مدیریت ذهن و هوش

فرآیند مدیریت استعداد/دوزبانه

خلاصه: فرآیند مدیریت استعداد به طور نمونه در قسمت های بزرگ سازمان و مقالات (متون)یافت شده است.در هر صورت نه هیچ قدرتی درباره این مسئله وجود دارد ،نه تعریف علمی و سیتمی مدیریت استعداد وجود دارد.بیشتر سازمان هابرای قراز دادن مدیریت استعداد در استراتژی های خود تلاش می کنند،اما ممکن است اتفاق افتادن این هدف،تبدیل به یک چالش گیج کننده شود.بازبینی ما رد باره این مسئله،ایده های متفاوت از متون ممکن را بررسی کرده است؛که از تعریف استعداد و مدیریت استعداد شرو عمی شود و بیشتر بر روی ابعاد فرآیند که در ÷ایان نامه به کار بردیم،متمرکز شدیم.سپس مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی را با هم مقایسه کردیم،تا از ابهاماتی که توسط بیشتر افراد به وجود میآید جلوگیری کنیم.همچنین ایده های متفاوتاز نویسنده های استراتژیک موضوع مدیریت استعداد را نشان دادیم.در نهایت،تعدادی از چالشها و مشکلاتی را که رد طول پروژه با آن رو به رشدیم را لیست کردیم.
تعریف استعداد:در یال 1997 یک محقق،الگویی را بررسی کرد:جنگ برای استعداد.از آن زمان ،مدیریت استعداد تبدیل به یک موضوع جدید در مدیریت و منابع انسانی شده است.10 سال بعد از این تحقیق،در اروپای غربی به علت کمبود اشخاص جوان که به نیروهای کاری وارد شوند، مدیریت استعداد حاد تر شد.در نتیجه، بحث استعداد و مدیریت استعداد در تمام مناطق گرم شد.
زمانی که رقابت برای استعداد داغ شد،سازمان ها مجبور شدند تا درباره فعالیت های خود برای جذب استخدام،استعداد ها باز نگری کنند.برای شروع،آنها باید بخش هایی که در حال حاظر و یا در آینده مستعد رشد هستند را شناسایی کنند.(Dam.2006)به هر حال،بر خلاف محبوبیت این مسئله،همچنان هیچ تعریف واضحی برای استعداد و مدیریت استعداد وجود ندارد.تحقیقات مرتبط در آکادمی ها  رخ نداده است،اما تعریف استعداد و مدیریت استعداد، در بین سازمان ها و یا تحقیقات مربوط به این مسئله متفاوت است. بیشتر سازمان ها به دنبال نقشه ریزی اشخاص در سازمان برپایه های الگوهای عملکرد و پتانسیل ها هستند،و این گونه سازمان ها که بر عملکرد و پتانسیل بالا تعریف شده اند،بر روی مدیدریت استعداد تمرکز دارند.نتایج تحقیقات نشان داد که بیشتر تعاریف از استعداد به پتانسیل ها و ویژگی های خاص این تواناییی های بالقوه اشاره ارد.به عنوان مثال، Gofee andjones 2077 استعداد را اینگوه تعریف می کند:تعداد معدودی از کارمندان که ایده ،دانش و مهارت آنها این ÷تانسیل را خلق می کند که با منابعی که در اختیارشان قرار گرفته است تناسب ندارد.تعریف مربوط به tansly ،herris،stewart و turner2006 این گ.نه است:استعداد به عنوان ترکیب پیچیده ای از دانش ،مهارت و توانایی های شناختی و پتانسیل کارمندان شناخته می شود.ارزش و عملکرد های کاری کارمندان نیز از درجه بالا اهمیت برخوردار است.اما مسئله این است که هر فردی می تواند به عنوان پتانسیل بالایی در کارها،در زمان مشخص و در سازمان های متفاوت شناخته شود.در حالی که در بعضی سازمان ها،اشخاص نیاز به دستیابی به مراحل مشخصی در سلسله مراتب دارند تا به عنوان یک پتانسیل شناخته شوند.این مربوط به هر سازمان میشود که خودشان چگونه و چه کسانی را به عنوان پتانسیل خودشان طبقه بندی کنند.
برای بعضی محققان استعداد ممکن است به صورت دسته ای از توانایی های بحرانی در سختی های دست یابی به بازار و یا مهارت های کمیاب تعریف شود.به عنوان مثال 2006 ingham اشخاص در پست های کلیدی،رهبران تیم ها،و یا اشخاصی که ظرفیت ها  و توانایی های نایاب و یا همکاری خاصی با سازمان دارند،را به عنوان استعداد تعریف کرده است. در سال 2006 lewis and Heckman یک بازبینی از مدیریت استعداد را نوشتند،آنها نشان دادند که استعداد ارزش،کیمیا،و غیر قابل تقلید است اما مقررات شخصی درباره استعداد همیشه روشن و واضح نیست.آنها بحث کردند که افراد دارای استعداد به طور واضح مشخص هستند اما واضح نیست که چگونه میتوان سهم تکنولوژی را در مقابل سهم این افراد جداسازی کرد.به ندرت استعدا به درستی تعریف شده است اما سهم استعداد در توسعه منابع نادر به طور مشابه واضح نیست همان طور که بخش آنالیز های سازمانی اینگونه است.

مدیریت استعداد چیست؟
مدیریت استعداد به عنوان یک گرایش شناخته شده است،اما محققان مختلف،یافته های متفاوتی را در مقابل آن دارند.بعضی معتقدند که کلمه مدیریت استعداد نام اشتباهی است،زیرا استعدا الزاما نمی تواند مدیریت گردد.بعضی محققان مدیریت استعداد را به عنوان یک ظرز فکر نشان می دهند.2004 creelman،بعضی می گویند که یک کلید جزئی برای اثر بخشی برنامه های موفق است (cheloha and swain red ford 2005)  بعضی فکر می کنند مدیریت استعداد اطمینان در به کار گیری تمام افراد در بالاترین مرحله کاری متناسب با پتانسیل های آنان است.دیدگاه های متفاوتی ،معمولا،به وسیله نویسنده های متفاوتی تشریع میشوند. که عموما آنها 3 دیدگاه اصلی هستند.
دیدگاه (چشم انداز) فرآیند:این دیدگاه معتقد است که مدیریت استعداد باید شامل تمام فرآیند های مورد نیاز برای بهینه سازی افراد در سازمان باشد. شرکت ها باید از یک سیستم یا فرآیند استفاده کنند که افراد مستعد را قادر به اثبات در شغل های موفق در شرکت خود نمایند.
تولید و پرورش افراد مستعد یک وظیفه است که هر روز در سازمان ها انجام می شود.یک تعریف از این فرایند،به عنوان نمونه در ادامه آمده است:مدیریت استعداد یک انتخاب پیچیده از فرایند های منابع انسانی مرتبط است که یک اساس ساده و سودمند برای سازمان را به همراه دارد،مدیریت استعداد ممکن است به عنوان اجرای استراتژی های یکپارچه سازی و یا سیستم های طراحی  شده برای توسعه فرایند استخدام،پیشرفت و یا از کارافتادگی (بازنشستگی) افراد تعریف شود که مهارت ها و استعداد های مورد نیاز حال و آینده سازمان را جابگو باشد(shell  2007)
دیدگاه (چشم انداز)فرهنگی:مدیریت استعداد بیشتر یک طرز فکر است (Creelmen  2006)  که به وسیله یک دستاه از فعالیت ها انجام می گیرد.این دیدگاه پیرامون این اعتقادات حرکت می کند که افراد موفق خواهند داشت،اگر به اندازه کافی مستعد باشند و آن کسب کار  در ادامه موفقیت افراد،به موفقیت می رسد.
این دیدگاه بر پایه این فرض است که هر نفر برای موفقیت به استعداد خود وابسته است. به علت اصلیت در بازاری که در آن کار می کنند و نوع سازمانی که در بازار های داخلی،آن در دسترس است،با مقررات اختصاص داده شده به چگونگی عملکرد انجام گرفته آن.
دیدگاه برنامه های نیروی انسانی:مدیریت استعداد،هماهنگ کردن افراد مناسب همراه با شغل های مناسب در زمان مناسب و با انجام کارهای مناسب است.(mucha  2004) این دیدگاه عموما به وسیله سیستم های پیچیده IT  حمایت می شود،که امکانات و موقیت های آینده را پیش بینی می کند.برنامه در جهت مفقیت باید در سازمان هایی که این دیدگاه را به کار می گیرند،برجسته باشد.
اين ديدگاه را مي تواند در نظرات conigham دنبال كرد.او عقيده دارد كه مديريت استعداد تنها دو چيز است :هماهنگي اشخاص با قوانين و هماهنگي قوانين با اشخاص.اين عملكرد به اين فرض تكيه دارد كه قوانين و اهداف براي هماهنگي با افراد تاييد مي شوند.مقاله بر پايه ثابت نگه داشتن نقش افراد و تنظيم عوامل ديگر در متن سازمان است(2007)
در كنار سه ديدگاه اصلي بالا،ديدگاه هاي ديگري نيز وجود دارد:
ديدگاه رقابتي:اين ديدگاه بر اين عقيده است كه مديريت استعداد،تشخيص افراد مستعد،فهميدن نيازات آنان،و سپس در فراهم كردن اين نيازها براي آنان است. در غير اين صورت رقباي شما اين كار را انجام مي دهند.(wooelruffe  2003) اين ديدگاه ممكن است ناقص باشد اگر در كنار ديدگاه هاي ديگر به كار گرفته نشود.اين ديدگاه همچنين در شركت هاي سرويسي حرفه اي كه عموما به سوي اهداف رقابتي حركت مي كنند ديده مي شوند،زير كار تجاري آن ها بر پايه استعداد افراد آنهاست.
ديدگاه توسعه اي:در اين ديدگاه مديريت استعداد راه هاي توسعه ي پرشتاب براي كارمندان با استعداد بالا است.همراه با فرايند پيشرفت اشخاص به طور همزمان در سازمان،اما فرايند سريع تر براي افراد مستعد.از اين رو توجه اصلي بر روي پيشرفت افراد مستعد و يا با پتانسيل بالا سريع تر از افراد ديگر است.
ديدگاه مديريت تغيير:اين ديدگاه مديريت استعداد را به عنوان فرايندي نشان ميدهد به سوي تغييرات در سازمان،و همچنين از مديريت استعداد به عنوان قسمت وسيعي از استراتژي ها ي ابتكاري منابع انساني براي تغييرات سازماني استفاده مي كند.(lawler 2008).همچنين مي تواند يك وسيله براي قرار دادن مديريت استعداد در سازمان به عنوان قسمت گسترده تري از فرايند تغييرات باشد ، يا مي تواند فشار بيشتري را برمديريت استعداد وارد كند اگر مقاومت گسترده تري در مقابل فرايند تغييرات داشته باشد.
تحقيققات انجام شده از ديدگاه فرآيند:
بيشتر محققان تلاش مي كنند تا مديريت استعداد را با استفاده از ديدگاه فرايند تعريف كنند،همان طور كه ما دراين تئوري انجام داده ايم،در هر صورت تعدادي از اين تعاريف جالب به نظر مي رسد:
مديريت استعداد ،فرايند و شانس هاي اضافي در مديريت است كه به وسيله ي اشخاص در سازمان به وجود مي آيد.در بيشتر از 70 كاغذ مشاوره ايي كه خبر گزاري شده است،نشان مي دهد كه مديريت استعداد انجام دادن كارهاي اضافي و يا متفاوت درباره يافرادي است كه به عنوان استعداد شناخه شده اند در جهت افزايش سطح عملكرد سازمان،پتانسيل بالا،مديران ارشد مناسب با مشاغل و يا افراد در نقش هاي بحراني در سازمان.اين گونه به نظر مي رسد كه براي آنان مديريت استعداد به معناي يافتن استعداد و قرار دادن آنان در پست هاي كليدي است.
تعدادي تعريف متفاوت ديگر بر پايه اين نظريه وجود دارد كه در ادامه آمده است:مديريت استعداد شامل 5 شاخص مي باشد :جذب ،تشخيص،توسعه،پيشرفت و تركيب.در اين تعريف مي توانيم فرايندهاي مديريت استعداد را بشناسيم،هرچند عده اي عقيده دارند كه جذب و تشخيص مربوط به مرحله استخدام است.
Powell lubitsh معتقدند كه مديريت استعداد يك سطح از گام است در جهت انجام تعريف استعداد، استخدام،استعداد،گسترش استعداد و پيشرفت استعداد.ما معتقديم كه مديريت استعداد يكي از پيامد هاي فعاليت هاي………………است.اما آيا مديريت استعداد يك از پيامدهاي فعاليت هاي…………..است.اما آيا استعداد به معناي نگهداري و حفظ افراد مستعد است؟بعداز استخدام افراد مستعد،اگر آنها خواهان ترك سازمان باشند،اگر با محيط كاري حال حاضر خشنود(راضي)نباشند،رهبران و مديران چه كاري انجام خواهند داد؟
تاكيد بر شغل ها و توسعه وگسترش فرصت ها.بهترين ها قادر هستند تا موقعيت هاي توسعه را منابع مزاياي استخدام و كنترل روابط كارمندان،تبديل كنند.يك محقق تعريف كاملي را بيان مي كند كه درباره ي اتفاقاتي كه در طول مديريت استعداد به وقوع مي پيوندد،صحبت مي كند،آيا روش و ابزار براي مسئله بهتريت ها قادر به تبديل……
به سازمان براي دست يابي سود كمك مي كند؟آيا اين به وسيله تكنيك ها،رهبري يا چيز ديگري اتفاق مي افتد؟
هيچ وقت احتياج به گسترش معماري سازمان در جهت توسعه افراد مستعد بيشتر از حال نبوده است.اين تعريف بيشتر بر ساختار(معماري)سازمان براي گسترش استعداد تاكيد دارد.
بنابراين بعد از بازبيني تعاريف متعدد از محققان متفاوت،با ديدگاه مشترك،اما هنوز مراحل واضحي براي اين فرايند وجود ندارد.بعضي بر توسعه استعداد تاكيد دارند و بعضي بر شناخت استعداد ها،يك تعريف سيستمي،علمي و واضح مورد نياز است.
تفاوت بين مديريت منابع انساني و مديريت استعداد:
تعدادي از نويسندگان،مديريت استعداد را به صورت انتخابي از عملكرد ها، فعاليت ها و بازده ي بخش منابع انساني،و يا بخش هاي تخصصي مثل استخدام،پيشرفت،مديريت شغل و جانشيني تعريف كرده اند(mercer 2005 and olsen 2000)مديريت استعداد براي آنها نيازمند عملكرد هميشگي منابه انساني است اما سريع تر و همراه با كارآفريني(به جاي عملكرد و يا بخش بندي).
Dlsen عقيده دارد يك شركت با بخش هاي سنتي وابسته فرايند كارگزيني و استخدام لازم است تا تبديل شود به يك سرمايه گذاري عظيم بر تلاش جذب و به كار گيري افراد مستعد.اين نويسنده مديريت استعداد راجايگزين الگوهاي سنتي منابع انساني مي كند.
به طور واضح، هنوز بسياري از افراد درگير منابع انساني با مديريت استعداد هستند.اين مسئله داراي اهميت است كه هيچ سيستم مديريت استعدادي به وسيله ادغام تمام ابعاد منابع انساني نيست.وابستگي هاي روشني وجود دارد بين مديريت استعداد و استخدام،پيشرفت و توسعه،تنوع،نگهداري و عملكرد برنامه هاي پيشبردي.اما يك فرض مهم تشخيص بين مديريت تكنيكي منابع انساني و استراتژي مديريت استعداد وجود دارد.
(فعاليت هاي معاملاتي مديريت منابع انساني فراوان اجرا مي شود)
مديريت استعداد يك فرايند دنباله دار است كه خوش بيني محيط كار را براي كسب و كار شما به همراه دارد.
Cheese در كتاب جديد خود استعداد سازمان راتقويت مي كند.به طور واضحي تفاوت بين مديريت استعداد و مديريت منابع انساني را توضيح داده است.او مي گويد مديريت منابع انساني تنها مديريت استعداد نيست و همچنين مديريت استعداد تنها مديريت منابع انساني نيست.مديريت منابع انساني يك توانايي از فرايندهاي زيادي است،اما مديريت استعداد بيشتر فعال است ونيازمند هماهنگي در تمام سازمان و اصليت طرز فكر افراد مستعد است.
مديريت منابع انساني بيشتر بر روي توسعه و پيشرفت افراد تاكيد دارد.مديريت عملكرد به تنهايي،بيشتر به وسيله ي جبران،پاداش و يامجازات حمايت مي شود.يادگيري بيشتر بر روي بهبود عملكرد و شروع فرايند ها توجه دارد.اما اين فرايند ها به درستي ادغام نشده اند و به طور مداوم انجام نمي شوند مخصوصا به وسيله ي مديران مياني و كارمندان.هيچ درك واقعي از استراتژي هاي عماهنگي و تركيب شايستگي و مهارت وجود ندارد.اگرچه تعدادي از افراد ارزيابي شده در مكان ارزش هاي خود را به سوي سرمايه گذاري بر افراد هدايت نمي كنند.
مديريت استعداد به صورت يك استراتژي كمكي و يك قسمت كامل از استراتژي هاي كسب و كار شناخته شده است.اين هدف با فراگيري طرز فكر استعداد شروع مي شود.اگر يك استراتژي اصلي منابع انساني نيازمند حمايت استراتژي هاي كسب و كار باشد و ارزش پيوند ها نيز درك شوند،مديران ارشد فرهنگ آن را مي فهمند واين ايده تمام يافته ها،گسترش و فرايندهاي توسعه رانزديك و يكپارچه مي كند.ارزش پيشنهاد كارمندان مناسب و هدف گزاري شده است با درك نيازهاي بخش هاي مختلف نيروي كاري.
استراتژي هاي به دست آمده ي مديريت استعداد:
در حالي كه تحقيقات آكادميك درباره مديريت استعداد هنوز كامل نشده اند،تعدادي از محققان شرع به كارهاي زير بنايي براي رسيدن به استراتژي هاي لازم مديريت استعداد كرده اند.آنها همچنين تصور كرده اند كه تحقيقات آينده درباره اين علم جديد مديريت مي تواند ارزش هاي شخصي را به وجود آورد درباره چگونگي مديريت سازمان در مقابل مزاياي رقابتي افراد خود
به عنوان مثالchese معتقد است كه با ساختن يك زير بنا تشكيل شده از استراتژي هاي اصلي منابع انساني،مي تواند سازمان را به سوي پويايي،دگرگوني هاي ممكن چند منظوره ي استعداد هدايت كند تا به ارزش ها و رقابت هاي سازمان اضافه شود.استراتژي بدست آمده او از استعداد بر مبناي درك روشني از استراتژي هاي كسب وكار شروع مي شود،تمام امكانات و منابع رابراي تشخيص استعداد ادغام ميكند و سپس استعداد را در زمان و مكان مناسب توسعه مي دهد.
Douglas reaely and tay conger 2007 ساختن يك كارخانه ي استعداد را در سازمان ،هدف گذاري كرده اند به وسيله توليد وافزايش قابليت ها و انرژي.آنها همچنين عقيده دارند كه سرعت و قرارگيري افراد مناسب در شغل هاي مناسب امري حياتي است.آنها دو  چرخ را در نظر گرفته اند براي دستيابي به قابليت و انرژي شركت،كه نشان دهنده فرآيند شركت در منابع،گسترش،اقتدار،پاداش دهي،نگهداري ،ادغام،عملكرد مديريت است.
Boudrea and ramsted 2005 :يك مدل را براي استراتژي مديريت استعداد توضيح داده اند كه به عنوان HC Bridge framework به شهرت رسيده است.
با استفاده از 3 مرحله ي نتيجه اثرپذيري و اثرگذاري تحقيق آنها توصيه مي كنند كه سرمايه گذاري بر استعداد مي تواند فرصت هاي استراتژيك را جهت دهي كند و تنها يك جواب به تنظيمات استراتژيك نيست.
Wellins and schwyer 2004 :نيز تعداد ي از تصميماتي كه به وسيله ي آناليزهاي قوي جدا سازي شده است را تشريع مي كنند:اگر شما آناليز ها و برنامه هاي معمول محيط كاري را انجام دهيد پس شما نمي دانيد كه چه كسي را نگهداريد،چه كسي را انتقال دهيد،و به كجا انتقال دهيد.آيا شما بايد كسي را استخدام دائمي كنيد و آيا شما نيازبه استخدام مشروط پيمانكار و يا تمام وقت كارگر داريد.آناليز برنامه هاي محيط كاري مي تواند به شما كمك كند تا بهترين تصميمات را درباره ي مديريت استعداد بگيريد و آنها را با هدف هاي خود هماهنگ كنيد.
چالش هاي مديريت استعداد:
براي موفقيت درجنگ استعداد،سازمان ها مجبور هستند به سرمایه گذاری عظیمی برای انجام فرایندها و سیستم های منابع انسانی و ایده های افراد دارای استعداد که بدون شک در دستور کار هیئت مدیره قرار دارد.اگر چه این حرکت ها قابل قیاس (لازم هستند)سازمان های زیادی هنوز به مدیریت استعداد را به عنوان یک برنامه کوتاه مدت توجه نمی کنند.مشکلات تاکتیکی به عنوان یک بخش از استراتژی های بلند مدت مدیریت استعداد نیازمند توجه مدیران ارشد و منابع قابل توجه است.چالش هایی وجود دارد به عبارت دیگر بعضی مسائل باید بسیار مورد توجه قرار گیرد.
اول طرز فکر کوتاه مدت مدیران و رهبران.به علت اینکه سرمایه گذاری های ناملموس بر روی استعداد،به جای بزرگ نمایی یک هزینه است.مدیران ممکن است ترجیح دهند تا درآمدهای کوتاه مدت را به وسیله کاهش مصرف توسعه منابع انسانی به دست آورند(bryan  2007)این دیدگاه ممکن است قرار دادن استراتژی استعداد را دراستراتژی های کلی سبک و کار با شکست مواجه کند و به یک چرخه معیوب باز گردد:کمبود استعداد مانع رشد شرکت می شود و فشار اضافی را ایجاد می کند که توجه و فکر اجرایی از الگوهای کوتاه مدت را منحرف میکند.
دوم،سردرگمی راجع به قوانین منابع انسانی حرفه ای.زمانی که شرکت ها استعداد را به صورت یک اولویت قرار می دهند آنها در یک تله و دام گیر می کنند،توجه ریز بینانه بر روی سیستم ها و فرایندهای منابع انسانی که توجه اصلی را از مکانی که بیشتر موانع اتفاق می افتد منحرف می کند:افکار افراد. عادت های فکری اصلی ترین مانع برای مدیریت استعداد است.
سوم،معضلات رهبری در واکنش به افراد دارای استعداد(Powell & lubitsh 2007) اصولا برای مدیران مشکل است که افراد مستعد بازخورد دهند زیرا آنها از مشکلات رفتار ضعیف و یا نادیده شدن می ترسند.
بازخورد دادن به استعداد ها نیازمند شجاعت و قصد ونیت مثبت است،اما این کار به انها احساس انگیزش و بهبود را منتقل می کند بنابراین قضاوت مدیران تبدبل به یک مسئله و ایده بحرانی شده است.کمبود ارتباط و جهت گیری بین رهبران و مدیریت استعداد دیده می شود.به وسیله پایه گذاری مدیریت استعداد در تصمیمات پایه ای و اساسی استراتژیک که به طور روشن تصمیمات استعداد ها را جهت دهی می کند و اعتبار و اعتماد را افزایش می دهد.می توان کیفیت تبادل اطلاعات افراد مستعد را در سازمان بهبود بخشید.
در آخر چالش مربوط به اندازه گیری طبق نظر Baudrea and ramstad این تعادل بین دقت و سودمندی است.
این مسئله نگران کننده است که نظام های اساسی اندازه گیری در متون مدیریت استعداد نادیده گرفته می شوند.همچنین عادی به نظر می رسد که از دست یابی به اندازه گیری هایمرکزی منابع انسانی جلوگیری شود.
Baudrea and ramstad همچنین تغییرات فرایند مدیریت را به عنوان نمونه در نتیج هگیری آنالیز به طور کلی مورد بررسی قرار داده اند،نه تنها یک مدل و یا ساختار منطقی برای تفسیر اندازه گیری ها ضروری است،بلکه تغییرات فرایند مدیریت برای اجرات تصمیمات ضروری است.
در کناراین چالش ها paese 2006 عقیده دار که سازمان ممکن است با 2 مانع اصلی در راه رسیدن به نتایج رو به رو شود.
اول،ابتکارات افراد دارای استعداد معمولا بدون برنامه های فراگیر استراتژیک غیر قابل اجرا است و در اختلالات و اهداف غیر قابل پیش بینی نتیجه می دهد.دوم،مدیران ارشد ارتباطات شخصی با افراد درای استعداد ندارند،بر خلاف در گیری ها و مسئولیتشان.
