضاوت و تصمیم گیری
اعطای پاداش به خاطر عضویت در سازمان از دو نظر حایز اهمیت است اولا این امر در جذب و استخدام نیروی توانا و شایسته بیار موثر است.
ثانیا کم کیف سیستم پاداش در باقی ماندن اوضا در سازمان نیز موثر است ایجاد رابطه ای بین عملکرد دو پاداش معمولا کار دشواری است زیرا:
1باید یک سیستم ارزیابی عملکرد بسیار دقیق در سازمان وجود داشته باشد تا به وسیله ی ان بتوان بدرستی معلوم کرد چه نوع عملکردی سزاوار دریافت پاداش است.
2:مسیولان سازمان باید بنوانند به درستی تعیین کنند چه پاداش برای چه کسی مهم و ارزنده است .
3:باید برای کارکنان چگونگی ارتباط میان عملکرد بهتر و دریافت پاداش کاملا معلوم و معین است .

ویژگی های سیستم پاداش موثر :
1امنیت .2:انعطاف .3:فراوانی .3:فراوانی .4:آشکاری . 5:توضیع منصفانه.6:هزینه مناسب ، طرح های جدید اعطای پاداش عبارتند از :
1:پرداخت یکجا .2:سلف سرویس
روش سلف سرویس از مزایایی برخوردار است که مهمترین آنها غبارتند از :
1:ارزش حقوق و مزایایای دریافتی به نظر کارمند بیشتر میاد
2:رضایت کارمند از حقوق و مزایایی که دریافت مینماید بیشتر میشود از ساعات غیبت کاسته شود و تعداد کمتری از کارکنان سازمان را ترک کنند 3:جذب نیروهای جدید به سازمان تحصیل میشود البته در پایان باید ذکر کنیم که کامپیوتر در این زمینه کمک زیادی کرده و استفاده از برنامه های کامپیوتری ،سازمان را قادر به کنترل موثر فرایند تخصیص و اعظای پاداش نموده است .

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *