تاریخچه پیدایش مدیریت منابع انسانی:
انقلاب صنعتی:
منظور از انقلاب صنعتی، جانشین کردن ماشین به جای انسان در صنعت است.
یکی از نتایج مستقیم انقلاب صنعتی، پیدایش کارخانه های بزرگ در جوامع صنعتی بود. با ورود ماشین به صحنه، امکان تقسیم کار به اجزای کوچکتر فراهم شد و هر کس مؤظف به انجام دادن بخش کوچکی از کل کار در کارخانه یا سیستم تولیدی گردید.
در کارگاههای قرون وسطا فاصله اجتماعی چندانی میان صنعتگر (صاحبکار) و شاگرد او وجود نداشت، در این نظم جدید، فاصله طبقاتی میان مالک کارخانه و کارگران بسیار زیاد شده بود. در واقع، انقلاب صنعتی با تشدید اختلافات در طبقات اجتماعی، نظام اجتماعی جدیدی را پایه گذاری کرد.
از ویژگیهای دیگر نظام صنعتی جدید، بی اعتنایی به جنبه های عاطفی و عدم رعایت اصول انسانی در کارخانه ها بود.
کارگر در این دوره متاعی برای خرید و فروش محسوب می شد و به دلیل رواج سیاست اقتصاد آزاد (سیاست عدم مداخله دولت در امور اقتصادی)، دولت در موقعیتی نبود تا با وضع قوانین و مقرراتی، قشر کارگر را مورد حمایت و پشتیبانی قرار دهد. به عنوان یک نتیجه گیری کلی باید گفت که انقلاب صنعتی، آثار اقتصادی مثبت و آثار اجتماعی منفی بسیاری به دنبال داشت.
به دنبال نهضتهای کارگری برای اولین بار در آمریکا، تشکیل اتحادیه و مذاکره نمایندگان اتحادیه به خاطر حفظ منافع اعضاء با نمایندگان مدیریت و مالکان کارخانه (که اصتلاحاً “قرارداد جمعی” خوانده می شود)، قانونی شناخته شد.
بطور کلی تشکیل اتحادیه های کارگری موجب توازن قدرت میان کارگر و کارفرما شد و این “دموکراسی صنعتی” تحولات اجتماعی عمیقی در جوامع صنعتی به وجود آورد.
نهضت مدیریت علمی:
در واقع، شکل گیری مدیریت منابع انسانی به عنوان یک وظیفه حرفه ای – تخصصی عمدتاً ناشی از اصول و مفاهیمی است که برای اولین بار با به وجود آمدن نهضت مدیریت علمی مطرح گردید.
اگر چه از تیلور و گیلبرت به عنوان پیشگامان نهضت مدیریت علمی نام برده می شود، ولی بسیاری از اصولی که تیلور در این زمینه پیشنهاد کرد، عملاً یک قرن پیش از آن، در کارخانه ای واقع در برمینگهام انگلیس که جیمز وات و متیو بولتون آن را اداره می کردند، اجرا می گردید.
اصول مدیریت علمی تیلور:
۱- مدیریت باید علمی باشد. در این اصل روش علمی جانشین روش تجربه و خطا می گردد. تیلور معتقد بود که با مطالعه علمی کار باید کوشید بهترین روش انجام کار را پیدا و به صورت دستورالعمل به کارکنان ابلاغ کرد. مطالعه علمی کار، شامل حرکت سنجی و زمان سنجی و تعیین استانداردهای تولید و کارکرد بر اساس آن است.
۲– انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد. با استفاده از روشها و فنون علمی افرادی باید برای کار انتخاب شوند که مهارت و توانائیهای لازم برای انجام مؤثر و موفقیت آمیز آن را داشته باشند.
۳- آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمی داشته باشد.
۴- روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد.با توجه به این اصل کار و مسئولیت باید به طور مساوی میان مدیران و کارکنان تقسیم شود. برنامه ریزی و کارهای فکری را مدیران و کارهای جسمی را کارکنان انجام دهند.
با اعمال این چهار اصل در کارخانه فولاد بتلهم، تیلور توانست با همان وسایل و تجهیزات قبلی بازده کار یک کارگر را از ۵/۱۲ تن آهن در روز به ۵/۴۲ تن افزایش دهد. اعمال این اصول در بخشهای دیگر کارخانه بتلهم نیز به کاهش زیاد هزینه ها و افزایش چشمگیر تولید و کارآیی منجر گردید.
لازم به ذکر است که تیلور نسبت به جنبه های اجتماعی کار دیدگاه منفی داشته است. زیرا اصولاً کار گروهی را مفید نمی دانست و معتقد بود هر وقت کارکنان به طور گروهی کار می کنند، کارآیی هر یک از آنها به سطح ضعیف ترین عضو گروه تنزل پیدا می کند.
روانشناسی صنعتی:
در ابتدا توجه روانشناسان صنعتی بیشتر ، معطوف به یافتن فنونی برای افزایش فروش بود. اما بتدریج گروهی از محففان این رشته به یافتن فنون مؤثرتری برای آنکه بتوان افراد را برای مشاغلی که با نیرو، استعداد و توانائیهای بالفعل و بالقوه آنها مطابقت داشته باشد، علاقه مند شدند.
چگونگی مطالعه و تجزیه و تحلیل یک کار به منظور تعیین شرایط جسمی، فکری و عاطفی مورد نیاز برای انجام دادن آن، همچنین طراحی آزمونهایی که به وسیله آن مسئولان سازمان بتوانند مناسبترین افراد را شناسایی و انتخاب کنند، از جمله مهمترین کارهای مانستربرگ (روانشناس صنعتی) به شمار می آیند.
روانشناسان صنعتی اولین کسانی بودند که از مفهوم اعتبار آماری استفاده و آن را تشریح کردند. منظور از اعتبار آماری (یا روایی) یک آزمون، ” توانایی آن آزمون در سنجیدن چیزی است که می خواهد بسنجد”.
مانستربرگ نیز مانند تیلور تا حدودی به آثاری که ساختار و روابط اجتماعی کار در تولید و کارایی دارد آگاه است ولی بر خلاف تیلور، کار گروهی و وجود روابط اجتماعی در محیط کار را مفید و در افزایش تولید و کارایی مؤثر می داند.
متخصصان امور نیروی انسانی:
زمینه های فعالیت این متخصصان در طول سالهای 1880 تا 1920 در سازمانها و شرکتهای مختلف به شرح زیر بود:
۱- انتخاب و استخدام
۲- مسائل رفاهی کارکنان
۳- قیمت گذاری کار (مطالعه علمی کار به منظور تعیین نرخ مناسب پرداخت دستمزد).
۴- ایمنی کار (وظیفه ایمنی در سازمان را باید از اولین وظایف تخصصی اداره امور کارکنان دانست
۵- مسائل آموزشی و بهداشتی
مکتب روابط انسانی:
تحقیقات تیم مایو (التون مایو از دانشگاه هاروارد و همکارانش، روث لیسبرگر و وایت هد) نشان داد که میزان تولید، تابع همکاریهای گروهی است، به عبارت دیگر، تبدیل گروه (به معنای تجمعی از افراد) به تیم (به معنای تشریک مساعی افراد برای نیل به اهدافی مشترک و از پیش تعیین شده)، عامل اصلی در میزان تولید است. به طور خلاصه می توان گفت ایجاد روابط انسانی میان کارگران و سرپرستان، عامل مهم و تعیین کننده در افزایش تولید و کارآیی کارکنان بوده است.
مطالعات التون مایو در هاتورن (شرکت وسترن الکتریک) سرآغاز جنبشی بود که بعدها به نام نهضت یا مکتب روابط انسانی مشهور شد و تا به امروز ادامه دارد، همانطور که نظرات و مفاهیم نهضت مدیریت علمی نیز امروزه در قالب مهندسی صنایع متبلور گشته است.
ماهیت مدیریت منابع انسانی:
مدیریت منابع انسانی شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروهای انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان می باشد.
اهم وظایف مدیریت منابع انسانی:
۱ – نظارت بر استخدام
۲ – تجزیه و تحلیل مشاغل
۳ – برنامه ریزی برای تأمین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان
۴ – کارمند یابی
۵ – انتخاب و استخدام نیروهای شایسته
۶ – طراحی و تنظیم برنامه هایی که ورود کارکنان جدید به سازمان را تسهیل و به ایشان کمک می کند تا جایگاه صحیح سازمانی و اجتماعی خود را در آن بیابند.
۷ – آموزش کارکنان
۸ – تربیت مدیر
۹ – طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان
۱۰- طراحی سیستم پاداش
۱۱- طراحی سیستم حقوق و دستمزد
۱۲- وساطت میان سازمان و سندیکاهای کارگری
۱۳- طراحی سیستمی برای رسیدگی به خواسته ها و شکایات کارکنان
۱۴- طراحی سیستم بهداشت و ایمنی کار
۱۵- طراحی سیستم انضباط
سازمان کار و فعالیت هماهنگ و تشریک مساعی منظم گروهی از انسانها برای نیل به اهدافی معین و از پیش تعیین شده می باشد.
نقش مدیریت منابع انسانی در سود بخشی سازمان:
۱- کاهش اضافه کاریهای غیر ضروری یا افزایش راندمان کار در ساعات عادی.
۲- اتخاذ تدابیری برای کاهش غیبت و مرخصیهای به ظاهر موجه و کنترل آنها.
۳- طراحی صحیح مشاغل برای جلوگیری از اتلاف وقت کارکنان
۴- جلوگیری از ترک سازمان با مدیریت صحیح و برقراری روابط انسانی و اجتماعی سالم
۵- طراحی یک سیستم بهداشت و ایمنی مؤثر و نظارت دقیق بر آن به منظور کاهش و یا جلوگیری از هزینه های ناشی از عدم رعایت آنها
۶- آموزش مهارتهای لازم
۷- یافتن و استخدام افراد شایسته برای هر شغل و در هر سطحی
۸- طراحی سیستم پرداخت حقوق و مزایا برای جذب و نگهداری پرسنل و رقابت با سایر سازمانها
۹- تشویق متصدیان مشاغل
نتیجه:
هدف اصلی مدیریت منابع انسانی در هر سازمانی کمک به عملکرد بهتر در سازمان برای نیل به اهداف سازمانی است. کمک به افزایش تولید و بهره مری، مؤثرترین کمکی است که می توان به سازمان نمود.
Human Resource Management
Human resource (or personnel) management, in the sense of getting things done through people. It’s an essential part of every manager’s responsibilities, but many organizations find it advantageous to establish a specialist division to provide an expert service dedicated to ensuring that the human resource function is performed efficiently.
“People are our most valuable asset” is a cliché which no member of any senior management team would disagree with. Yet, the reality for many organizations is that their people remain
- under valued
- under trained
- under utilized
- poorly motivated, and consequently
- perform well below their true capability
The rate of change facing organizations has never been greater and organizations must absorb and manage change at a much faster rate than in the past. In order to implement a successful business strategy to face this challenge, organizations, large or small, must ensure that they have the right people capable of delivering the strategy.
The market place for talented, skilled people is competitive and expensive. Taking on new staff can be disruptive to existing employees. Also, it takes time to develop ‘cultural awareness’, product/ process/ organization knowledge and experience for new staff members.
As organizations vary in size, aims, functions, complexity, construction, the physical nature of their product, and appeal as employers, so do the contributions of human resource management. But, in most the ultimate aim of the function is to: “ensure that at all times the business is correctly staffed by the right number of people with the skills relevant to the business needs”, that is, neither overstaffed nor understaffed in total or in respect of any one discipline or work grade.
Functional overview and strategy for HRM
These issues motivate a well thought out human resource management strategy, with the precision and detail of say a marketing strategy. Failure in not having a carefully crafted human resources management strategy, can and probably will lead to failures in the business process itself.
This set of resources are offered to promote thought, stimulate discussion, diagnose the organizational environment and develop a sound human resource management strategy for your organization. We begin by looking at the seven distinguishable function human resource management provide to secure the achievement of the objective defined above.
Following on from this overview we look at defining a human resource strategy.
Finally, some questions are posed in the form of a HRM systems diagnostic checklist for you to consider, which may prove helpful for you to think about when planning your development programs for the human resources in your organization, if they are truely “your most valuable asset.”
Edit By: Mahdi Yarahmadi Khorasani