خلاصه:
مرور کلی متون مربوط به استعداد،کمبود تعاریف واضح،حوزه اهداف کلی مدیریت استعداد رانسان می دهد.مسائل متعددی از تحقیق باید دنبال شود تا آخرین دست آورد های این رشته اضافه شود.اول،شاخص های مرکزی ساختار تصمیم گیری مدیرت استعداد،نیازمند تعریف کامل و آزمایش است.دوم،تکنیک های آنالیزی که مراحل سیستمی آنالیز را فراهم می کند باید بررسی شود و به گسترده ای در فعالیت های مدیریت استعداد گنجانده شود.این بخش شامل آنالیز در مراحل چند منظوره سازمان و مشخصات تاثیرات تصمیمات مربوط به استعدا در سازمان می شود.در نهایت،اندازه گیری های ساختار استعداد و آنالیزهای سیستمی باید توسعه یابد و دراستاندارد های حرفه ای قابل اعتماد و دارای اعتماد قرار گیرد.(lewis and heckmen  2006) بنابر این ما برای پر کردن این فاصله شاخص های مرکزی قوانین تکنیکی در مدیریت و اندازه گیری ها تلاش می کنیم،سعی داریم تا یک ارتباط بین این مسائل و ساختار کارخانه ی استعداد پیدا کنیم.

Talent Management process

Department of Production Engineering and Management, Technical University of Crete, Financial University Campus, 73100 Chania, Greece
(2013)
Abstract
Talent Management process is typically found in numerous parts of an organization and literature. However, there is no authority publish about this topic, neither the scientific and systematic description of talent management. Many organizations struggle align their talent management under one cohesive strategy, but it may be a considerable challenge to make this happen. Our review on this issue analysis the different arguments from possible literatures, starting from the definition of talent and talent management, we focus more on the process perspective which we apply for our thesis. Then we compare the talent management and human resource management, in order to walk out from the confusion made by most people. We also gave the different opinions from authors on the strategic approach of talent management. Finally, we listed some challenges and exited problems that we found during our literature analysis.
3.1 Define the talent
In 1997, a McKinsey study coined the term: war for talent. Since then talent management has become a fashionable subject within management and human resource practitioner literature. Ten years after its study, with a demographic landscape dominated by the looming retirement of baby boomers in the developed world and the shortage of young people entering the workforce in Western Europe, the talent issue becomes much more acute. As a consequence, talent and talent management has becoming a heating up topic everywhere. (Michaels, E Handfield-Jones, H & Axelrod, B, 2001)
As competition for critical talent heats up, organizations must rethink the actions they take to retain and attract talent. To begin, they must identify the segments of the workforce that drive current and future growth. (Dam, 2006) However, despite its popularity, there continues to be no clear definition of talent and talent management. Its research is not grounded in academia, but rather in the work of consultants, technology providers, recruiters and other self-serving third parties. The definition of talent and talent management varies between organizations, or within the researchers in this area.
Talent management : art or science ?
Many organizations seek to map individuals across the organization in terms of performance and potential, and it is those who are identified as high performers with high potential are most often the focus of talent management.
The  research  results  suggest  that  most  definition  of    talent    refer  to  potential,  in particular high potentials. For example, Goffee and Jones (2007) define talent as   handful of employee whose ideas, knowledge and skills give them the potential to produce the The definition
from  Tansley,  Harris,  Stewart  and  Turner
here is everyone could be considered as high potential at different points in time of different organizations. While in some organizations an individual may need to reach a certain level in the hierarchy in order to be considered high potential. It is for every organization to decide for themselves how and who to label as high potential.
For some researchers talent may be defined as a critical abilities set which is difficult to obtain  in  the  labor  market  or  scarce  of  skills.  For  example,  Ingham  (2006)  considers people who are in the key position, the leader team, the individual who has the scarce capability or make particular contribution to the organization is talent. While to Cheese viors  that  a person has and brings to work. Talent therefore is used as an all encompassing term to
describe the human resources that organizations want to acquire, retain and develop in
In 2006, Lewis and Heckman wrote a talent management review, they view talent as -to-imitate but the specific prescriptions regarding talent are not
how to separate the contribution to value of technology versus people. Rarity as well has
similarly unclear as the unit of analysis is the organization, not the talent pool.
Fang Fang Li and Pierre Devos    33
Talent management : art or science ?
3.2 What is talent management?
Talent management has been called a trend or a fashion, but different researchers have different understandings about it. Some argue that the term talent management is a misnomer because talent cannot necessarily be managed. Some researchers consider the talent management as a mindset.(Creelman, 2004) Some argues that it is a key component to effective succession planning.(Cheloha & Swain, 2005; Redford, 2005) Some thinks that the talent management is to make sure that everyone at all levels works to the top of their potential. Different perspectives are often represented by different authors, generally, there are three main different perspectives:
The process perspective: this perspective argues that talent management should include all processes needed to optimize people within an organization. Companies should use a systems or process that enables talented individuals to carve out a successful career in their companies. Breeding and nurturing talent is a task that undertaken in organization’s everyday life. A typical definition of this perspective can be seen from following
simple fundamental benefit for any organization, talent management may be defined as the implementation of integrated strategies or systems designed to improve processes for recruiting, developing and retaining people with the required skills and aptitude to meet
The culture perspective: talent management is more of a mindset (Creelman, 2004) taken within a set of activities. This perspective revolves around the belief that individuals will succeed if they are talented enough and that business success will follow by their personal success.
This perspective based on the presumption that every individual is dependent on their talent for success due to the nature of the market in which they operate, and is typical of organizations where there is a available internal labor market, with assignments being allocated according to how well they performed on their last assignment.
Fang Fang Li and Pierre Devos  34
Talent management : art or science ?
The HR planning perspective: talent management is about having the right people matched to the right jobs at the right time and doing the right things. (Mucha, 2004) This approach is generally supported by a very sophisticated IT system, which maps out various different scenario options and future possibilities. Succession planning tends to be more prominent in organizations taking this approach.
This  perspecti
management is actually two things: Aligning people with roles and aligning roles with people. The former is based on the assumption that there are agreed roles and the aim is to align people with these. The later is based on taking the people as fixed and adjusting factors in the context of the organization. (2007)
Besides the above three mainstream perspectives, there are some other perspectives:
The competitive perspective: this perspective is underpinned by the belief that talent management is about identifying talented people, figure out what they want, and giving it to them if not, your competitors will success (Woodruffe, 2003).
This tends to be the default perspective if no other perspective is taken, if only as a retention strategy. It is also seen in the professional services firms where they generally adopt the competitive approach because their business proposition is based on the talents of their people.
The developmental perspective: this perspective proposes talent management is about accelerated development paths for the highest potential employees (Wilcox, 2005), with the same personal development process to everyone in the organization, but accelerating the process for high potentials. Hence the focus is on developing high potentials or talents more quickly than others.
The change management perspective: this perspective views the talent management process as a driver of change in the organization, using the talent management system as part of the wider strategic HR initiative for organizational change (Lawler, 2008). This can either be a means of embedding the talent management system in the organization as
Fang Fang Li and Pierre Devos    35
Talent management : art or science ?
part of a broader change process, or it can put additional pressure on the talent management process if there is widespread resistance to the change process.
3.3 The research conducted from a process perspective
Most of the researchers tend to define the talent management from a process perspective, which we are using in our thesis. However some of the definition seems faulty.
Talent management is the additional management processes and opportunities that are made available to people in the organiz talent (Blass, 2007) In this more than 70 pages consultant report (actually we are just allowed to read 15pages due to the payment.), the Ashridge Consulting Company came out an conclusion that alent management is about doing something additional or different with those people who are defined as talent for the purpose of the organization be it top performers, high potentials, senior managers suitable for director positions, or people suitable for critical roles in the organization.
out the
There are some other different definitions around this perspective as following:
development, engag (Uren & Samuel, 2007) In this definition, we can see the process of the talent management, but some people will argue that attract and identify belongs to the talent recruitment step.
Powell and Lubitsh argue that    o do
(2007, p24) We agree that talent management is an outcome of rational actions, but is talent management also about the retention of talent? After recruit the talents, if they want to leave, if they are not satisfying the current working environment, what will leaders and managers do?
Fang Fang Li and Pierre Devos    36
Talent management : art or science ?
commitment  to  development  into  a  source  of  advantage  in  recruiting,  engaging  and & Ulrich,  2007,  p21)   The  authors  give  a very complete definition about what is going to happen during the talent management, the Are there any tools or methods to help the
organizations to turn the benefit? Is it by techniques, by leadership or by something else?
to develop talented people. The four basic s (Emerald, 2007) This definition more focuses on the structure (architecture) of the organization to develop the talent, while
and retain people with the  aptitude  and  abilities  to  meet  current  and  future  organizational  needs.  Talent management  involves  individual  and  organizational  development  in  response  to  a changing and complex operating environment. It includes the creation and maintenance (Stockley,  2003)  Actually,  this illustration  of  talent  management  is  closest  to  our  understanding  about  the  talent
management- to attract, develop, deploy and retain the talent involving individual and organization development. We want to explore this so called conscious and deliberate approach and connect it to our research question.
Therefore, after the review of these definitions from different authors, the same perspective they use, but there are no clear steps about the process. Some of them focus on the development of talent, some of them focus on identify the talent, a clear, science, systematic definition is needed.
3.4  Differences  between  human  resource  management  and
talent management
Some authors define talent management as a collection of typical human resource department practices, functions, activities or specialist areas such as recruiting, selection,
Fang Fang Li and Pierre Devos    37
Talent management : art or science ?
development, and  career  and succession management  (Mercer  2005,  and Olsen 2000). Managing talent, for them, requires doing what HR has always done but doing it faster or across  the  enterprise  (rather  than  within  a  department  or  function).  Olsen  (2000,  p4) offers a                                  A company s traditional department-oriented staffing and recruiting process needs to be converted to an enterprise wide human talent attraction and Regardless of the breadth of their point of view, these authors replace
human r    talent managem
Clearly, a lot of people still confused the human resource management with the talent management. It is important that any talent management system is integrated across all aspects of human resource management. There are clear inter-dependencies between talent management and recruitment, development, diversity, retention and succession planning practices. But one important distinction is the evolution of the difference between tactical human resource management and strategic talent management. Transactional human resource management activities are administrative overhead. Talent management is a continuous process that delivers the optimal workforce for your business. (Snell, 2007)
Cheese in his new book talent powered organization also clearly gave the difference between human resource management and talent management. He said, the
only human resource management, human resource management is an enabler of many of the processes, but talent management is much more pervasive and requires engagement
(2007, p83)
Human resource management is more focusing on the development of people. Alone with the performance management, it is more or less supported by compensation and rewards and penalties, learning is better focused on the improving performance, and setting process. But these processed are not truly integrated and are not executed consistently, and therefore the connections are not fully understood or recognized by line managers or clear to employees. There is no real understanding of the mix of competencies and skills
Fang Fang Li and Pierre Devos    38
Talent management : art or science ?
strategically. Although some people metrics are in place, they are not drive up value by investing in people.
Talent management is viewed as a strategic asset and an integral component of business strategy. This approach begins with a pervasive talent mindset and culture driven by top leadership, top-down understanding if a human capital strategy required supporting the business strategy, and understanding of the value linkage. Key talent needs are defined at a competency level. And this underpins the close integration between all the talent discovery, development and deployment processes. Employee value propositions are tailored and targeted with a clear understanding of the needs of the different segments of the workforce.
3.5 The strategic approach of talent management
While academic research into talent management is still in its infancy, a number of researchers are starting to set out frameworks to achieve the necessary strategic understanding of the talent management. They also illustrate that future research into this new management science can add significant value to how organizations manage their most enduring competitive advantage their people.
For example, Cheese argues that by building a framework combined with the human capital strategy, it will point the organization towards the dynamic, transformational possibilities of mult
(2008, p51) His strategic approach to talent begins with the properly defining talent needs based on a clear understanding of the business strategy, integrating all the possible options and sources to discover talent, and then developing and deploying talent in the right way at the right time.
Douglas Ready and Jay Conger (2007) proposed building a talent factory within the organization by breeding the functionality and vitality. They also think it is vital to put the right people in the right position and fast. They applied two wheels to access the
Fang Fang Li and Pierre Devos    39
Talent management : art or science ?
sourcing, development, deployment, rewards, retention, assimilation, performance management, and engagement.
Boudreau and Ramsted (2005) propose a model for assessing strategic talent management decisions known as the HC Bridge Framework. Using three levels of analysis impact, effectiveness and efficiency they suggest that talent investments can lead to strategic opportunities and are not just a response to strategic decisions.
Wellins and Schweyer (2004) also outlines some of the decisions facilitated by strong analytics: If you do proper workforce analytics and planning, then you know who to recruit, who to develop, who to redeploy and where to redeploy them, whether you should hire someone externally or promote someone from within, and whether you should look for a contingent worker, contractor, or full-time worker. Workforce-planning analytics can help you make the best talent-management decisions and align those with your corporate objectives.
3.6 The challenge of talent management
In order to win the war of talent, organizations have invested heavily to implement human resources systems and processes, and talent issues have unquestionably moved up the boardroom agenda. Although these moves are laudable and necessary, too many organizations still dismiss talent management as a short-term, tactical problem rather than an integral part of a long-term business strategy, requiring the attention of top-level management and substantial resources. There are some challenges, in the other words, some issues should been paid highly attention.
Firstly, the short-term mind-sets of the leaders and managers. Since investments in talent intangibles are expensed rather than capitalized, managers may prefer to raise short-term earnings by cutting expenditures on people development. (Bryan, 2007) This tendency may fail to embed a talent strategy in the overall strategy of the business, and turn into a vicious circle: a lack of talent blocks corporate growth, creating additional performance
Fang Fang Li and Pierre Devos    40
Talent management : art or science ?
pressures that further divert the attention and thinking of executives toward the short term.
Secondly, confusion about the role of human resource professionals. When companies do make talent a priority, they often fall into another trap: focusing narrowly on HR systems and processes, which divert attention from the place where most of the obstacles lie: people
Smallwood & Ulrich, 2007)
Thirdly, leadership dilemma in reaction to the talented individuals. (Powell & Lubitsh, 2007) Managers often found it difficult to give feedback to talents as they are feared with the issue of poor behavior side-stepped or overlooked. Giving feedback to the talent requires courage and good intent, but done it well will make them feel motivated and developed. So creating the leadership bench strength then becomes a critical inflection point. (Bhatnagar, 2008) There is lack of coherence and rigor between leadership and talent management. By grounding talent management in a strategic decision framework that clearly guides talent decisions, developing systems-level models that illustrate the multi-pool impacts of talent choices, and developing reliable, validity, and theoretically meaningful measures researchers can markedly improve the quality of talent conversations in organizations.
Finally, the challenge regarding measurements, according to Boudreau and Ramstad (2005), is to balance precision with usefulness. Fulfilling the promise of a precise, science-based approach requires adhering to scientific standards of measurement. While that may seem obvious it is disconcerting that fundamental measurement principles are ignored in talent management literature. It also appears commonplace to avoid assessing the measurement properties of core HR practices. Boudreau and Ramstad also address the change management process typically overlooked in discussions of analytics. Just as a model or logical structure is necessary for interpreting measures, a change management process is necessary to implement decisions.
Fang Fang Li and Pierre Devos    41
Talent management : art or science ?
Besides these challenges, Paese (2006) argued that organizations may face two major impediments that can get in the way of achieving results. First, talent initiatives are often implemented without an overarching strategic plan, resulting in frequent and unpredictable objections and disruptions. Second, senior leaders don t have a personal connection to talent through personal involvement or accountability.
3.7 Summary
The review of the literature focused on talent management reveals a lack of clarity regarding the definition, scope and overall goals of talent management. Several areas of research must be pursued for talent management to add a lasting contribution to this field. First, core elements of the talent management decision architecture need to be fully identified and tested. Second, analytical techniques that permit a system-level of analysis must be investigated and more fully incorporated into talent management work. This includes analyses at multiple levels of the organization and the specification of the impact of talent-related decisions throughout the organization. Finally, measures consistent with talent architectures and system analyses must be developed and held to professionally recognized standards of reliability and validity. (Lewis & Heckman, 2006) Therefore, we are working to fill these gaps, core element, technique roles in talent management and the measurements, we try to find a link between these issues and build up our talent factory.
References
Aaker J. Dimensions of brand personality. Journal of Marketing Research 1997;24: 347–56.
Andreassen TW. Antecedents to satisfaction with service recovery. European Journal of Marketing 2000;34(1/2):156–75.
Bagozzi RP, Gopinath M, Nyer PU. The role of emotions in marketing. Journal of the Academy of Marketing Science 1999;27(2):184–206.
Bhandari MS, Tsarenko Y, Polonsk MJ. A proposed multi-dimensional approach to evaluating service recovery. Journal of Services Marketing 2007;21(3):174–85.
Bitner MJ. Evaluating service encounters: the effects of physical surroundings and employee responses. Journal of Marketing 1990;54:69–82.
Blodgett JG, Hill D, Tax S. The effects of distributive, procedural and interactional justice on postcomplaint behavior. Journal of Retailing 1997;73(2):185–210.
Brockner J, Weisenfeld BM. An integrative framework for explaining reactions to decisions: Interactive effects of outcomes and procedures. Psychological Bulletin 1996;120:189–208.
Brown SP, Leigh TW. A new look at psychological climate and its relationship to job involvement, effort, and performance. Journal of Applied Psychology 1996;81(4): 358–68.
Chebat JC, Slusarczyk W. How emotions mediate the effect of perceived justice on loyalty in service recovery situations: an empirical study. Journal of Business Research 2005;58:664–73.
Clemmer EC, Schneider B. Fair service, advances in services marketing and manage-ment, vol. 5. Greenwich, Connecticut: JAI Press Inc.; 1996. p. 109–26.
Davidow M. The bottom line impact of organizational responses to customer complaints. Journal of Hospitality and Tourism Research 2000;24(4):473–90.
Davidow M. Have you heard the word? the effect of word of mouth on perceived justice, satisfaction and repurchase intentions following complaint handling. Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining Behavior 2003;16:67–80.
Folger R, Konovsky A. Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decisions. Academy of Management Journal 1989;32(1):115–30.
Harris KE, Grewal D, Mohr LA, Bernhardt KL. Consumer responses to service recovery strategies: the moderating role of online versus offline environment. Journal of Business Research 2006;59:425–31.
Hartline MD, Ferrell OC. The management of customer-contact service employees an empirical investigation. Journal of Marketing 1996;60:52–70.
Homburg C, Fürst A. How organizational complaint handling drives customer loyalty: an analysis of the mechanistic and the organic approach. Journal of Marketing 2005;69:95–114 (July).
IDATE DigiWorld. 2007;  www.enter.es/informes_enter/documentos_enter_idate/digi- world/enter_4_1.html.
Jones MA, Reynolds KE, Mothersbaugh DL, Beatty SE. The positive and negative effects of switching costs on relational outcomes. Journal of Service Research 2007;9(4): 335–55.
Karatepe OM. Consumer complaints and organizational responses: the effects of complainants´ perceptions of justice on satisfaction and loyalty. International Journal of Hospitality and Management 2006;25:69–90.
Kau AK, Loh EWY. The effects of service recovery on consumer satisfaction: a comparison between complaints and non-complaints. Journal of Service Marketing 2006;20(2):101–11.
Kelley SW, Davis MA. Antecedents to customer expectations for service recovery. Journal of the Academy of Marketing Science 1994;22:52–61.
Konovsky MA. Understanding procedural justice and its impact on business organizations. Journal of Management 2000;26(3):489–511.
Lee J, Lee J, Feick L. The impact of switching costs on the customer satisfaction–loyalty link: mobile phone service in France. Journal of Services Marketing 2001;15(1): 35–48.
Martinez-Tur V, Peiró JM, Ramos J, Moliner C. Justice perceptions as predictors of customer satisfaction: the impact of distributive, procedural and interactional justice. Journal of Applied Social Psychology 2006;36(1):100–19.
Mattila A. The effectiveness of service recovery in a multi-industry setting. Journal of Services Marketing 2001;15(7):583–96.
Mattila A, Wirtz J. The role of preconsumption affect in post-purchase evaluation of services. Psychology & Marketing 2000;17(7):587–605.
Maxham JG. Service recovery’s influence on consumer satisfaction, positive word-of-mouth, and purchase intentions. Journal of Business Research 2001;54:11–24.
Maxham III JG, Netemeyer RG. Modeling customer perceptions of complaint handling over time: the effects of perceived justice on satisfaction and intent. Journal of Retailing 2002;78(4):239–52.
Maxham III JG, Netemeyer RG. Firms reap what they sow: the effects of shared values and perceived organizational justice on customers’ evaluations of complaint handling. Journal of Marketing 2003;67:46–62 (January).
McColl-Kennedy JR, Sparks BA. Application of fairness theory to service failures and service recovery. Journal of Service Research 2003;5:251–66 (February).
McFarlin DB, Sweeney PD. Distributive and procedural justice as predictors of satisfaction with personal and organisational outcomes. Academy of Management Journal 1992;35(3):626–37.
Menon K, Dubé L. Service provider responses to anxious and angry customers: different challenges, different payoffs. Journal of Retailing 2004;80(3):229–37.
Milas G, Mlačić B. Brand personality and human personality: findings from ratings of familiar Croatian brand. Journal of Business Research 2007;60:620–6.
Oliver RL, Swan JE. Consumer perceptions of interpersonal equity and satisfaction in transactions: a field survey approach. Journal of Marketing 1989a;53:21–35.
Oliver RL, Swan JE. Equity and disconfirmation perceptions as influences on merchant and product satisfaction. Journal of Consumer Research 1989b;16:372–83.
Pathak DS, Kucukarslan S, Segal R. Explaining patient satisfaction/dissatisfaction in high blood pressure prescription drug market: an application of equity theory and disconfirmation paradigm. Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction, and Complaining Behavior 1994;7:53–73.
Patterson P, Cowley E, Prasongsukarn K. Service failure recovery: the moderating impact of individual-level cultural value orientation on perceptions of justice. International Journal of Research in Marketing 2006;23(3):263–77.
Patterson PG, Johnson LW, Spreng RA. Modeling the determinants of customer satisfaction for business-to-business professional services. Journal of the Academy of Marketing Science 1997;25:4–17.
Plutchik R. Emotion: a psychoevolutionary synthesis. Harper & Row; 1980. Ponsonby-Mccabe S, Boyle E. Understanding brands as experiential spaces: axiological
implications for marketing strategists. Journal of Strategic Marketing 2006;14: 175–89.
Schoefer K, Ennew C. The impact of perceived justice on consumer emotional responses to service complaints experiences. Journal of Services Marketing 2005;19(5): 261–70.
Smith AK, Bolton RN. An experimental investigation of customer reactions to service failure and recovery encounters: paradox or peril? Journal of Service Research 1998;1(1):65–81.
Smith AK, Bolton RN. The effect of customers’ emotional responses to service failures on their recovery effort evaluations and satisfaction judgments. Journal of the Academy of Marketing Science 2002;30(1):5–23.
Smith AK, Bolton RN, Wagner J. A model of customer satisfaction with services encounters involving failure and recovery. Journal of Marketing Research 1999;36: 356–72 (August).
Spreng RA, Harrell GD, Mackoy RD. Service recovery: impact on satisfaction and intentions. Journal of Services Marketing 1995;9(1):15–23.
Szymanski DM, Henard DH. Customer satisfaction: a meta-analysis of the empirical evidence. Journal of the Academy of Marketing Science 2001;29(1):16–35.
Tax SS, Brown SW, Chandrashekaran M. Customer evaluations of service complaint experiences: implications for relationship marketing. Journal of Marketing 1998;62: 60–76 (April).
TeoTSH, Lim VKG. The effects of perceived justice on satisfaction and behavioral intentions: the case of computer purchase. International Journal of Retail & Distribution Management 2001;29(2):109–25.
Tsai S. Utility, cultural symbolism and emotion: a comprehensive model of brand purchase value. International Journal of Research in Marketing 2005;22:277–91.
Varela-Neira C, Vázquez-Casielles R, Iglesias-Argüelles V. The influence of emotions on customer’s cognitive evaluations and satisfaction in a service failure and recovery context. The Service Industries Journal 2008;28:497–512 (May).
Weiss HM, Suckow K, Cropanzano R. Effects of justice conditions on discrete emotions. Journal of Applied Psychology 1999;84(5):786–94.
William S. The effects of distributive and procedural justice on performance. Journal of Psychology Interdisciplinary and Applied 1999;133(2):183–94.
Yoon K, Doucet LM. Attribution and negative emotion displays by service providers in problematic service interactions. Research on Emotion in Organizations 2006;2: 269–89.

ترجمه : مریم قانع زاده

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *